公司危机管理

公司危机管理研究

1 引言

企业不论规模大小、业务经营规模或行业类别为何，每天都面临各种不同危机发生的可能，一旦发生危机，倘若无法妥善的处理，不仅将为企业带来财务损失，进一步影响社会大众及消费者的权益与生命财产安全，连带的将破坏企业的形象，甚至撼动企业经营的基础。

富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费

电子、数位内容、汽车零组件、通路等产业的高新科技企业。凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有60余万员工及全球顶尖lT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。2008年富士康依然保持强劲发展、逆势成长，出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3 9％，连续7年雄居大陆出口200强榜首．跃居《财富》2009年全球企业500强第1O9位。就是在这样一家跻身全球500强的企业，富士康有着成熟的企业运营经验，但对于危机管理成熟度却没有上升相应的高度。2006年，富士康与当时批评其为血汗工厂的《第一财经日报》打了一场轰动全国的诉讼战，就显示出这家庞大企业严重欠缺的危机管理能力——官司最后的狼狈收场不仅使富士康名声扫地，而且给公众造成傲慢、自大、对抗舆论的负面形象。2010年的跳楼事件教训，使得富士康不仅认识到危机管理重要性，更认识到在一个透明化的时代企业进行透明化管理的重要性。事发后,媒体记者与组团网友卧底查访,继之官员进驻,社会各界对此事件议论纷纷,各

种内幕新闻,犹如电视连续剧般天天播出。而我们呼唤的是：富士康在经历这次危机事件后，能够好好反思企业内部存在的问题，包括对内的公关和对外的公关，在如此沉重的代价之下进一步完善企业内部机制，重塑品牌的形象和美誉度。

因此可以看出企业如何转“危”为“机”是考验企业的生存哲学。企业如果应对不及时，轻则形象受损，重则酿成灭顶之灾，使企业多年的苦心经营和心血积累毁于一旦——知名企业顷刻间名声狼藉、名牌产品一落千丈、优秀企业一夜倒闭。在时代要求发展下必须积极加强企业公关管理，提高危机处理的能力。

2 企业危机管理概述

2.1企业危机管理的定义

在这个多变的世界，不确定性与风险性随处可见，我们只有以不变应万变，才能勇立潮头，这个不变的法则就是树立危机意识。何谓危机？一些权威汉语词典对危机的解释是：潜伏的祸机、危险的祸根。这种说法似乎有欠全面，罗伯特认为：危机是由于各种原因引起的突然发生的严重威胁主体生存的一个过程。危机发生在病人身上就叫生命危机，发生在经济领域就叫经济危机，发生于企业叫企业危机。同时也有学者认为危机是指风险事故，指组织因内、外环境因素所引起的一种对组织生存具有立即且严重威胁性的情境或事件

根据国内外学者对危机管理的研究，逐渐得出了较为一致的定义，使用较为广泛的是由日本的企业管理顾问藤井定美提出的，他认为：“企业危机管理就是企业为应付各种危机情境所进行的一系列规

划决策、动态调整、化解处理以及员工训练等活动过程，它包括从天灾到人祸等各种突发事件的应对处理。”

2.2企业危机管理所涉及的主要的五个方面

(1)危机管理者对危机情境防患于未然，并将危机影响最小化。

(2)危机管理者未雨绸缪，在危机发生之前就做出响应和恢复计划，对员工进行危机处理培训，并为组织或社区做好准备，以应对未来可能出现的危机及其冲击。

(3)在危机情境出现时，危机管理者需要及时出击，在尽可能短的时限内遏制危机。

(4)当危机威胁紧逼，冲击在即时，危机管理者需要面面俱到，不能小视任一方面。这意味着此事要运用与危机初始期不尽相同的资源、人力和管理方法。

(5)危机过后，管理者需要对恢复和重建进行管理。这也意味着此时运用的资源、人力和管理方法会与危机初期和中期有所不同。

危机管理的本质是危机管理需要一个既使用权威又使用民主的决策程序，在此环境中激发出一个富有弹性但又极具力度的决定。在危机发生时，能否临危不乱保持冷静的头脑，是衡量企业领导人素质的一条重要标准。企业领导人的执行是对其下属工作的最好担保，而这种执行源自平时的准备。

