一本从人性角度揭示组织发展与变革的管理书(进化：组织形态管理)

——该书是从人性角度揭示组织发展与变革规律的创新性管理理念《进化：组织形态管理》

图书介绍

在《进化：组织形态管理》一书中，作者从人性的角度揭示了组织发展与变革的规律，系统的阐述组织形态管理理论，用10S（价值创造能力结构、股权结构、治理结构、组织结构、价值单元结构、管理基础结构、人才结构、客户结构、需求结构、文化结构）描绘出企业形态特征；并用四种典型企业价值形态（股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态）说明了企业形态进化规律。掌握企业进化规律有助于企业总结过去的成败经验，诊断当前的健康状态，明确未来的发展方向，便于掌握变革节奏，即防止“瞻前顾后、畏缩不前”，又不要出现“大跃进”，促使企业采取有针对性的措施，顺利实现企业形态的演变。

基本信息

书名：进化：组织形态管理作者：杨少杰出

版发行：中国发展出版社标准书号：ISBN

978-7-5177-0224-5开本：700mm x1000mm

1/16印张：16字数：254千字版次：2014

年9月第1版印次：2014年9月第1次印刷

定价：36.00元

研究成果

组织形态管理理论

四种企业形态假说

10S企业形态分析模型

企业形态进化规律

企业进化—危机路线图

企业形态10S演变规律

内容提示

何谓组织形态管理？

组织形态管理是以人性特征演变规律为基础, 研究组织形态与经济生态、价值创造者三者之间的价值平衡关系, 探索组织形态在经济生态中的进化规律,目的是为了通过有效的变革实现组织形态最佳，体现“物竞天择、适者生存”的生态法则。

关键字——人性

人类创造的世界都具有人性特征，掌握人性特征的演变规律，就能把握组织变革的节奏，组织形态管理即以人性为基础，研究组织形态与人性之间的变化关系，通过管理人性实现组织管理目标。

关键字——变形

变革是组织发展永恒的主题，组织变革的最终目标是“变形”，每一次“变形”都是一次脱胎换骨。每个组织都能变革，但不是每个组织都能“变形”，能够“变形”的组织才能突破发展“瓶颈”，取得基业长青。

关键字——创新

创新意味着对传统的挑战，组织形态管理即是一种创新理念。如果把西方管理思想看成横坐标的话，那么组织形态管理就是纵坐标，这为研究组织发展与变革提供一种全新的视角，通过横纵坐标看组织，其特征会更加清晰。

目录内容

第1章组织形态管理

第一节人性——人类的价值属性

一、人性的三个维度

二、两只“无形之手”

三、创造价值的能力

四、价值如何体现

五、价值何所“求”

第二节生态——人性的价值系统

一、经济生态发展规律

二、产业是最小的经济生态

三、企业组织是一个物种

四、生态、组织、人

第三节组织——组织的人性特征

一、组织的生命特征

二、人格、独立人格、独特人格

三、法律率先赋予人格

四、首先追求独立人格

第四节组织形态——管理新视角

一、组织管理新视角

二、结构构成形态

三、十类结构构成企业形态

四、形变始于结构改变

五、改变是对传统的挑战

第五节企业形态进化规律

一、企业时空形态变化

一、四种典型企业形态

三、企业形态进化历程

四、企业形态进化规律

五、组织形态的价值定位

六、西方管理理论支持

七、理论与实践脱节

第六节组织形态进化动力

一、外因：市场生态系统改变

二、内因：价值创造能力改变

三、两种进化方式

四、变革最终是变形

第七节组织形态管理

一、管理的三大原则

二、管理的四种属性

三、管理的四组关系

四、价值平衡管理卡

第2章进化：10S演变历程（上）第一节价值创造能力结构的演变

一、价值创造能力结构演变规律

二、资本与独特资源结合

三、职能与领导力结合

四、需求与创新力结合

五、价值与独特人格结合

六、价值创造能力体现人性

第二节股权结构的演变

一、股权结构演变规律

二、股东人格就是企业人格

三、两权分离导致双重人格

四、股权分散获得独立人格

五、无形资本塑造独特人格

六、自由资本天性逐利

七、资本的历史使命

第三节组织结构的演变

一、组织结构演变规律

二、直线型是股东首选

三、职能型离不开精英

四、事业部是巅峰状态

五、矩阵型是过渡形式

六、流程型是颠覆传统

七、网络状是万法归宗

八、业务流程即是结构

九、结构稳定如何实现

第四节价值单元结构的演变

一、价值单元结构演变规律

二、集体共同创造价值

三、分工协作创造价值

四、独立统一创造价值

五、即时组合创造价值

六、一只“有形之手”

七、价值从何而来

第五节管理基础结构的演变

一、管理基础结构演变规律

二、以工作为基础的指令性管理

三、以职位为基础的标准化管理

四、以能力为基础的满意度管理

五、以人格为基础的个性化管理

六、从薪酬理念看管理基础结构演变第3章进化：10S演变历程（下）第一节人才结构的演变

一、人才结构演变规律

二、花瓶形人才结构

三、钻石形人才结构

四、橄榄形人才结构

五、圆球形人才结构

六、从人才标准看人才结构演变

第二节客户结构的演变

一、客户结构演变规律

二、被独特资源吸引的客户

三、需求稳定且重要的客户

四、需求发散且多变的客户

五、被独特人格吸引的客户

六、产业生态发展与企业价值定位第三节产品结构的演变

一、产品结构演变规律

二、简单化成熟型产品

三、专业化标准化产品

四、多元化创新型产品

五、定制型个性化产品

六、质量管理理念演变

七、从波士顿矩阵看产品结构演变第四节文化结构的演变

一、文化结构的演变规律一

二、以收益为核心的资本文化

三、以业绩为核心的精英文化

四、以创新为核心的客户文化

五、以人格为核心的价值文化

六、塑造文化也是塑造人性

七、何谓“以人为本”

