公司人力资源规划操作手册

人力资源规划操作手册

目录：

一、人力资源现状分析

二、员工队伍总体规划

三、人力资源职能规划

四、关键员工队伍规划

五、人力资源管理提升规划

一、人力资源现状分析

主要任务：通过对当前的人力资源状况进行分析，并与标杆企业进行对比，找出存在的问题，明确人力资源规划的基础状况。

1、收集历史及当前本公司及标杆企业人力资源相关数据，包括：

（1）静态数据：（全日制）员工数量、人力资源工作人员数量、各学历层次员工数量、各年龄阶段员工数量、男（女）员工数量、各职位层级员工数量、各专业序列员工数量、各地区籍贯员工数量、各工作地点员工数量。

静态数据分类标准表

（2）动态数据：晋升人员数量、转岗人员数量、辞职员工数量、淘汰员工数量、新

进员工数量。

动态数据解释

（3）财务数据：营业收入、营业成本、利润、人力资源成本

人力资源成本的构成

2、对数据进行计算、分析，得出指标指数，透视出目前人力资源存在的问题，并给出对策。

指标定义

填写人力资源问题/对策表：

人力资源问题/对策表

备注：（1）分析问题的方法分为两种：一种是基于未来企业战略实现对人力资源的要求，确定目前的问题和差距，并提出改进方向；一种是基于与标杆企业的对比，找出问题和差距，并提出改进意见；

（2）标杆企业数据的获取方法：一是通过企业年报中的数据进行推算，二是通过同行

业友人提供，三是通过咨询公司或行业协会获得。

（3）对于动态数据，“总人数”一般是指（年初人数+年末人数）/2

二、员工队伍总体规划

主要任务：将历史前推法和目标倒退法结合起来，对员工队伍的宏观状况进行规划，主要内容包括总量规划和结构规划。

1、员工总数规划:

总体思路：结合历史数据、运用回归分析法预测员工总数，同时运用目标测算法，预测员工总人数。取二者的（加权）平均值，并给预一定的弹性系数，作为未来员工的总人数规划值区间。然后用回归分析法进行倒推，推出各年的人数。

（1）回归预测

回归预测在一般的统计学教材中都有介绍，规划人员应当掌握这种方法。但由于这种方法运用起来比较复杂，在实际操作中我们采用EXCLE中的一种较为实用的方法——趋势线预测法来进行操作。方法如下：

例：公司03年到07年的人数如下：

请预测08、09、10三年的人数

方法与步骤：

1、新建一个EXCEL文件

2、在竖行把历史数据按照顺序列出来

3、选中这五个数据

4、点击屏幕上方的“插入”菜单，选择“图表”，再选“柱形图”，点完成，就出来一个柱形图。

5、选中这个柱形图，点击屏幕上方的“图表”菜单，选择“添加趋势线”，在五种“类型”中先选择“线性”，然后在“选项”中的“前推”中填写3（要预测未来几年就填几，我们这里预测未来3年，就填3）。然后把“显示R平方值”以及“显示公式”都选中，点击确定，就出来一条趋势线，并且显示了公式和R平方值。

6、不断重复第5步，唯一不同的是在“类型”选项中，分别选不同的类型。

7、五种类型就有5个不同的R平方值。R平方值的范围为0—1之间，越接近1表示函数越准确。在5个不同的值中，选择最接近1的那个，作为预测公式。

8、将未来3年的变量带入预测公式，即可预测出未来3年的数值，经过预测，2010年人数大约为1081人。

方法演示见附件《趋势线分析法演示》。

（2）目标推算

根据企业未来的战略或标杆企业的指标，通过目标来进行推算。例如，目前我们有468名员工，利润为936万，人均利润是2万元。根据企业战略，我们到2010年要实现销售收入10亿，利润率5%，那么利润就应当是5000万。根据统计，标杆企业的人均利润是3万元，我们到2010年应达到这一数量。那么我们到2010年的的员工人数应当为：5000万/3万元=1667人。