因此危机管理的关键是捕捉先机，在危机危害组织前对其进行控制。制定危机处理计划有助于组织的生存和发展。

2.3危机管理遵循的原则

2.3.1未雨绸缪原则

企业领导人需要有强烈的危机意识，要有远见。在事先制定好危机应急计划，确定和培训处理危机的专职人员。

2.3.2快速反应原则

凡危机都是突发性的，而且会很快传播到社会上去，引起新闻媒介和公众的关注。尽管发生危机的组织或企业面临极大的压力，但仍须迅速研究对策，作出反应，使公众了解危机真相和企业采取的各项措施，争取公众的同情，减少危机的损失。

2.3.3真诚坦率原则

通常情况下，任何危机的发生都会使公众产生种种猜测和怀疑，有时新闻媒介也会有夸大事实的报道。因此，危机单位要想取得公众和新闻媒介的信任，必须采取真诚，坦率的态度。里杰斯特尤其强调实言相告的原则，他指出，越是隐瞒真相越会引起更大的怀疑，前苏联在处理切尔若贝利核事故时没有将全部的真相公布于众。结果引起东欧乃至西欧国家更大的恐慌。

2.3.4 人道主义原则

危机在很多的时候会造成人身财产安全的威胁，在危机所造成的危害中，企业应本着人道主义原则，对造成的损失给予相应的赔偿，对造成身体伤害的人员及时治疗。

2.3.5 维护信誉原则

企业的信誉是其在激烈竞争中的致命的法宝，是企业的生命。因此，当企业出现危机时，一定要本着企业以后的长远目标，勇于

承担社会责任，减少企业对外部人员的损失，与媒体以及社团建立良好的关系，维护好企业的形象。

2.4企业进行危机管理的必要性

2.3.1危机自身特点决定了企业应实施危机管理

危机具有有突发性、破坏性、不确定性、紧迫性、信息不全面以及资源严重缺乏的特点：

（1）突发性

由于危机发生前的量变过程不为人们所注意，待到危机发生时，事物所有的发展格局突然被打乱，使人们感觉到非常突然。同时，危机中的混乱局面使人们既得到利益丧失或有可能丧失，使人们面临一个全新的，不熟悉的环境，人们有一种强烈的希望回到原来状态的心理，使人们更加感觉到危机是突然发生的。

（2）破坏性

危机造成损失，这种损失可能是有形的，也可能是无形的。有形的是造成了企业固定资产的损失，如厂房、设备等设施的破坏；无形的是造成了企业的形象、信誉以及职工士气的下降等。有些如有形的损失可以通过企业内部贮备基金的购买得到恢复，而有些如无形的损失有可能将使企业丧失活力，从而一蹶不振。

（3）不确定性

危机具有很大的不确定性。人们很难判断危机是否会发生，以及发生的概率，人们往往凭经验去推测，然而经验在多变的情况下往往不适应新的情况。

（4）紧迫性

危机的发展是如此之迅速，以致在很短的时间内给企业造成巨大的损失。因而，需要当事人对危机保持高度的警觉性，随时准备应付危机，速度越快，决策越是准确。

（5）信息不全面

在危机中，原有的沟通渠道遭受破坏，使信息无法有效及时的传递给危机处理者，甚至会产生一些虚假信息，扰乱决策者行动。另者，在危机中，人们处于惊慌的状态，会因为过度紧张而对客观情况反应失真或夸大危机的细微之处，从而使危机管理者接受到错综复杂而又真伪难辨的信息，在这种情况下，对危机管理有用的信息是非常不充分的。

（6）资源严重缺乏

在危机中，用于解决危机的资源是非常有限的。首先，危机中资源会受到破坏，而用于危机反应的备用资源，或者遭受破坏，或者离危机现场很远，远水救不了近渴。其次，危机中对资源的需求量非常大，而且，资源的使用速度非常快。再者，在危机中，组织不但无法有效获取收入，而且还要动用过去的积累资源应对危机，组织的资金资源就显得非常紧张。最后，危机中的人力资源是紧缺的，训练有素的危机反应人员毕竟是有限的。

从以上危机本身的特点看，危机的发生往往以迅雷不及掩耳之势，并且给企业带来严重的损失，甚至可能将企业置于死亡的境地，而客观条件的限制使得企业难于应付，以致危机来临之时，企业如临