第五节治理结构的演变

一、治理结构演变规律

二、股东价值优先

三、精英价值优先

四、客户价值优先

五、价值平等原则

六、维护价值平衡形态

七、董事会角色演变

八、权力治理模式演变

第4章活化石：杜邦传奇

一、第一个百年——股东价值形态

二、第二个百年——精英价值形态

三、第三个百年——客户价值形态

四、展望未来

第5章现代启示录

一、企业危机路线图

二、第一次发展瓶颈

三、第二次发展瓶颈

四、面对历史转折点

一张表总结组织形态进化规律

后记：何谓“道”？

组织变革与发展 (1)

【最新资料，WORD文档，可编辑】转型与创新 —组织变革与发展黄培伦主讲 □学习目标 ?认识组织变革与组织发展的异同 ?了解组织变革的过程 ?了解组织变革的方式 ?认识组织变革的阻力 ?掌握克服组织变革的方法 ?了解组织发展的趋势概念辨析有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一。组织变革(Organization Change, OC) —狭义仅限正式结构的改变； —广义还包括行为、技术等方面的改变。组织发展（Organization Develop, OD) —狭义指成员行为的改变； —广义还包括结构、技术等方面的改变。两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（ OC & OD ）组织学习(Organizational Learning, OL) 组织学习是一种过程，通过这一过程，组织成员能够对组织、环境及两者之间的关系获得一致的认识，使组织能够更好地行动，从而积极主动地进行组织转型，实现组织绩效的提高。组织转型(Organizational Transformation, OT) 组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造，注重组织的流程化、团队化、网络化、虚拟化。面向整个业务流程，体现集中与机动、集权与分权并重，动态、扁平的网状组织模式。内容主要为三大方面的改革结构改革

组织设计行为改革培训和激励技术改革技术进步包括：技术选择、技术开发、技术改造、技术引进。模式系统模型（图6-1）过程卢因模式（）解冻（unfreezing） —创造变革的动力机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定；机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感；机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。变革（changing） —指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这个人作为自己形成新态度或新行为的榜样；机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。再冻结（refreezing） —稳定变革机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久；机制2：让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持更持久些。吉普森模式（）

《组织管理与变革-提升组织执行能力》试题及答案(100分)

学习课程：组织管理与变革-提升组织执行能力单选题 1.组织设计的三要素包括：回答：正确 1 A 组织结构图 2 B 职位说明书 3 C 组织手册 4 D 以上都包括 2. 以下哪一项导致了信息流的反应速度慢：回答：正确 5 A 没够沟通 6 B 没有被授权 7 C 没有权责分明 8 D 没有先进的指导理论 3.当前企业所面临的大环境下具有哪些特征：回答：正确 9 A 速度快 10 B 变化大 11 C 竞争异常激烈 12 D 以上都包括 4.目前国内大部分企业的管理组织形式都采用：回答：正确 13 A 项目式组织形式 14 B 职能式组织形式 15 C 强矩阵式组织形式 16 D 随意组织形式 5.企业在组织的文化建设中必须加强对下面哪一项的建设：回答：正确 17 A 企业的文化要素 18 B 企业的价值观 19 C A和B都正确 20 D A和B都不正确 6.一个企业推行enhmrking是否成功，取决于一些关键要素，这些要素是：回答：正确 21 A 个人性格特征 22 B 家庭背景和社会背景 23 C 受教育程度 24 D 以上都包括 7. 强矩阵式组织形式中的一个项目组应该包括下面哪些组成人员：回答：正确

25 A 技术人员 26 B 营销人员 27 C A和B都正确 28 D A和B都不正确 8.由于工作带来的成就感和愉悦感在赫茨伯格的双因素理论中属于：回答：正确 29 A 激励因素 30 B 保健因素 31 C 积极因素 32 D 消极因素 9. 企业在面对变化的时候，怎样才能尽可能的规避风险：回答：正确 33 A 尽量避免变化 34 B 加大资金投入 35 C 让不同的人在相同的条件下给组织带来的差异性尽可能的小 36 D 以上都不正确 10.组织管理形式进行变化的根本指导思想是：回答：正确 37 A 裁减人员 38 B 实现目标，优化资源 39 C 无限扩张 40 D 顺应形势 11.下面哪一项是组织无效的特征：回答：正确 41 A 决策迟缓，质量不高 42 B 不能创造性地对正在变化的环境做出反应 43 C 明显过多的冲突 44 D 以上都包括 12.组织中的两大核心要素是：回答：正确 45 A 系统 46 B 人 47 C A和B都正确 48 D A和B都不正确 13.在企业的项目运营中，最大的项目，比如房地产，在项目层次划分上一般叫做：回答：正确 49 A 群 50 B 组 51 C 部

组织创新与变革(完整版)

组织创新与变革课前秀——谁动了我的奶酪迷宫里住着两只小老鼠和两个小矮人，他们在迷宫里历经风险寻找到奶酪，并就在附近安居，建立起他们的生活模式。一天，两只小老鼠突然发现原来他们赖以生存的奶酪不见了，他们立刻想也没有想就穿起他们的跑鞋去迷宫深处寻找新的奶酪，并找到了一些奶酪。两个小矮人却没有这样做，起先，他们以为是谁和他们开玩笑，就在奶酪周围四处寻找，但是没有找到，他们陷入了迷茫，“是谁动了我的奶酪？”其中一个小矮人说，“我们失去的一定会有人给我们补偿的。”但是很多天过去了，他们依然一无所获。另一个小矮人认为，与其这样盲目的找下去还不如到迷宫深处寻找新的奶酪，他克服了自己心理的压力和同伴的劝阻终于找到了新鲜的奶酪，由此，他悟出一个道理：“随着奶酪的变化而变化。” 管理启示：一则看似简单的寓言故事，提示你在今天变革时代笑对变化、取得成功的方法，运用这种方法，你就可以获得生命中最想得到的东西，也就是书中的“奶酪”无论它是一份工作、健康、人际关系，还是爱情、金钱……在故事中，你会发现，当面对变化时两只老鼠做的比两个小矮人要好，因为他们总是把事情简单化；而两个小矮人所具有的复杂的脑筋和人类的情感，却总是把事情变得复杂化。这并不是说老鼠比人更聪明，我们都知道人类更具智慧。但换个角度想，人类那些过于复杂的智慧和情感有时又何尝不是前进道路上的阻碍呢？当你观察故事中四个角色的行为时，你会发现，其实老鼠和小矮人代表我们自身的不同方面—简单的一面和复杂的一面。当事物发生变化时，或许简单行事会给我们带来很多的便利和益处。在管理工作中同样面临着这样的问题，我们没有注意到周围环境的变化，还固守着企业原先赖以成功的模式生活着，当有一天，我们发现外面的环境已经完全变化的时候，我们是否手足无措？变革，而不是稳定，成为当今的准则。以前变革只是渐进而间断发生的，今天的变革则是激进的、持续的。百事可乐公司的前任首席执行官韦恩·卡洛威坚持认为，最坏的管理法则就是“没有损坏，就不要修补”。而现在，他倡导在当今的形势下，“即使东西没有损坏，你也要主动打破它，因为它很快就会落伍”。马云说：“变革不是一时的，而是时时的。在信息时代，变化才是最好的稳定。”

