从马来西亚康诺桥燃气电站谈EPC项目合同管理技巧

项目介绍

马来西亚康诺桥燃气电站项目位于已有的康诺桥电厂内，是原电厂的扩建项目。该项目位于西马吉隆坡西南32公里的巴生谷，东距巴生市约3.2km。项目设计装机总容量净出力为384.7MW，是一套西门子SCC5-PAC4000F型机组及相关辅助设备组成的双燃料单轴联合循环机组电厂。

电厂除东面外，其余三面沿河，东侧为一高等级公路，扩建电站通过电缆沟接入已有升压站，间隔已预留。该项目由马来西亚国家电力公司（TNB）投资兴建，中国水电采用EPC方式承建，是中资公司在西马市场的第一个燃气EPC发电项目，是中国水电在海外的第一个联合循环发电项目。

项目合同

康诺桥项目合同模式为EPC合同，合同工期为28个月，合同金额分境外部分和当地部分两个部分。主要工作内容包括设计、采购、施工、安装和调试一台套384.7兆瓦F级单轴联合循环燃气电站。项目于2013年5月2日收到中标通知书时同期开工计算工期，合同签订日期为2013年7月15日，工期为853日历天，合同约定完工日期为2015年9月1日，合同实际完工日期为2016年2月26日，相比合同的计划完工日期延误了178天。

合同条件采用业主（TNB）修订后的FIDIC1999版黄皮书条款合同，合同总价类型项目，付款采用里程碑节点方式（共28个里程碑点），项目履约保函为合同总价的20%，质保期保函为合同总价的10%，合同语言为英语，适用法律为马来西亚法律。此外，业主对黄皮书99版的一般条款进行了修改，主要修订的内容包括：删除了13.8条款因成本改变的调整，此项条款主要为物价上升或下降引起的价格调整公式；删除了整个12条款竣工后试验；删除了14.5拟用于工程的生产设备和材料和14.9保留金支

付；增加了索赔的一个条款，命名为20.1A，在其中重点强调承包商需确保其他提交的索赔有书面证据，计算正确，索赔金额不得放入协商性的利润；修改了合同争议的处理程序步骤，从黄皮书里面标准的“DAB（争议裁决）—友好协商—仲裁”改为“友好协商—DAB—仲裁”。

本项目合同组成共分为15卷，具体如下。

卷1：主要包括合同协议书，附件A-中标通知书，附件B-合同的一般条款和特殊条款，附件C-表格A-E。

卷2：附件C-表格G-马来西亚国家电网规范。

卷3：附件C-表格H-U。

卷4：附件D-标后会议纪要，附件E-投标书，附件F-section4-业主要求，附件F－section5-技术要求（5.1-5.5）。

卷5：附件F-section5-技术要求（5.6-5.7），附件F-section 6-质检，试验及调试。卷6：附件F-section11-项目数据（11.1.1-11.1.8，主要包括地勘报告、天然气成分分析表、油分析报告、冷却水选择研究报告）。

卷7：附件F-section11-项目数据（11.1.9-11.1.13，主要包括TNB职业健康安全导则、现有天然气管道完工报告、发电机接入电网应用、河水和自来水水质分析）；附件F-section11-图纸。

卷8：附件G-投标阶段技术与商务澄清答疑。

卷9：附件H-投标书技术部分卷1-1/3-兴趣函，投标书，授权书，偏差表以及投标人信息等表格。

卷10：附件H-投标书技术部分卷1-2/3-设备供应商清单及主要设备技术规范书，当地成分表等。

卷11：附件H-投标书技术部分卷1-3/3-HSE体系，性能保证值，财务报表以及银行信贷支持证明等。

卷12：附件H-投标书技术部分卷2-1/2-设计规范，技术规范书，图纸。

卷13：附件H-投标书技术部分卷2-2/2-技术参数表，施工方案。

卷14：附件H-投标书技术部分卷3-1/2-主机设备说明书。

卷15：附件H-投标书技术部分卷3-2/2-主机及辅机设备说明书；商务投标书（BOQ）。FIDIC1999红皮书版本比较偏向承包商，而FIDIC1999银皮书版本则比较偏向业主，FIDIC1999黄皮书版本的风险分担较为均衡，对承包商和业主都相对公平，但是由于业主对标准合同条件进行了修改，项目的绝大部分风险与责任均由承包商承担，索赔事项点减少，加之工期短，索赔资料要求提高，因此项目部的经营商务工作压力较大，项目的索赔难度较大。项目部的索赔主要是围绕以下四个方面来进行：业主耽误项目进展事件索赔（8.4条款）；不可抗力事件（19条款）；当地政府机构的延误（8.5条款）；不良地质或水文条件引起的延误（4.12条款）。

合同索赔

康诺桥项目部共发生送索赔事项25项（其中有两项经过评估被撤销），综合索赔报告两份，道义索赔一份，共计索赔总工期215天，共计费用索赔为8036万马币。2016年9月，业主根据董事会的决定给予友好协商的提议为：同意70天延期索赔且不带费用（主要辅机设备因为台风延误到货6天+现场暴雨34天+有限开工通知30天），另外需延期罚款108天，按延期每天48.5万马币计算，业主计划罚款5238万马币。并且业主在信里明确表示，如果承包商不同意以上的提议，则就进行下一步争议裁决（DAB）。

合同争议

本项目的业主工程师为前业主（TNB）退休高管组成的一个咨询公司，非欧美成熟地区的独立咨询公司，因此项目执行过程中，公平公正大打折扣，对于承包商提出的所有工期与费用索赔请求，工程师均给予了拒绝和不批准。并根据条款3.5作出工程师决定，否决所有的承包商工期索赔。

按照合同争议解决程序三部曲，“友好协商—争议裁决（DAB）—仲裁”，2016年1月以来，双方根据主合同第1卷第20款，启动了友好协商以解决争议，分别召开了四次友好协商会议，但未能达成一致的友好协商解决方案。

因此，合同双方被迫启动争议解决程序第二步争议裁决（DAB）。2016年11月16日，承包商提请进行开始DAB争议解决程序。合同双方各自挑选DAB仲裁员，并将简历报送给对方，经对方无异议后，确认任命为DAB仲裁员。之后双方针对第三名仲裁员进行提名，并连同已确认的两名DAB成员，在会上交换了各自对推荐的第三名DAB成员的排名，会上将排名第一的，来自新加坡的人选确认为第三名DAB成员，即DAB主席（双方此前均建议由第三国仲裁员作为DAB主席）。后续三方协商DAB成员费用，即组成DAB仲裁庭，并召开第一次听证会，签订DAB协议（按照原主合同版本，只修改了DAB费用，支付条件保持一致，承包商先全部支付，由业主承担的50%的DAB费用，承包商按照合同支付条款向业主办理结算）。此后，双

方按照听证会的一号程序令，按时提交文件资料：原告（我方）提交案件介绍；原告提交索赔陈诉书；被告提交回复及反索赔；原告提交回复；提交双方确认的争议清单。文件资料提交完毕，2017年10月12—13日，DAB按照1号程序令在马来西亚吉隆坡仲裁中心（AIAC）召集原告和被告召开听证会。听证会上，承包商重点阐述工期索赔，并着重强调项目发展规划索赔以及工程师聘请延误等，业主针对回复，并阐述反索赔项目。由于听证会只有两天，且留给双方的时间是一样的，承包商将主要策略放在工期索赔，费用索赔一笔带过，第一天的时间主要留给业主，并在第一天晚上将白天较为难以回答的问题整理回复意见及对策，在第二天给予强有力的回复。这样在第二天留给业主的时间很少，业主不能提出太多的攻击点。