大敌，惊慌失措，这就从客观上要求我们企业重视危机的预防、控制和化解。

2.3.2从主观层面看企业进行危机管理的重要性

严重的企业危机往往会使得公司形象受到影响，如果处理不好，可能会毁掉一个品牌。现在的信息主要靠网络传播，网络传播最大的特点是交互性、实时性、开放性和跨地域性，这就使信息更方便、迅速、及时地传播。为企业留下的反应时间较短，加上网络言论自由，对危机事件进行报道的人未必都针对实事情况进行评论，如果负面报道的文章扩散开来，对企业不利影响的程度也就更大。

3富士康处理危机管理方面的误区

3.1高命令、低关系的专制领导方式

企业的管理模式很大程度上取决于其领导的个人阅历，曾在军队服役的郭台铭，将军队的强硬作风引入了企业。在生产环节比较低级，员工不成熟的情况下，这种高命令、低关系的专制领导方式无疑是有效的，但也存在着一些问题。（以下讨论以一线工人,或以一线工人的管理为例。）

3.1.1泰勒制基础上改进定额管理

为了对付“磨洋工”，泰勒制中把实行定额管理作为企业科学管理的首要举措。而富士康则将其进一步发展。按泰勒制要求，企业需设定一个专门制定定额的部门或机构，而在富士康，这样的机构是不存在的。作为代工型企业，富士康的生产属于接单生产，订单一旦接下，生产任务就会分摊到相应生产部门，而生产部门主管只

需将生产指标简单除以部门一线员工人数就可以了。在正常生产的8小时之内，员工的工作额以日计算，称作日工作量；而在八小时之外的加班时间则是以小时计算，两者皆有其底线。

按照国家现行劳动法规定，员工拥有选择在8小时之外工作或不工作的权利。但在富士康，很多员工是“被”加班的。富士康一线员工基本工资为760元，按照现在消费水平，760元在满足一青少年每月日常生活所需之外，所剩无几。富士康员工绝大部分来自农村，经济人假设在此是成立的，据一项有效调查结果显示一线员工的收入在1800元及其以上者达66.7%，随机访谈的几十名员工都承认在企业内除工资与加班费少有其他创收途径，由此可以推算加班费要占到这部分员工日常收入的47%以上；而约有6.1%的一线员工月收入在2500元以上，加班费在其总收入中所占比重高达66%。8小时以外的加班时间的工作定额以小时计算，在一定程度上防止了由于长时间劳作所带来的工作效率的降低，较单一定额生产更能提高劳动生产率。此外在订单量较大，时间较为紧迫时，劳动定额会有所上浮，加班时间会延长，但除了伙食补助会稍有提高外，工资及加班费用不会变化；而在订单较少时，公司则强制员工休假，期间保留其基本工资，撤销所有补助。这些员工都必须无条件接受，这无疑也是导致员工不满的一个因素。

员工的工资构成无疑在一定程度上保证了出勤率。工资究竟是保健因素还是激励因素，在双因素理论中至今是个被讨论的话题，

但富士康员工基本工资与加班费相加后要高于同行业收入，在一定程度上激发了员工积极性，提高了生产率。

3.1.2细化分工，操作标准化

由于泰勒提出科学管理原理时，流水线生产方式尚未世。虽涉及分工问题，但未曾那么细致，富士康采用流水线生产之后，每名员工只负责某一特定工序，甚至只负责某一动作，例如硅晶片的检验，工作期间唯一的动作就是盯住流水线上的硅晶片以检验其是否符合生产标准。在机器大规模生产中，一线工人不可避免的要成为机器的附属品。工作的标准动作已被固定，工人只是从事执行职能，按规定的标准从事实际操作，而不能自行其是。工人之所以没有被及其替代只是因为他们在此环节效率要比机器高或成本比机器低而已。

3.1.3军事化管理过于严苛

过于严苛的军事化管理，导致员工生活压抑。富士康的工作是典型的罚多赏少：厂牌忘带，罚：厂牌未戴正，罚；擅离人行道，罚；甚至吃饭时高声喧哗，也要罚。

生产车间之外的安全、秩序管理要依靠厂区的保安来维护。然而也正是这些保安导致了厂区的不安定因素。只要是生产型的企业，员工与保安的冲突就必然存在，而这一冲突在富士康尤为明显。富士康保安的行为准则中有这么一条，绝对不准离开厂区，无论是在工作还是在业余时间，据说是出于保安生命安全的考虑。员工与保安之间的冲突可见一斑。

