基于胜任力模型的人才发展体系
员工素质模型(技术人才)
员工素质模型(技术人才) 技术人才素质要求 发展潜力沟通协调 4.0 关注细节 4.0 经验开放性 4.0 前沿追踪 4.0 信息分析 4.0 学习发展 4.0 价值观与态度进取心 3.5 敬业 4.5 团队合作 4.0
责任心 4.0 组织认同 4.0 职业适应性诚信 5.0 弹性与适应 3.5 同理心 3.5 行动力 4.0 自信 3.5 沟通协调 【定义】妥善处理与上级、平级以及下级之间的关系，促成相互理解，获得支持与配合的能力。 积极沟通重视且乐于沟通，愿意与人建立联系；在遇到沟通障碍时，能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾，而不是强权或回避。 换位思考能够打破自我中心的思维模式，尝试从对方的角度和立场考虑问题，体察对方感受，促进相互理解。 及时反馈重视信息的分享，用心倾听各方的意见，并根据实际情况及时做出调整和回应。 机制保证能够有意识地在组织中搭建沟通平台，通过机制建设确保沟通渠道的顺畅。 【行为例】乐于求教，主动与他人建立联系。 【行为例】能够妥善处理上上下下的关系，获得各方支持。 【行为例】面对冲突和矛盾，不急躁，不逃避，而是以耐心和换位思考积极应对。 关注细节 【定义】关注事实和细节，而不是抽象的概念；既考虑到全局，又深入了解关键细节，以细节的完美作为重要的努力方向。 精益求精学习掌握各种可以提升和改进细节的方法，努力做到更好。 严谨工作作风严谨务实，有强烈地寻求事实依据的倾向，愿意看到并尊重事实。
细节取胜相信只有可操作的细节作为保障，才能确保整个计划的成功；对工作各个环节进行多角度、全方位的考虑，确保计划的严密性。 【行为例】做事一丝不苟，不毛躁。 【行为例】学习并尝试各种改进细节的方法。 【行为例】讲求“以事实说话”。 【行为例】善于发现计划中的细节缺失和漏洞，并关注细节的完美。 经验开放性 【定义】拥有开放的心态，勇于尝试，并乐于与人分享。 信息获取保持对新信息的掌握和了解，能够利用多种途径搜集和获取信息。 开放的知识结构知识结构呈网络化，留有很多出口，使得新信息可以快速融入到已有的知识结构当中，知识、技能和观念更新迅速；有强烈的好奇心和探究欲，乐于了解和接受新鲜事物。 勇于尝试喜欢以开创性的方式探索提升工作效率的方法，勇于实践，有一定的冒险精神和承受失败挫折的能力。 乐于分享乐于向他人学习，也乐于将自己的心得体会以及经验教训与他人共享，相信彼此分享，能带来创新的火花。 【行为例】不保守不保留，善于与他人一起进行钻研探讨，分享成果和实践过程。 【行为例】不固步自封，勇于接受新知识，工作思路开阔。 【行为例】不怕失败，勇于尝试。 【行为例】利用多种途径采纳新鲜信息，并使之很快融入自己的工作，把自己的经验与大家分享。 【行为例】虚心向他人学习。 前沿追踪 【定义】密切关注理论与实践前沿，追踪本组织所在行业发展的热点。
人才发展管理制度(试行)
中基君豪中高层人才发展管理制度 （试行） 1 目的 为加强人才队伍建设，规范人才的选拔、任用、培养和考核流程，促进岗位与人员合理、科学、有效配置。 2 定义 2.1 竞聘委员会：公开竞聘时的评价机构。是由人力资源部根据拟聘岗位确定委员会成 员的组成，对候选人进行集中评估并确定结果。 2.2 直接提名：各级人员晋升的一种方式。对于表现优异、对组织有特殊贡献的员工， 可由用人部门/项目直接提出晋升申请；对于项目经理、公司部长及以上职位的直接提名，当竞聘候选人数不足3人、竞聘候选人不够条件等特殊情况下的，可由用人部门/项目/子公司提名，经由会审小组三堂会审后裁定。 2.3 360°评估：用于经理人评价的一种工具。以量表形式，通过被评估人自己、上司、 直接下属、同事、横向部门全方位各个角度来了解候选人的综合能力，为决策提供依据。 2.4 会审小组：对于经理人的直接提名，由高层领导、专业线负责人、人力资源负责人 成立评审小组，组织对候选人进行三堂会审评估。 2.5 试用期：用人部门/项目/子公司考察员工是否能够胜任其新任工作岗位，降低用人 风险（1至3个月）。 3 适用范围 3.1 公开竞聘：适用于总部部长级（含）、项目经理级（含）以上管理岗位的选拔与任 用。
3.2 直接提名：适用于各级人员晋升的选拔和任用。 4 主要职责 4.1 人力资源部 4.1.1 负责人员的任职管理，包括组织竞聘、审核评估、发布任命、试用期管理等；4.1.2 负责对人员任免，及员工试用、转正、考核、晋升等人才发展环节工作的审核和 审批。 4.2 用人部门/项目/子公司 4.2.1 提供职位空缺信息，发起竞聘申请； 4.2.2 推荐候选人，协助人力资源部准备晋升评审资料； 4.2.3 负责对员工试用期的胜任情况进行评定，并发起转正申请。 5 关键活动描述 5.1 公开竞聘 5.1.1 竞聘申请：用人部门/项目/子公司可向人力资源部提出竞聘申请，亦可由人力资源 部视情况发起。内容包括职位空缺原因、《竞聘公告》、《职位说明书》（需注明职位目标、职责、工作内容以及该职位的任职资格）。人力资源部收到竞聘需求后审定并给予回复。 5.1.2 发布竞聘公告：审核通过的竞聘申请，由人力资源部发布公告。公告内容包括： 职位名称、竞聘时间、工作内容与任职资格、报名方式、报名截止日期和联系人。 5.1.3 竞聘报名：报名者须填写《基本信息表》，按审批流程送上一单位评估审核。人力 资源部也可从人才库中挑选管理素质测评、业绩评价、培训学习表现等结果良好的人选进行推荐，与用人部门/项目/子公司沟通确认后，按审批流程送上一单位评估审核。 5.1.4 送审提交资料包括：《基本信息表》、《经理人任职能力评价表》（上级）及评估人 名录。
人力资源经理的胜任力模型研究