管理学原理b卷答案)

武汉科技大学 2015年攻读硕士学位研究生入学考试试题 830管理学原理（B卷）答案一、名词解释(共6小题，每小题6分，共36分) 1、权变管理——所谓权变就是权宜变化，在完成或实现特定目标的过程中，因条件不同采用不同的办法和措施。在处理管理问题时没有一个一成不变的、最好的、普遍适用的管理理论和方法，而是要具体情况具体对待，不能教条地生搬一套理论和办法来处理所有的管理问题。 2、行为决策——是以“有限理性人”假设为前提，以直觉思维为主的决策。行为决策的特点是：① 直感性，行为决策着重从整体上把握对象；②无阶段性，行为决策只追求结果的清晰，而得出结果的过程是不清晰的；③突发性，行为决策靠直觉做出判断，有时当决策者集中精力费尽心机寻求答案时可能毫无所获，而一旦放松思考时答案可能会突然产生。 3、改变航道原理——改变航道原理可以表述为：计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以因情况的变化随时改变。 4、纳什均衡——是指这样一种两人或多人互动的结果：没有任何人可以通过单方面改变其策略（即其他人所选策略不变时）而取得更好的结果。 5、流程型组织结构——又称横向型结构，是以工作流程作为组织设计的基本着眼点，通过把与该流程相关的一系列业务活动纳入一个专案员或工作团队的职责范围而构建起来的一种新型的组织结构。其主要特征是：①按跨职能的核心流程而不是任务、职能或地区来设立结构，消除了部门之间的界限；②经充分授权的、自我管理的团队或通才的专案员取代了专业化人员，成为组织设计和绩效评估的依据；③流程作业者对各自流程的结果负起全面的责任，有权自主而独创性地思考问题，并对出现的新挑战做出灵活的反应；④顾客推动着整个组织的运作；⑤组织中形成一种开放式的，充满信任和合作，并注重持续改进的组织文化。 6、赫茨伯格的双因素理论——赫茨伯格提出了双因素理论，又称为激励保健理论。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。二、简答题(共6小题，每小题10分，共60分) 1、简述科学管理理论的主要内容。答：泰罗在他科学管理的研究和实践中，提出了一种从管理经验到管理知识再到管理实践的思维模式，他贡献的关键在于他促使思想家们思考工作的本性以及如何能最佳地管理人和资源。（2分）归纳起来，泰罗创立的科学管理理论主要包括八个方面的内容：①制定工作定额；②选择第一流的工人；③实施标准化管理；④实行差别计件工资制；⑤强调雇主与工人合作的“精神革命”； ⑥主张计划职能与执行职能分开；⑦实行职能工长制；⑧在组织机构的管理控制上实行例外原则。(每个1分) 2、简述SWOT分析矩阵。答：SWOT分析矩阵是进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。其中S代表企业的优势或长处，W代表企业的劣势或弱点，O代表外部环境中存在的机会，T代表外部环境所构成的威胁。（4分）进

组织发展与变革

组织：指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，组织发展：是指全面应用行为科学的知识与技术，有计划地变革与开发组织的战略、结构、技术人员和文化等，以提高组织有效性的过程。组织变革：指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。组织结构：组织要素相互连接而成的相对稳定的结构模式。组织结构应用优缺点：（一）传统组织结构形式（1）直线制：最简单的集权式组织结构形式，有称军队式结构，优点：结构比较简单，缺点：只适合规模较小的（2）职能制：又称分职制或分部制，指行政组织同一层级横向划分为若干个部门，每个部门职能不同，优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，减轻直线领导人员的工作负担，缺点：妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的负责制，在中层管理往往会出现有功大家抢的现象（3）直线职能制：它把直线制结构于职能制结构结合起来，优点：把职能制和直线制组织的优点结合起来，统一指挥，分工精细责任清楚，效率高，组织稳定性高，缺点：缺乏部门间的信息交流，直线部门与职能部门之间目标不统一，系统刚过大（二）现代的组织结构形式（1）事业部制：最早起源于美国通用公司，优点：1每个事业部都有自己的产品和市场2分担了领导的负担3为企业的未来发展储备干部4事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准5按产品划分事业部，便于组织专业化生产6各事业部门之间可以有比较有竞争7各事业部自主经营，责任明确（2）超事业部制（3）矩阵制（4）立体组织制（三）新的组织结构（1）团队结构制（2）虚拟结构制。 7S模型：指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。组织结构合理化的主要标志：1）目标设置的合理性与适应性2）组织管理层次与管理幅度的合理性 3）组织权责体系的合理界定与授权行为的合理性 4）组织结构的功能优化战略选择工具：SWOT分析、战略地位和行动评估矩阵、波士顿矩阵、通用矩阵、V矩阵、EVA管理、定向政策矩阵、产品—市场多元化矩阵。产品生命周期：简称PLC，是产品的市场寿命，即一种产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。市上的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期，而这个周期在不同技术水平的国家里，发生的时间和过程是不一样的，其间存在一个较大的差距和时差，它反映场了同一产品在不同国家市场上的竞争地位的差异，从而决定了国际贸易和国际投资的变化 SWOT分析：是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。SWOT模型内涵：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。 PEST：是指宏观环境分析，P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制 E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀，S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素组织发展过程的五个阶段：进入签约、组织诊断、收集分析和反馈信息，设计与执行干预措施、评估干预效果。信息收集方法：问卷调查、面试、观察、非显著性措施。

