战略管理期末考试笔记.docx

1.商业模式：是管理者整合企业要素，形成的完整的，有独特竞争力的运行系统，是企业的各种利益相关者的纽带。

2.战略管理者层次和职能：

公司层。公司层管理者包括CEO、其他高级管理者、董事会和公司层职员。CEO是总体管理者的核心，在其他高级主管的协助下，公司层管理者的任务是负责组织的整体战略。这一角色包括定义组织的使命和目标，决定开展哪些业务，在不同的业务间分配资源，制定和实施跨业务的战略，领导整个组织。负责资源的分配和掌握行业进退，还要充当企业战略设计者与企业所有者之间的联系人。保证公司和业务层的战略符合股东利益最大化是CEO的职能。业务层。业务单位是一个自足的事业部，为某一特定的市场提供产品和服务。业务层的主管总经理，是事业部的负责人，将公司层的知识和意图转换成具体的业务战略。

职能层。职能层管理者负责组织公司或事业部的具体业务的职能或运营。

职能经理的职责范围通常局限于某一具体的组织活动。制定涉及本领域内的职能战略，协助达成业务层和公司层总体管理者的战略目标。

3.产业的生命周期：从产业出现到完全退出社会经济活动经历的时间。

不同周期产业的特点：

萌芽企业：成长较慢，产业的进入壁垒来自掌握技术上的诀窍而不是规模经济所要求的成本或品牌忠诚。竞争主要在于如何更有效地教育顾客，打开分销渠道、完善产品设计。

成长企业。随着产品需求的上升，顾客对产品逐渐熟悉，经验曲线和规模经济的效应令价格下降，分销渠道也变得成熟起来。这一阶段，来自潜在竞争者的威胁最大。高成长同时也以为这新进入者可以很容易被产业吸收而不至于加剧产业内的竞争。产业内的竞争强度不大。有战略意识的公司利用成长阶段相对平和的环境为即将而来的震荡阶段做好准备。

产业震荡。需求接近成熟，绝大多数需求来自产品更新，首次购买者的人数很少。产业内竞争加剧。需求增长速度下降，导致产能过剩。充分利用过剩的产能，企业通常选择降价，结果可能是爆发价格战。

成熟产业。市场充分成熟，需求完全来自产品更新，需求增长缓慢或没有增长。进入壁垒开始提高，潜在竞争者进入的威胁变小，随着需求增长的下降，争夺市场份额竞争开始，导致价格下降。为了生存，企业专注于成本最小化和建立品牌忠诚。成熟产业中较高的进入壁垒为企业提高价格和利润创造了机会。