听证会之后，双方律师按照听证会上仲裁庭的指示，提交部分法律问题的意见及相关的法律规定或司法解释。

2017年12月28日，DAB决定结果通过快递邮寄至双方律师处，承包商获得比较大的胜利。

根据EPC主合同20.5条款的规定，DAB的决定对争议双方具有约束力，当DAB做出决定后，争议双方需先按此决定执行，如果争议双方对此有不满意，应在收到DAB 决定后28天内发送不满意DAB决定的通知，并提请仲裁，仲裁地仍为AIAC，仲裁为终裁。

EPC项目合同管理技巧

一、索赔通知与实质影响

根据DAB的决定，可以发现其根据主合同20.1承包商的索赔和8.4竣工时间延长两大条款对承包商的工期索赔进行评估。索赔成立的前提条件是必须满足主合同的要求，在索赔事件发生的28天内报送索赔通知，如果未能满足要求，那么承包商将丧失索赔的权利，DAB也以此作为评判的标准，因此28天的索赔通知对于索赔成功与否至关重要。DAB决定中提及，在索赔通知没有满足报送时间的情况下，延误事件是否对承包商造成实质性的影响，也将作为评判承包商工期索赔的标准，这就要求我们把索赔的证据、阐述、分析及报告整理得非常到位，要求很高，这是需要提升的项目合同管理难点。

因此，对于EPC项目，在索赔点相对较少的情况下，应在合同签订后立即组织全员进行合同研读，进行详细的合同策划分析，建立全员合同管理意识和索赔意识，成立索赔小组（技术+商务+现场），定期召开变更索赔会议，在项目执行过程中一旦发生索赔事件，立即进行内部审核，并迅速对外签发索赔通知。

二、注重开工条件和加强研究当地法律条款

根据标准FIDIC合同条款8.1的规定，雇主应在不少于7天前向承包商发出开工日期的通知，开工日期应在第1.6款【合同协议书】规定的合同全面实施和生效日期后42天内。然而康诺桥项目的主合同被业主作了修改，中标日期即开工日期，开工条件是业主购买一切险并将保单给承包商。以上均为合同上的规定，然而根据马来西亚的法律规定，项目发展规划是正式开工的一个重要条件，这是马来西亚比较特殊的地方。这也让我们清楚地认识到，执行项目时不仅仅要满足主合同规定，同时要满足当地的法律规定，尤其是在项目开工前期，人员较少的情况下，项目部要特别重视开工条件，不可简单地认为业主移交场地就具备开工条件。

因此，要重视当地的法律要求以及惯例等，在中标后做好此方面的交底，使得项目部前期有足够的准备，一旦出现不满足开工条件的情况，能够在前期做好相关的索赔工作。

三、证据完整有效，分析要合理

根据主合同条款20.1的规定，承包商应在索赔事件发生后42天内提交详细的索赔报告，包括索赔的依据、要求延长的时间和（或）追加的付款的全部详细资料。这方面主要是索赔的证据及延误的分析，也是索赔成功的重要条件。例如超量降雨（相比合同提供的近46年降雨量）造成现场施工延误的事件，由于现场证据资料收集不完整，无法很好地表述超量降雨对工程关键工期的影响，导致即便在索赔通知到位的情况下，也无法获得工期的补偿。因此，要重视加强现场索赔证据的收集，尤其注重收集气候、天气、灾害等造成影响的第一手资料，建立现场施工气象站，同时现场施工部门应及时留存索赔事件造成现场延误的照片、施工日（月）报、现场施工录像等，并按时将资料提交索赔部门（一般为合同经营部门），为今后的索赔提供完整有效的索赔证据。

四、业主反索赔的责任划分

康诺桥项目业主费用反索赔主要包括天然气消耗品、不符合合同规定项目、现场缺陷整改费用等。根据DAB的决定，不难发现其最看重的一点是责任的划分，针对业主费用反索赔项目，逐一判断是否为承包商的责任，一旦是承包商的责任，DAB便毫不留情的给予认可，即便业主仅获得相关报价，尚未发生费用。反之，DAB则直接拒绝业主的费用反索赔。

举个最突出的例子，天然气消耗品的费用反索赔为2346万马币，此部分是IOD至COD的电站调试运行消耗品等费用。按照合同规定，在此期间所有的消耗品由业主承担，但是不能超出最高限值。然而在投标报价的时候，承包商没有报送最高限值，

在执行过程中仅提供预估值，方便业主采购消耗品。DAB据此情况，判断消耗品的供给责任在于业主，且不存在限值，因此业主的索赔不能成立。相反的例子是，现场UPS 和直流系统使用的电池是干式免维护铝酸电池，而主合同规定的电池是湿式铝酸或镍镉电池，尽管承包商强调免维护铝酸电池比较普遍且质量更好，同时能够满足寿命要求，但是DAB认为承包商提供的组件与合同要求不一致，业主可以针对更换电池进行索赔，并同意了业主此项的反索赔金额。因此，在签订合同后及执行过程中，应加强主合同研读，严格执行合同，存在偏差应提前获得业主的同意，这是避免业主费用反索赔的重要途径。

当然，施工现场不可避免的存在一部分质量缺陷或者不符合项，外加业主工程师下指标式的签发缺陷责任单，承包商更要积极主动的解决现场的小缺陷，无法整改的，与业主工程师商量解决方案，变通处理关闭缺陷项。此部分大多涉及土建工程，也解决得相对较好。而机务方面的缺陷整改是需要努力改进的地方，只要是承包商的责任，必须积极主动解决，避免业主对大金额消缺费用进行反索赔。这就要求承包商要认真研判合同条款，分析利弊，以便采取相应的行动，避免项目重大利益的损失。

五、充分利用当地咨询与律师力量

康诺桥项目高度重视合同管理，开工后几个月就引入索赔咨询公司，由索赔咨询公司在现场提供常驻索赔咨询，主要负责工期索赔，后续的索赔报告及费用索赔方面由索赔公司高级管理人员整理，进入DAB程序后，项目部立即聘请当地律师事务所合作，充分利用当地资源与专业力量优势，为DAB进程提供良好的保障。未来执行类似项目，可以借鉴此模式，但需要改进的是，将公司内部培养的索赔专业人才资源投入至项目现场，主导索赔工作，再此基础上借助和整合外部咨询与律师等专业力量，将索赔工作做得更细更好。

六、敢于亮剑，据理争取合约权益

康诺桥项目在2016年初就遇到业主无理索赔履约保函，且后续友好协商业主给予的工期延长很短，且不给予任何费用补偿。在2016年最后一次友好协商无果的情况下，经过公司诸多领导和专家的仔细分析和正确指导，项目部按照合同条款20.5条坚决与业主就进行工期和费用索赔等开展DAB程序。这给了承包商一个很好的启示，当遇到业主提出无理要求，且协商无法解决问题的时候，要敢于亮剑，正确地应用合同，通过法定程序争取合同权益。中国承包商不断地走向全世界，在践行“一带一路”倡议过程中，必然会遇到各种各样的困难，在努力解决问题的同时，承包商应该要摒弃怕官司的旧思想，大胆地拿起法律武器，争取自身合同权益。同时，在双方交手的过程中，公司的经营技术人才和商务管理能力也能得到很大的淬炼和提升。

七、EPC项目的执行策略

国际竞争性项目发展到现在，业主经过多年与承包商打交道，已经变得非常复杂。EPC 项目较单价合同索赔点少，业主还不惜花大价钱请专业建筑律师对FIDIC标准合同进行修改，以便更好地使合同偏向业主，所以使得承包商在执行EPC总价类型项目时索赔困难重重。因此承包商在执行EPC总价类型项目时，在事前要把成本做足，工期也要相对合理，不能一味通过压缩成本和工期中标，否则执行起来经营压力很大。