（3）二者平均

如果用回归分析预测出总人数为1081人，用目标推算预测出为1667人。我们取二者的平均数（1081+1667）/2=1374人。然后给预5%的弹性系数（置信区间），作为最终预测数，即：1374*=1305人，1374*=1443，那么我们可以预测2010年我们的总人数应达到1305—1443人之间。

在这里，我们也可以给两个预测数加上权重，求取加权平均数。对于平稳发展的公司，回归分析的预测数据权重应该更大，对于高速发展的公司，目标推算预测数据的权重应更大。另外，如果历史数据中有个别数据偏差较大，可分析但是的历史原因，可采取去掉这个数据或者移动平均的方法，来对曲线进行平滑处理。

（4）目标倒推

将1374作为回归的一个已知数据，重新拟合趋势线，将08、09年数据空出来，找到另外一个预测公式，然后带入，即可倒推出08、09年的预测人数。具体方法请参见演示文件。

2、结构规划

总体思路：根据历史数据，采用回归分析，预测出分项数据，用分享数据计算预测比例；同时根据企业战略对人力资源的要求及标杆企业的指标，对人力资源的结构调整进行预测，得

出预测比例。取两个比例的（加权）平均值，作为预测的最终比例。

举例：职位结构

我们分别收集部门长、主管、专员、职员从03年到07年的历史数据，运用趋势线分析，得出各自的预测数，将这几个预测数之间的比例，作为预测比例，在这里我们假设预测出来的比例是：部门长10%，主管30%，专员30%，职员30%。

目前我们的职能结构为：部门长8%，主管28%，专员25%，职员39%。根据企业战略，我们要实现管理集约化，加强业务的专业性，应当增加主管、专员层级的比例，减少部门长和职员的比例，同时，标杆企业的职能结构比例为：高层5%，中层40%，基层40%，操作层15%，我们要向标杆企业靠拢。根据企业实际情况，我们制定如下调整目标：部门长5%，主管43%，专员45%，职员7%。

那么我们最终的预测数是：部门长（10+5）/2=%；主管（30+43）/2=%；专员（30+45）/2=%；职员（30+7）/2=%。

然后用总人数预测值（1374）乘以这个比例，就得出个职位层级预测人数：部门长：103人；主管：502人；专员：515人；职员：254人。

各年度人员数同样运用目标倒推的方法得出。

其他的结构预测也可以根据这种方法来进行调整预测。

二、人力资源职能规划

主要任务：以员工队伍的数量和结构为基础，对人力资源成本进行预算，同时，结合公司人员流动情况，对人力资源配置进行预测；同时根据培训需求，制订培训开发规划。

1、人力资源成本预算规划

总体思路：结合同行业薪酬数据，根据激励项目确定的的薪酬分位，再结合各职位（专业）层级员工数量，以及任职资格所要求的能力层级人数，核算未来若干年的薪酬总额，同时根据人数、薪酬总额确定津补贴、福利数额。并结合培训计划等确定相应的人力资源成本。（1）薪酬数据调查

通过咨询公司进行调查，获取行业薪酬数据。

（2）确定薪酬分位

根据企业的行业地位、地域、盈利状况等综合因素，确定企业在同行业中的薪酬分位。（3）预测薪酬总额

根据所确定的薪酬分位的具体数据，结合本公司在未来的各职位（专业）层级人员，以及任职资格所要求的人员能力层级人数。核算出薪酬总额的预算值。例如：我们的薪酬分位为50分位，在50分位中，部门长的薪酬为6—15万/人/年，然后我们根据能力层级比例确定每一个部门长的薪酬数预测值，然后加总，就得到薪酬总额预测值。

（4）津补贴预算

根据未来的预测人数，确定津补贴的预算值。例如，交通补贴是720元/人/年，2010年我们预测的人数为1374人，那么交通补贴的预测值就为1374*720=989280元。

（5）福利预算

根据上年薪酬数据预算，乘以相应得福利缴纳比例（如公积金企业的缴纳比例是10%），即可得到相应的预测数。例如我们预测08、09年薪酬总额（应发数）分别是1200万、1800万，那么2010年的公积金缴纳数预测为：（1200/12）*6*+（1800/12）*6*=150万。保险也是同样的预算方法。