第六章组织与组织变革试题

第六章组织与组织变革一、单项选择题 1. 管理者为实现组织目标而建立和协调组织结构的一系列工作过程叫做（）。A 结构设计 B组织 C组织变革 D人员配备 2. （）把权力划分为法理权.奖赏权.强制权.专家权.模范权。 A韦伯 B 巴纳德 C 弗兰奇&雷文 D 法约尔 3. 关于部门化，现代的观点更加强调（） A区域部门化 B 产品部门化 C顾客部门化 D过程部门化 4. 组织设计的四个主要依据不包括（） A规模与组织所处的发展阶段 B 组织环境 C 组织战略 D 产业状况 5. （）是一种小企业中多见的有机式组织设计选择。 A简单结构 B 事业部制 C委员会 D 任务小组 6. （）一般为临时结构，多为达成特定复杂任务而设立。 A多维矩阵 B 任务小组 C股东委员会 D 虚拟企业 7. 在管理学上，人们基于相互联系的需要而自发地建立的社会关系的网络叫做（）。 A非正式组织 B 群体 C 非正式网络

D 小集团 8. 着名的“解冻一一变革一一冻结一一解冻……”的三阶段理论是（）提出的 A罗宾斯 B孔茨 C卢因 D库兹 9. （）与有机结构是两种不同的典型组织形式。 A直线职能结构 B 机械机构 C 无机机构 D直线结构 10. 设立和变革组织结构的工作叫做（）。 A组织设计 B 组织变革 C 结构设计 D 结构调整 11. 在管理学中，我们通常把组织分化的程度叫做（） A复杂化 B 正规化 C 集权化 D 分化度 12. 集权和分权是一对（）的概念。 A绝对 B 无关 C 基本等同 D 相对 13. 在组织结构与战略关系研究方面，（）通过《战略与结构》的写作做出了较大的贡献。 A孔茨 B 法约尔 C 钱德勒 D 韦伯 14. （）不属于有机式组织设计选择。 A简单结构 B 矩阵型结构 C 企业集团 D 事业部型结构 15. （）不属于机械式组织设计选择。 A直线型结构 B 直线职能型结构 C委员会结构

赵卫东管理学原理习题参考答案解析详解

《管理学原理》习题集参考答案第一章简答题 1、随着市场环境急剧变化，创新成为企业生存的一项重要职能，管理者应如何处理创新和维持企业平稳运作的关系答：树立创新的观念是企业生存的基本要求，企业管理者应在保证企业运作平稳的前提下，从以下几方面为创新创造条件：（1）始终追踪、及时发现环境的变化。（2）制定长期发展战略，将企业的长期平稳运作和创新均纳入战略。（3）建立灵活的组织结构，增强对环境的适应能力。（4）建立有利于创新的组织文化。 2、管理的有效性体现在什么地方（“正确地做正确的事”表明对管理的何种要求）答：（1）管理的效果要求实现组织目标（2）管理的效率要求对组织资源进行优化配置（3）管理追求的是效率与效果的统一，即效率与效果的双重优化（4）管理有效性其实质是正确地作正确的事 3、为什么说管理是有目的无目标的活动（或管理是否可以独立存在）答：（1）管理是服务于组织目标的实现的有意识、有目的的活动，管理的目的隶属和服务于具有特定使命和目标的组织（2）管理不具有自己的目标，不能为管理而管理，只能服务于组织目标的实现 4、系统与权变管理思想的观点是什么有何价值答：（1）组织是一个由相互依存的众多要素构成的开放系统（2）强调环境或情景因素，需要根据具体的环境条件的不同而采取相应不同的管理方式（3）将研究的重点转移到对管理行动有重大影响的环境因素上（4）没有一成不变、普遍适用的管理理论与方法 5、你如何理解企业经营发展中的“天时”、“地利”、“人和” 答：（1）“天时”主要是指国家的政策、外部机会等（2）“地利”包括地理位置、气候条件、资源赋存（3）“人和”包括“人”：人力资源（数量、结构）与“和”：团队、精神 6、概念技能在组织高层管理人员制定战略决策中的作用体现在哪些方面答：

《组织管理与变革-提升组织执行能力》试题及标准答案(分)

《组织管理与变革-提升组织执行能力》试题及答案(分)

