项目总体节点计划(模板)(XLS,4个工作表)

1发展《土地证》（房地产权证）2006年7月24日2006年7月24日发展《土地证》（房地产权证）签发时间2营销《产品建议书》2006年7月25日2006年7月25日营销完成营销决策小组审核，交付设计3设计概念设计2006年7月1日2006年7月1日设计概念设计方案完成时间

4设计规划设计2006年7月31日2006年7月31日发展规划方案报建文本提供时间

5发展规划（方案）报建（泰阁）2006年8月25日2006年8月25日发展取得方案批复（同意）

6设计实施方案2006年8月30日2006年8月30日设计平面、立面、单体方案完成时间7成本目标成本指导书2006年11月15日2006年11月30日成本目标成本指导书编制完成时间

8设计道路管网图2006年10月5日2006年10月5日项目达到施工标准及交付项目

9设计桩基施工图2006年9月20日2006年9月20日项目达到施工标准及交付项目

10设计建筑施工审查图2006年8月21日2006年8月21日发展满足报建要求及交付发展

11发展扩初设计（高层及10万平米以上）2006年11月20日2006年9月30日发展方案通过评审时间

12设计超限高抗震设防审查2006年11月20日2006年11月3日发展方案通过评审时间

13发展《建设工程规划许可证》2006年11月3日2006年12月6日发展取得《建设工程规划许可证》

14设计地下室施工图2006年11月15日2006年11月23日项目达到施工标准及交付项目

15项目《基础施工许可证》2006年9月29日2006年9月13日项目取得《基础施工许可证》

16设计施工报建图2006年12月10日2006年12月8日发展满足报建要求及交付发展

17设计全套施工图2007年1月30日项目达到施工标准及交付项目

18发展施工图外审批复取得2007年1月10日2006年12月27日发展施工图外审批复取得（同意）

19发展节能审批批复取得2007年1月10日2006年12月27日发展节能审批批复取得（同意）

20项目《施工许可证》2007年2月10日项目取得《施工许可证》

21设计景观施工图2007年5月30日项目达到施工标准及交付项目

22采购签订总包合同2006年10月20日2006年10月20日采购签订总包合同

23项目桩基开工2006年10月1日2006年10月1日项目桩基施工开始

24项目桩基施工完成2006年11月30日2006年12月11日项目桩基施工及检测完成

25项目基础施工开工2006年12月1日2006年12月12日项目基础施工开始

26项目主体开工2007年3月25日项目正负零

27项目达到预售条件2007年10月10日项目达到政府要求预售条件

28发展《预售许可证》2008年3月15日发展取得预售许可证

29项目样板房毛坯进场条件达到2008年1月15日项目样板方达到设计要求进场条件

30设计样板房2008年3月20日设计样板房施工完成、满足营销、规范要求31项目展示区开放2008年3月20日营销满足开盘控制展示要求

32营销开盘2008年3月22日营销开盘

33项目主体封顶2008年1月5日项目主体结构封顶（施工完成99％以上）34项目砌体完成2008年3月1日项目砌体工程完工（施工完成99％以上）35项目外脚手架拆除2008年8月15日项目外脚手架全部拆除（施工完成99％以上）36项目室外配套、园建2008年10月15日项目室外配套园建（施工完成99％以上）37项目内部结算要求完成时间2008年10月30日项目消防、燃气、电梯和竣工验收通过