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人力资源经理的胜任力模型 一、人力资源经理胜任力模型研究的意义 胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组，如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观，等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言，因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其它岗位的胜任力要求。 近年来，对于胜任力的研究和应用开始普及，各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。所谓职业标准，实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中，美国国际人力资源管理协会（IPMA）推出的人力资源素质模型－IPMA Competency Model为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。 在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题，例如：其所定义的四种角色：人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中，人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位，变革推动者是一种行动角色，而变革推动本身就是领导者的职责所在，上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异，每次授课的过程中，人力资源工作者们都会问到上述问题，因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题之一。 二、人力资源经理－特殊的人群 之所以称人力资源经理为“特殊人群”，主要是其独特的工作性质：与企业其它部门、条线或业务单元的工作对象不同，人力资源经理的工作对象是人才，是企业的干部和员工，人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力
构建岗位胜任力模型工作方案设计
xx 集团 构建岗位胜任力模型工作方案 一、xx集团建立关键岗位胜任力模型的重要性 集团公司关键岗位人员，主要有两个方面组成： 1、由集团公司直接任命的关键岗位人员（集团本部中层级以上的岗位人员、委派子公司担任财务经理/总监的岗位的人员、集团公司委派至下属单位担任总经理助理级以上岗位人员）； 2、下属子公司自行任命的中层（经理级）且报集团公司人力资源部备案的关键岗位人员。 以上两类人员可以说是金榜集团的核心管理人员，他们的综合素质的高低直接决定着集团公司战略发展目标和年度经营计划能否顺利实现。因此如何对他们进行选聘、任免、晋升、考核、培训成为集团公司人力资源部工作的重中之重。 因此，如何去把握集团公司关键岗位人员高绩效的素质要求，为集团公司人力资源部对关键人员的招聘、考核、培训提供更科学的标准和依据，直接关系到集团公司资源部如何实现对关键岗位人员的有效管理。 二、建立胜任力模型的基础 胜任特征(Competency)是能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括如下几个层面的构成要素（如图1）：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 知识技能 可见、外显的 动机 特质 自我概念
社 会 角 色 深藏、内隐的 图1 冰山模型 冰山水下的部分是我们所指的潜在特征，冰山从上到下深度不同，则表示被挖掘与评价的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与评价。冰山水上的部分——知识与技能是容易被评价，而社会角色、自我概念、特质及动机则难以培养评价。 动机、特质、态度和自我概念的特征可以用来预测行为，而行为产生工作的结果。流程如图2 愿望 行动 结果 动机、自我概念、知识 技巧 图2 胜任特征因果流程模型 国外有专门研究机构通过对全球200多项工作所涉及的胜任特征进行提炼，形成了与 360种行为相关的21项通用胜任特征要素，这些要素能够解释每个领域中 80—98%行为及其结果。这21项胜任特征要素构成特征辞典的基本内容，是企业胜任特征模型的资料库。在辞典中，21项胜任特征按照内容相似程度分为6个基本特征类。而这6个特征类中，又分为25项具体的胜任特征，每一项具体的胜任特征都有释义和1—5级的分级说明，级数越高相对越重要。这个资料库可以做为我公司建立模型的重要的参考依据。另外，国内不少优秀企业在建立胜任力模型方面的成功经验和宝贵经验，也为金榜集团的建立胜任力模型工作提供了很好的借鉴作用。 三、关于对公司关键岗位胜任力模型的大体构想 根据金榜集团的现状，全员做胜任力模型是不现实的，因此我们选择了集团公司关键岗位作为建立模型的对象，等时机成熟后，再在本次工作的基础上分步
胜任力素质模型在人力资源管理中的运用
