工程项目成本管理存在的问题、原因及对策

工程项目成本管理存在的问题、原因及对策

闻建安中石化宁波工程有限公司

摘要：本文通过针对目前在工程项目的成本管理中存在的一些主要问题出发，对这些存在的问题逐个进行了深层次的原因分析，然后提出了解决这些存在问题的对策或方法。为承包商提高工程项目成本管理水平提供了一些值得借鉴的思路或办法。

所谓工程项目成本管理是指承包商为使工程项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作，是工程项目管理的重要组成部分。

项目管理及工程项目管理在实践上的运作已有几十年了，在理论方面，国际上著名的有美国项目管理协会（PMI）编写的《项目管理知识体系》和国际标准化组织（ISO）编写的《项目管理指南》（ISO/TR1006），国内也已经有了《建设工程项目管理规范》和《建设项目工程总承包管理规范》，可以说在理论上已经是很成熟了。

然而从国内工程项目管理的实际运作情况来看，并不尽然如意，尤其是在工程项目的成本管理方面。笔者通过对国内部分建筑企业的观察，尤其是对部分大型国有工程公司成本管理的考察，发现尚普遍存在着一些共性的问题。笔者认为，这些问题的存在、且若不予解决，将严重影响项目管理的有效实行，同时也影响到建筑企业本身总体经济效益的提高。

一、工程项目成本管理存在的几个主要问题

国内的建筑业企业在工程项目的成本管理方面还普遍存在着各种各样的问题，国有企业和民营企业、大型企业和中小型企业存在的问题也不尽相同，这里，笔者针对国有大型企业普遍存在的一些问题作一些剖析。

（一）成本管理的重要性意识不强

在市场经济的大环境下，一个企业，尤其是对一个进入行业市场竞争最早的建筑企业，要说对项目成本管理的重要性缺乏，似乎有些不能令人信服和不

可思议，但这的确是普遍存在的一个问题。

成本管理说起来是很重要的，但随着工程项目的开展，成本管理工作往往被一些火烧眉毛的质量、安全、工期和文明施工等具体问题所挤兑，这些具体问题通常表现得非常紧迫，容不得半点迟缓。

对成本管理应该要进行全员性的管理，这似乎大家也都知道，因为甚至连计划经济时代的教科书上也是这么描述的。但实践上往往就是做不到。搞技术的只负责技术，管质量的只负责质量，负责工程的只关注施工生产和工程进度，从事材料工作的只负责材料的采购及进场点验工作，看起来大家职责清晰，分工明确，其实大家都忽略了成本、效益这个根本。

（二）目标成本管理上有较大的缺陷

项目的目标成本管理是目标管理在项目管理中的运用。项目目标成本管理上存在的缺陷反映在对成本的策划或预测、责任目标成本的确定、成本实施和考核兑现等方面上。

企业的项目成本管理包括项目成本的预测、计划、控制、核算、分析、考核和编制成本报告报表与成本资料等各项活动。

在项目承包合同签订后，首要和关键的是在对项目成本预测、计划的基础上确定项目经理部的可控责任目标成本。而目前国内极大多数大型建筑企业大多缺乏确定责任目标成本的有效方法，责任目标成本的准确性差直接导致了企业不能对项目经理部进行合理地考核兑现，这样的最终结果是项目的成本管理目标形同虚设，没有起到应有的作用。

项目经理部在接受企业下达的责任目标成本后，往往不重视对成本进行前期规划和策划工作，有的虽然有了前期策划，但在具体实施中，当策划方案与实际有矛盾时，往往被实际牵着鼻子走，失去了目标成本的刚性作用。

（三）企业总部不能对项目的成本进行有效的监督和控制

虽然从理论上说，企业是项目成本管理的决策与计划中心，项目经理部是项目生产成本的控制中心，企业对项目成本控制的重心应放在项目经理部，但这并不是说企业总部可以放任不管。恰恰相反，由于工程项目的特殊性，企业总部必须要加强对项目的成本管理和控制。

现实的情况是，由于没有相应的远程管理控制手段，企业总部普遍地缺乏对项目的成本管理进行有效的监督和控制，极大多数企业还停留在传统的成本事后核算上，一旦竣工后核算项目成本超支已事过境迁、为事已晚。

（四）管理和人才重心的倒置

大型建筑企业往往把管理、人才甚至分配的重心放在了项目，而企业总部的管理力量往往较为薄弱，这样的结果是大大削弱了企业总部对项目的监督和控制，导致企业被项目牵着鼻子走的现象。

还有就是企业的高层领导往往去担任或兼任项目经理，导致企业的职能管理部门失去对项目应有的监督、控制等管理作用。

以上这些管理和人才重心的倒置，即所谓的“大项目、小总部”现象，反映在项目成本管理上的直接后果就是项目成本管理的失控。

（五）项目的资金使用权限过大

许多项目经理部的成本、费用等资金使用的实际权限往往超越企业总部对其规定的权限，有的企业甚至本身就赋予了项目过大的资金使用权限。结果是导致了项目成本费用的极大浪费和企业效益的直接流失。