在执行交钥匙项目时，工期要放在特别重要的位置来对待，要千方百计保进度、保工期，避免因工期延误被业主罚款。此外在索赔困难的情况下，加强变更工作，不失为海外经营工作的另外一个重要突破口。

国际工程EPC项目的合同管理

近些年来，在国际石油领域的建设工程承包市场中，伴随着投资额大、技术复杂、管理难度大、建设周期长、参与方多国性、依照国际惯例行事等趋势不断加强，FIDIC合同条款已经远远不能满足EPC合同的需要，各大石油资源国的国家石油公司均根据自身和所在国的特点编制了完整的EPC合同。这就使得参与国际石油工程竞争的中国工程公司在签订与执行EPC合同时要同时面对不熟悉的经济环境、政治环境、自然环境和法律环境，具有更大的复杂性和风险性。在项目管理中，合同管理是一个较新的管理职能，人们越来越清楚地认识到，合同管理在工程项目管理中的特殊地位和作用。 1E PC总承包工程的特点 EPC总承包合同模式下，业主仅对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制；EPC总承包商则需组织工程实施并进行全过程控制。通常情况下，EPC总承包合同的合同模式采取固定总价的合同模式(除非合同范围发生变化或发生法律规定的不可抗力等因素的影响，否则不予调整合同价格和工期)。因此，EPC合同模式下，项目业主的风险都转嫁给了EPC总承包商。这是对EPC总承包商自身管理水平的一项挑战，充满了高风险，同时也带来获得高收益的机遇。 EPC总承包模式有利于充分发挥那些在工程建设方面具有较强技术力量、丰富的经验和组织管理能力的大承包商的专业优势，这些承包商能够通过综合协调工程建设中的各种关系，强化对工程建设的统一指挥和组织管理，保证工程质量和进度，从而获得经济效益。对绝大多数的项目业主来说，投资某一项目是为了获得投资效益，其投资该项目的前提是基于项目的一个固定投资金额和项目开始投产的确定时间，只要在预计的投资金额和投产时间的范围内即可盈利。因此，项目业主愿意在建设工程的发包承包中采用EPC模式，从而将项目的风险大部分转嫁出去。特别是那些缺乏工程建设方面的专门技术力量，难以对建设项目实施具体的组织管理的业主，EPC合同模式具有明显的优越性。 2国际工程E PC合同管理的特点 2.1合同实施风险大国际工程承包项目，由于项目所在国的经济环境、政治环境、自然环境、法律环境各自不同，不可控制和不可预测的风险增多。相对地，业主则占有得天独厚的地理、环境优势。因此承包商在国际工程承包合同的实施过程中困难重重、风险很大。 2.2合同管理工作时间长国际工程项目一般建设周期都比较长，加上一些不可预见的因素，致使合同完工一般都需要两年甚至更长时间。合同管理工作必须从领取标书直到合同关闭，长时间内连续地不间断进行。 2.3合同管理变更、索赔工作量大国际工程大多是规模大、工期长、结构复杂的工程项目。在施工过程中，由于受到水文气象、地质条件变化的影响，以及规划设计变更和人为干扰，在工程项目的工期、造价等方面都存在着变化的因素。因此，超出合同条件规定的事项可能层出不穷，这就使得合同管理中变更索赔任务很重，工作量很大。 2.4合同管理的全员性国际工程合同文件一般包括合同协议书及其附件、合同通用条款、合同特殊条款、投标书、中标函、技术规范、图纸、工程量表及其他列入的文件，在项目执行过程中所有工作已被明确定义在合同文件中，这些合同文件是整个工程项目工作中的集合体，同时也是所有管理人员工作中必不可少的指导性文件，是项国际工程EPC项目的合同管理魏佳中国石油化工集团国际石油工程有限公司北京100101 摘要通过论述国际工程EPC合同管理的主要方面，彰显合同管理在EPC项目中的重要性，提出了国际工程EPC承包商应该重视合同管理职能、明确合同管理部门和组织设置、制定完善的合同管理工作程序以及在项目管理中确定合同管理重点工作，得出中国的工程公司只有通过加强合同管理，提高EPC总承包项目管理水平，才能真正和国际先进管理水平接轨，在国际工程领域不断发展壮大。关键词国际工程EPC合同管理中图分类号F284文献标识码C文章编号1672-9323（2011）02-0042-03 42 石油化工建设2011.02

EPC工程总承包项目合同管理

目录摘要........................................................ 第一章绪论................................................. 1.1 EPC工程总承包项目合同研究意义....................... 1.2 EPC工程总承包项目合同国内外发展历程................. 1.2.1 EPC工程总承包项目合同国外的发展历程 ............. 1.2.2 EPC工程总承包项目合同国内的研究现状 ............. 1.3 EPC工程总承包项目合同的发展趋势——目标合同 ......... 1.3.1 EPC工程总承包项目目标合同的概念 ................ 1.3.2 EPC工程总承包项目目标合同的产生 ................ 1.3.3 EPC工程总承包项目目标合同特点 .................. 第二章EPC工程总承包项目合同管理概述........................ 2.1 EPC工程总承包项目合同的概念和类型................... 2.1.1 EPC工程总承包项目合同概念 ....................... 2.1.2 EPC工程总承包项目合同的基本框架 ................. 2.1.3 EPC工程总承包项目合同的类型 ..................... 2.2 EPC工程总承包项目合同特点........................... 第三章 EPC工程总承包项目合同的管理过程...................... 3.1 EPC工程总承包项目合同的成立与策划................... 3.2 EPC工程总承包项目合同的履行......................... 3.3 EPC工程总承包项目合同的担保......................... 3.3.1工程保险的基本概念............................... 3.3.2工程保证担保相关法律............................. 3.3.3履约保证担保中存在的问题 ......................... 3.4 EPC工程总承包项目合同的变更......................... 3.4.1 工程变更的定义。................................. 3.4.2 工程变更原因、目的及内容......................... 3.4.3 变更的条件....................................... 3.4.2 工程变更的处理程序............................... 3.4.3工程变更的价款确定............................... 3.5 EPC工程总承包项目合同的索赔......................... 3.5.1 EPC合同条件下业主索赔的因素 ..................... 3.5.2 承包商向业主提出索赔............................. 3.5.2 合同下承包商风险防范............................. 3.6 EPC工程总承包项目合同的争端解决 .................. 合同争议的类型......................................... 3.6.2 争议解决程序.....................................