38项目规划验收2008年12月5日项目规划验收通过

39项目《竣工备案时间》2008年12月31日项目竣工备案取得时间

40项目预验收（质量检查）2009年1月1日客服模拟验收质量检查通过时间

41项目预验收（整改检查）2009年2月10日客服模拟验收整改检查通过时间

42客服集中交付（毛坯）2008年12月31日客服集中交付开始时间

43客服集中交付（精装）2009年7月10日客服集中交付开始时间

44发展竣工查丈2008年11月20日发展竣工查丈面积提供时间

45发展产权确认2009年6月30日发展产权确认签发时间

46营销小业主证办理2009年12月31日营销小业主证办理完成时间（达到90％）桩基形式钻扩桩/管桩

地下室层数两层

计容面积25871

4设计规划设计2006年7月31日2006年7月31日发展规划方案报建文本提供时间

5发展规划（方案）报建（泰阁）2006年8月25日2006年8月25日发展取得方案批复（同意）

8设计道路管网图2006年12月10日2006年12月7日项目达到施工标准及交付项目

9设计桩基施工图2006年8月25日2006年8月25日项目达到施工标准及交付项目

10设计建筑施工审查图2006年8月21日2006年8月21日发展满足报建要求及交付发展

11发展《建设工程规划许可证》2006年11月3日2006年12月6日发展取得《建设工程规划许可证》

12设计地下室施工图2006年10月5日2006年10月10日项目达到施工标准及交付项目

13项目《基础施工许可证》2006年9月29日2006年9月13日发展取得《基础施工许可证》

14设计施工报建图2006年10月10日2006年10月10日发展满足报建要求及交付发展

15设计全套施工图2006年11月15日2006年11月21日项目达到施工标准及交付项目

16发展施工图外审批复取得2006年11月10日2006年11月2日发展施工图外审批复取得（同意）

17发展节能审批批复取得2006年11月10日2006年11月2日发展节能审批批复取得（同意）

18项目《施工许可证》2006年11月20日2006年11月3日项目取得《施工许可证》

19设计景观施工图2006年11月15日项目达到施工标准及交付项目

20采购签订总包合同2006年10月20日2006年10月20日采购签订总包合同

21设计桩基开工2006年9月1日2006年9月1日项目桩基施工开始

22项目桩基施工完成2006年10月5日2006年10月5日项目桩基施工及检测完成

23项目基础施工开工2006年10月6日2006年10月6日项目基础施工开始

24项目主体开工2006年12月6日2006年12月5日项目正负零

25项目达到预售条件2007年3月25日项目达到政府要求预售条件

26发展《预售许可证》2007年3月15日发展取得预售许可证

27项目样板房（一）毛坯进场条件达到2007年1月20日项目样板方达到设计要求进场条件

28设计样板房（一）2007年3月13日设计样板房施工完成，满足营销、规范要求29项目样板房（二）毛坯进场条件达到2007年5月10日项目样板方达到设计要求进场条件

30设计样板房（二）2007年6月25日设计样板房施工完成、满足营销、规范要求31项目展示区开放2007年3月15日营销满足开盘控制展示要求

32营销开盘2007年3月18日营销开盘

33项目主体封顶2007年6月5日项目主体结构封顶（施工完成99％以上）34项目砌体完成2007年7月30日项目砌体工程完工（施工完成99％以上）35项目外脚手架拆除2007年11月30日项目外脚手架全部拆除（施工完成99％以上）36项目室外配套、园建2008年1月31日项目室外配套园建（施工完成99％以上）37项目内部结算要求完成时间2007年12月30日项目消防、燃气、电梯和竣工验收通过

38项目规划验收2008年1月30日项目规划验收通过

39项目《竣工备案时间》2008年3月30日项目竣工备案取得时间

40项目预验收（质量检查）2008年3月10日客服模拟验收质量检查通过时间

41项目预验收（整改检查）2008年4月25日客服模拟验收整改检查通过时间

42客服集中交付2008年5月30日客服集中交付开始时间

43发展竣工查丈2008年2月15日发展竣工查丈面积提供时间

44发展产权确认2008年9月26日发展产权确认签发时间

45营销小业主证办理2009年3月25日营销小业主证办理完成时间（达到90％）桩基形式管桩

地下室层数两层

计容面积28866

计划版本基准版本

序号部门节点名称计划时间完成时间报送成果标准风险

1发展容积率调整2006年12月4日2006年12月4日发展确认容积率调整确定容积率调整为此版计划的前提条件之一

2发展《建设用地批准书》（泰阁）2006年12月8日发展批准书签发（3.5）由于土地证还在法院查封，存在国土局不开具此二证的风险3发展《规划用地许可证》（泰阁）2006年12月8日发展许可证签发（3.5）