二、存在问题的原因分析

同解决一般的问题一样，针对工程项目在成本管理中存在的问题，必须先应当对存在的这些问题进行原因分析，以便相应地、针对性地采取解决问题的措施。

（一）缺乏对成本管理重要性的认识源于成本本身的特殊性

导致人们往往忽视对成本管理重要性的认识，成本本身的一些特殊性不能不说是一个主要的原因。成本的特殊性表现在以下几点：

1．隐蔽性

质量、安全、工期和文明施工等，在现场走一走、看一看、测一测、量一量，便会产生鲜明的印象，有问题就会暴露无遗。成本则不然，在现场它看不到、摸不着，虚假或错误的资料有时能表现得天衣无缝，资料的漏、错不是一下子可以找到的，况且项目的成本资料也不是极大多数的管理人员所能随便看得到的，成本被太多的因素所遮盖，隐蔽性极强。

2．软弱性

成本容易被一些质量、安全、工期和文明施工等具体问题所挤兑，在于这些具体问题的时效性极强，往往事过境迁，惟有成本则不然，它极其软弱，可以任其挤兑，在普遍存在垫资，预付款、进度款项不能及时到位的建筑市场，只要建筑企业或项目的资金链不断裂，项目在实施过程中就是发现了亏损，也不会影响项目的正常实施或运转。

3．内部性

质量、安全、工期和文明施工等，你搞得不好，社会和业主都不容许，各个部门各个环节都会向你提出，对你监督，逼你改正，而质监站、业主等他们都不会问你的成本的，业主关心的是建筑产品的使用价值，而成本作为建筑产品价值的表现，只有承包商自己关心。也就是说，项目管理其他一些要素的控制，外部力量也会来推动你，而惟有成本控制，只有靠内部自己去推动。

以上这些成本特殊性的存在，使得大家往往忽视了对其重视的程度。

（二）企业缺乏一套适合自己的项目成本测算资料

企业不能合理和准确地确定项目的责任目标成本的原因是缺乏一套适合本企业的项目成本测算资料，而企业的项目成本测算资料通常应当主要为企业定额。

建筑企业应该要和如何建立、编制自己的企业定额在理论提出已经有许多年了，但对于绝大多数的企业来说，还是个空白。这牵涉到各建筑企业基础管理工作的薄弱问题，更关系到企业负责人的重视和短期行为问题。然而，建筑企业是否应该建立自己的企业定额，这已经不是一个需要讨论的问题了（因为实行市场经济的发达国家的承包商都有自己的企业定额），而是应尽快建立的问题。

国内有的建筑企业甚至在投标阶段对自己的报价不能心中有数，就不要说能对项目的责任目标成本进行准确地测算了。

建筑企业自己的企业定额至少有三方面的作用，除了用于测算和确定项目责任目标成本外，还可用在项目投标报价的实际成本测算工作和项目生产工人的绩效分配。

（三）企业没有建立起有效的、适合于远程控制的经营管理、财务管理信息系统

现代控制论特别强调和重视对事件的过程控制或事中控制。

很显然，项目实施过程中的经营和财务成本管理信息不能全面、及时地反馈到企业总部，同样企业总部也不能及时对项目进行有效的监控，关键是企业没有建立起一个相应的信息管理系统（平台）。

项目信息管理或项目沟通管理是现代项目管理理论中的一个重要组成部分。

建设部在《2003－2008年全国建筑业信息化发展规划纲要》（建质[2003]217

号）中，同时提出建立经营管理信息系统（办公自动化集成系统）和综合项目管理系统的要求，并且把与项目成本管理相关的费用/进度综合监测、合同管理和项目财务管理分别作为综合项目管理系统中的子系统，详细提出了逐步确立和完善该信息系统一些具体要求。

网络是信息化的基础，建立以企业本部为核心的网络与管理通信系统，一方面能为项目提供全方位的服务，另一方面使项目在异地实施过程中使企业总部对项目能进行有效的监督和控制。

从对项目成本管理进行全过程管理的角度出发，管理信息系统的建立尤其适合于对项目成本进行过程控制。

对于建筑企业来说，建立起基于网络平台的管理信息系统不仅仅是理论上或国家主管部门的要求，而是一个现实的、当务之急的问题。可惜国内的极大多数建筑企业在网络信息系统的建设方面做得还很不够。