就目前富士康的工作安排来看，由于其员工的高流动率，即使是同处一个寝室的员工，因不同批次入厂，所分配部门往往不同，彼此也就只能在交接班时打个照面，有时因为工作太累，连招呼都不打便直接睡了。一方面每天生活在一个被监视的环境下，一方面情感得不到寄托与发泄，员工的压力不仅仅来源于工作，还有很大一部分便源这种生活模式。

3.2 违背了企业危机管理原则

如果企业在发生危机后能够危机管理的原则进行处理，很可能会转“危”为“机”。危机管理高手们往往能结合事态形势的变化、组织自身优弱势、内外部资源条件等进行灵活处理和应对，不仅力挽狂澜成功跨越危机，甚至还将危机事件转变成提升企业形象的契机。

作为占深圳工业总产值10%，最快速进入世界500强企业的富士康来说，不应该不懂得这个道理。但从2006年富士康天价索赔记者的过程来看，富士康起诉记者显然是经过精心准备的，但可惜聪明过头，其所作所为违背了危机管理的“未雨绸缪、快速反应、真诚坦率、人道主义、维护信誉”的原则，只能是赚取一些哗众取宠的知名度和关注度而已。而这种关注度和知名度越高，则对企业品牌和形象的伤害性就越大，对企业的美誉度的提升和企业形象的塑造起到的是副作用。

同时在2010年的富士康跳楼事件中，我们看到的是富士康在迫于危机压力下不得不进行的危机公关。在出现“10连跳”后,郭台铭才站出来回应外界质疑。显然,郭台铭的步子慢了，他也为此付出了惨

痛的代价。在整个危机公关过程中，富士康经历的是一场惊心动魄、跌宕起伏的磨难和考验。如果说富士康在这次的危机公关中还有做得不到位的地方，那么就是富士康的处理手段更多的是“治标”而不是“治本”的，企业的危机公关工作只能说遏制住了事态的进一步发展，但并没有在媒体高度关注的情况下，起到恢复品牌美誉度，提升企业形象的作用。

3.3企业危机管理措施的实施问题

3.3.1没有建立完善的预警系统

危机预警系统是指组织为了能在危机来临时能尽早地发现危机的

来临，建立一套能感应危机来临的信号，并判断这些信号与危机之间关系的系统，通过对危机风险源、危机征兆进行不断地监测，从而在各种信号显示危机来临时及时地向组织或个人发出警报、提醒组织或个人对危机采取行动。建立危机预警系统有利于组织进行快速的反应，有利于减少危机监测成本和提高危机监测效果。

富士康意识到，自己的产品，与手机电脑快速消费品有一个本质的区别，厂商本身的品牌并不直接面对消费者，不是面向终端市场，对媒体的免疫力比较强。大众消费者也不会产生强烈的情绪反映，即使有一定的反映，反正自己是做代工产品的，没什么严重、大不了的后果。不至于影响到主产品的销售与质量，不会影响到上游供应链对自己的看法。

但是他们判断错了自己的免疫力。尽管代工厂是在后端不作品牌。但像富士康的某些做法，尤其是劳工这样的品牌危机，一定会最快传

递给其客户。面对舆论的谴责和压力，富士康的客户的判断不可能不受到影响。而且为了在公众树立良好形象，品牌厂家将会考虑是否替换代工企业。象手机、笔记本领域，竞争对手华宝、仁宝、广达的实力都在富士康之上，品牌企业的选择余地非常广泛，所以随着事情的发展富士康能否保住自己的“代工头”地位前途未卜。

3.3.2不能够及时地识别危机

提高危机意识可以从思想上对危机开始阶段保持较高的警惕性，但要能真正识别危机的开始阶段，还要对危机有较好的认识。同时，提高危机认识也能提高在危机开始阶段的反应能力，要提高危机的认识，就要了解危机产生的机制和开始阶段的表现，并知道如何采取措施以提高对危机的认识。