4发展土地证转新骏景2006年12月15日发展新骏景名义取得土地证土地证解押为此计划的前提条件之一

5发展建设用地及规划用地二证转甲方2006年12月20日发展许可证、批准书签发

6发展土地证转甲方2006年12月25日发展甲方名义取得土地证土地证底线1月10日

7营销《产品建议书》2006年8月1日2006年8月1日营销完成营销决策小组审核，交付设计

8设计概念设计2006年8月25日2006年8月25日设计概念设计方案完成时间

9发展规划设计条件批复2006年12月8日发展取得批复（同意）

10设计规划设计2006年12月12日2006年12月12日设计规划方案报建文本提

供时间

11发展规划（方案）报建（泰阁）2006年12月20日发展取得方案批复（同

意）

12设计实施方案2006年12月25日2006年12月25日设计平面、立面、单体方案

完成时间

13成本目标成本指导书2006年11月15日2006年11月30日成本目标成本指导书编制完

成时间

14设计桩基施工图2006年11月16日2006年11月17日项目达到施工标准及交付

项目

15设计建筑施工审查图2007年1月5日发展满足报建要求及交付发

展

16设计扩初备案图2007年1月10日发展满足报建要求及交付发

展

17设计人防地下室审查用图2007年1月20日发展满足报建要求及交付发

展

18设计消防、涉外审查用图2007年1月25日发展满足报建要求及交付发

展

19发展《建设工程规划许可证》（泰阁）2007年1月20日发展取得《建设工程规划许可

证》此时必须补交容积率提高的地价，故此时如果土地证还未落实存在风险

20发展《建设工程规划许可证》甲方名下2007年2月10日发展取得《建设工程规划许可

证》

21设计地下室施工图2007年1月5日项目达到施工标准及交付项

目

22项目《基础施工许可证》2006年12月20日项目取得《基础施工许可

证》

23设计施工报建图2007年2月5日发展满足报建要求及交付发

展

24设计全套施工图2007年3月10日项目达到施工标准及交付项

目

25发展施工图外审批复取得2007年3月20日发展施工图外审批复取得（同

意）基础施工证风险防范只至基础施工

26发展节能审批批复取得2007年3月20日发展节能审批批复取得（同

意）

27项目《施工许可证》2007年4月5日项目取得《施工许可证》

28设计景观施工图2007年4月10日项目达到施工标准及交付项

目

29采购总包单位确定2006年8月20日38949采购定标 30采

购签订总包合同2006年10月20日39010采购签订总包合同

31设计桩基开工2006年11月20日39041项目桩基施工开始现场:无证引起的城管/质检

检查

32项目桩基施工完成2007年1月5日项目桩基施工及检测完成内部:容积率/方案导致前期

施工作废

33项目基础施工开工2007年1月25日项目基础施工开始 34项目主体开工

2007年3月20日项目正负零

35项目达到预售条件2007年7月10日项目达到政府要求预售条件

36发展《预售许可证》2007年9月10日发展取得预售许可证

37项目样板房毛坯进场条件达到2007年8月1日项目样板方达到设计要求进场条件

38设计样板房2007年9月25日设计样板房施工完成、满足营销、规范要求

39项目展示区开放2007年9月29日营销满足开盘控制展示要求

40营销开盘2007年10月1日营销开盘

41项目主体封顶2007年8月31日项目主体结构封顶（施工完成99％以上）

42项目砌体完成2007年10月10日项目砌体工程完工（施工完成99％以上）

43项目外脚手架拆除2008年1月20日项目外脚手架全部拆除（施工完成99％以上）工程工期较为紧张,需增加施工措施费(项目报方案/成本测算) 44项目室外配套、园建2008年2月1日项目室外配套园建（施工完成99％以上）