衰退产业。需求增长变成负数。需求下降导致产能过剩。利用产能，企业开始降价，陷入价格战。

4.-波特五力模型

1)潜在竞争对手进入的风险

2)产业内现有企业的竞争强度

3)购买者讨价还价的能力

4)供应商讨价还价的能力

5)产业替代性产品的相似度

波特五力模型中的潜在竞争对手进入风险：

1.规模经济

2.品牌忠诚

3.顾客转移成本

4.资本要求

5.绝对成本优势

6.政府管制

潜在竞争对手的进入风险是进入壁垒高度---令进入产业的竞争者付出代价函数。

代价越高，壁垒越高，这一竞争力量越弱。

规模经济，是同降低公司成本结构的大规模生产相关的优势。

规模经济优势的来源：

1)大规模生产标准化产品带来的成本削减；

2)大宗购买原材料和部件的折扣；

3)固定生产成本均摊到大量产品单位上所产生的成本优势；

4)广告和营销费用均摊到大量产品单位上所产生的成本优势。

企业希望直接进入规模生产实现规模经济，它将承担与大规模投资相对应的高风险。

品牌忠诚。是购买者对现有企业产品的偏好

绝对成本优势。现在企业相对于新进入的竞争者拥有绝对成本优势，新竞争者无法拥有现有企业的低成本结构。

绝对成本优势三个主要来源：

1)经验、专利和秘密工艺所带来的卓越的生产经营水平。

2)特殊生产要素的控制

3)便宜的资金成本。

企业拥有绝对成本优势，则潜在竞争对手进入的威胁较小。

政府管制。五种竞争力量模型预言，政府管制解除和进入壁垒降低将导致新企业的涌入、产业竞争加剧和产业利润率下降。

5.现有企业竞争结构：不同企业结构导致不同的竞争强度。

竞争有两种：价格竞争、非价格竞争

零散型产业内分布着众多的小型或中型企业，没有一家能够决定产业的定价。

进入壁垒很低，或者生产难以差异化的商品。这些特点决定了它会随着利润的升降时而繁荣时而萧条。

进入壁垒低意味着只需需求旺盛、利润率高，新的企业就会迅速进入市场，期望从繁荣中获利。零散型企业结构形成的是威胁而不是机会。

获得成本优势：做连锁经营或特许经营、技术创新、尽早发现产业趋势

增加产品附加值：品质附加、渠道附加、交付条件附加、品牌形象附加、情感附加合并型产业由为数不多的大型企业（寡头）所把持，或者在更极端的情况下只有一家公司（垄断），这些企业有权决定价格。企业相互依存，因为其中任何一家企业的竞争行为都会直接影响竞争对手的市场份额和赢利能力。这种竞争依存可能会导致恶性的循环竞争。随着产业内企业竞争压低价格、向顾客提供更多的价值，整个产业的利润就压低了。

各家企业互相观察、解释、预期和做出反应。默认的价格领导协议经常会在不利的经济环境发生时遭到破坏。

价格合作、错位竞争

6.竞争优势：公司在主要绩效目标上胜过竞争对手的能力。

7.独特竞争力：是企业相对于竞争对手所独有的、引导企业产品差异化或实现持续低成本结构从而获得竞争优势的力量。

8.价值链：

基本活动：产品的设计、制造、运送、营销、支持和售后服务。包括研发、生产、营销与销售和客户服务。

研发。研发是产品和生产过程的设计。通过卓越的产品设计，研发改善了产品的性能，让产品增加价值从而提高对顾客的吸引力。同样，研发有助于提高生产效率，降低生产成本。生产活动。生产活动创造出产品和服务。通过提高效率，生产智能可以带来更低的成本结构。生产智能还可能同高平直和低成本想联系，创造出产品的差异化。

营销与销售。在许多方面有助于企业创造价值，还通过发现顾客的需求、将信息反馈给研发部门，设计出更好满足需求的产品的方式创造价值。

客户服务。企业的服务功能是提供售后的服务与支持。通过在购买后对顾客解决问题进行帮助和支持，这一功能可以在顾客心目中创造一种卓越的价值。

支持活动。提供基本活动赖以进行的投入，为创造产品价值提供服务的活动

1）物料管理。物料管理职能控制实物资源在价值链上的转移，从获得资源开始，经过制造在进入分销。这一过程的效率提高可以极大地降低成本，创造更大的价值。

2）人力资源。人力资源在许多方面帮助企业创造更多的价值。这一职能保证公司拥有有效地进行价值创造活动所需要的争取的技术、员工的组合。人力资源职能还负责保证实现价值创造的员工得到足够的培训、激励和报酬。如果人力资源系统发挥作用，员工的生产力将会提高，客户服务的质量得到改善，从而企业得以创造更高的价值。

3）信息系统。信息系统主要指用于库存管理、销售跟踪、产品定价、产品销售、顾客服务咨询等的电子系统。同互联网的沟通功能相结合，信息系统将显著提高企业管理的效率，创造更大价值。

4）公司基础框架。指公司的内部情景，是所有其他价值创造活动发生的环境，包括组织结构、控制系统和公司文化。通过强有力的领导，最高管理层可以改造公司的基础架构，进而影响所有其他的价值创造活动的绩效。

职能层战略

9.职能战略从效率、品质、创新、客户享用

管理者怎么提高企业效率：规模经济、学习效应、经验曲线、柔性生产和大规模定制、营销、物料管理和供应链、研发战略、人力资源战略、信息系统、基本构架

效率=产出/投入

准时制生产（JIT）。按需生产是生产的出发点，准时制生产是生产的必需要求。在所需要的时刻，按所需要的的数量，生产所需要的产品（或零部件）的生产模式。

准时：从供应商到企业生产的全部环节，所有的零部件都严格按照需方的需要离开或者到达指定地点，没有等待和脱节。

卓越的效率：

规模经济是同大规模产出相联系的单位成本下降。

规模经济的来源之一是通过大规模生产摊薄固定成本。另一个来源是生产规模足够大，能够实现劳动分工和专业化。

学习效应是通过工作中的学习而节省的成本。劳动生产率随着工作经验的增加而提高，员工通过反复工作掌握了完成任务的最有效的方式之后，单位成本随之下降。管理效率和劳动生产率的提高导致生产成本的下降。技术越复杂的任务，学习效应越显著。生产过程中的学习效应可以降低销货成本占销售收入的百分比，为企业获得更高的销售利润率和投资回报率创造机会。