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管理学原理练习题----完.doc

管理学原理练习题A 一、单项选择题： 1．在以下各管理理论创始人中，被誉为“科学管理理论之父”的人是（泰勒） A.韦伯 B.法约尔 C.泰勒 D.梅奥 2．权力的分散主要是通过（制度分权）和授权两个途径来实现。 A制度分权 B部门再细分 C一人多职 D权力简化 3. 一家生产照相机的企业的总经理说：“我们生产的是照相机，销售的是人们美好的回忆和永久的纪念。”总经理的这句话体现了：（企业的使） A.企业对利润的追求 B.企业的社会责任 C.企业的使命 D.企业的经营 4．以下关于结构与战略的说法中，错误的是（不同的战略对业务活动提出不同的要求，但一般不会影响到管理结构的设计）。 A组织结构必须服从组织所选择的战略的需要 B战略选择的不同，会直接影响到组织结构的选择 C结构紧跟战略，在20世纪70年代是西方成功企业的一般做法 D不同的战略对业务活动提出不同的要求，但一般不会影响到管理结构的设计 5.（职能型）结构更可能造成多头指挥，从而降低组织效率。 A直线型 B事业部型 C任务小组 D职能型 6.（职能部门化）是一种最普遍的部门化的方法。 A职能部门化 B区域部门化 C产品部门化 D过程部门化 7．只从内部提升主管人员的做法存在着若干弊端。在下面所列出的几条中，那一条并不属于内部提升制度的弊端？（组织对晋升者的情况不能深入了解） A 可能造成“近亲繁殖” B 组织对晋升者的情况不能深入了解 C 会造成同事之间的紧张关系 D 会引起同事的不满 8．目标管理的具体步骤通常不应包括（确定长期绩效目标） A 上下级共同讨论下属的任务、责任和工作内容等 B 确定长期绩效目标 C 定期检查进展情况 D 期末共同评估所取得的成果 9．首先把目标管理作为一套完整的思想和管理方法提出的是（彼得·德鲁克） A 彼得·德鲁克 B 泰罗 C 哈罗德·孔茨 D 明茨伯格 10．以下四种活动在有效的管理者中相对贡献最大的是 ( 沟通 ) A 维护网络关系 B 沟通 C 从事人力资源管理活动 D 传统管理 11．领导权变理论的研究重点是（领导环境）。 A领导行为 B领导环境 C领导者品质 D领导绩效 12．需求层次理论是由（马斯洛）提出的。 A道格拉斯·麦格雷戈 B佛雷得里克·赫兹博格

变革管理者与组织文化word版本

变革管理者与组织文化匹配方式使二者相得益彰一、管理者与组织文化的匹配 1.从个体与环境匹配到个体与组织文化匹配匹配的观念来源于Lewin(1951)提出的人与环境交互作用的理论，他用社会——心理的公式解释人的行为，指出人的行为可以用个体的个性特点与环境之间的交互作用或匹配来加以解释。在研究个人与环境匹配的问题上，一般分为两种方式：第一种为探索个人特性与职业属性的交互影响，第二种为探讨个人与组织特性的匹配。个人与组织特性匹配的相关研究可分为四大类:一是个人价值观与组织文化的一致性；二是个人与组织目标的一致性；三是个人的喜好需求与组织系统、结构的一致性；四是个人的人格特质与组织氛围的一致性。由于个人价值观与组织文化的一致性是个人与组织匹配的关键，因此，个人与组织文化匹配的研究逐渐受到更多的关注。有关个人与组织文化匹配的研究发现，个人与组织文化的匹配程度高，会增加员工对组织的承诺、工作满意感和工作绩效。 2.从个体与组织文化匹配到管理者与组织文化匹配组织在变革过程中要求个体与组织文化匹配，作为组织中个体重要一员的管理者，自然也必须与组织文化相匹配。由于管理者的价值观念对于组织的价值观念具有重要影响，使得管理者与

组织文化的匹配主要体现在管理者的价值观念与组织文化的匹配上。管理者与组织文化的匹配作用与一般的个体与组织文化的匹配是不同的。以往的组织文化研究偏重于组织的强势文化对员工的行为塑造，而忽略了组织与个人之间的互动，如今，我们对个人可能的行为进行整体性的考察，故延伸出匹配的概念。强调管理者与组织文化的交互作用，与管理理论的发展趋势是相适应。管理理论的范式在近20年来发生了本质上的改变，主要是沿着变革型管理理论和魅力型管理理论的研究展开的，从交易型管理者的研究转移到对于杰出管理者，即对超越期望的变革型管理者的研究。杰出的管理者对于组织的有效管理，依赖于一个表述清晰的、能够有效沟通的、可以预测的愿景，从某种意义上说，这个愿景就是管理者的理念。如果一个管理者的理念能够一直在组织中鼓舞人心，那就说明他拥有了一种能够凝聚组织成员并坚持实现共同愿景的能力。在管理者与组织成员的互动过程中，组织成员可以接收到管理者关于使命、愿景的信息，从而受到管理者引领的组织文化的影响。因此，在探讨管理者与组织文化的匹配模式时，关注的焦点不仅仅是管理者的价值观念与组织文化的价值观念的匹配，而且管理者个人的价值观念要超越于组织的价值观念，即一种适宜的不匹配状态。这种适宜的不匹配应考虑到员工的心理承受能力、完成任务的能力，同时也应考虑到人们将要面临的挑战，从而提升人们变革或成长的能力。

组织发展与变革-教学大纲

《组织变革与发展》教学大纲课程编号：052512B 课程类型：□通识教育必修课□通识教育选修课 √专业选修课 □专业必修课□ □学科基础课总学时：32 讲课学时：32 实验（上机）学时：0 学分：2 适用对象：人力资源管理（实验班）先修课程：人力资源管理导论一、课程的教学目标《组织发展与变革》是人力资源管理相关专业的专业选修课程之一，对于落实本科人才培养方案以及使学生掌握人力资源管理的核心技能具有非常重要的作用。通过本课程的学习，学生应达到如下目标：目标1:深刻理解组织发展与变革对于组织的重要意义；目标2:全面了解组织发展与变革的背景、现状以及未来发展趋势；目标3:把握组织发展与变革与人力资源管理及其它行为科学的密切联系；目标4:运用所学知识对组织中的实际问题进行分析、诊断和干预。二、教学内容及其与毕业要求的对应关系（一）教学内容讲授上的要求本课程应系统地介绍组织发展与变革的基本理论，并精选优秀企业在组织发

展与变革实践中的经典案例，突出传统理论与最新技术及手段相结合的特点。具体教学内容参考课时分配表，授课时可根据学生实际接受情况适当调整。（二）教学方法和手段上的要求本课程的教学既要体现理论的深度、广度和前沿性，又要反映组织发展与变革的现实和实践，体现实用性和可操作性。因此，在教学中要综合运用讲授、案例和情境分析、角色扮演、游戏等方法，激发学生的兴趣，鼓励他们积极参与本课程的教学，并真正投入到自觉学习和自我提高的学习活动中。（三）学习要求在学习本课程之前，学生应具备人力资源管理的基本知识，了解人力资源管理的主要环节和各个环节之间的相互联系。本课程的课后作业均以小组为单位提交，旨在培养学生沟通、协调、分工、合作的能力和团队精神。学生在小组活动中应充分发挥自己的主观能动性，相互取长补短，积极为本组做出最大贡献。本课程较为前沿，建议学生在上课之前先预习，上课时记录讲授要点，课后结合书本和笔记及时进行复习。三、各教学环节学时分配教学课时分配

