胜任能力模型(团队合作能力)
团队合作能力
团队建设能力
团队建设能力 一、发挥制度在团队建设中的作用 团队变得强大，事业才能强大。成功的领导者都认同一点：下属进步，团队才会进步，领导者也才能获得成功。作为现代化的管理人，只有努力地栽培下属，互相学习，共同进步。企业才会有很好的发展。 团队不是一群人在一起的团伙，管理学中用来检验团队是否优秀的标准是企业的结构是否有效。企业的结构包括制度和文化两个方面，落实制度和文化是企业的根本结构，一旦将这两方面都进行落实，执行力就会完成近90%。 对于团队建设而言，制度主要有三方面的作用。 1.制度是为了约束人而存在 由于人的内心都有一块灰色区域，所以通常都不喜欢被外来的事情束缚，而制度恰恰就是用来约束人的标准。领导者要尽量完善制度，使员工有一个既可以接受遵循，也可避免公司陷入无秩序状态的标准，从而避免公司陷入人治。 2.减少靠关系，执行制度 对于企业而言，重人情往往不利于制度的发展，企业要尽量减少靠关系，增加执行制度的能力。 【案例】 国泰航空的公平招聘 香港国泰航空公司是一家国际航空公司，与绝大多数由政府出资成立，待经营走上轨道以后转为民营化股份制企业不同，它从成立之初就是一家民营性质的公 司，是由2名二战退伍军人创建，最初只有2架螺旋桨飞机，经过几十年的发展，现 在已经成为世界一流的航空公司。 国泰航空公司成功的原因有很多，其中之一就是诚实、公平。国泰航空每次招聘人才的时候，都会在招聘启示最下方写上两句话：?在把履历表寄给我们之前， 请您一定不要忘记填写‘有没有认识的人在国泰航空公司工作’，如果将来您被录 取，但被举报没有说实话，那么国泰航空公司将保留在法律上无条件取消您被录用 的资格；履历表寄到公司以后，就会进入整个招聘流程，中途有任何人打电话来询
企业团队建设实施方案
企业团队建设实施方案 实施方案是指对某项工作，从目标要求、工作内容、方式方法及工作步骤等做出全面、具体而又明确安排的计划类文书，是应用写作的一种文体。下面是小编收集整理的企业团队建设实施方案，希望对您有所帮助! 管理人员是企业前进的掌舵人，而管理人员的能力则是体现他们的价值的最直接方式，也是企业进步的主要动力之一。但是，国内的大多数企业对管理人员管理能力的定义含糊不清，不同层级管理人员应该具备的管理能力的重点也没有明确的区分，为不同层级的管理人员量身打造
相应的培训课程体系更是无从谈起。 在现在企业培训体系仍然存在着一系列的不足，在对 管理人员管理能力的培训方面尤为突出。具体表现在以下 几个方面： 1.培训课程设计的层次不清晰，授训对象不明确。目 前管理能力方面的培训课程并没有考虑到受训者的职级， 岗位级别相差较大的管理人员常常会混听同一门课程，出 现“高级管理人员吃不饱，中级管理人员吃不好，基层管 理人员吃不了”的现象。 2.课程的系统性差。目前的管理培训课程具有临时性 的特点，大都因需、因人而定，缺乏长期规划、结构完整．
的培训体系。 3.不同课程在内容上存在知识点的重复，造成了人员、 时间、精力和成本的巨大浪费。 面对日益激烈的市场竞争，为促进员工的成长与发展， 我们推出了雄鹰计划。成立了雄鹰人才开发团队，负责组 织对各层级员工的培训，从雏鹰-老鹰-雄鹰-鹰王。在员工培训方面投入了大量的人力和物力，也积累了丰富的培训 经验，将自己十年来在培训过程中积累的讲义、课程大纲、试题等资料进行了归纳汇总，形成了自己的知识库、试题 库和案例库等。具体规划如下： 1雏鹰阶段：
知名互联网公司胜任能力模型报告
XX科技发展有限公司胜任能力模型报告
目录 1 胜任能力模型概述 (1) 1.1 胜任能力 (1) 1.2 胜任能力模型 (2) 2 XX科技胜任能力模型建立 (4) 2.1 方法 (4) 2.1.1 工具方法 (4) 2.1.2 过程方法 (4) 2.2 建模过程 (4) 2.2.1 明确公司战略和组织模式 (4) 2.2.2 建模准备 (5) 2.2.3 胜任能力结构设计和胜任能力调查 (5) 2.2.4 胜任能力初步选择 (7) 2.2.5 胜任能力等级描述与确认 (19) 2.2.6 员工胜任能力试评估 (20) 2.2.7 调查结果与分析 (21) 2.2.8 胜任能力权重设置 (27) 2.3 胜任能力模型建立 (27) 2.3.1 全员核心胜任能力 (27) 2.3.2 序列通用胜任能力 (31) 2.3.3 序列专业胜任能力 (48) 2.4 小结 (71)
1 胜任能力模型概述 1.1 胜任能力 胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。胜任能力是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。McClelland在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。 胜任能力包括以下几个层面： 1. 知识——某一职业领域需要的信息； 2. 技能——掌握和运用专门技术的能力； 3. 社会角色——个体对于社会规范的认知与理解； 4. 自我认知——对自己身份的知觉和评价； 5. 特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式； 6. 动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。 在胜任能力层次中，知识、技能具有显性的特征，可以被直接观察和研究，好比冰山浮出水面的那部分，一直为人力资源管理者所关注。而社会角色、自我认知、特质、动机好比冰山潜藏于水下的部分，具有隐性特征，往往容易被忽略。近来的研究发现，能够有效区分高绩效与一般绩效者的关键因素正是这些隐性特征。 胜任能力具有三个重要特征： 1. 与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效；