因为危机发生后，只有考虑公众利益，才能降低危机所带来的损失。也因此，无论谁是谁非，企业都应该承担起责任。另外，公众也很在意企业是否关注自己的感受，站在他们的立场上考虑问题和表达意见，才是赢得理解和信任的最佳途径。处理好这些问题，成功的危机管理不仅可以使企业摆脱危机，甚至有可能使危机成为转机，使企业获取意想不到的收益。

按照正常的危机管理办法，负面报道刚刚面世，富士康就应该立即与媒体私下沟通，邀请权威媒体的记者到企业实地考察和采访，拿出最大的诚意来调查与公布真相。并坦率地向公众承认，自己在某些方面做得的确不够好，但一直在努力做得更好——譬如通过哪些措施

改善员工的福利和生活条件，甚至又组织员工搞了什么活动等等，以赢得社会舆论和公众的同情和理解。

3.3.3没有有效地去控制危机

（1）控制危机爆发，当人们发现危机威胁已经出现时，首先应该判断危机是否可以阻止，如果认为危机可以阻止，就要立即采取行动，如果认为危机被阻止的可能性很小，就不要浪费时间试图去阻止危机。因为危机中时间是非常宝贵的，时间的机会成本很大，阻止危机爆发的时间可以用来延迟危机爆发或降低危机爆发的强度。（2）延迟危机爆发，如果无法阻止或阻止失效，也可以延迟危机爆发的时间，为做好危机反应准备和危机爆发后的危机反应有很重要的意义，如果能延迟危机爆发，为危机损失预防争取到一些时间，那么危机反应行动就会更加有效，从而大大降低危机所带来的损失，但时间本身不会减少危机的损失，时间只是为减少危机损失打下了良好的基础，也就是说，延缓危机爆发，只是间接地导致了危机损失的减少。（3）开展公关活动，树立企业形象。美国股市名人巴菲特（Warren Buffett）强调，危机发生后，发言人要先声明，自己并不知道所有的事实，但必须立刻说明自己知道的部分，并答应一有消息就公布。社会公众不仅关心发生了什么危机，更关心危机发展的过程和结果。因此，对外要加大透明度，在危机初露苗头时，要稳定社会公众的阵脚，但要根本解决问题，还要靠企业卓有成效的工作。

富士康起诉记者，高达3000万的巨额索赔，无疑是将这场危机演变为企业与个人的恩怨，演变成公众眼中“大鲸鱼与小虾米”的较

量，不但给原先的负面报道创造了另一个更大的负面报道素材，而且激起了公愤。另外，这种关注度极高的新闻，让各路媒体对富士康以前发生过的所有危机事件都兴趣倍增，甚至将其一两年前在台湾发生过的类似事件全面曝光，使此次危机从管理失误层面，上升和演变成对企业的重大信任危机。

3.3.4不善于化“危机”为“机会”

面对危机，是“改变”还是“应变”？“改变”是以一种主动积极的姿态面对危机，能使危机变为转机，它将促进事物的质变，是企业有目的、有计划的一种进取型策略，而“应变”具有明显的被动性，并且是无选择和不连贯的行动。“改变”能提供企业长期发展的机会，尽管可能潜伏危机；“应变”比较安全，但运用太多就有逃避之嫌。古今中外，人们面临困难的险境，都有解困脱险之计，诸如低谷谋略。逆境之法。公平手腕。这里将企业化解危机了解为个人含义。从高层次看，在企业面对危机时，能看到危机中蕴涵的机遇，化危机为转机，推动企业向前迈进；从中层次来看，就是采用科学的危机处理措施，预防、控制和化解危机，恢复正常生产；从低层次上看，是企业采用一些补救措施使危机造成的损失降到最小。

试想，如果这场诉讼进行下去，而记者的报道最终被裁定为真实可靠，这样的危机处理策略，会陷富士康于何种境地？我们看到，在发现第一步走错后，富士康也采取了补救手段：先是将索赔金额由3000万元降低至象征性的1元，并追加当事媒体为被告；紧接着，又与当事媒体达成和解，撤销诉讼。同时，网络及个别平面媒体上，

也出现了富士康在山西等地召开大型人才交流会的正面报道。这种调整无疑是正确的，但事情发展到这种地步，这些公关手段显然无法发挥作用——零星的正面报道与索赔3000万这样的大新闻相比，太微不足道。