胜任力素质模型在人力资源管理中的运用2012-2-22 15:57:11 来源：《现代企业文化·理论版》2011年第10期 刘颖 在管理人才的识别、选拔与任用过程中，必须解决几个问题：一、什么样的能力素质才能胜任某类别某职位的工作，这是选拔标准问题，即胜任力模型；二、用什么样的手段与方法才能识别能力素质，这是选拔方式与手段问题，即测评工具；三、具有什么样绩效的人才算优秀，这是绩效考核问题；四、如何知道管理人员缺乏什么能力与素质，从而进行针对性的缺口培训，这是培训体系问题。在这四个问题中，胜任力模型是构建整个人力资源管理系统的基础与起点，为企业人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。 胜任特征（Competency）是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括6层面的构成要素：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 在人力资源管理体系中，胜任力模型可以运用在五大方面： 员工胜任力模型在招聘甄选中的应用 基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程，构建基于胜任力的人力资源管理系统。 基于胜任力模型的招聘甄选优势还表现在：扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的招聘重点，使得人才的核心特质和动机成为招聘选拔的重点；基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析
做好人才发展工作规划
做好人才发展工作规划 各位读友大家好！你有你的木棉，我有我的文章，为了你的木棉，应读我的文章！若为比翼双飞鸟，定是人间有情人！若读此篇优秀文，必成天上比翼鸟！ 一、指导思想、基本思路和任务目标1指导思想全面落实“服务发展、人才优先、以用为本、创新机制、高端引领、整体开发”人才发展指导方针，坚持以科学发展观为指导。紧紧围绕实施生态立县、工业强县、科教兴县三大战略，以培养煤电化工、清洁能源、绿色农业、现代服务四大产业人才资源为重点，统筹推进党政人才、企业经营管理人才、专业技术人才、高技能人才、农村实用人才和社会工作人才队伍建设，努力形成广纳群贤、人尽其才、才尽其用和人才辈出的人才工作新机制，为全县经济社会跨越式发展提供人才保障和智力支持。2基本思路把培养、吸引、使用人才作为强县之基、竞争之本、转型之要，
坚持优先发展理念。牢固树立人才资源是第一资源的理念。切实做到人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才投资优先保证、人才制度优先创新。建立人才工作目标责任制，坚持党管人才原则。加强和改进党对人才工作的领导。明确主要领导抓“第一资源”责任，形成党委统一领导，组织部门牵头抓总，有关部门各司其职、密切配合，社会力量广泛参与的人才工作格局。统筹城乡、区域、产业、行业和不同所有制人才发展，坚持协调统筹推进。以工业人才、农业科技人才、社会管理人才和高层次高技能人才建设为重点。整体推进各类人才队伍协调发展。既要大力引进急需紧缺的高层次人才，又要千方百计盘活用好现有人才。坚持跨越式发展需要什么样的人才就培养、开发、引进什么样的人才，坚持政策机制创新。破除一切不利于人才发展的观念、政策和机制障碍。怎样能够培养、开发、引进、留住和用好人才，就实行什么样的人才政策，
基于岗位的胜任力模型(DOC-14页)
一、解读胜任力模型 胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国，在80年代在管理界逐渐成为一个时髦的概念。许多世界著名的公司，如AT&T和IBM，国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法风靡全球。 目前，开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素（KSFs）。其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。因此，探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。 一、胜任力/胜任力模型的基本概念及结构 胜任力一词来自管理学领域中名词“competence”，对此词的翻译在国内有多种：胜任力、能力、胜任力模型等，其最早由McClelland提出来的，胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。随后，众多研究学者提出各自的观点。比如Boyatzis（1982）认为，胜任力是指一个人所拥有的导致在一个工作岗位上取得出色业绩的潜在的特征。它可能是动机、特质、技能、自我形象或社会角色或他所使用的知识实体等等。Tett等人（2000）对胜任力界定为：那些可以归因为对组织有效性做出积极或者消极贡献的个人预期工作行为中可以确定的方面，是一种未来导向的工作行为。国内学者仲理峰和时勘（2003）认为，胜任力是指把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征（behavioral characteristics）。本文将胜任力操作定义为：个体所拥有的导致在工作岗位上
基于胜任力模型的人力资源管理