胜任能力模型概念
胜任能力模型概念 企业进行战略策划，安排工作流程和设计，组织与岗位体系设计，然后分布到各个部门进行组织结构设计、部门职责设计、层级关系设计、岗位体系设计，最后得到组织结构图，部门职责与权限规定，层级关系图，岗位说明书。进行工作分析。得到的就是胜任能力模型。 胜任能力模型的基本要素、典型的模型 胜任能力英文为competency早期有人将其译为素质胜任力软技能等胜任能力从人的品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系主要反应了个体的社会角色自我概念特质和动机等潜在的深层次能力特征可将某一岗位中表现优秀者和表现一般者区分开来这些能够决定工作绩效的持久品质和特征被定义为胜任能力 胜任能力模型competencymodel是为完成某一特定岗位工作实现高绩效工作目标所要求的一系列胜任能力要素的组合对人的能力构成国内外进行过深入的研究建立了不同的理论及其模型其中具有代表性是美国心理学家麦克里兰的胜任特征模型。麦克里兰的胜任特征模型以胜任特征的概念描述企业高级管理者的素质结构他把胜任特征划分为知识技能社会角色自我概念特质和动机六个层次 胜任能力模型是对企业某一岗位高绩效人员的行为特征的描述员工可根据胜任能力模型的要求通过改变自己的行为达到胜任岗位实现高绩效的目的进而可使企业实现高绩效获取可持续竞争优势主要作用体现在以下方面。 1确定了企业战略性人力资源规划的导向和标准。 2制定绩效标准发现绩效差距为进行公平客观地绩效反馈提供了依据。 3作为决定绩效的驱动因素之一影响企业薪酬分配的价值取向与结构。
4对人员培训起着关键性的作用是明确培训目标设计培训课程确定培训内容评估培训效果的基础。 5界定核心人才的范围确立核心人才的职业发展目标有针对性地培养有潜质的后备人才。 6为有效地规划个人职业生涯提供了依据和参考同时使员工的职业发展路径与企业对员工的要求有机结合。 案例分析 基于学者们的研究，结合烟草行业的特殊性，本文将烟草行业客户经理的胜任力定义为：在给定的烟草企业环境下，能将烟草行业客户经理工作的表现优异者与表现平平者区分开来的烟草行业客户经理个人的深层次特征，其包括烟草行业客户经理个人动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能；烟草行业客户经理胜任力模型（Competency Model）则是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任力的总和。该定义有两点需要特别关注：一是环境特定性，即将其放到特定的诸如烟草行业企业文化、运行模式、营销管理体制环境中进行研究；二是标准统一性，即通过可比较的烟草行业现行的绩效考核标准对所有研究对象的绩效加以区分，对不同组别的不同特征进行研究。 企业经营者胜任力的基础模型与构成维度 在客户经理胜任力的构成维度与模型方面，学者们提出了几种典型的模型。McClelland（1980）提出了销售人员通用胜任特征模型，包括11个胜任力因子，同时，该模型还提出了销售人员必须具备的相关技术或产品专业知识。Spencer（1993）提出了胜任力冰山模型，将营销经理的胜任力分为可见的水上和不可见的水下两部分。水上部分主要包括知识和技能；水下部分主要包括自我概念、特质和动机。由于McClelland的销售人员通用胜任特征模型只提出了11个固定胜任力因子和一个可变动的胜任力因素，并未对维度加以考虑。因此，本文将主要参考其胜任力因子，而主要借鉴胜任力
胜任力素质模型在人力资源管理中的运用
胜任力素质模型在人力资源管理中的运用2012-2-22 15:57:11 来源：《现代企业文化·理论版》2011年第10期 刘颖 在管理人才的识别、选拔与任用过程中，必须解决几个问题：一、什么样的能力素质才能胜任某类别某职位的工作，这是选拔标准问题，即胜任力模型；二、用什么样的手段与方法才能识别能力素质，这是选拔方式与手段问题，即测评工具；三、具有什么样绩效的人才算优秀，这是绩效考核问题；四、如何知道管理人员缺乏什么能力与素质，从而进行针对性的缺口培训，这是培训体系问题。在这四个问题中，胜任力模型是构建整个人力资源管理系统的基础与起点，为企业人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。 胜任特征（Competency）是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括6层面的构成要素：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 在人力资源管理体系中，胜任力模型可以运用在五大方面： 员工胜任力模型在招聘甄选中的应用 基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程，构建基于胜任力的人力资源管理系统。 基于胜任力模型的招聘甄选优势还表现在：扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的招聘重点，使得人才的核心特质和动机成为招聘选拔的重点；基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析
团队建设能力课后测试
团队建设能力课后测试如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 管理学中用来检验一个团队是否优秀的标准是: √ A企业市场是否广阔 B企业的结构是否有效 C企业产品线是否完整 D企业的经营目标是否合理 正确答案： B 2. 下列选项中，属于企业结构的是：√ A资金 B市场 C文化 D营销 正确答案： C 3. 制度在团队建设中的作用不包括：√ A充分发挥个人影响力 B制度必须务实 C减少人情，增加执行 D是约束人而存在 正确答案： A 4. 影响企业文化的最重要因素是：√ A企业管理方式 B企业经营策略