EPC总承包项目变更和合同价格调整管理办法

EPC总承包项目变更和合同价格调整管理办法 13.1 变更权 13.1.1 变更权发包人拥有批准变更的权限。自合同生效后至工程竣工验收前的任何时间内，发包人有权依据监理人的建议、承包人的建议，及13.2款约定的变更范围，下达变更指令。变更指令以书面形式发出。 13.1.2 变更由发包人批准并发出的书面变更指令，属于变更。包括发包人直接下达的变更指令、或经发包人批准的由监理人下达的变更指令。承包人对自身的设计、采购、施工、竣工试验、竣工后试验存在的缺陷，应自费修正、调整和完善，不属于变更。 13.1.3 变更建议权承包人有义务随时向发包人提交书面变更建议，包括缩短工期，降低发包人的工程、施工、维护、营运的费用，提高竣工工程的效率或价值，给发包人带来的长远利益和其它利益。发包人接到此类建议后，应发出不采纳、采纳或补充进一步资料的书面通知。 13.2 变更范围 13.2.1 设计变更范围

（1）对生产工艺流程的调整，但未扩大或缩小初步设计批准的生产路线和规模、或未扩大或缩小合同约定的生产路线和规模；（2）对平面布置、竖面布置、局部使用功能的调整，但未扩大初步设计批准的建筑规模，未改变初步设计批准的使用功能；或未扩大合同约定的建筑规模，未改变合同约定的使用功能；（3）对配套工程系统的工艺调整、使用功能调整；（4）对区域内基准控制点、基准标高和基准线的调整；（5）对设备、材料、部件的性能、规格和数量的调整；（6）因执行基准日期之后新颁布的法律、标准、规范引起的变更；（7）其它超出合同约定的设计事项；（8）上述变更所需的附加工作。 13.2.2 采购变更范围（1）承包人已按发包人批准的名单，与相关供货商签订采购合同或已开始加工制造、供货、运输等，发包人通知承包人选择该名单中的另一家供货商；（2）因执行基准日期之后新颁布的法律、标准、规范引起的变更；（3）发包人要求改变检查、检验、检测、试验的地点和增加的附加试验；

EPC项目合同管理要点

EPC项目合同管理要点 1、合同的审批严格履行合同审批制度，特殊合同和涉外合同文本，应在总经办、商务部、财务部、工程技术部等部门进行必要的专业审查后，送合同管理部门审查核定，由主管总裁审批同意，方可签订。合同管理部门审查的重点是：对方当事人的主体资格和缔约能力；合同条款内容的完备性、合法性；合同应履行的审查手续。董事长监察、检查对外签订的工程项目合同。“合同评审程序”另行规定。 2、合同的签订合同由本公司法人代表签订，或由本公司法定代表人书面委托的本公司有关人员代理签订。签订合同应由签约人签字，注名日期，并加盖合同专用章或本公司公章。代理本公司法定代表人签订合同的，签约人应持本公司法定代表人签发并加盖本公司公章的《法定代表人授权委托书》，并在授权范围内签订合同。 3、合同的履行合同签订后，应全面履行合同。在合同履行中，如出现不能或者不能完全履行时，应采取紧急措施，争取对方的同意和谅解，将损失减少到最低程度；若需要变更或解除合同的，应按法律规定的程序进行。工程项目合同的履约率应达到95%以上（合同执行中如有问题应征得对方同意和谅解）。履约率就是已完成合同的金额与应完成合同金额的比率。 4、合同文本及用章的规定本公司对外签订的所有工程项目合同必须统一合同文本，严禁使用不符合要求的合同书。合同专用章由合同管理部门统一编号、发放。使用单位须专人保管，并在合同管理部门办理备案手续。 5、合同归档建立合同管理档案，对已签订的合同要逐份进行分类、编号、登记，并装订成册。合同签定完毕，合同承办人要在三个工作日内及时将合同材料（如：合同文本及分合同文件、合同评审记录、审批文件、合同纠纷仲裁结果、合同变更等与合同有关的资料），交给合同管理员进行统一管理。对已执行完毕的合同要注明“存档”标记，并注明日期，按本公司档案管

EPC工程总承包项目合同管理办法

EPC工程总承包项目合同管理办法本项目总包方合同管理的重点是如何管理好现场的所有分包商。针对本项目复杂性、施工工期紧，而工作量又大的特点，我方针对本项目分包方在此阐述如何对分包商进行管理。 1、在合同及总分包管理实施方案中明确界定工作范围，各自的责任和义务。 2、分包商应根据合同规定向业主提供履约保证金，分包商及供货商按规定向总包商提供招、投标书。 3、为便于总包单位的管理，各分包方应依据专业分包合同中付款方式要求，提前五天将进度报表及工程款支付申请报总包方商务部，经总包方商务部审核并经总包方项目经理签字加盖总包方项目公章后再报送监理方。经监理单位审核后，报送项目管理公司及业主。经业主审定的进度报表总包方留存一份，分包方的结算报送也遵循月报报送程序。、总包方为配合协调招标人进行的工程分包，采购的设4．备、材料等进行管理、服务等需收取一定的总包服务费。总包服务费收取比例：根据鄂建文[2008]216号文中关于总承包服务费的相关规定，总包方按所有分包的专业工程总价的不少于3%向发包人收取总包服务费及相应的规费和税金。 5、总包服务费月度计取方式及流程：分包方向总包方商务部报送月报总包方汇总计算总包服务费总包方

将分包方月报及总承包服务费汇总报送监理单位审核监理将审核后的月报报送项目管理公司及业主业主将最终审定的月报返还给监理、分包及总包单位。 6、总包服务费结算的计取方式，以分包工程最终结算总金额为基数，由总承包单位向业主办理总承包服务费的结算事宜。 7、总包方配合服务的内容：对分包单位的管理、协调和施工配合等费用；施工现场水电设施、管线敷设的摊销费用，共用脚手架搭拆的摊销费用；共用垂直运输设备，加压设备的使用、折旧、维修费用等。、分包方进场前，应向总承包人提供下列资料文件：8．招、投标文件，中标通知书及分包工程施工合同复印件交总承包方商务部、分包人的营业执照及资质等级证书复印件、安全生产许可证复印件并加盖公章，交总承包方综合管理部。 9、因本工程施工面广，工期紧、参与施工的单位及专业多，为了保证用电安全，施工用水电由总承包单位统一布置，各分包方不单独挂表，各分包方施工所用水电费按分包合同总金额的2%向总承包人支付水电费。分包方在进场前与总承包人签订一份安全使用水电协议。总承包人收取分包方施工用水电费的方式：过程中以分包合同总金额为基数计取，与专项工程月进度款同步，由分包方直接向总承包人支付。工

EPC项目合同管理方案

EPC项目合同管理要点按照合同规定的完工日期与质量标准，全面完成合同所约的工作内容，免于发包人向承包人索赔，严格的覆行合同是承包人获得最大合理的利润的前提与保障。为了严格履行好施工合同，我们必须做好以下合同履行要点： ⑴、项目部首先做好合同交底工作，使项目部每一位成员都要了解主要合同工条款，并派专人负责工程技术资料、签证资料、来往函件等资料的搜集整理工作； ⑵、监控合同执行：因为承包方的工作源于合同，其工作的结果即各类产品或服务将依合同按时按质交付业主，承包方创造产品或提供服务的一切直接工作也既是合同的执行过程，而项目管理机构正是对这过程进行管理，所以，在一定程度和一定意义上项目管理部的日常工作既是对合同执行的监控、管理。承包人履行合同的过程中，发包人也应同时履行合同，随时撑握发包人应履行的义务是否及时、到位，并对其进行文字记录，双方签字备查。 ⑶、工程款项拨付：对已完成的工程项目及时签证，依合同条款按时申请，督促业主足额拨付工程款。 ⑷、各级工程验收：各级工程应根据相应的合同条款对施工单位的完成工程进行验收。监理负责对日常分项、分部工程的验收，并在验收通过后签署意见。项目管理部应组织项目的最终验收，并向业主及相关单位移交竣工档案资料，确保验收的真实性、准确性。 ⑸、合同工期管理：按合同日期提供相应产品为各方的主要义务。设计合同的供图日期、设备、材料合同的交货时间、施工合同竣工日期为各方所承诺的、具有法律意义的产品交付时间。当项目依靠合同实施时，进度管理即为合同工期管理，因进度管理的意义也既是确保按合同时间要求交付相应产品。密切跟踪设计及施工进度、对交付时间作出准确预测、对交付时间可能延误及其相应后果向各方提出预警、敦促各方及时采取纠正措施就