组织管理与变革提升组织执行能力教案

组织治理与变革-提升组织执行能力第一讲新经济新文化新环境（一）认识环境（一）“治理解剖”的含义一位职业的治理顾问确实是一位治理内科解剖医师，这句话的意思是在培训服务和治理咨询过程中，我们就应该像大夫一样：不仅要感受问题、发觉问题，更重要的是还能够为客户提供一套系统的、有逻辑的解决问题的方案。因此我们始终希望在组织治理与变革的过程中，能够提供给大伙儿一个解决的方案。

图1-1 培训和顾问服务类似外科大夫【案例】专门多男士在周六、周日会陪女朋友去公园或者是逛街。而陪女朋友逛街时，男士们往往都会有相同的感受：一是每当男士们精疲力竭的时候，女朋友却总是兴致勃勃的要求接着去逛下一个商场，这让男士们感受比较累；另外一个感受确实是比较烦、比较无聊，因为通常女朋友买衣服的时候总是挑，最起码得挑十套衣服以后，才又回头去买第一套。总的来讲和女朋友逛街的话，男士们首先是感受累，然后是烦，甚至会发生如此的现象：两个人转着转着就可能不欢而散了，

让女朋友一个人转，男士转身回家了。那么，什么缘故会产生如此的现象呢？缘故是什么？缘故可能是他们沟通出现问题了，也可能是由于男士们没有站在女朋友的立场上去考虑她切实需要的是什么；另外，从一个男人的角度上，还应该更多地去体谅她。我们分析一下更深层的缘故，首先因为逛街是没有目标的；还有一个，没有有效的操纵。那么在那个过程中我们发觉，女的解释那个“逛”字专门有意思，女的在前面发狂地走，男人在后面走得发狂，这确实是逛街。只要能够找到系统的方案和工作的方法，治理当中的问题都会迎刃而解。因此我们的工作实际上就像大夫一样，从事解剖的工作，确实是要把治理中的问题无限地进行细分，最终找到症结所在。下面我们用逻辑的方法来推理一下“向盲人推销手电筒”的工作。首先，我们看到“手电筒”的功能是照明，而照明和盲人

管理学原理第十章组织变革

管理学原理第十章组织变革名词解释： 1、组织变革：指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。 2、过程：一组将输入转化为输出的相互关联和相互作用的活动。（质量是由人员、机械、材料、方法、环境等多种因素所决定的，这些因素的组合叫做过程。） 2、六西格玛质量目标：是对应百万机会缺陷数（DMPO）为3.4这一目标，可以理解为如果面临着100万次出错的可能性的话，实际出错只允许有3.4次。 3、业务过程再造：为了诸如成本、质量、服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。简答题和论述题： 1、如何应对组织变革的阻力？P212 答：①确保在组织中达成共同的变革愿景。 ②与员工就变革的目的和重要性进行广泛深入的沟通。 ③认识到变革对员工情绪的影响。 ④理解变革对各个方面的影响。 ⑤沟通即将变革的部分和保持不变的部分。 ⑥明确组织（对各个部门、个人）期望的行为模式 ⑦（在变革过程中及时）提供有效的反馈、合理的报酬 ⑧管理层对变革中的阻力的反应保持一致 ⑨灵活、耐心和支持。 2、简述六西格玛的六步法？P222-223 答：①确定你所提供的产品或服务是什么。 ②明确你的顾客是谁，他们的需要是什么。 ③为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么。 ④明确你的过程。 ⑤纠正过程中的错误、杜绝无用功。 ⑥对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行 3、简述业务过程再造的特点？P226-227

答：①思维模式的彻底改变。②以过程为中心进行系统改造。 ③创造性地应用信息技术。 4、简述“六西格玛管理”的实质及管理思想？答：①六西格玛管理的实质是对过程的持续改进，它是一种持续改进的方法论。 ②六西格玛管理活动体现了“只有能够衡量，才可以实施改进”的思想。管理意味着通过有组织的努力去实现目标的活动或过程。没有测量，就不能认识事物，就谈不上确立目标。 5、举例说明外部环境的哪些变化促使了组织变革？P209 答：外部环境的变化：经济体制的改革；国家产业结构的调整；政府宏观经济政策的改变；科学技术的发展引起的产品和工艺的变化；国民环境意识的提高等，这些都是促使企业组织结构做出适应性调整的重要力量。 6、请举例分析组织变革的重要性？P209-215 答：①组织的外部环境和内部条件的变化构成了促使组织变革的两大方面的力量。外部环境的变化如经济体制的改革，国家产业结构的调整，政府宏观经济政策的改变，科学技术的发展引起的产品和工艺的变化，国民环境意识的提高等，这些都是促使企业组织结构做出适应性调整的重要力量。组织内部条件的变化如组织自身的成长，技术条件的变化，人员条件的变化，管理条件的变化。 ②对变革的两种不同的认识：一种认识是将变革视为偶然发生的例外（“风平浪静”观），另一种视为自然的状态（“激流险滩”观）。变革的领域或对象：结构、技术和人员。 ③分析变革和阻碍变革力量的种类和来源：对于不确定性的恐惧；对于可能失去个人利益的恐惧；不认为变革符合组织的最佳利益。 ③变革中的领导作用：激发人们的热情和投入；构造和沟通愿景；持久关注问题的重点，使活动持续下去；最大限度地建立变革的统一战线 ④营造变革的组织文化：变革要取得效果和成功，是需要花时间的；变革必须是齐头并进，综合进行；要是人们认识到并体会到变革的收获。 7、试述领导者在变革中的作用？P214-215 答：①激发人们的热情和投入②构造愿景③沟通愿景 ④持久关注问题的重点，使活动持续下去⑤最大限度地建立变革的统一战线