（四）企业对管理和人才的重心产生片面的认识

使企业产生对管理和人才的重心片面认识的一个重要原因是由于对“眼睛盯在市场，工夫下在现场”说法的不正确的理解或解读。

事实上，对于建筑企业的成本管理来说，总部管理和项目管理是同样的重要，任何偏向一方的做法都是不合适的。

虽然项目经理部是项目生产成本的控制中心，但对项目成本的预测、计划、和考核等重要的成本管理工作都要由企业总部来完成。所以，成本管理的重心倒置现象其负面效果事实上是不言而喻的。

（五）企业对集权与分权问题的认识片面

集权与分权的关系问题始终是摆在企业领导人面前的重要问题。基于以上管理重心的倒置问题，建筑企业往往赋予项目以过大的资金使用权限，这部分原因是企业负责人主观上的认识问题，另外就是企业往往被在异地的项目以各种各样的一些借口所左右。

按照现代项目管理的理论，项目或项目经理部是由企业组建的，项目经理是由企业负责人任命或委派的，项目的管理人员也是由企业的业务部门派出的，项目合同规定的一切责任也是由企业对业主或发包人负责的。所以，理所当然地项目应该是在企业的管理和控制之下的，项目的一切权限必须在企业所赋予的权限范围之内，任何要超越所赋权限的事项，必须征得企业总部的许可，现在的信息技术为这些要求的实际操作创造了有利的条件。

三、解决问题的主要对策

发现问题、分析问题的最终目的是为了解决问题，找出了存在问题的原因其实已经为解决问题提供了一定的思路。以下针对工程项目在成本管理中存在的问题提出一些解决问题的主要对策，供承包商在项目管理中作参考和借鉴。

（一）建筑企业的成本管理应当由企业的主要负责人主管

从成本角度看，企业的产品生产过程就是成本的发生过程，项目的建设过程，也就是项目的成本发生过程。企业的成本管理一般由其财务部门主管，所以，企业的总会计师或CFO（首席财务官）应当在企业中占有极其重要的地位。

要强化成本否决制的思想。作为企业，利润、效益始终是第一位的。成本的特殊性、成本管理的全员性，要强化和重视成本管理的重要性，这些都客观上需要由企业的主要负责人来主管成本管理工作。项目经理责任制的实行并不能取代企业负责人的主导性，道理很简单，对于造价巨大的建设工程项目，一旦项目成本亏损，项目经理是根本无法承担责任的。

（二）尽快、逐步地建立起适合自己的企业定额

企业定额的编制和建立，可按照统筹规划、分步实施的原则，先易后难，先编制常用的、重要的单项工程，单位工程和分部分项工程。

对于“白手起家”的，开始时可以参考国家、行业或地方已经颁发的、现有的基础定额资料。

实施对项目的后评价，加强对项目成本的分析和积累，为编制企业定额提供第一手原始材料。

国家工程量清单计价办法的推行，为建筑企业编制企业定额提供了统一的思路和方向。

企业定额将会对建筑企业测算和确定项目责任目标成本、项目投标报价的实际成本测算和项目生产工人的绩效分配起到基础性的重要作用。

（三）强化对项目成本的前期策划、过程控制和后评价工作

在项目的实施过程中，根据具体的实际情况对项目规划或策划的计划成本进行必要的修正是必然的，目标成本的钢性也是相对的，但具体情况不能作为笼统地否定目标成本的借口。

没有对成本进行后评价工作的，必须进行完善或增加，为企业积累基础资料和经验教训。

（四）建立和完善网络平台和成本管理应用信息体系

按照建设部的建筑企业信息化发展规划纲要的要求，逐步地建立起网络平台和相应的成本管理应用信息系统，并与企业整个企业管理信息平台或企业资源计划系统（ERP）相协调或衔接，提升企业的管理能力和水平。

与构建的网络平台和管理软件系统项适应，企业应同时明确总部和项目相关成本管理人员的岗位职责，定期和不定期地输入相关成本信息，使项目的成本管理处于动态和可控状态。

（五）合理配置企业总部和项目的成本管理人员

任何牵涉到成本管理或控制的管理人员必须在企业总部和项目进行合理的配置，不能有主观上的偏颇。在成本管理的专业业务上，项目人员应当接受总部人员的管理或指导。避免企业的高层领导去担任或兼任项目经理职务，这是管理上的客观要求。

（六）严格控制项目经理部的资金使用权限

不能赋予项目以过大的资金使用权限，项目的所有成本开支和费用发生必须严格按照企业相应的管理规定，同时要保证项目的正常运转，做到统而不死。

“开源”与“节流”是企业提高经济效益永恒的主题，加强成本管理就是“节流”。工程项目的成本管理是建筑企业成本管理的重点所在，所以建筑企业必须使项目的成本管理在项目管理中占据主导地位。

国内大型国有建筑企业在工程项目成本管理上存在的一些问题，有些是企业客观上历史遗留下来的问题，有些是本身主观认识上的问题。但只要思想上有了正确的认识，都是可以解决的。因为降本增效是我们进行项目成本管理的最终目的。