（6）培训费用预算

方法有很多种：一是根据培训计划确定培训预算，二是根据培训费用占人力资源成本的预测比例进行预测。三是根据历史培训费用变化趋势进行回归推算。四是根据年培训费增长率计划进行推算。

（7）数据调整

如果要让数据更加准确，可根据历史情况对数据进行调整。例如交通补贴与考勤挂钩，完全用应发数来预测可能不太准确。我们可调查以往的缺勤情况，计算交通补贴应发数和实发数的比例，将历年的比例进行回归预测或简单平均，预测出未来的可能比例，并对数据进行调整。再比如奖金的发放是与绩效考核挂钩结果挂钩的，仅用应发数来进行预测也不是十分准确，也可以采用类似的方法来进行调整。

最后，将各项预测数据加总，即可得到人力资源成本的总预测值。

2、人员配置规划（人力资源供求平衡规划）

总体思路：根据员工流动情况，编制员工转移矩阵（马尔科夫矩阵），结合每年每个层级员

工的规划人数，得出人员缺口数量，并制定相应得招聘对策。

（1）员工转移矩阵的确定

根据历史人员流动情况，岗位设置计划、企业晋升通道、结合行业特点，编制员工转移矩阵：

员工转移矩阵

（2）确定内部人员供给状况

根据每一年的预测人数，乘以转移矩阵中的相应比例，即可得出内部人员供给情况。

（3）确定人员缺口

根据每一年的预测人数，减去内部人员供给数量，就得到人员缺口数量，这一数量即为需要通过外部招聘来获得补充的人员数量。具体数据见附件《人力资源供求平衡表》。

（4）确定招聘对策

根据人员缺口数量，针对不同层级的人员，制定相应的人员招聘对策。

常见的对策有：

（1）建立激励机制，减少人员流失。

（2）加强人才培养，拓展晋升通道，补充紧缺人才

（3）对于高层人员，采用猎头招聘

（4）某些基础业务，可采取人力资源外包

（5）改进工艺、流程，提高效率，增加劳动生产率，缓解对人员的需求

（6）对于临时项目，可凭请咨询公司或大学专家参与，临时借脑

（7）提前与大学合作，定向培养学生

（8）奖励举贤荐能，充分吸引人才。

3、培训开发规划

（1）开展培训需求调查

分析的途径：公司业务规划、岗位任职资格评价结果、绩效评价结果、工作分析结果、员工个人需求等

分析方法：访谈、问卷、资料分析

（2）课程体系设计

对培训需求进行汇总并梳理，将其中共性的、广泛的、突出的需求提炼出来，并根据这些需求进行课程体系设计。并进一步通过调查，确定培训课程内容培训形式。

（3）分析培训对象

针对培训需求，确定哪些人需要参加培训。

（4）确定师资来源

根据课程体系得内容和层次，确定师资来源。

（5）确定培训成本

根据师资来源，确定培训成本

（6）确定培训时间

根据公司经营计划时间安排，确定培训时间。

（7）其他

根据培训的时间、课程内容、师资来源等综合因素，确定硬件物资需求、案例需求、教材需求等计划。

四、关键员工队伍规划

主要任务：根据二八原则，我们需要对企业的关键员工队伍进行重点规划，主要包括：专业人才规划、后备管理人才规划和关键人员职业生涯发展规划三个部分。

1、专业人才规划

（1）识别关键人才

我们首先要对关键人才进行识别，也就是要从众多的人员中，找出哪些人员是关键人员。在

这里我们采用基于KRA/KPI（关键结果领域/关键绩效因素）分析法的关键人才识别方法。主要步骤如下：

A、确定关键结果领域

根据企业的远景和使命，分析我们要达到这一目标，必须在哪些关键方面做得好。

B、确定关键绩效指标

对关键结果领域进行分解，细化为具体的工作内容。

C、确定关键岗位

根据具体工作内容、确定关键岗位。从而确定关键人才。

举例：

（2）对关键人才进行定义

关键人员的特征：1、所从事的工作的结果好坏，对企业的目标和效益影响很大；2、在企业政策控制、流程运作中起关键作用；3知识面宽、经验丰富；4、培养周期较长；5、可能不是重要职位，但是专业特殊，比较难以找到替代者。