EPC项目合同审查要点定稿

EPC合同审查一、EPC合同模式概况 EPC合同模式源于国际咨询工程师联合会（FIDIC）1995年出版的《设计—建造总承包与交钥匙工程合同条件》，1999年出版的《设计、采购和施工合同条件》以及《生产设备和设计－施工合同条件》等国际工程承包普遍使用的合同范本。EPC( Engineering Procurement and Construction)总承包模式，是指业主将建设工程发包给具备EPC总承包施工能力的公司，由其承担整个建设工程的设计、材料、采购、施工、安装调试及项目管理和施工管理等工作，并对所承包的建设工程质量、安全、工期、造价负全面责任，直至向业主提交一个符合业主要求、合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程施工合同模式。与传统承包模式相比，EPC承包模式存在如下不同：①承包的范围不同，EPC 总承包商要对整个项目的建设过程全面负责；②承担的法律责任不同，EPC 总承包只向业主负责，业主也只是针对总承包商，分包商和供货商只对EPC 总承包负责，与项目业主没有直接的关系。在传统的施工总承包模式中，对于分包工程，分包商要和施工总承包商一起向业主负责，承担连带责任。③资质要求不同，在不同的国际EPC总承包项目中，有的项目并不注重EPC 总承包商的资质，只是严格要求参与项目的管理人员必须拥有相应的职业资格。二、EPC合同风险分类国际EPC工程合同中一般将工程风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力风险。承包商主要有以下风险：1、工程风险，业主提供的文件有误，对工程量计算不准确。2、经济风险，如业主支付价款的能力，物价上涨、人力资源短缺等。3、自然风险，不利的气候条件、不利的地下条件。而由业主主要承担的风险有：1、政治风险，如战争、敌对行动、入侵、外敌行动；工程所在国内的叛乱、恐怖主义、革命、暴动、军事政变或篡夺政权、或内战；承包商人员及承包商和分包商的其他雇员意外的人员，在工程所在国内的骚动、喧闹、或混乱等。2、社会风险，如地下发现化石或文物。3、法律风险，如资源国的法律法规的变化所引起的风险。

建设项目工程EPC总承包项目变更和合同价格调整管理办法

建设项目工程EPC总承包项目变更和合同价格调整管理办法1.1 变更权 1.1.1 变更权发包人拥有批准变更的权限。自合同生效后至工程竣工验收前的任何时间内，发包人有权依据监理人的建议、承包人的建议，及1.2款约定的变更范围，下达变更指令。变更指令以书面形式发出。 1.1.2 变更由发包人批准并发出的书面变更指令，属于变更。包括发包人直接下达的变更指令、或经发包人批准的由监理人下达的变更指令。承包人对自身的设计、采购、施工、竣工试验、竣工后试验存在的缺陷，应自费修正、调整和完善，不属于变更。 1.1.3 变更建议权承包人有义务随时向发包人提交书面变更建议，包括缩短工期，降低发包人的工程、施工、维护、营运的费用，提高竣工工程的效率或价值，给发包人带来的长远利益和其它利益。发包人接到此类建议后，应发出不采纳、采纳或补充进一步资料的书面通知。变更范围1.2 1.2.1 设计变更范围

（1）对生产工艺流程的调整，但未扩大或缩小初步设计批准的生产路线和规模、或未扩大或缩小合同约定的生产路线和规模；（2）对平面布置、竖面布置、局部使用功能的调整，但未扩大初步设计批准的建筑规模，未改变初步设计批准的使用功能；或未扩大合同约定的建筑规模，未改变合同约定的使用功能；（3）对配套工程系统的工艺调整、使用功能调整；（4）对区域内基准控制点、基准标高和基准线的调整；（5）对设备、材料、部件的性能、规格和数量的调整；（6）因执行基准日期之后新颁布的法律、标准、规范引起的变更；（7）其它超出合同约定的设计事项；（8）上述变更所需的附加工作。 1.2.2 采购变更范围（1）承包人已按发包人批准的名单，与相关供货商签订采购合同或已开始加工制造、供货、运输等，发包人通知承包人选择该名单中的另一家供货商；（2）因执行基准日期之后新颁布的法律、标准、规范引起的变更；）发包人要求改变检查、检验、检测、试验的地点3（．和增加的附加试验；

EPC工程总承包项目合同法律风险及防范

EPC工程总承包项目合同法律风险及防范 2010-5-12 13:53中国工程管理网刘哲【大中小】【打印】【我要纠错】EPC合同，即设计-采购-施工合同，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。在EPC合同模式下，承包商的工作范围包括设计（engineering），工程材料和设备的采购（procurement）以及工程施工（construction）直至最后竣工，并在交付业主时能够立即运行。这种合同格式主要适用于那些专业性强、技术含量高、结构、工艺较为复杂、一次性投资较大的建设项目。在项目管理当中，风险管理是一个非常重要的问题，特别是EPC项目，这些风险通常包括政治、经济、市场、业主、合同和自然条件等，其中导致EPC项目的合同法律风险更为重要。EPC项目合同法律风险包括合同条款风险和合同管理风险。合同条款应本着平等、公平、诚实信用、遵守法律和社会公德的原则。每一条款都应仔细斟酌，避免出现不平等条款、定义和用词含混不清、意思表达不明的情况还应注意合同条款的遗漏，合同类型选择不当。合同管理是承包商获利的关键手段，不善于管理合同的承包商是绝对不可能获得理想的经济效益的。它主要是利用合同条款保护自己的合法利益，扩大受益，这就要求承包商具有渊博的知识和娴熟的技巧要善于开展索赔，否则，只能自己承担损失。因此要注意合同中的工程范围、合同价格及其款项支付方式、保函条件和违约条款等合同内容，并加强合同条款的审核。承包商企业对EPC工程总承包项目通过风险识别、风险分析、风险控制和处理，通过以上各个方面调查研究，分析发生各种风险的可能性及危害程度，对风险做出客观的综合评价，为制定和采取减轻和转移风险的措施提供依据。转EPC大型总承包工程项目中合同法律风险防范应贯彻从立项到勘察、设计、施工、验收、竣工、结算等全程。一、EPC前期立项、招投标阶段合同法律风险与防范 1、加强对建设工程合同主体资质、资格及履约能力、资信、关联关系等进行审查和调查对建设工程项目背景、建设工程项目立项、规划、环评、土地等项审批文件的合法性进行审查和调查，参与工程项目立项的前期法律文件（包括可行性研究报告、项目建议书）的起草和准备、审核和修改，提供工程项目法律、政策可行性分析，审查可行性报告，出具法律意见书，办理工程建设项目规划、立项审批及其他各种政府批准、登记备案手续，拟定建设工程项目合作开发方案，参加起草和完善合作合同文件，就项目用地涉及土地征用、土地使用权出让、转让进行合法性审查及法律文件的起草、准备、审核、修改、完善，对在建工程的或房地产等实物抵押融资的法律可行性出具法律意见书，办理征地手续，起草、审核征地补偿、安置协议，签订相关合同，制定拆迁方案，拟定、审核委托拆迁协议、拆迁安置文告、拆迁安置协议等，协助处理拆迁纠纷。 2、通过参与编制勘察、设计、施工、监理等的招标投标文件，对其合法性进行审查