胜任力模型本身是岗位对于人的要求，在HR中的应用上主要几个方面： 一个是招聘的时候，根据胜任力模型进行选择； 二是在进行职业生涯规划的时候，根据员工不同的特质进行规划 三是在某些时候进行薪酬体系重新构建的时候，会利用胜任力模型来进行首次套档 四是可能用咋绩效管理上，有些企业会讲胜任力中涉及的一些内容在绩效考核中作为指标来运用 在员工个人成长方面，进行相对应的指导和培训。 "二十一世纪什么最贵？人才！"葛优在电影《天下无贼》中的这句台词成了2005年职场上自我安慰的名言。在人们大谈职位难求、工资太低、高能低就等"人才贱价论"的同时，已经有很多公司为求良将，引入价值百万的人才测评体系--胜任力模型。 "现在招人太容易了，在招聘会现场一个职位就能收到几千份简历，通过人才网站每天都能收到几百封求职信。仅凭一份简历和几次面谈的选人方法成功率太低，花钱招人，人是招来了，可是没有几个合适的。公司频繁的人员流动，老板也会质疑人力资源部门的工作能力。"在3月北京的一次招聘会现场，记者见到了已在某私企干了3年招聘的王胜纲，此时他看着面前一大堆简历更加郁闷了。 王胜纲的困惑是所有公司人力资源管理面临的最大难题，现在的企业如果想要找到最合适的员工，就好像王子寻找灰姑娘一样拿着水晶鞋挨家挨户去试，可是很多企业连这双"水晶鞋"都没有找到，试问拿什么去寻找自己企业"最爱的人"呢？ 随着全球500强企业定居中国，随着海归飘扬过海回到祖国，随着心理学科领域研究的国际交流。一个叫胜任力模型的人力资源管理方法在中国的企业管理中开始浮出水面，据称只要使用了这套模型就能够帮助企业找到最合适的人才。
胜任力模型咨询顾问告诉记者，胜任力模型不仅能帮助企业找到合适的员工，同时也能使员工更能适合自己的职位，可以应用贯通于整个人力资源管理中。 以医疗器械销售经理的职位为例，第一步：选人。咨询顾问根据公司的规模、特色，设计出对职位能力的要求，包括必须具备知识(医疗)背景、活动能力、管理能力、销售能力等。在招聘时，企业通过一系列的测试题对人才进行打分，对照胜任力模型给出的标准，找出得分最高者就是最合适的。 第二步：用人、育人。员工进入公司后，经过一段时间的磨合，然后测试打分，判断其能否适应公司的企业文化、工作环境和工作能力等方面。如果发现其不能与他人共处的严重问题，就该考虑其去留问题。 第三步：留人。除了提供培训的机会让员工得到发展以留住员工，留人还体现在合理的绩效考评机制和薪酬上。以胜任力模型为基础能够统一绩效考评的标准，将评估的重点放在企业最希望得到的表现上。 胜任力模型的到来，让很多公司好像看到了商机。一时间，北京、上海、广州等大城市冒出了各种胜任力模型宣讲班，胜任力模型成为人力资源业内最受宠的管理概念。好景不长作为概念推出的胜任力模型因为价高使用难度大，又好像被打入"冷宫"。此时看胜任力模型是疑云重重，《中国科技财富》请来业内专家和企业的人力资源经理一起探寻其真面目。 胜任力模型在中国可能水土不服 --北京师范大学人力资源开发与管理心理研究所所长金盛华教授 对于胜任力模型，中国的企业还没有做好准备来接受，这是中国企业的发展情况所决定的。中国企业爆发性的成长让他们忽视了企业内部的管理，同时也没有意识到人力资源管理的战略意义。
人才盘点与人才发展管理
人才盘点与人才发展管理 杨辉（2天） 课程背景 “二十一世纪什么最贵？” “人才最贵！” 人才为什么贵？ 当然是因为人才最有价值才会最贵。 但是，人才虽然号称最有价值的资源，但在残酷繁纷的市场竞争中，每个企业都认识到企业间的竞争就是人才素质和人才管理的竞争？每个企业是否做好了人才管理，怎么去发挥人才的能力和潜质，来实现企业的战略目标？ 管理者要做好人才管理，就要做好人才盘点，人才盘点起到链接枢纽的作用，一面连接战略，一面连接接业务。 在人才管理中，一方面通过人才数量、质量、结构的盘点，管理者可以了解人才现状与战略目标的差距，从而厘清组织对人才的素质要求；另一方面通过人才盘点可以将企业战略与人才战略紧密结合起来，通过对人才发展的管理，促进人才素质的持续提升，进而促进企业战略的实现。 本课程从企业战略的角度，通过对人才胜任力素质模型的解读，深入讲解人才盘点的流程与操作要点，帮助学员掌握人才盘点结果的应用，掌握人才素质管理与关键人才管理的方法，推动企业人才的整体发展，打造企业人才竞争优势。 课程收益 1、帮助学员从企业战略的角度树立正确的人才发展与管理观念，认清人才胜任力素质与任职资格在企业战略实现中的重要作用 2、帮助学员掌握基于企业战略的胜任力素质与任职资格的构建流程与方法，建立企业人才的标准，通过人才盘点发现人才现状与组织目标的差距 3、帮助学员掌握人才盘点的流程与方法，懂得根据企业战略正确构建人才战略，掌握关键岗位人才的识别方法 4、帮助学员掌握人才盘点结果的应用，掌握人才九宫格的使用方法，了解标杆企业人才管
理的实践，懂得人才地图与学习行动地图的综合应用 5、全面提升学员人才管理的能力，帮助学员掌握关键岗位人才发展与管理的方法，促进人才素质提升，推动企业人才发展，打造企业人才的核心竞争力 课程对象：企业中高层管理人员、HR专业人员、储备HR干部 课程特色：课堂讲授+案例分析+小组讨论+情景演练，突出实战性与实用性 课程大纲 前言 一、人力资源管理在企业战略中的价值提升 二、胜任力素质与人才盘点 【案例分析】HDL与HW的人才管理之道 【小组讨论】人力资源战略应从何处入手 第一章胜任力素质模型构建 一、胜任力素质模型解读 1、认识素质 2、素质与绩效的关系 3、常见的胜任力模型 【应用工具】冰山素质模型、洋葱素质模型、金字塔素质模型 【案例分析】人才素质模型简述 【小组讨论】人才为什么水土不服 二、胜任力素质模型的构建 1、胜任力素质模型的应用层级 2、胜任力素质模型构建的基础 3、经典素质模型构建的流程 4、金字塔素质模型的构建
人才素质模型
新进大学生 1. 调查汇总 在访谈中，我们与九个分公司的总经理、副总经理、市场部经理、网络部经理和人力资源部有关人员等关键岗位任职人员进行深入的访谈，了解他们对新进大学生素质要求的看法，通过对原有记录进行整理分析得出新进大学生素质要求是： 学习成绩，基本技能，综合能力，个性外向，爱好，思想活跃，实践动手能力，务实，吃苦耐劳，责任心，组织认同，热情开朗，热爱工作，团队协作意识，忠诚度，稳定性，思路清晰，考虑全面，逻辑思维，价值观，心理健康，适应能力，分析、决策能力，发现问题、解决问题，表达能力，承受挫折能力，创新能力，学习发展，积极主动，积极向上，可塑性，人品，思维的开拓性，沟通能力，专业知识，反映敏捷 在访谈中，各个素质要素分别被提到的频度见下表。 新进大学生素质要素访谈调查统计结果