C企业利润额 D企业目标 正确答案： D 5. 下列选项中，不属于权力特点的是：√ A强制性 B激励性 C潜在性 D职权性 正确答案： B 6. 企业团队目标管理的方法不包括：√ A正确的目标 B资金的投入 C不变的态度 D目标的细化 正确答案： C 7. 对于领导者而言，健康人际关系的关键要素是：√ A情感的权力和控制力 B情感的影响力和执行力 C情感的控制力与意志力 D情感的执行力和创造力 正确答案： C 8. 关于领导者在使用权力时要注意戒律，表述错误的是：× A权力可以用来激励 B不能随心所欲使用
C权力不能产生认同 D权力对下属的影响有限 正确答案： A 9. 下列选项中，不利于领导者建立影响力的规则是：√ A保持一颗“公心” B较强的业务能力 C良好的亲和力 D时刻提升自己的威严 正确答案： D 10. 对企业管理者而言，最有效的提升员工执行力的方法是：√ A提高情商 B做目标管理 C做沟通协调 D提高概念技能 正确答案： B 判断题 11. 领导者想要与下属之间保持亲和力，就需要把所有的事情都告知下属。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 12. 为了保证对员工关心的公平一致，领导者应把关心员工的各项措施形成制度。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 13. 部门之间的工作如果没有产生关联性，通常很难实现有效沟通。此种说法：√
岗位胜任素质模型
岗位胜任素质模型 1. 明确企业发展战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任素质模型总的指导方针，人力资源管理者应首先分析影响企业战略目标实现的关键因素，研究企业面临的竞争挑战，然后提炼出企业员工应具有的胜任素质，从而构建符合企业文化及环境的胜任素质模型。 2. 确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关，因此在建立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任力特征，从而构建符合岗位特征的胜任素质模型。 3. 界定目标岗位绩优标准 企业完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、绩效一般和绩效较差的行为表现，从而界定绩优标准，再将界定好的绩优标准分解细化到各项具体任务中，从而识别任职者产生优秀绩效的行为特征。 4. 选取样本组 根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组。 5. 收集、整理数据信息 收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行整理和归类。 6. 定义岗位胜任素质 根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质做出规范定义。 7. 划分胜任素质等级 定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的
销售人员胜任力素质模型问卷调查分析报告
销售部胜任力模型构建问卷统计分析报告 一、样本基本信息 此次问卷调查共发放问卷15份，回收问卷15份，所回收的问卷全部有效，有效回收率为100％。 根据调研对象的职位不同，对样本进行分类，此次调查的样本分布状况如下： ，2代表“不太重要”，3代表“一般”，4代表“比较重要”，5代表“非常重要”。以下同。 二、关键的知识要求 产品知识：包括产品的名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点等。 公司知识：包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等。 行业知识：行业发展状况、行业新闻及重大事件、竞争对手情况、相关行业的情况。 营销知识：营销心理学、价格管理、预测与调研、品牌管理、客户服务及管理、电话营销、礼仪公关。 专利知识：对专利的理解，每个产品对应的专利点的了解。 从上述四幅图中可以看出，产品知识、公司知识、行业知识、营销知识、专利知识是销售部人员认为最为重要的五个知识要求。
三、关键的行为能力 创新能力：不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作和学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。不断的有新的销售策略、新的销售方法。 分析判断能力：从市场信息收集、整理到分析运用的全程处理能力。对已知的事实进行分析推理，看问题能抓住事情的本质。通过观察分析很快就能抓住了解全貌，敏锐，能很快发现关键问题，抓住要害。 沟通能力：正确倾听他人意见，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。 计划能力：对工作目标有一定计划，工作前做好充分准备。工作能按部就班的进行。 客户管控能力：有效地与业务伙伴和客户建立良好的工作关系，并运用各方方面的资源完成工作的能力。 人际交往能力：对人际交往保持高度的兴趣，能够通过主动热情的态度，以及诚恳、正直的品质赢得他人的尊重和信赖，从而赢得良好的人际交往氛围的能力。 市场开拓能力：为达到市场开拓目的而具备的沟通、组织等方面的技能与知识。