EPC工程合同管理要点

EPC工程合同管理要点按照合同规定的完工日期与质量标准，全面完成合同所约的工作内容，免于发包人向承包人索赔，严格的覆行合同是承包人获得最大合理的利润的前提与保障。为了严格履行好施工合同，我们必须做好以下合同履行要点： ⑴、项目部首先做好合同交底工作，使项目部每一位成员都要了解主要合同工条款，并派专人负责工程技术资料、签证资料、来往函件等资料的搜集整理工作； ⑵、监控合同执行：因为承包方的工作源于合同，其工作的结果即各类产品或服务将依合同按时按质交付业主，承包方创造产品或提供服务的一切直接工作也既是合同的执行过程，而项目管理机构正是对这过程进行管理，所以，在一定程度和一定意义上项目管理部的日常工作既是对合同执行的监控、管理。承包人履行合同的过程中，发包人也应同时履行合同，随时撑握发包人应履行的义务是否及时、到位，并对其进行文字记录，双方签字备查。 ⑶、工程款项拨付：对已完成的工程项目及时签证，依合同条款按时申请，督促业主足额拨付工程款。 ⑷、各级工程验收：各级工程应根据相应的合同条款对施工单位的完成工程进行验收。监理负责对日常分项、分部

工程的验收，并在验收通过后签署意见。项目管理部应组织项目的最终验收，并向业主及相关单位移交竣工档案资料，确保验收的真实性、准确性。 ⑸、合同工期管理：按合同日期提供相应产品为各方的主要义务。设计合同的供图日期、设备、材料合同的交货时间、施工合同竣工日期为各方所承诺的、具有法律意义的产品交付时间。当项目依靠合同实施时，进度管理即为合同工期管理，因进度管理的意义也既是确保按合同时间要求交付相应产品。密切跟踪设计及施工进度、对交付时间作出准确预测、对交付时间可能延误及其相应后果向各方提出预警、敦促各方及时采取纠正措施就成为合同工期管理重要内容。 ⑹、合同变更控制：因合同变更涉及方面很多，所以一切合同变更都应经与正式合同同样的程序审定、批准后方可执行。而在合同变更正式报审前，项目管理部应将就变更事宜与业主双方充分沟通，同时，向业主提出专业性的看法和意见或提出专业性的评估。 ⑺、合同争议解决：无论何种解决方式、何种解决结果都不应影响工程建设的正常进行。对合同争议，项目管理机构将积极协调、缩小分歧，在不损害对方合法利益的前提下，使自己获得合理的利益。 ⑻、违约索赔处理：在处理违约索赔事项时，项目管理部全面收集相关证据，准确确定索赔额，形成索赔报告递交

EPC工程总承包项目的合同管理工作要点及措施探究

EPC工程总承包项目的合同管理工作要点及措施探究【摘要】总承包商与项目业主签订的EPC总承包合同、总承包商与各专业分包商签订的专业分包合同，是总承包商开展工程项目建设管理工作的基本依据。本文结合实践经验对EPC工程总承包项目的合同管理要点及措施进行了探究。【关键词】EPC工程总承包合同；专业分包合同；合同管理要点；措施优秀的合同管理工作对工程总承包企业的效益提升起着非常重要的作用，是总承包企业成长壮大，走出国门承接国际工程的基础保障。一、EPC工程总承包模式及合同概述 EPC工程总承包是指有资格从事总承包工程业务的企业，接受项目业主委托，按照双方的约定对工程项目的勘察设计、采购、施工以及竣工验收等工程建设活动实行全过程承包的一种工程承包合同方式。工程总承包商按照合同约定对工程项目的质量、工期、及投资等向业主负责。一般情况下，合同约定由总承包商负责项目建设全过程的进度、投资、建设质量、安全及协调等方面的管理工作。在工程总承包合同实施过程中，EPC工程总承包商有权

将所承包的工程项目按专业进行分解后，分包给具有相应资质的专业单位实施。与EPC总承包商签订合同，承担项目勘测设计、设备材料供应、工程施工等工作的专业单位，作为分包商参与总承包项目的建设工作；分包商按照所签订的分包合同的约定，对EPC总承包商负责。综上所诉，作为EPC工程总承包商，在项目建设管理工作当中涉及到的合同合可分成两大类：即总承包商与项目业主签订的EPC总承包合同、总承包商与各专业分包商签订的专业分包合同。这些合同是总承包商开展工程项目建设管理工作的基本依据，具有数量众多、涉及范围广泛的特点。一个中等规模的市政污水处理厂EPC总承包项目，总承包商需要管理的合同总数就达到20个左右。二、EPC工程总承包项目的合同管理要点及措施 EPC工程总承包商通过开展工程合同的管理工作，将“多、快、好、省”（即“多产生效益、不因自身原因拖延工期、确保工程质量、节省建设成本”）的项目承建工作目标贯穿于项目实施过程的始终。总承包商对两类合同的前置干预力度有明显的区别，其合同管理的侧重点和管理措施有较大差别。在此将作为EPC总承包商，对两类合同的管理要点及措施做如下探讨： 1、对EPC总承包合同的管理由于EPC总承包商以被委托人的身份与业主签订EPC总

EPC项目合同实施管理要点

EPC项目合同实施管理要点 1 合同管理内容（1）监督按合同中规定采用的规范、标准和管理程序施工，控制工程质量、投资和进度。（2）审查重要建筑材料和主要设备订货并核实其性能满足规范及设计要求。（3）核定和会签设计变更和工地洽商变更方面的文件。（4）认定工程质量和进度，依照合同进行计量，并签署付款凭证。（5）审查工程价款和工程竣工结算。（6）参与工程阶段验收，参与工程竣工验收。 2 合同管理资料收集为防止合同在履行中发生纠纷，合同管理人员应及时填写并保存有关签证方面的文件和单据，主要有：（1）负责供应的设备、材料进场及材料规格、数量和质量情况的备忘录。（2）材料代用议定书。（3）机器设备的材料及混凝土试块试验单等。（4）经设计和总承包方代表签证的设计变更通知单。（5）隐蔽工程检查验收记录。（6）质量事故鉴定书及其采取的处理措施。（7）合理化建议内容及协议书。（8）中间交接工程的验收文件。（9）赶工协议及提前竣工收益分享协议。（10）与工程质量、决算和工期等有关的资料和数据。（11）定期会谈记录，业主代表的书面指令、往来信函，工程照片及各种施工进度报表等。 3 合同变更的处理（1）工程合同变更的要求可以由项目管理工程师、监理工程师、施工方提出，但必须经过总承包方的批准签字后才能生效。（2）工程变更的指令必须是书面的，如因某种特殊原因，项目管理工程师可口头下达变更令，但必须在48小时内予以书面确认。此项变更必须对工程质量有保证，必须符合规

范。（3）合同变更的估价由总承包方负责人按合同条款的有关规定会同监理部进行，由总承包方书面通知承包商并留二本副本；为了中期进度付款方便，总承包方可根据合同条款规定定出临时单价或合价，必要时上报业主批准。 4 合同延期的处理（1）由于增加额外工作与附加工作，异常恶劣的气候条件，或由于不是施工单位的过失，违约或其责任范围内的特殊情况，造成工程不能按原定工期完工，施工单位可按合同有关规定要求工程延期。（2）在收到施工承建单位《工期延长申请表》后，要组织有关监理人员做好工地实际情况调查和记录，提出审核意见，报总承包方和业主审定。 5 合同索赔的处理为保证工程的投资不超过经审批的工程投资概预算，项目管理工程师应积极防止施工单位提出的索赔，找出正当的理由和证据对施工单位的索赔报告进行反击；及时发现施工单位违反合同的情况，积极收集证据资料，做好对施工单位的索赔工作，尽可能减少工程投资的损失。 6 合同违约的处理合同履行过程中应尽可能协商一致，当发生合同纠纷时应在不损害项目利益的前提下根据合同中约定的违约处理内容进行处理。