从统计表格中可以看出，学习发展被提到了八次之多，实践动手能力、责任心被提到了七次，成绩被提到了五次，思路清晰、逻辑思维能力、积极主动、可塑性与适应能力被分别提到了四次，热爱工作、心理健康、个性外向、务实、热情开朗、人品被分别提到了三次。显然，这些素质要素是被调查者认为，作为合格的、适合本公司发展需要的新进大学生所应具备的。 2. 模型设想 作为一名新进大学生，由于他们在公司中的具体工作岗位还未完全决定，有待于进一步考察、调整，直至将其调整到合适的岗位、实现人岗匹配。在这个工作完成之前，我们无法确定某个岗位对他们的素质要求，只能从公司业务发展方向、工作基本性质、企业文化对他们的基础素质的要求来确定素质模型及其要素构成。 通常在实际招聘对大学生过程中主要考虑他们有无发展潜力、学习能力强弱、是否能顺利地和他人进行沟通，价值观有无偏颇、有无责任心、对工作的认识是否实际等基础素质要求。因此，在确定大学生素质模型及其素质要素中，主要考虑工作对他们的基本素质要求，而暂时撇开具体的工作岗位对他们的素质要求。 鉴于以上访谈调查的统计结果，对新进大学生基础素质要求的分析，我们将新进大学生的素质模型分为发展潜力、价值观与态度、职业适应性三大素质簇: 发展潜力素质簇：信息分析、沟通协调、经验开放性和学习发展四个通用素质要素，另外针对不同类别的人员有一些特殊的核心素质，营销类：人际交往；行政综合类：条理性、人际交往；财务类：关注细节；技术类：关注细节、前沿追踪。 价值观与态度素质簇：进取心、敬业、团队合作、责任心和组织认同五个素质
基于岗位的胜任力模型(整理版)
人力资源管理—胜任力模型 胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国，在80年代在管理界逐渐成为一个时尚的概念。许多世界著名的公司，如AT&T 和IBM ，国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法运用非常广泛。 目前，开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。因此，探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。 引言 探讨胜任力模型之前，我们先引入高绩效产出等式的概念。高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系。 适合做什么？ 应该做什么？ 做了什么？ 人的素质不同层次有： 1、知识：某一职业领域需要的信息。 （冰山上） 2、技能：掌握和运用专门技术能力。（冰山上） 3、社会角色：个体对于社会规范的认知与理解。 5、自我形象：对自己身份的知觉和评价。 6、品质：或者称特质，某人具有的特征或典型的行为方式。 7、动机：决定外显行为的内在稳定的想法。在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如亲和力、影响力），从而驱动、引导和决定一个人的外在行动。 冰山模型认为，深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果，胜任力模型研究高绩效人员的特质，这些特质表现为不同的行为方式，最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。更重要的一点是，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，体现组织战略对员工
行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。 一、胜任力/胜任力模型的基本概念及结构 胜任力一词来自管理学领域中名词“competence”，对此词的翻译在国内有多种：胜任力、能力、胜任力模型等，其最早由McClelland提出来的，胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。本文将胜任力操作定义为：个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。也就是一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任岗位要求的技能、能力、特质。 二、基于岗位的胜任力模型建模步骤 胜任力模型是指在特定的工作情境中，驱动个体缺的卓越工作技校的一系列特征的组合，它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。 第一步：成立胜任力模型开发项目小组。 要确保顺利开发基于岗位的胜任力模型，首先成立项目组，其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人参与。中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作，调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中，是项目不可缺少的高层支持；人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者，没有他们的全程的参与，可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和胜任力模型的全面理解，即使开发出来的胜任力模型不能很好得到应用；外部胜任力模型专家的参与，主要在方法、技术和工具给予指导，因而使开发的胜任力模型更具有科学性、可操作性；另外需要开发胜任力的部门的负责人参与，一是利用成员身份加大他们对胜任力模型的宣传，二是减少以后推行胜任力模型的阻力。