能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产品的需求，提出产品改进建议。 市场预测能力：密切关注市场，通过对市场变化中反映出来的现象、数据信息等，进行分析处理，用以了解市场变动的趋势、了解客户的需求、指导自己的工作。 谈判能力：在谈判中有效的达成公司的目标，并最大限度地争取和维护公司的利益的能力。 问题解决能力：为了达到最终的结果能够从不同角度分析问题，寻求答案的能力。遇到问题时，能自主地、主动地谋求解决，能有规划、有方法、有步骤地处理问题，并能适宜地、合理地、有效地解决问题。 学习能力：发展自己的专业知识，与他人分享专业知识和经验，学习专业知识的能力。能根据自身学习需要，采用适当的技术手段和方法，获取、加工和利用知识与信息。 应变能力：为应对将来可能面临的困难和挑战，提前采取预防措施或做好相应思想准备的能力。反应迅速，能很好处理突发事件，随机应变，能控制局面。 影响力：说服或影响他人接受某一观点或领导某一具体行为的能力。
胜任能力模型(人力资源管理)学习资料
新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是哪些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。本文将对以公司战略与核心竞争优势为基础的胜任能力发展体系进行研究。 一、胜任能力的缘起与定义 胜任能力模型的应用起源于21世纪50年代初。 当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官 的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工 作中的表现却令人非常失望。麦克里兰(McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测 实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克 里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键 性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 1973年，哈佛大学的戴维?麦克兰德教授提出了"胜任能力"概念，英文为competency，并建立了冰山胜任能力模型，从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系。他认为个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来。这些区别特征后来被称作胜任能力，认为胜任能力是决定工作绩效的持久品质和特征。例如，绩效出众者具有较强的判断能力，即能够发现问题，采取行动加以解决，并设定富有挑战性的目标。 经过多年的管理咨询实践，并结合国外管理咨询公司的经验，笔者认为：胜任能力是知识、能力及职业素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。 胜任能力包括三个方面：知识、能力和职业素养。知识是指员工为了顺利完成自己的工 作所需要的东西，如专业知识、技术 知识或商业知识等，它包括员工通过 学习、以往的经验所掌握的事实、信 息、和对事物的看法。能力是指员工 为实现工作目标、有效地利用自己掌 握的知识而需要的能力，如手工操作 能力、逻辑思维能力或社交能力。能 力是可以通过重复性的培训或其他形 式的体验来逐步建立。职业素养是指 组织在员工个人素质方面的要求。职
☆某大型国企胜任力素质模型报告
某大型国企素质模型报告
目录 1.关于素质模型 (4) 1.1何谓素质模型？ (4) 1.2某公司为什么要发展素质模型？ (4) 1.3某公司素质模型的框架是什么样的？ (5) 1.3.1素质模型的框架 (5) 1.3.2某公司职系、职层划分 (6) 1.4素质模型构建的思路和方法 (6) 1.4.1素质模型构建思路 (7) 1.4.2素质模型构建方法 (9) 2素质模型的内容 (9) 2.1核心素质 (9) 2.1.1定义 (9) 2.1.2素质重要性层次表................................................ 错误！未定义书签。 2.1.3素质概念及行为要求 (9) 2.1.4不同职层要求胜任的行为等级 (12) 2.2管理通用素质模型 (12) 2.2.1定义 (12) 2.2.2素质重要性层次表................................................ 错误！未定义书签。 2.2.3素质概念及行为要求 (12) 2.2.4不同职层要求胜任的行为等级 (15) 2.3不同职系专业通用素质模型 (16) 2.3.1经营职系专业通用素质模型 (16) 2.3.1.1定义 (16) 2.3.1.2素质重要性层次表 (16) 2.3.1.3素质概念及行为要求 (17) 2.3.1.4不同职层要求胜任的行为等级 (20) 2.3.2物流职系专业通用素质模型 (20) 2.3.2.1定义 (20) 2.3.2.2素质重要性层次表 (20) 2.3.2.3素质概念及行为要求 (21) 2.3.2.4不同职层要求胜任的行为等级 (23) 2.3.3质检职系专业通用素质模型 (23) 2.3.3.1定义 (23) 2.3.3.2素质重要性层次表 (23) 2.3.3.3素质概念及行为要求 (24) 2.3.3.4不同职层要求胜任的行为等级 (25) 2.3.4财务职系专业通用素质模型 (25) 2.3.4.1定义 (25) 2.3.4.2素质重要性层次表 (25) 2.3.4.3素质概念及行为要求 (26)