1)生产过程越复杂，学习潜力越大，效应越明显。

2)学习效应随着时间推进而消失。

经验曲线。指在产品生命周期中所观察到的成本结构的系统性降低和持续的单位成本下降。随着企业累计产出的增加，它将有能力实现规模经济和学习效应，最终，单位成本和成本结构将随着累计产出的增加而下降。

经验曲线的战略重要性：提高企业的产量和市场份额能够获得低于竞争对手的成本结构。只要能够实现卓越的效率并沿着成本曲线下行，企业就会获得相对于竞争对手的显著的成本优势。

1)由学习、分工、创新和规模等综合构成

2)提高产量和市场份额可以获得成本优势

3)经验曲线会随着新技术发展而失效

柔性制造系统（FMS）：市场导向型的按需生产的生产方式。

增强企业应变能力，缩短生产周期，提高设备利用率和员工劳动生产率，改善产品质量。柔性制造和准时制生产的战略意义：

1)降低成本获得价格优势

2)改进质量，缩短生产周期，提高顾客响应。

3)重视员工参与和员工培训，获得人力资源优势。

10.顾客流失与效率

1)顾客停留时间与利润呈正比例关系

2)长期顾客忠诚可以提高企业利润和声誉

品质：从两个角度理解品质：产品的可靠性、产品卓越

产品可靠性：产品在规定的条件下，规定的时间内完成规定的功能的能力。

注意：

从广义上讲，可靠性决定使用者对产品的满意程度或对企业的信赖程度。

从狭义上讲，可靠性是产品在使用期间没有发生故障的性质。

可靠性要素：

A.耐久性：产品使用无故障性或使用寿命长

B.可维修性：当产品发生故障后，能够快速通过维护或维修排除故障

C.设计可靠性，设计充分考虑产品的易实用性和易操作性

11.创新：通过新知识的发展或者现有知识的组合创造新的产品或者服务的过程。

12.战略管理着的战略决策困境：

1）.创新是技术推动，还是市场推动。

A.重大创新是技术推动的，而不是来自现有消费者的影响

B.高风险的创新是技术推动的，而不是市场推动的

C.领先用户的意见拉动创新

D.企业要不断调整在技术和用户调查上的投入比

2）.处理产品创新和流程创新的关系

A.萌芽产业偏好产品创新，因为竞争的焦点在于确立产品或者服务的特征。

B.成熟产业偏好流程创新。因为竞争的焦点转移到高效生产产品和服务商。

C.小型公司在主流设计未形成时有优势

D.大型公司在规模经济形成时有优势

3）.开放式创新和封闭式创新

A.在竞争激烈的产业，合作者容易投机，封闭创新更好

B.当创新行为连续，开放式创新更能促进互惠局面的稳定

C.技术本身复杂，封闭式创新更好

4）.技术创新和商业模式创新

A.无论是否有新技术的产生，商业模式创新都可以使得企业的收益模式发生改变。

B.技术创新可以带来商业模式的创新，也会影响商业模式的发展。

13.创新者还是跟随者？

1）先行者优势和劣势

A,先行者的条件：先行者本质上是垄断者。率先推出新产品或者新服务而获得竞争优势

B.先行者红利：经验曲线、规模收益、对稀有资源的优先购买权、声望最大化、卖家转

换成本。

2）跟随者：创新者的模仿者

创新还是模仿取决于:

a)创新容易复制，跟随者也有红利

b)公司是否有相应的辅助资产

c)评估市场和技术的动态变化

14.客户响应：为了实现卓越的客户响应，公司必须按照顾客选择的时间和愿意支付的价格向顾客提供他们所需要的东西。

客户响应有助于建立品牌忠诚的最重要的差异化属性。令人信服的产品差异和品牌忠诚赋予企业更大的定价选择权，它可以选择收取溢价或者保持以销售更多的产品和服务，不论做出何种选择，客户响应更好的公司在其他条件相同的情况下比竞争对手拥有竞争优势。