一般来说，中高层领导1人为项目组长，组员由人力资源管理者2-3人，并在其中选出1人作为副组长负责项目管理，外部专家1人，部门负责人若干。 第二步：岗位分类划分。 如果组织对现有的职位簇没有进行明确划分，则需明确组织的职位簇和需要开发胜任力模型的职位，因此需要通过项目组讨论，对组织现在岗位进行职类职种划分。大体上，组织一般有管理类、持术类、市场类、专业类、作业类等职类职种的划分。另外，由于开发胜任力模型的成本较高，因此先要确定哪些是组织关键岗位，而且必须要开发胜任力模型的岗位。 第三步：确定绩效标准。 绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定，一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。即采用工作分析的各种专用工具与方法，明确工作岗位的具体要求，提炼出鉴别绩效
战略人才管理 - 发展人才
战略人才管理–发展人才 1 致力于人才发展 作为领军人物，您至少应当将1/4的时间花在识别人才和发展人才方面，同时也要不断加强自己对人的判断力。韦尔奇、伊梅尔特、雷富礼和基根都表示，他们将30%-40%的时间都花在人事决定上。将您的下属分为不同等级，从不同角度对他们进行观察，思考一下他们在哪方面最有发展。在这个过程中，要摒弃个人偏见，一切以事实为依据。比尔康纳狄、杰克韦尔奇以及后来加入的杰夫伊梅尔特总是会不停地谈论人才，随时留意以便发现可塑之才，然后对其加以磨炼。这样，你自己的能力也会增强。在你花费时间和精力帮助人才发挥自我潜能后，人才自然会留下来。在通用电气排名前600的管理者当中，95%的人都不曾辞职，这不得不说是个神奇。通用电气当然也不想失去他们，所以会对他们保持密切的关注，且每年进行两次考评。 2 挖掘出每个人才的独特之处，就像你研究每个财务数据一样 每个人都有其独一无二的特点和才能。企业应当增强对人才独特性的关注，例如他是否希望内部转岗、组建团队或是分管一个市场。积极地找出一件或两件能让人才快速发展或是倒退的事情，将商业事件与管理者的行为、决定紧密联系在一起，直到找出对人才成长最有利的领域或方面。宝洁认识到戴波亨瑞塔在理解消费者和建立关系方面的特长，于是给了她一个亚洲区的高管职位。在宝洁亚洲区，天生怀才的管理者都会迅速成长。安捷伦的罗恩纳希安从尼尔斯法什身上看到了企业家的执行力和技术专家对细节的专注。法什亲自教导罗恩，让他学会在与国际合作伙伴的谈判中牢记企业发展战略，并最终帮助他成为一名优秀的总经理。 3 积极、真诚地给予反馈 对于有内涵的员工和管理者而言，往往一个建议就能促成他们的发展。例如一次意义重大的演讲、一次培训经历或是某个值得信任的人对他的当头一棒。领导者们会把握一切机会来更好地理解人才并在恰当的时机给出指导。当阿德里安狄龙的老板向他点出当办公室里最聪明的人的不利时，他的职业发展立刻呈现出全新的面貌。好的反馈应当是有针对性、建设性和真诚的。联合利华的高管会走访各个国家的分部，与人才会面。他们会把自己的反馈登在管理培训生通讯录上，以此帮助年轻人尽快成长。杰克韦尔奇、杰夫伊梅尔特和其他通用电气高管都会在正式的培训环节后加上非正式的带教，以此巩固学习成果，加速人才发展。 4 让人才发展成为每一个管理者的工作内容，并对此负责 领导者应当通过以身作则来示范培养人才的重要性。在通用电气和宝洁，进行商业总结时总是会包含关于人的问题，所以部门管理者必须要对自己的手下一清二楚：谁表现得好，谁还需要多锻炼，谁应当从事一些不同种类的工作或是接触不同的环境？人才发展已经成为企业基因的一部分。在安捷伦，领导力培养是考核负责人表现的一个重要原因；公司也会给出相应奖励。公司CEO每年都会对此进行两次考核。 5 为额外成长提供学习机会
企业大学各类管理人员胜任力模型
企业大学各类人员胜任力模型 来源于微信公众平台:联合培训交易网账号:opeixun 关注我们,免费参加11月13日沙龙:教练技术的企业应用 【人物介绍】黛（Nancy）广药沙槐学院执行院长2005年毕业 8年的时间，让黛从一名普通的管理培训生连升6级成长为著名合资公司的企业大学校长。她的职业生涯令人艳羡，她的成功秘诀耐人寻味，她在各级培训管理岗位上总结出的胜任力模型更值 得学习。她的经历，是真实版的杜拉拉升职记，这无疑给众多的培训管理从业者们，注入了一针强心剂。 2005年，我还只是一名普普通通的管理培训生，8年后，出任一家合资公司企业大学的执行院 长，一路走来，收获颇丰，感怀万千。结合自己的职业发展历程及其各阶段的心得，我总结得出，培训管理岗位的能力模型可以由四个能力维度构成： 1.基础能力。这是员工为有效完成工作所需的通用基础技能，是每位员工都应具备的。比如人际 交往、沟通协调、电脑操作技能等。
2.专业能力。是指员工为有效完成某一类型工作所需的知识或技能，具体因所在企业各个部门、 各个岗位的不同而有所差异。比如控风险防、供应链管理与优化、市场运营与管理、培训需求调研设计能力等。 3.核心能力。即履行企业各级岗位职责的重要技能。它们不但能帮助员工创造突出的业绩，还能 在组织运用同一语言，为业务活动及个人发展创建统一平台。比如积极主动、以终为始、要事第 一、双赢互利等。 4.管理能力。这是作为企业管理人员必须具备的关键行为。如业绩至上、业务洞察力、领导能力、合作伙伴关系和团队精神、明智决策、创新等。 培训专员：做到位 刚毕业时，我和大多数人一样，成为企业管理培训生中的一员，在随后的四年多里，一步步成为培训专员、培训主任、高级培训主任，直至培训经理。 在培训专员层面，有三个关键点需要关注：职业化基本素养、专业技能、高绩效表现。因为无论 是初入职场的新人，还是工作若干年的专员，最应该做好的就是打基础，所谓技多不压身，多做总是有收获的。培训管理的基础性工作，特别是需求的调研、统计等专业能力，做得越多，总结 越多，也就越熟练。 实际上，我们可以抓住一切可能的机会，向别人学，跟自己比，每天进步一点点。所以，我当时 的目标就是：“哪怕跑麦，我也要做到最好。” 在我看来，工作有四个等级：做了、做完、做好、做到位。对应这四个层次，我们的绩效结果分 别是半成品、成品、精品和极品。于是，我往往在上司交代任务、提交工作结果时自问：“我这次交付的是哪一品？”要求成功，就得成功。当不断要求自己交付的绩效结果和各位同事的委托 事宜都应是精品之后，我获得了晋升，成长为一名培训主任。