20种常见胜任素质模型
胜任素质模型中20种常见素质 企业人力资源部在建立素质模型过程中，经常参考的20种常用素质列举如下——灵活性具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放程度。 1. 承认灵活性的必要 2. 灵活地运用标准 3. 采取一定战术 4. 采取特别的战略 影响能力 为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、识别人信服、影响或强迫它人的办法。 1. 采取了单项行动去说服 2. 采取了多项行动去说服 3. 运用非直接影响 4. 运用复杂的影响策略 诚实正直 一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致“，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。 1．对于工作环境的态度坦诚
2．所采取的行动与自己所相信的价值观一致 3．当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事 4．基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险。 人际理解能力 即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。 1. 对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者都能理解。 2. 对目前情感和明显内容都理解。 3. 对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解 4. 理解深层意义 献身组织精神 根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。 1. 有努力适应的行为 2. 表现出忠诚的榜样 3. 表现出支持公司的使命和目标 4. 为公司牺牲自己个人的利益 成就导向 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩；或一种客观衡量标准; 或比其他人做得更好；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事。 1. 自创杰出衡量标准
团队建设能力 测试答案
测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 管理学中用来检验一个团队是否优秀的标准是: √ A企业市场是否广阔 B企业的结构是否有效 C企业产品线是否完整 D企业的经营目标是否合理 正确答案： B 2. 下列选项中，属于企业结构的是：√ A资金 B市场 C文化 D营销 正确答案： C 3. 制度在团队建设中的作用不包括：√ A充分发挥个人影响力 B制度必须务实 C减少人情，增加执行 D是约束人而存在 正确答案： A 4. 影响企业文化的最重要因素是：√ A企业管理方式 B企业经营策略 C企业利润额 D企业目标 正确答案： D 5. 下列选项中，不属于权力特点的是：√ A强制性
B激励性 C潜在性 D职权性 正确答案： B 6. 企业团队目标管理的方法不包括：√ A正确的目标 B资金的投入 C不变的态度 D目标的细化 正确答案： C 7. 对于领导者而言，健康人际关系的关键要素是：√ A情感的权力和控制力 B情感的影响力和执行力 C情感的控制力与意志力 D情感的执行力和创造力 正确答案： C 8. 关于领导者在使用权力时要注意戒律，表述错误的是：√ A权力可以用来激励 B不能随心所欲使用 C权力不能产生认同 D权力对下属的影响有限 正确答案： A 9. 下列选项中，不利于领导者建立影响力的规则是：√ A保持一颗“公心” B较强的业务能力 C良好的亲和力
D时刻提升自己的威严 正确答案： D 10. 对企业管理者而言，最有效的提升员工执行力的方法是：√ A提高情商 B做目标管理 C做沟通协调 D提高概念技能 正确答案： B 判断题 11. 领导者想要与下属之间保持亲和力，就需要把所有的事情都告知下属。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 12. 为了保证对员工关心的公平一致，领导者应把关心员工的各项措施形成制度。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 13. 部门之间的工作如果没有产生关联性，通常很难实现有效沟通。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 14. 领导者要想与下属沟通顺畅，必须明确两者的阶级差异，让下属时刻听命于自己。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 15. 阻碍公司上下级沟通的内部敌人包括不敢讲实话和不敢得罪人的人。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确
胜任素质模型的基本内容