（例）

分类定义：

根据关键岗位及定义，找出相应的关键人员，并建立人才库。

（4）对各类关键人才按照能力进行层级划分

层级一：了解者层级二：熟悉者层级三：掌握者层级四：指导者层级五：精通者具体可参照激励项目能力模型相关操作流程

（5）针对不同的人员层级制订个性化的招聘、培训、激励、流动计划（例）

2、后备管理人才开发规划

（1）制订遴选计划

遴选范围计划、遴选人数计划、遴选周期计划等

（2）确定（修订）遴选标准（测评、绩效考核、英语水平等）

（3）建立人才库

（4）对人才库进行层级划分：经营、高级、中级、初级（对人才库总数和层级比例进行规划）

（5）针对不同层级的后备管理状况制订相应培养方案

培训计划、导师辅导计划、轮岗计划、无边界小组组建计划等

（6）对后备管理人才进行考评（考察）

考评委员会组建计划、考评标准制订（修订）计划、考评方式制订（修订）计划、考评结果反馈（谈话）计划、基于考评结果的任用计划等

3、关键人才职业生涯发展规划

（1）测评

通过咨询公司提供的测评软件，以及针对周围人员发放调查问卷，或者行为素质访谈等各种方法，帮助关键人员了解自身状况，测评包括：能力素质测评、性格测评、职业风格测评等内容。最终生成职业发展测评报告。

测评对象计划、评价委员会组建计划、测评方式计划、测评实施计划等。

（2）职业锚确定

通过分析关键人员的工作经历、工作选择、工作业绩等历史情况，找到关键人员的职业锚，并对职业锚类型进行分析；据此可以对被分析者未来的行为选择进行预测。

（3）制订职业发展目标和实施方案

以测试分析结果为基础、结合员工自身意愿，以及工作未来发展预期，为关键人员确定职业生涯发展目标，以达到目标的实施方案。

制订实施计划。

（4）职业辅导

为关键人员配备导师，在职业发展过程中进行辅导。

导师配备计划、实施计划等。

五、人力资源管理提升规划

1、确定人力资源理念和愿景（例）

理念：

人才是企业发展的核心要素

不拘一格降人才

以德为先，德才兼备

为员工提供公平的发展机会

付出必将得到回报

。。。。。。。。。。

愿景：

由人事管理向人力资源管理转变

加强直线经理的人力资源管理意识和能力

重点工作和基础工作相分离

建立完善的激励体系

完善高端人才引进机制

。。。。。。。。。。

2、当前职能结构分析及未来职能结构目标确定

（1）职能分类

行政职能：人事管理、福利管理、薪酬发放、职位管理、人力资源信息管理、党团管理等服务职能：培训管理、人员配置、职业生涯管理、任职资格管理、员工关系管理、外事管理战略职能：人力资源规划、组织结构设计、管理人才开发、绩效管理、高端人才引进等（2）职能分析

通过对部门职责描述、工作记录的分析，并结合访谈等方式，分析每一类职能所占用的工作量（时间、精力）并确定相应比例。例如：战略功能占用了我们10%的时间和精力；服务职能占用了我们40%的经理；行政职能占用了我们50%的时间和精力；

（3）确定未来职能结构比例目标

根据人力资源的理念和愿景，对未来的职能结构目标进行确定。同时重新梳理部门职责。

例如：经过变革，战略功能的比例为20%；服务功能的比例为50%；行政功能的比例为30%。

3、组织结构设计

根据职能变革需要，对组织结构进行规划。具体包括：岗位设置规划、岗位职责变革规划、基于工作流程的汇报关系规划。并进行职责匹配，明晰岗位与职责的关系。

例如：采用金子塔式和矩阵式相结合的组织结构。基础工作和重点工作分别采取日常管理和项目管理两种方式来运作。

4、制订每一项职能的工作改进目标

（1）确定改进的方向

根据各项职能的相对紧迫性和相对薄弱性，将职能划分为四类（例）：