人才测评师告诉你—建立岗位胜任力模型的好处
人才测评师告诉你——建立岗位胜任力模型的好处 通过建立岗位胜任力模型，可以帮助企业从大量的简历中，更有针对性、更准确地选择出符合岗位需求的人员简历。 一、岗位胜任力模型能够帮助企业设定准确的绩效考核指标。 绩效考核是企业管理人力资源的重要工具之一，然而现在许多公司的绩效考核系统过于强调考核而忽视了员工素质能力的开发和提升，导致公司的绩效考核系统达不到预期目的。建立以胜任素质为基础的模型与绩效考核系统相结合能够解决许多相应的问题。胜任力模型与企业的战略目标相结合，可以描述出与完成任务与否至关重要的那些技能、知识以及特征，从而可以更加准确设定与达到绩效优秀标准的考核指标，使员工明确公司对他们的期望。 二、岗位胜任力模型的建立有效地服务于薪酬体系的建立。 企业能够基于能力素质模型对员工的能力进行评估，以充足懂得员工的能力状况与其所任职位的能力素质等级进行相应匹配，从而可以打破传统的岗位等级的特点，肯定员工的执行薪酬等级或薪点数。薪酬设计要素应该更多地关注与工作相关的知识、技能、能力等，而不仅仅是岗位分析。基于胜任力模型的薪酬体系设计，有利于员工提升自己的知识、技能和能力，进而提升企业人力资源的综合素质，帮助员工提升核心专长和技能。企业还可以根据不同的能力结构的员工设计不同的薪酬结构，来支撑企业核心能力的培育，为企业战略的实现提供人力资源支持。 三、岗位胜任力模型能够为员工职业发展生涯规划提供方向。
指导员工进行职业发展生涯规划是现代人力资源开发的一个基本理念。通过开发胜任力模型，对员工的胜任力潜能进行评价，帮助员工了解自身特质与行为特点及发展需要，为员工职业发展生涯规划提供方向来指引员工设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。能力素质模型不仅仅强调知识、技能等显性的因素，更强调隐性的职业素养与职业的匹配性，所以它能够为你公司员工正确地选择自己的职位提供帮助。这样不仅能帮助员工实现自身的发展目标及挖掘职业潜能，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为。 总的来说，能力素质模型能够有效推进企业核心能力的构建和组织的变革、建立高绩效文化，有利于企业进行人力资源盘点，认识到能力储备与未来要求之间的差距，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建做出贡献的员工，可以更加有效地组合人才，便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展以实现企业的经营目标，建立了能力发展阶梯，便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。 岗位胜任力模型对企业非常重要。企业苦苦寻求人才，却找不到真正的人才。人才在寻求良好的平台，却找不到真正适合的平台，如果建立好了模型，那人才岂不是手到擒来，公司业绩也会不断上升。
【案例分析】：如何开展人才管理工作
小周首先祝各位爱学习的HR同行们国庆节快乐，心想事成，工作顺利，让我们一起为人力资源事业而奋斗不止！ 一、企业战略与业务分析 该科技公司最近在技术研上实现了重大突破，推动了公司业务的迅速发展，公司在未来几年要加强技术研发团队建设，强化研发能力，逐步实现在技术上引领行业的目的。同时，要进行业务的全国布局，迅速提升公司销售业绩，在未来5-10年能跻身行业前三，最终实现全面引领行业的目的。从行业、企业战略布局和业务发展目标等方面分析可得，技术研发与市场布局是企业能否成功的领域，尤其是技术研发更是支撑企业发展的重中之重。所以在研发人才、营销人才的引进、培养与使用就成为未来人力资源的工作重点。 二、企业人力资源现状分析 企业经过多年的发展，人力资源管理也具备了一定的基础，各级管理者对人力资源也有一定的认知，但人力资源的工作还更多的是停留在基础的人事管理上和对被动的对业务需求的满足上，缺乏基于公司战略和业务发展的人才布局和整体规划。第一，公司的核心技术也主要掌握在几名核心骨干手上，并未形成整体团体研发能力。第二，由于公司业务面临着快速扩张，虽然公司培养了一些销售能力比较强的业务人员，但是销售管理、市场管理人员存在严重短缺。第三，随着公司的快速发展，用人部门与人力资源部也常常在用人上出现一些矛盾：用人部门常常抱怨招聘的人不是他们想要的，影响了公司业务的发展；人力资源部也很无奈的说：需求是你们提的，人也是你们面试的，到最后却说不是你们想要的。第四，员工觉得虽然公司在发展，但是却看不到自己的发展方向，员工流失情况也比较严重。 三、人才管理的核心目标 根据老板的要求和以上简单的分析，公司目前人才管理的核心是研发人才的培养与发展，业务管理人员的选拔与培养。所以建议公司在对未来人才需求和人才现状盘点的基础上，通过导入技术人员任职资格和核心管理人员素质模型为切入点，以提高人均劳效为方向，在建立研发人才培养机制，逐步搭建研发人才梯队和提升研发整体能力的同时，满足公司快速发展对业务管理人员的需求，从而实现员工与企业的快速成长与发展。 四、实施策略 1、识别关键成功因素，盘点人才需求 依据公司战略和业务发展，识别支撑公司业务发展的关键成功因素，从而重点盘点公司未来对技术人才、营销人才和管理人才的需求。 