面对汹涌而来的危机，富士康一开始采取的回避与沉默姿态。但随着自杀人数的不断攀升，董事长郭台铭终于坐不住了。2010年5

月26日，11跳后，郭台铭终于亲临深圳，陪同媒体参观工厂，召开新闻发布会，鞠躬道歉。

以上这些都说明了富士康在发生危机的时候没能够积极重视以及

采取一些有效的防止措施,从而导致了最后的严重后果。

4 对富士康实施危机管理的建议

4.1从企业管理者方面考虑

对于富士康的管理者，也许从这样几个方面着手更利于问题的解决：

（一）引进现代的管理制度和模式，逐步改变军事化的管理模式。（二）选聘员工时加入人格测试环节，只有人格与职业适配，劳资双方契合点方能最大化，才更有利于科学管理中所描述的“共赢”局面，减少悲剧发生。（三）与地方政府和工会组织及时沟通，取得当地各政府机构的谅解，并告知整改方案并争取时间。（四）与媒体积极沟通，告之最新事件发展动态和企业的应对措施。如果媒体有不实报道存在，则以有理有据和恰当的方式进行沟通和表达。（五）积极

进行危机的修复工作，比如推进企业文化建设，邀请媒体参观厂区，赞助一些公益活动等方式。

4.2从全体员工利益出发避免危机的发生

4.2.1建立公正合理的利益分配机制

所谓“公正”是利益分配的最基本、最关键的标准,“公正”绝不是简单的平均主义,而是员工物质需求与心理需求均获得最大化满足的衡量标准。因此,公正的利益分配机制包括两方面的内涵———一是以劳动付出作为利益分配的基础尺度;二是利益分配要最大化地满足员工的心理预期。

把利益分配机制建立在以廉价劳动力促企业发展的基础之上,必将使得员工产生“多劳少得”的不公正感。一旦这种不公正感产生,企业的人力资源管理将会遇到重重障碍。因此,改善以往的以战略发展为基础的利益分配机制,建立以劳动付出为基础的利益分配机制是富士康人力资源管理调整的重要方向。

众所周知,富士康基层员工收入的绝对值较低,因此,在利益分配问题上,就需要尽可能全面地了解员工对其劳动所得的期望价值。只有获得此类信息,才能将现有的利益分配机制进行适当调整,以最大化地满足员工的心理预期。而要有效、全面地获取员工心理预期方面的信息,健全、高效的内部沟通机制必不可少。

4.2.2建立高效的内部沟通机制

沟通是联络情感的基础,是正确决策的前提条件,是统一思想行动的工具。内部沟通是人力资源管理进行决策的主要信息来源,获取的

信息越全面、详细,就越能制定出企业需要、员工满意的人力资源政策。富士康内部缺乏这样的沟通机制是造成员工与管理层之间矛盾恶化的主要原因之一，因此富士康应该设置合理的沟通模式。

企业的内部沟通机制要合乎员工的沟通特点、减少信息传递的耗损,使信息能尽可能完整地传递到相关部门。对于富士康而言,要实现和员工之间的有效沟通,首要工作就是根据对象的沟通特点来设置相应的沟通模式。富士康员工多为“80后”、“90后”,大多进职时间不长,面临工作和生活的较大压力,在适应社会、处理情感问题方面缺少经验,而且和其他社会群体的沟通较少。这就使其在沟通上缺乏主动性,但当矛盾恶化时就倾向于采用较为极端的手段来传递信息。基于这样的群体沟通特点,富士康的沟通机制就应该具备积极的引导性。所谓“引导性”,就是要求相关管理部门不能消极“等信息”,而要主动设置其与员工群体的沟通计划,包括常规的沟通和特定环境下的沟通,以有效把握员工在日常状态和特殊环境下的需求及其变动。

4.3 从企业管理措施方面考虑

4.3.1评估企业将面对的危机，重塑品牌的形象和美誉度

作为企业方，并非只是盲目或者仓促的应战，而是要积极建立包括危机预警机制和应对机制在内的危机管理体系，而不能够抱有侥幸的心理。在危机管理机制建立的过程中，一些要素企业要认真对待：培养和树立员工的危机意识和危机管理的能力，让员工知道危机管理需要靠所有人，而每个人都有责任确保企业安全、稳健的运转和发展；企业积极进行自查自检，并建立发现问题的奖励机制，作好危机预防