EPC工程合同管理要点

EPC工程合同管理要点按照合同规定白勺完工日期与质量标准，全面完成合同所约白勺工作内容，免于发包人向承包人索赔，严格白勺覆行合同是承包人获得最大合理白勺利润白勺前提与保障。为了严格履行好施工合同，我们必须做好以下合同履行要点： ⑴、项目部首先做好合同交底工作，使项目部每一位成员都要了解主要合同工条款，并派专人负责工程技术资料、签证资料、来往函件等资料白勺搜集整理工作； ⑵、监控合同执行：因为承包方白勺工作源于合同，其工作白勺结果即各类产品或服务将依合同按时按质交付业主，承包方创造产品或提供服务白勺一切直接工作也既是合同白勺执行过程，而项目管理机构正是对这过程进行管理，所以，在一定程度和一定意义上项目管理部白勺日常工作既是对合同执行白勺监控、管理。承包人履行合同白勺过程中，发包人也应同时履行合同，随时撑握发包人应履行白勺义务是否及时、到位，并对其进行文字记录，双方签字备查。 ⑶、工程款项拨付：对已完成白勺工程项目及时签证，依合同条款按时申请，督促业主足额拨付工程款。 ⑷、各级工程验收：各级工程应根据相应白勺合同条款对施工单位白勺完成工程进行验收。监理负责对日常分项、分部

工程白勺验收，并在验收通过后签署意见。项目管理部应组织项目白勺最终验收，并向业主及相关单位移交竣工档案资料，确保验收白勺真实性、准确性。 ⑸、合同工期管理：按合同日期提供相应产品为各方白勺主要义务。设计合同白勺供图日期、设备、材料合同白勺交货时间、施工合同竣工日期为各方所承诺白勺、具有法律意义白勺产品交付时间。当项目依靠合同实施时，进度管理即为合同工期管理，因进度管理白勺意义也既是确保按合同时间要求交付相应产品。密切跟踪设计及施工进度、对交付时间作出准确预测、对交付时间可能延误及其相应后果向各方提出预警、敦促各方及时采取纠正措施就成为合同工期管理重要内容。 ⑹、合同变更控制：因合同变更涉及方面很多，所以一切合同变更都应经与正式合同同样白勺程序审定、批准后方可执行。而在合同变更正式报审前，项目管理部应将就变更事宜与业主双方充分沟通，同时，向业主提出专业性白勺看法和意见或提出专业性白勺评估。 ⑺、合同争议解决：无论何种解决方式、何种解决结果都不应影响工程建设白勺正常进行。对合同争议，项目管理机构将积极协调、缩小分歧，在不损害对方合法利益白勺前提下，使自己获得合理白勺利益。 ⑻、违约索赔处理：在处理违约索赔事项时，项目管理部全面收集相关证据，准确确定索赔额，形成索赔报告递交

国际EPC项目合同管理

国际EPC项目中的合同管理

摘要中石化第二建设公司（下称“二建公司”）是中国最大的建设公司之一，在沙特阿拉伯承担了多个建设项目。该公司积极寻求不同的方式来分析、确定并避免国际业务中的合同风险。通过笔者的现场访问、采访、调研、和广泛的资料搜集，笔者建立了一套合同管理系统，包括合同管理流程、风险管理工具。

目录概述 (1) 1. 导言 (2) 1.1. 项目背景 (2) 1.2. 公司简介 (3) 2. 文献综述 (8) 2.1. 项目交付方式 (8) 2.2. 项目合同生命周期 (12) 2.3. 风险和风险管理 (13) 2.4. 风险管理方法 (14) 3. 研究方法 (15) 3.1. 采访公司的相关人员 (15) 3.2. 收集数据的分析 (16) 3.3. 建立合同管理体系 (16) 4. 调查结果-合同管理流程分析 (17) 4.1. 国际总承包项目流程 (18) 4.2. 合同风险分析 (23) 4.3. 合同管理 (25) 5. 建议－合同管理系统 (27) 6. 结论 (27)

概述中石化第二建设公司（二建公司）积极寻求不同的方式来分析、确定并避免国际业务中的合同风险。经过与二建公司就其专有的需求进行沟通后，本研究旨在建立一个合同管理系统，优化合同管理流程，制定风险管理战略，并为公司制定一套绩效评估体系。为了达到这一目标，笔者对公司员工进行了采访并对收集的数据进行了分析。为了全面优化风险管理，笔者对合同管理流程、合同管理体系、涉及风险的合同和绩效评估方法进行了研究。本研究的案例是二建公司在沙特阿拉伯承担的聚烯烃项目。在该项目中，二建公司的工作范围是项目建设和建设管理、建筑材料采购、防腐/涂层材料采购、大型设备运输、临建搭设、无聊仓储和其他必要的设备。经过对建设项目的风险识别和分析，笔者做出了合同管理系统。本系统包括六个部分：法务体系、组织体系、合同管理流程、合同控制流程、合同风险管理和绩效评估。二建公司面临的问题是，当不良事件发生时，很难确定谁应该为其负责。通过建立一套合同管理系统，各个部门都需要和合同管理部门紧密合作，二建公司能够做到各负其责。为了能够有效实行合同管理系统，二建公司需要保证非常流畅的信息流体系。组织机构内的所有部门都需要与合同管理部门紧密沟通。在合同签署阶段，各业务部门应与合同管理工程师紧密协作，明确各项需求，避免重大遗漏。这也使得后面合同能够更加有效地执行。

EPC总承包项目合同总价和付款管理办法

EPC总承包项目合同总价和付款管理办法 14.1合同总价和付款 14.1.1合同总价本合同为总价合同，除根据第13条变更和合同价格的调整，以及合同中其它相关增减金额的约定进行调整外，合同价格不做调整。 14.1.2付款（1 ）合同价款的货币币种为人民币，由发包人在中国境内支付给承包人。（2 ）发包人应依据合同约定的应付款类别和付款时间安排，向承包人支付合同价款。承包人指定的银行账户，在专用条款中约定。 14.2担保 14.2.1履约保函合同约定由承包人向发包人提交履约保函时，履约保函的格式、金额和提交时间，在专用条款中约定。 14.2.2支付保函合同约定由承包人向发包人提交履约保函时，发包人向承包人提交支付保函。支付保函的格式、内容和提交时间在专用条款中约定。 14.2.3预付款保函

合同约定由承包人向发包人提交预付款保函时，预付款保函的格式、金额和提交时间在专用条款中约定。 14.3 预付款 14.3.1 预付款金额发包人同意将按合同价格的一定比例作为预付款金额，具体金额在专用条款中约定。 1432 预付款支付合同约定了预付款保函时，在合同生效后，发包人收到承包人提交的预付款保函后10日内，根据14.3.1款约定的预付款金额，一次支付给承包人；未约定预付款保函时，发包人应在合同生效后10日内，根据14.3.1款约定的预付款金额，一次支付给承包人。 14.3.3预付款抵扣（1）预付款的抵扣方式、抵扣比例和抵扣时间安排，在专用条款中约定。（2）在发包人签发工程接收证书或合同解除时，预付款尚未抵扣完的，发包人有权要求承包人支付尚未抵扣完的预付款。承包人未能支付的，发包人有权按如下程序扣回预付款的余额：1）从应付给承包人的款项中或属于承包人的款项中一次或多次扣除； 2）应付给承包人的款项或属于承包人的款项不足以抵扣时，发包人有权从预付款保函（如约定提交）中扣除