胜任素质模型的基本内容 一、胜任素质简述 胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人。20世纪50年代初，麦克里兰应美国国务院邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法。麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。 胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面，实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。 二、胜任素质识别 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 1. 知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。 2. 技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3. 职业素养 职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 三、胜任素质优化 员工所具备的素质不同，从事的工作不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩效
怎么设计岗位胜任力素质模型
怎么设计岗位胜任力素质模型华恒智信的历史研究发现，对员工做职业生涯规划是有目的性的。第一是支持公司的战略实现，第二是实现员工的个人成长。 公司首先将组织的战略分解到员工身上，这就对员工的能力提出了要求，这个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。 其次，员工个人需求和组织发展要形成一致性，只有个人的期望和组织的发展方向是一致的，组织对员工进行人力素质模型建设才是有意义的。 正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。即第一，确定特定岗位员工（例如财务类岗位、前台类岗位）是否需要进行职业规划，这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究；第二，在组织管理过程中，员工有不同的喜好和习惯，要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。 总结起来，判断对员工进行能力素质模型建设是有意义的，要做好两方面的研究工作。第一是公司核心能力的研究，第二是个人发展需要的研究，两者对比之后，如果两者形成交集点，企业就可以做员工职业生涯规划。两者的交集点越多，职业生涯规划就越有意义。如果只有企业的发展需要，而没有员工的发展需要，那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁，而如果只看到员工的个人发展需要，忽视了企业的发展需要，那么在组织员工提升的过程中，企业会缺乏持久的动力。这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。华恒智信对员工职业生涯规划做出了很多模型，可以用于企业对自身核心能力和员工需要的评估工作中。 结合华恒智信长期以来对企业特点的研究，我们认为，一般来讲，大多数企业对员工进行能力的素质模型建设都是有问题的。结合经验，有两类特点的员工适合做员工职业生涯规划：一是在岗员工人数超过10人以上，此时有规划的需要；二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时，有做员工职业生涯规划的需要。 企业对员工进行对员工进行能力素质模型建设之必要性和判断方法 不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目
打造优秀团队建设方案
打造一流的工作团队，就必须从以下几点入手： 一是转变团队的管理方式，治“本”。 作为团队领导，应改变传统的管理方式，才能更加有效地开展团队工作。具体可以从以下几个方面着手： 1、增强团队的理解能力。让团队成员充分理解工作任务或目标，只有团队成员对工作目标有了清楚、共同的认识，工作时才能步调一致，增加实施过程的紧迫感，从而在成员心中树立成就感。 2、培养团队的责任能力。责任是最基本的职业精神，胜于能力，没有做不好的工作，只有不负责任的人。责任承载着能力。在团队中鼓励共同承担责任，培养团队成员的责任心，工作中遇到问题，首先要从自己身上找原因，没有该不该，只有要不要。 3、建立团队的信任能力。信任是团队开展工作、发挥作用的基础，有两方面意思，一是团队领导信任团队成员，在团队中授权，即勇于给团队成员赋予新的工作，给予团队成员行动的自由，鼓励成员创新性地解决问题；而不是什么事情都认为自己很能而亲历亲为。二是团队成员之间相互高度信任，彼此相信各自的正直、个性特长、工作能力等，只有建立相互信任关系，提高团队成员的信任能力，工作成果才能达到1+1＞2的效果。 4、提高团队的沟通能力。一是在团队中建立充分的沟通渠道，鼓励成员就问题、现状等进行充分沟通，激发思维的碰撞；二是塑造一种公平、平等的沟通环境；三是建立一种公开、以问题为导向的沟通方式；四是塑造一种积极、正面、共鸣的沟通氛围。 二是提高团队的综合能力，强“根”。
团队的综合能力应包括团队的执行能力、学习能力、绩效能力、和谐能力等。 1、执行能力。团队执行能力就是指“当上级下达指令或要求后，迅速做出反映，将其贯彻或者执行下去的能力”。一个团队的执行能力，直接决定企业的生命。无论怎样好的经营、管理策略，假如执行不力，都是废纸。执行能力也折射出领导者的统筹能力和团队的整体作战能力。 2、学习能力。学习能力是提高团队素质、确保较强攻坚能力的基础要素，是一个团队创造能力、自我超越能力和系统思考能力的综合体现，是企业发展的源动力。只有不断地加强学习，提高团队整体素质，才能更好的适应发展需要，促进工作目标的完成，从而推动企业发展。 3、绩效能力。要工作就要有效率和效果，绩效能力反映了团队成员对团队的贡献能力。建立有效的绩效管理机制，提高团队绩效能力，对整个团队出色完成工作有着很强的推动作用。要让团队成员深刻认识到，团队的绩效成果远大于个体成员绩效的总和。 4、和谐能力。和谐融洽是衡量团队凝聚力、战斗力的一个重要标准，团队和谐的核心是团结力。提升团队团结力的根本方法是提高团队成员的道德水平，树立正确的价值观观念，修身，敬业。 三是培育团队的文化精神，塑“魂”。 团队精神是指团队的成员为了团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风，是一流团队中的灵魂。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。培养团队精神应包含三个层面的内容： 1、意识力。要注重培养团队成员的大局意识，注重工作的整体性，要有为