和避免的工作，将潜在的危机抹杀在萌芽状态，使企业不受或少受损失；一旦危机来临的时候，企业要敢于面对，不回避问题的存在；以高效的措施和制度保障积极应对危机，及时、全面、坦诚的与利益相关者进行沟通。

4.3.2采用正确的策略规避企业风险

一般来讲，如果危机一旦发生，在信息日渐透明与快速传达的今天，企业一定要迅速拿出最大的诚意来调查与公布真相，并以“首先考虑公众和消费者利益”的最高危机处理原则来降低危机所带来的危害。同时，企业还要不断掌握公众的心理动态，并与新闻媒体进行及时的沟通。企业不仅要做到始终把公众的利益放在首位，勇于承担责任，而且还要冷静与灵活应对，去寻找突破危机的契机。因为很多时候，危机就是转机。很多危机事件中都隐含着可以把握的转化危机的机会，这就需要企业运用正确的危机管理策略来进行积极把握，而不是意气用事。

4.3.3危机管理的后续工作

通过以上危机的正确处理办法、通过企业不懈努力所完成的工作，使企业逐渐脱离了危机，开始挽回正面的形象。但企业的形象和地位还是会受到不同程度的影响，其不良影响将在企业日后生产经营中显现出来。因此，企业不能只局限于危机的渡过，还应在危机结束或即将结束时，重塑企业现象。只有当企业现象得以重新树立，企业才算真正转危为安，步入新的发展“快车道”。危机过后，企业不能认为万事大吉，要认真总结，反思危机状态下管理活动的经验和教训，

把成功的、有效的危机解决方法转化为企业的正常的规划。（1）对企业员工进行危机意识的再教育，以提高对未来危机的防御和抵御能力。（2）危机管理机构要将危机中出现的数据等资料收集整理，充实预警系统信息库，以加强未来危机预见和应变力。（3）举办深具意义的主题公关活动，弥补企业形象缺损，并利用危机，宣传企业正面形象，为企业的品牌声誉注入更新的生命力。（4）持续的与关系群体进行有效沟通，这样可以化解疑虑，加强彼此间的依赖和信心。

5总结

文中从企业危机管理角度就富士康公司存在的管理机制的不足进行了粗略的分析,并提出相关解决办法。实际上,富士康危机事件所反映的问题涉及到企业人力资源管理的范畴,以及中国社会关于企业用工问题、劳动者权益以及心理健康、中国的产业升级、经济转型等诸多方面问题。接连出现的危机事件恐怕不止是富士康一个公司所要面对的挑战,而是全社会企业面临的一个问题。富士康事件或许在提醒我们,不仅是在企业,也包括整个社会的运转,为人们的健康、幸福和尊严增加成本的时代,其实已经到来了。

所以当危机来临的时候，如果要使自己不至于陷入孤立的境地，那么企业一方面需要在日常经营活动中要其所采取的公关行为部应该考虑到社会的主流意识、风土人情、社会风俗和民情民意，积极树立起自己负责任、值得信任、愿意沟通、全部告之的形象，尤否则必然会如富士康那样得不偿失。富士康选择了与整个媒体“对决”的方式，这是公共关系策略中的下策。要知道，企业与媒介关系是公共关

系中的最为重要内容，企业经营者如何营造良好的企业与媒介关系，将注定其未来公司的走向和人们对企业的看法。要营造良好的企业与媒体的关系。

另一方面“以人为本”作为一种的全新理念和价值观，是现代企业管理发展的必然趋势，必将进一步得到强化，也必将呈现着时代的特色产生强大的精神推动力，也是人类文明发展的历史必然。因此在企业管理中一定要重视职工利益，善于从职工角度出发去考虑问题，采取积极有效的措施去正确地解决企业与员工之间的关系。

可以说如果有一种管理思想能包容在企业的各个管理阶段中，就能使企业达到整体最优。“危机”意识，作为一种思想，是对传统管理模式进行反思；“危机管理”作为一种管理理论，集中了管理思想的精髓，将理论和实践很好的结合在一起，能指导我们企业管理改革，这是时代性的主题。因此无论是顺利发展中的企业，还是陷入逆境中的企业，实施危机管理都是必要的选择。危机管理以其科学性和实用性，将在中国社会主义市场经济中发挥应有的作用。