客户响应意味着向顾客提供价值来换取购买，同时，改善公司生产流程效率和品质的步骤也必须配合。

15.低成本战略（成本领先战略）：企业通过有效途径降低成本，使企业以最低的成本提供具有特性的产品或服务

16.差异化战略：企业设法向顾客提供有独特性的产品或服务，获得竞争优势

17.集中化战略：战略经营单位针对某一细分市场，使得自己的产品或者服务适合该市场内客户的需求，进而实现竞争优势。

18.集中低成本和集中差异化的区别：

成本聚焦：识别宽泛成本战略因试图满足各种需求而增加成本的地方。

差异化聚焦：识别一般差异化不尽人意的部分

19.多元化层次：

（一）低程度多元化

单一业务经营，即一项销售额占总销售额95%以上。

主导业务经营，一项销售额低于销售总额的95%，但是高于总销售额的70%

（二）中高程度多元化

相关多元化：是进入另一个同企业现有业务活动相关的产业的战略，两者间在价值

链的某一或几个环节上的共同点。

（一家公司超过30%的收入来自主导业务之外的业务，而且各项业务之间有联系。）

A.相关约束面多元化：企业所有业务共享产品、技术、分销渠道

B.相关联系型多元化：不同业务之间的联系有限

垂直整合：向后扩张进入生产本产业投入品的产业或向前扩张进入分销企业产品的

企业。

是一种比不相多元化更加昂贵的管理战略，从一个部门到下一个部门的顺序资

源流必须加以协调。

多事业部部门结构能够节约实现这种协调的官僚主义成本。这种结构提供了为

垂直整合企业从控制资源调拨中获益所必须的集中控制。公司总部人员承担制

定产出控制和行为控制的职责，来解决部门间资源调拨问题。公司需要建立起

复杂的规章制度和程序，规定如何进行交换以解决潜在的交易问题。

垂直整合是通过控制和事业部控制相结合来管理的。

水平整合：收购或兼并产业竞争对手的过程，旨在取得来自大规模和大范围的竞争

优势。

单一的产业的战略。通过单一产业中的成功竞争实现利润的增长和扩张。

在单一产业中经营令企业得以将全部的管理、财务、技术、只能资源和能力专业于这一产业中成功地竞争。对于快速成长和变革的产业，这一点很重要，

对企业的资源和能力的需求很强烈，建立竞争优势以实现长期利润的要求很迫

切。第二个优势是企业可以专注于它最擅长和最了解的业务。

水平整合提高利润和赢利能力的原因：

a)削减成本

b)提高产品差异化

c)复制商业模式

d)减少产业内部的竞争

e)增加对供应商和购买者的讨价还价的力度

（三）来自主导业务的收入低于70%，各业务之间不存在联系

20.专业化战略选择：

（一）市场渗透：提高现有产品在现有市场中的份额

方法：（1）横向收购

（2）合并一两个以上单独企业组建成一个新企业

（3）广告

（二）产品开发：企业向现有市场提供改进的或者全新的产品（或服务）

制约因素（1）新的战略能力

（2）项目管理风险

（三）市场开发：将现有产品推向新市场

途径：（1）选择新用户

（2）选择新地区

21.选择全球化战略的条件：

A.全球标准化战略：企业向全世界不同国家或地区所有市场都提供相同的产品

优点：

1）企业在产品的设计、宣传的策划等方面可以节约成本、降低费用的支出

2）可以统一宣传，使顾客对产品有一个统一的认识，为企业大量的节省宣传广告费用3）不能适应国外顾客多样化的需求。

条件：

1）产品的需求特点

2）产品的生产特点

3）竞争条件

4）各国技术标准，法律要求及各国的营销系统支持

B.本地化战略:企业通过产品和服务进行定制以更好地满足不同国家市场的口味和偏好

因素：

1）国家之间的差异

2）社会经济存在差异

3）营销基础建设差异

本地化经营：产品本土化、经营方式本土化、人力资源本土化、研发本土化

C,跨国战略：是在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业的核心竞争力，同时注意当地市场的需求

D.国际化战略：企业将自己有价值的产品与技能转移到国外市场，从而创造价值的战略。类型：

1）海外设厂，生产本地化

2）自有产品直接出口

3）并购国外企业

4）贴牌生产