公司岗位胜任素质模型设计方案(完整资料).doc
【最新整理，下载后即可编辑】 职位胜任素质模型方案 岗位胜任素质模型方案 1.岗位胜任素质模型的基本元素 胜任素质：又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效
的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可以从四个角度进行分析： 1）知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。知识可以分为：专业知识、行业知识、公共知识。在知识这一维度岗位胜任模型应包括：专业知识、行业知识和公共知识。 2）技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3）职业素养 职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 4）性格特征 性格特征是指持续而稳定的行为与心理特征，如开朗型、稳重型、忧患性等。 2. 胜任素质模型 1）素质模型结构：根据从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、性格特征四个层面构建其胜任素质模型。
大学生就业胜任力模型的构建
大学生就业胜任力模型的构建 2010-11-22 | 访问次数:132 | 编辑：rky | 【大中小】 2010-11-22 摘要：大学生就业率的持续下降，待业率的逐渐上升，使得大学毕业生就业率已成为近年来的热点问题。据专家分析，高校毕业生就业胜任力不足是造成毕业生就业难的核心原因。但大学生的就业胜任力到底包括哪些方面，目前还没有统一的定论。基于此，本文意在通过因子分析和结构方程的方法，构建一个较为全面、客观的大学生就业胜任力模型。研究结果表明大学生就业胜任力包括六大方面的能力：个人特质、岗位适应能力、基础技能、问题解决能力、关系建立能力、持续进步能力，此外，通过对收集的样本进行方差分析，大学生就业胜任力在专业类型上存在显著差异，但在性别上不存在显著差异。 关键词：大学生，就业胜任力，胜任力模型 一、引言 “大学生就业”已经成为突出的社会问题，根据中国社会科学院最新发布的《社会蓝皮书》，2007年，全国495万高校毕业生中，至今仍然有100万人没有找到工作。2008年全国毕业生达532万人，全国平均就业率仅为70%。2009年首次突破600万人（达到611万人）。人保部门表示，2009年高校毕业生就业率为87%，今年将力争使2010届高校毕业生离校时初次就业率达到70%左右，当年底总体就业率达到80%以上。人保部门的最新统计数据显示，2010年，全国高校毕业生为630万人，比2009年的611万多19万人，就业形势非常严峻。由此可以看出“大学生就业难”已成为一个不争的事实，这个问题也得到很多专家的关注和分析。很多专家都认为造成我国高校毕业生就业难，大学生自己的就业胜任力不足是不容忽视的重要原因。 高校毕业生就业难是我国现阶段及今后长期面临的重要问题，因此，加强高校毕业生的就业能力开发，使高等教育培养出来的各类人才具有可雇佣性，从而顺利进入各种不同的劳
团队建设能力试题及答案
团队建设能力 100 课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得2.0学分！ 单选题 正确 1.管理学中用来检验一个团队是否优秀的标准是: 1. A 企业市场是否广阔 2. B 企业的结构是否有效 3. C 企业产品线是否完整 4. D 企业的经营目标是否合理 正确 2.下列选项中，属于企业结构的是： 1. A 资金 2. B 市场 3. C 文化 4. D 营销 正确 3.制度在团队建设中的作用不包括：
1. A 充分发挥个人影响力 2. B 制度必须务实 3. C 减少人情，增加执行 4. D 是约束人而存在 正确 4.影响企业文化的最重要因素是： 1. A 企业管理方式 2. B 企业经营策略 3. C 企业利润额 4. D 企业目标 正确 5.下列选项中，不属于权力特点的是： 1. A 强制性 2. B 激励性 3. C 潜在性 4. D 职权性 正确 6.企业团队目标管理的方法不包括：1. A 正确的目标
2. B 资金的投入 3. C 不变的态度 4. D 目标的细化 正确 7.对于领导者而言，健康人际关系的关键要素是： 1. A 情感的权力和控制力 2. B 情感的影响力和执行力 3. C 情感的控制力与意志力 4. D 情感的执行力和创造力 正确 8.关于领导者在使用权力时要注意戒律，表述错误的是： 1. A 权力可以用来激励 2. B 不能随心所欲使用 3. C 权力不能产生认同 4. D 权力对下属的影响有限 正确 9.下列选项中，不利于领导者建立影响力的规则是： 1. A 保持一颗“公心” 2. B 较强的业务能力
《核心能力模型(胜任力模型)》
人力资源总监 HR 工具书 核心能力模型(胜任力模型)