EPC工程总承包项目的合同管理内容

EPC工程总承包项目的合同管理内容合同管理主要包括履约管理、变更管理、索赔管理、争议的解决等内容。一、履约管理 1.履约管理的法律手段为保护各自的利益,除了在合同条款上应做出各自在对方不能履行或可能不履行义务时所拥有的权利和应该采取的补救措施外,实际执行合同过程中必须运用合同或法律赋予己方的权利。 (1)抗辩权和法定解除权《合同法》规定了合同双方都拥有的三大抗辩权,即同时履行抗辩权、后履行抗辩权和不安抗辩权。同时履行抗辩权是指当事人互负债务且没有先后履行顺序的,应当同时履行。一方在对方履行之前或履行债务不符合约定时有权拒绝履行其要求。后履行抗辩权是指当事人互负债务并且有先后履行顺序的,先履行一方未履行或履行债务不符合约定的,后履行的一方有权拒绝其相应的履行要求。不安抗辩权是指先履约的当事人如果有确切证据证明对方可能丧失履行能力时有权中止履行合同。法定解除权是指在不可抗力、一方明确表示不能履行债务、一方延迟履行债务经催告在合理期限内仍不能履行、一方违约行为致使合同目的无法实现等条件下,另一方当事人可以解除合同的权利。

在实际合同管理中,一方的工程拖期、质量有严重问题、拖欠付款等等都可能导致另一方运用抗辩权进行自我保护。 (2)合同保全与法定优先权保全。指为防止债务人消极对待债权导致没有履行能力而给债权人带来危害时,债权人可以向法院请求以自己的名义代为行使债务人的债权(代位权);可以对债务人放弃对他人的债权、无偿转让的财产等向法院申请给予撤消的权利(撤消权)。法定优先权是指债务人不能并经过催告仍不能履行债务时,债权人可以向法院申请将归债务人所属的合同标的(如正在建设的工程)拍卖,所得款项优先受偿于债权人应得的债权。这两种权利也可由承包商对业主行使,但大部分合同的标准范本中并没有这两种权利的明确规定,承包商所拥有的这种权利仅限于法律或诉讼。应该说明的是,无论对业主还是承包商,在应用这些权利时都必须非常慎重。因为这些权利的运用意味着合同终结,并且要证明对方违约或不能履行债务时必须准备并提交充分的证据,否则可能被对方反诉。 2.履约管理的合同控制合同控制是指双方通过对整个合同实施过程的监督、检查、对比、引导和纠正来实现合同管理目标的一系列管理活动。在合同的履行中,通过对合同的分析、对自身和对方的监督、事前控制,提前发现问题并及时解决等方法进行履约控制的做法符合合同双方的根本利益。采用控制论的方法,预先分析目标偏差的可能性并采取各项预防性措施来保证合同履行,具体如:

EPC总承包项目合同管理风险与控制

EPC总承包项目合同管理风险与控制发表时间：2020-04-08T05:42:01.094Z 来源：《防护工程》2020年1期作者：王丽君 [导读] 尤其是在合同管理方面，更是需要加强管理力度，能够较好规避合同方面可能存在的明显风险隐患，该方面的探究具备较强现实意义。武汉车都置业有限公司湖北省武汉市 430056 摘要：随着当前我国工程行业的不断发展，越来越多的企业具备更强的能力，不仅仅具备较为理想的施工能力，还能肩负设计任务，如此也就能更好负责工程项目的多个环节，有助于工程项目的有序高效落实，这也就是EPC总承包模式的应用。在EPC总承包项目的建设落实中，其对于总承包商的要求是比较高的，总承包商需要切实围绕着设计、采购、施工以及试运行等多个环节进行详细探究，尤其是在合同管理方面，更是需要加强管理力度，能够较好规避合同方面可能存在的明显风险隐患，该方面的探究具备较强现实意义。关键词：EPC总承包项目；合同管理；风险；控制 1EPC总承包项目合同概述 EPC总承包项目对于业主而言相对较为方便，能实现对于整个项目绝大部分工作的承包处理，并且面临的承包商比较单一，相对好操作，但是对于总承包商却提出了较高的要求，需要总承包商能关注工程项目的设计、采购、施工以及试运行的多个阶段，需要尽量规避任何环节中可能存在的明显隐患因素。在EPC总承包项目建设中，EPC工程总承包合同是比较关键的一个要素，其对于整体工程项目的绝对性较为突出，如果合同文件出现了较为明显的混乱，或者是存在一些明显风险，必然会影响到最终的经济效益，甚至会对于工程项目的顺利完成带来较大干扰。一般而言，EPC工程总承包合同都会采用固定总价的方式进行签订，但是在具体合同文件中却并非只有合同总价，涉及到的内容相对而言比较繁杂，风险相对而言也比较大，业主的很多风险都直接转嫁给了总承包商，如此也就更加需要总承包商能够加强对于项目合同的详细关注，能实现对于风险因素的详细管控。在EPC工程总承包合同中，需要首先明确双方的基本职责和任务，并非是总承包商负责整个工程项目的所有内容，其必然需要明确自身的工作范围，能够对于工程项目施工建设的设计、采购以及施工等基本环节进行细化，并且在合同文件中予以明确体现，如此才能较好实现后续工作的指导和约束，更好促使总承包商准确工作。当然，EPC总承包项目合同管理的目标也相对较多，可能存在多种多样的合同文件，合同管理的难度必然也就比较突出，应该从整个工程项目的全过程入手进行精细化控制，对于一些关键点更是需要加大控制力度。 2EPC总承包工程合同管理存在的问题 2.1合同双方的权利和义务划分不明 EPC总承包工程项目不只在设计、采购、建设施工、运行等各个阶段由工程承包商全权负责，统一管理，还要承担很多的风险和责任。与以往的工程承包项目相比，总承包合同关系简单，设计单位、施工单位和材料供应商都是由总承包方负责协调，业主为了降低投资风险，在总承包合同中放大自己的权利，降低履行的义务，有时把合同双方责任划分不明确，表述比较模糊，就是为了规避在合同中的风险。目前，我国总承包在管理理念、管理方法、管理模式等方面还不够健全，缺乏完善的制度保障，导致总承包单位处于弱势，签订的合同缺失公平，未体现出合同双方的平等关系。 2.2EPC总承包合同管理缺乏专业性 EPC总承包工程的特点是整体工程一体化施工管理。减少工程管理环节，节约工期，在人员、设备、技术方面实现最优的资源配置。增加企业的核心竞争力，使企业管理大步向前迈进。国外很多企业都有其自身的发展特点，拥有独特的核心竞争力。而我国在此方面缺乏竞争力，仅凭低成本在价格上增加自身的竞争力，在人员方面缺乏专业的管理人才，设备和技术方面也远远落后于西方国家。这些都限制了企业的良性发展，不利于企业提升管理水平。 2.3EPC总承包合同设计与施工相脱离我国EPC总承包工程的采购和设计方案都由总承包方负责。项目中标后，总承包方往往会将设计或施工进行专业分包，总承包方与设计方或施工方签订分包合同，相对来说总承包方在设计和施工分包合同风险管理方面存在很大的问题，由于一体化的施工体系，总承包方对设计方案的审核不够严格，设计人员对现场情况不是很了解，闭门造车，导致设计与施工脱节，对后期施工环节造成一定的影响。有些相关部门对总承包模式了解得不够深入，认定总承包工程的设计方案缺乏可实施性。这些方面都严重限制了总承包企业的发展格局。 2.4EPC总承包合同的价款等方面存在问题 EPC合同中存在很大的风险。首先，EPC合同中经常会出现一些数据错误、条款概念模糊、意思不明确等问题。如果这些问题不能及时纠正，就会在施工中出现很多的纠纷，给总承包商带来严重的经济损失。象合同价款中的汇率风险和利率风险。其次，EPC合同在完成施工方案设计前业主和总承包商就要将施工总价确定，后期不允许总承包商因费用变化对合同价格进行调整。而施工中可能存在很多的不确