2、制定人力资源整体规划 基于人才需求和现状盘点，利用小周原创的人力资源规划双轮驱动模型从HR战略规划和HR战略执行两个层面制定规划，确定人才管理目标，制定人才管理推进的实施路径。 3、以技术人员和营销人员的任职资格和职业通道的搭建为切入点 技术优势是公司发展的强大动力，通过技术人才任职资格和职业通道的搭建，使掌握在技术人员手中的技术得以沉淀、传承与共享等，并建立起技术人员成长与发展的专业通道，并配到相应的激励措施，从而实现从技术的个人化到团队化、技术知识的隐性化到显性化的过渡，同时为技术人才的选拔、培养、评价与留任提供依据，不断强化公司的技术优势，实现技术人才与企业发展的共同成长。同时，为了快速占领市场，实现公司的快速发展，需要选拔和培养一批优秀的营销人才和管理人才，而任职资格或素质模型的搭建，能快速、精准的把握人才标准。具体步骤如下： 3.1.搭建职业通道 进行工作分析和职族职类划分，鉴于公司规模有限，只进行职族划，原则上分为，管理族、营销族、技术族、专业组和操作族（后期随着公司规模的发展和队伍的壮大，再对职族进行细分），并搭建各族的职业发展通道。当然这只是常规的职业通道，通知具备一定规模和人才管理基础的公司，也会基于某些关键岗位人才的普遍性成长路径设置发展通道，如在某一职族不同岗位间的成长路径或者跨职族不同岗位间的成长路径。其中下图为基于专业为某公司设计的职业通道案例。
人才素质模型
人才素质模型 1. 调查汇总 在访谈中，我们与九个分公司的总经理、副总经理、市场部经理、网络部经理和人力资源部有关人员等关键岗位任职人员进行深入的访谈，了解他们对新进大学生素养要求的看法，通过对原有记录进行整理分析得出新进大学生素养要求是： 学习成绩，差不多技能，综合能力，个性外向，爱好，思想活跃，实践动手能力，务实，吃苦耐劳，责任心，组织认同，热情爽朗，热爱工作，团队协作意识，忠诚度，稳固性，思路清晰，考虑全面，逻辑思维，价值观，心理健康，适应能力，分析、决策能力，发觉咨询题、解决咨询题，表达能力，承担挫折能力，创新能力，学习进展，主动主动，主动向上，可塑性，运气，思维的开拓性，沟通能力，专业知识，反映灵敏在访谈中，各个素养要素分不被提到的频度见下表。 新进大学生素养要素访谈调查统计结果
从统计表格中能够看出，学习进展被提到了八次之多，实践动手能力、责任心被提到了七次，成绩被提到了五次，思路清晰、逻辑思维能力、主动主动、可塑性与适应能力被分不提到了四次，热爱工作、心理健康、个性外向、务实、热情爽朗、运气被分不提到了三次。明显，这些素养要素是被调查者认为，作为合格的、适合本公司进展需要的新进大学生所应具备的。 2. 模型设想 作为一名新进大学生，由于他们在公司中的具体工作岗位还未完全决定，有待于进一步考察、调整，直至将其调整到合适的岗位、实现人岗匹配。在那个工作完成之前，我们无法确定某个岗位对他们的素养要求，只能从公司业务进展方向、工作差不多性质、企业文化对他们的基础素养的要求来确定素养模型及其要素构成。 通常在实际聘请对大学生过程中要紧考虑他们有无进展潜力、学习能力强弱、是否能顺利地和他人进行沟通，价值观有无偏颇、有无责任心、对工作的认识是否实际等基础素养要求。因此，在确定大学生素养模型及其素养要素中，要紧考虑工作对他们的差不多素养要求，而临时撇开具体的工作岗位对他们的素养要求。 鉴于以上访谈调查的统计结果，对新进大学生基础素养要求的分析，我们将新进大学生的素养模型分为进展潜力、价值观与态度、职业适应性三大素养簇: 进展潜力素养簇：信息分析、沟通和谐、体会开放性和学习进展四个通用素养要素，另外针对不同类不的人员有一些专门的核心素养，营销类：人际交往；行政综合类：条理性、人际交往；财务类：关注细节；技术类：关注细节、前沿追踪。 价值观与态度素养簇：进取心、敬业、团队合作、责任心和组织认同五个素养要素， 职业适应性素养簇：诚信、弹性与适应、行动力、同理心、自信五个素养要素。 素养模型
岗位胜任力模型
岗位胜任模型 个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 中文名岗位胜任模型性质模型作用确保个人完成工作特点显著区分优秀与绩效 目录 1 定义 2 基本内容 3 建立岗位胜任模型步骤 ?定义绩效标准 ?选取分析效标样本 ?获取效标样本有关胜任特征的数据资料 ?建立岗位胜任模型 ?验证岗位胜任模型 4 作用 ?工作分析 ?人员选拔 ?绩效考核 ?员工培训 ?员工激励 定义 20 世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位胜任模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。 基本内容 1.知识
某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）； 岗位胜任模型岗位胜任模型 2.技能 掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）； 3.社会角色 个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）； 4.自我认知 对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）； 5.特质 某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）； 6.动机 决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。 建立岗位胜任模型步骤 定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。