本书工具说明 核心能力模型：也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如：我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这话等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。 我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。 本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策、技术评级办法。 目录 核心能力模型库之一（20个competency） 核心能力模型库之二（19个competency） 核心能力模型库之三（52个competency） 技术人员职务管理、晋升制度 核心能力模型库（之一） 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） 为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。 一级 做出指导：要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体。 行为示范： 1．给出非常具体的指导方向； 2．清楚解释支持目标的原理/理论； 3．提出要求时提供清晰的目标和参数； 4．检查员工是否知道对他们的期望。 二级 有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”） 行为示范： 1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配； 2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉； 3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配； 4．分配工作时，给予充分的自主。 三级 建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效，设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。 行为示范： 1．设立可测量的员工绩效优良标准； 2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度； 3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。 四级 采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。 行为示范： 1．抓住对质量负责的员工； 2．告诫失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题；
如何构建胜任力素质模型
随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力公司搭建胜任力素质模型的项目纪实。 【客户行业】能源电力公司 【问题类型】胜任力素质模型 【客户类型】大型国有企业 【客户背景】 某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。 随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应国有企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业，帮助企业设计一套能落地的员工胜任力素质模型。 【客户需求及分析】 该能源公司面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题，严重影响了企业前进的步伐。公司的发展虽然蒸蒸日上，效益和产量也连获佳绩，但公司员工的过多过剩却分流了一大部分收益，导致公司的利润停滞不前，甚至出现滑坡。同时，在国家精简人员政策的号召下，公司也将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程。基于此，公司引入了外部相对较为科学规范的胜任力素质模型，对员工能力和素质进行有效评估，并以此为人员减编、人力资源配置提供科学依据，将一些不能胜任岗位的人员辞退、调到适合的岗位或是调到一些边缘性岗位上，并培养、重用一些真正有能力的员工。 但是，是应用胜任力素质模型的过程中，公司领导发现，外部的胜任力素质模型都是定性描述，比如解决问题能力的等级划分中，一级的评价标准是“能提出一些解决问题的思路，并取得一定的效果”，二级的评价标准是“能提出比较好的解决问题的思路，并能解决一些问题”，这些定性描述在实际应用的过程中很难划分几个等级之间的差异，虽然有各个等级的划分标准，但是，用的过程中受评价人员的主观因素影响较大，难易准确划分人员能力的等级。对用一个员工的表现，有的评价人员要求比较严格，认为其解决问题能力处于一级水平，而有的评价人员要求较为松散，可能会认为其解决问题的能力处于二级水平。这样，就造成了人员评价的不公平性。同时，员工也不清楚自身的提升方向，不知道公司鼓励员工做哪些工作或是怎样做工作，也不知道哪些工作行为是不好的。虽然有的外部胜任力素质模型，在等级划分上相对比较科学，但是又不太适合该能源公司的工作及人员特点，用该公司张总的话说，不是“太学术”就是“无法落地”。基于以上问题，该公司的管理者提出建立一套定制式的、能落地的胜任力素质模型，以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导