企业管理思路之关于组织发展与变革的过程干预

关于组织发展与变革的过程干预的想法哲学家很明智，哲学上的相对论令人思路开阔，但是很多修为不够的哲学家喜欢咬文嚼字，玩弄文字游戏，把鸡毛蒜皮的小事也分门别类、定义化、概念化，搞得新名词不断，把本来联系紧密、难以区分的问题非要分出不同来。这在个人，是精力的浪费，在集体，则是资源的浪费。我认为，管理的精髓首先应该定义为服务和沟通。所谓服务，是说一个管理者不应该只考虑到我有多大的权力，有多少人要听我支配，而是要首先想着怎么为被管理者创造一个良好的工作环境，怎么为被管理者提供一个相对完备的工作条件。这样才能够使被管理者专心的工作，高效的工作；所谓沟通，是说一个好的管理者要深入第一线，善于沟通和协调员工与员工之间、下级与上级之间、部门与部门之间、员工与老板之间，以及企业与政府各有关部门之间、企业与用户之间的关系，而不是机械地去抄袭别人的制度，单纯地坐在办公室里制定制度，粗暴的去捍卫制度。人的懒散和逐利是本性使然，也是生活所迫。对待这些问题，要学大禹治水一样，只有善于因势利导、善于疏导才能够使其向有利的方向发展，避免不利的危害。反之，如果不顾实情，一味的围坝封堵，终究会有崩堤的一刻。因此我对企业管理的建议是：首先要致力于工作环境和工作条件的改善，其次是工薪待遇、工作关系的协调，然后是职业道德、传统文化、企业风气的约束，最后才是企业制度的制约。说句题外话，中国的法制改革是最失败的，很多法学者梦想着依法治国，结果却是使很多人丧失了基本的做人道德底线，使这个社会法律越订越多，问题越来越多…… 关于技术部门的作用和管理，我有如下建议： 1.技术部门在企业中的作用：虽然说“科技是第一生产力”，但科技的目的是为人服务，所以说企业的技术部门，首先的功能是服务——为销售服务、为生产服务、为公司的生存和发展服务。在如今，订单决定企业生存和发展的市场环境下，技术部门首先应该配合好销售部门，协助他们尽可能多的抢合同、开拓市场，并做好技术服务，维护企业良好的质量信誉。质量是企业的生命，如何设计出性能优良、成本低廉的产品，用以指导生产，应该是每个技术人员永远不变的方向。而在技术图纸的设计中，如何从结构上提高产品的工艺性，降低产品的制造费用，与通过减轻材料、简化结构、材料替代等节省成本的方法同样重要。只

管理学 (集权,组织变革的三种冲突)

过分集权的弊端 1、降低决策的质量在高度集权的组织中，随着组织规模的扩大，组织的最高管理者远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，不仅影响了决策的正确性，而且影响决策的及时性。 2、降低组织的适应能力处在动态环境中的组织必须根据环境中各种因素的变化不断进行调整。过度集权的组织，可能使各个部门失去自我适应和自我调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。 3、不利于调动下属积极性由于实行高度集权，几乎所有的决策权都集中在最高管理层，结果使中下层管理者变成了纯粹的执行者，他们没有任何的决策权、发言权和自主权。长此以往，他们的积极性、创造性和主动性会被磨灭，工作热情消失，并且会减弱其对组织关心的程度。 4、阻碍信息交流在高度集权的组织里，由于决策层即最高管理层与中下层的执行单位之间存在多级管理层次，信息传输路线长，经过环节多，因而信息的交流比较困难，使下情难以上达。实现组织的分权的途径： 1、组织设计中的全力分配，即制度分权。 2、主管人员在工作中的授权。概念区别

正式组织有正确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。正式组织的活动以成本和效率为主要标准。非正式组织主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准。加第二章梅奥的定义正式组织和非正式组织是交叉混合的。非正式组织的积极作用（1）满足职工的需要非正式组织是自愿性质的，其成员甚至是无意识地加入进来。他们之所以愿意成为非正式组织的成员，是因为这类组织可以给他们带来某些需要满足（2）强化合作人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。（3）提高员工的工作水平非正式组织虽然主要是发展一种工余的、非工作性质的关系，但是他们对成员在正式组织中的工作情况是非常重视的。对于那些工作中遇到困难的、技术不娴熟的，非正式组织中的伙伴往往会给予自觉的指导和帮助。（4）规范成员行为非正式组织也是在某种社会环境中存在的，就像环境的评价会影响个人的行为一样，社会的认可或拒绝也在左右着非正式组织的行为。而同时非正式组织也会规范其成员的行为。非正式组织可能的危害（1）非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。（2）非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。

组织管理与变革提升组织执行能力试题

课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得学分！得分: 87 学习课程：组织管理与变革-提升组织执行能力单选题 1.从20世纪60年代到当今，企业发展的战略重点经历了一系列的变化，你认为下面的哪一项最准确的表征了变化历程：回答：正确 1. A 效率—质量—创新—应变—信誉 2. B 质量—创新—效率—信誉—应变 3. C 信誉—创新—质量—效率—应变 4. D 质量—应变—效率—创新—信誉 2.所谓的“哥伦布行为”的特点是：回答：正确 1. A 出发的时候不知道去哪里 2. B 到达之后不知道该做什么 3. C 回来之后不知道自己去过哪里 4. D 以上都包括 3.企业在组织的文化建设中必须加强对下面哪一项的建设：回答：正确 1. A 企业的文化要素 2. B 企业的价值观 3. C A和B都正确 4. D A和B都不正确 4. 下面关于管理层次和管理幅度之间的关系的描述正确的是：回答：错误 1. A 如果一个单位的组织结构图层次非常多，那么管理的幅度就很小 2. B 如果一个单位的组织结构图层次非常多，那么管理的幅度就很大

3. C 管理层次和管理幅度之间没有必然的联系 4. D 以上都不正确 5.一个优秀的领导者应该遵循下面哪项准则：回答：正确 1. A 创建一个基于创新与合作的企业文化 2. B 要身先士卒 3. C 像对待客户一样对待自己的员工 4. D 以上都包括 6.如果一个企业的运营项目包括房地产、医药、培训等等，那么这个企业的组织管理模式应该是：回答：正确 1. A 复杂化模式 2. B 专业化模式 3. C 多元化模式 4. D 单一化模式 7. 职能式组织结构在管理上存在的最大难题是：回答：正确 1. A 经费不足 2. B 协调难度很大 3. C 责任淡化 4. D 效率太低 8. 一个成功的团队应该具有哪些特征：回答：正确 1. A 面向结果，产生成果 2. B 建立一个有机的团队 3. C 能够发展自我

组织行为学组织变革与组织发展一

组织行为学- 组织变革与组织发展（一）（总分：100.00 ，做题时间：90 分钟）一、第一部分选择题（总题数：0，分数：0.00）二、单项选择题（总题数：7，分数：7.00） 1. 美国的未来学家阿尔温·托夫勒在其《论企业改革》一书中提出当今世界组织变革的特点是___ （分数： 1.00 ） A. 变革的环境更复杂，竞争更激烈 B. 变革的速度更快，周期更长 C. 变革的范围更广，数量更多√ D. 变革的内容更彻底，效果更显著解析：［解析］美国的未来学家阿尔温·托夫勒在他的《论企业改革》一书中，提出了当今世界组织变革特别是企业变革所具有的三大特点：（1）变革的速度更快、周期更短。（2）变革的范围更广、数量更多。（3）变革的内容更深刻、更彻底。 2. 人们在组织变革的过程中，苟安现状，迷恋老的章程、秩序与习惯，表现为往往以各种借口反对变革，这是__ （分数： 1.00 ） A. 依赖性心理 B. 保守性心理√ C. 习惯性心理 D. 求稳性心理解析：［解析］保守心理苟安现状，迷恋老的章程、秩序与习惯。具有保守心理的人往往以各种借口去反对变革。有些单位，打破论资排辈，把优秀的有能力的年轻人提拔到领导岗位上来，常常遇到阻力。最严重的就是这种保守心理在阻碍干部制度的改革。 3. 根据组织变革的力场分析方法，为了开创变革的局面，管理者可以采用的方法是___ （分数： 1.00 ） A. 降低变革压力的强度 B. 降低变革阻力的强度或稳定性√ C. 增大变革阻力的强度 D. 变变革的压力为变革的阻力解析：［解析］根据组织变革的立场分析方法，为开创变革的局面，管理者必须调整现实力量的平衡。管理者可以通过下述方法开创变革的局面：增大变革压力的强度；降低阻力的强度或稳定性，把阻力转移；改变力量的方向，也就是说把变革的阻力变为变革的压力（推动力）。 4. 在组织变革的过程中，对层出不穷的新事物、新经验反应冷淡，总是“求稳、怕乱” ，以不变应万变，与变革中出现的新观念、新方法格格不入，这是影响组织变革顺利进行的_ （分数： 1.00 ） A. 安全性心理 B. 保守性心理 C. 求全性心理 D. 求稳性心理√ 解析：［解析］本题考查的是个体对变革阻力的相关知识点。求稳性也是指心理上的惰性。这种惰性主要表现在顽强的守旧心理定势，对层出不穷的新事物、新经验反应冷淡，总是“求稳、怕乱” ，以不变应万变，与变革中出现的新观念，新方法格格不入。

(情绪管理)变革时期的压力管理

变革时期的压力管理中共深圳市委组织部经理进修学院中国科学院心理研究所健康型组织研究院目前，中国社会正处于转型的关键期，社会结构的变化、利益分配的调整、信息急剧的膨胀、社会节奏的加快、各种思潮的冲击使人们的思想、观念、心理、行为发生了一系列的变化。人们面临着传统观念的变革、价值体系坐标的选择、新生活方式的适应等问题。生活节奏加快，工作压力越来越大，人们进入了一个情绪多变的时代，它要求人们必须及时进行自我调整以便适应新的生活环境。人们面对着这种计划赶不上变化的情况十分迷茫，不知道如何去应对，从而可能造成不良后果。因此，工作压力管理成为企业管理必须面对的尖锐问题。一、工作压力的概念 1、工作压力和紧张物理学中压力（stress）是指当固体受到试图扭曲它的外力作用时，在其内部产生相应的力；紧张(strain)则是指压力超过物体承受能力时造成扭曲的结果或状态。与此相似，心理学把压力看作个体对外界刺激的反应过程，包括对威胁的感知和相应的身心反应；紧张则是压力导致的消极后果之一，即对压力无效应付而导致的消极影响，如自我评价降低、挫折、肌肉紧张、血压升高、心不在焉、工作绩效降低等，从长远角度来看，更严重的紧张状态还包括工作衰竭(job burnout)。因此，压力与紧张是既相互联系又有区别的两个概念，压力是紧张产生的心理条件，而紧张是压力导致的后果。工作压力主要由于工作而产生的一些消极后果的反应。主要包括工作满意感减弱或下降，身心健康问题；在行为上的转变主要表现在工作的生产力下降，安全方面出现问题，如工业意外、受伤、死亡等。其后果是以上各反应均可演变为旷工、缺席和跳槽倾向。 2、工作压力的消极影响工作压力影响人的身体和心理健康，更影响工作效率，请病假的机会也提高。英国一项研究显示（Cooper﹠Cartwright,1997），精神健康的问题导致每年八千万的工作日的损失，相等于三十七亿英镑的价值（US＄3 billion in the US）。跳槽现象导致香港商界的损失可高达39亿港元，直接削弱了企业与其他地区企业的竞争力，员工的工作表现不仅直接影响公司生产力及利润，而且间接影响到国民生产总值。