45项目内部结算要求完成时间2007年12月31日项目消防、燃气、电梯和竣工验收通过内部结算时间为此计划2007年目标

46项目规划验收2008年3月30日工程规划验收通过

47项目《竣工备案时间》2008年4月30日工程竣工备案取得时间

48项目预验收（质量检查）2008年5月20日客服模拟验收质量检查通过时间

49项目预验收（整改检查）2008年6月20日客服模拟验收整改检查通过时间

50客服集中交付2008年7月10日客服集中交付开始时间

51发展竣工查丈2008年5月30日发展竣工查丈面积提供时间

52发展产权确认2008年10月30日发展产权确认签发时间

53营销小业主证办理2009年4月30日营销小业主证办理完成时间（达到90％）

桩基形式管桩

地下室层数两层

计容面积13556

计划版本基准版本

序号部门节点名称计划时间完成时间报送成果标准风险

1发展容积率调整2006年12月4日2006年12月4日发展确认容积率调整确定容积率调整为此版计划的前提条件之一

4发展土地证转新骏景2006年12月15日发展新骏景名义取得土地证土地证解押为此计划的前提条件之一

5发展建设用地及规划用地二证转甲方2006年12月20日发展许可证、批准书签发

6发展土地证转甲方2006年12月25日发展甲方名义取得土地证土地证底线1月10日

7营销《产品建议书》2006年8月1日2006年8月1日营销完成营销决策小组审核，交付设计

8设计概念设计2006年8月25日2006年8月25日设计概念设计方案完成时间

9发展规划设计条件批复2006年12月8日发展取得批复（同意）

10设计规划设计2006年12月12日2006年12月12日设计规划方案报建文本提

供时间

11发展规划（方案）报建（泰阁）2006年12月20日设计取得方案批复（同

意）

12设计实施方案2006年12月25日2006年12月25日设计平面、立面、单体方案

完成时间

13成本目标成本指导书2006年11月15日2006年11月30日成本目标成本指导书编制完

成时间

14设计桩基施工图2006年11月16日2006年11月17日项目达到施工标准及交付

项目

15设计桩基施工图调整2006年12月18日2006年12月11日项目达到施工标准及交付

项目

16设计建筑施工审查图2007年1月5日发展满足报建要求及交付发

展

17设计扩初备案图2007年1月10日发展满足报建要求及交付发

展

18设计人防地下室审查用图2007年1月20日发展满足报建要求及交付发

展

19设计消防、涉外审查用图2007年1月25日发展满足报建要求及交付发

展

20发展《建设工程规划许可证》（泰阁）2007年1月20日发展取得《建设工程规划许可

证》此时必须补交容积率提高的地价，故此时如果土地证还未落实存在风险

21发展《建设工程规划许可证》甲方名下2007年2月10日发展取得《建设工程规划许可

证》

22设计地下室施工图2007年1月5日项目达到施工标准及交付项

目

23项目《基础施工许可证》2006年12月20日项目取得《基础施工许可

证》

24设计施工报建图2007年2月5日发展满足报建要求及交付发

展

25设计全套施工图2007年3月10日项目达到施工标准及交付项

目

26发展施工图外审批复取得2007年3月20日发展施工图外审批复取得（同

意）基础施工证风险防范只至基础施工

27发展节能审批批复取得2007年3月20日发展节能审批批复取得（同

意）

28项目《施工许可证》2007年4月5日项目取得《施工许可证》

29设计景观施工图2007年4月10日项目达到施工标准及交付项

目

30采购总包单位确定2006年8月20日2006年8月20日采购定标 31

采购签订总包合同2006年10月20日2006年10月20日采购签订总包合同

32设计桩基开工2006年11月20日项目桩基施工开始现场:无证引起的城管/质检

检查

33项目桩基施工完成2007年1月5日项目桩基施工及检测完成内部:方案/规划证导致前期

施工作废

34项目基础施工开工2007年1月25日项目基础施工开始 35项目主体开工

2007年3月30日项目正负零

36项目达到预售条件2007年6月20日项目达到政府要求预售条件

37发展《预售许可证》2007年6月20日发展取得预售许可证

38项目展示区开放2007年6月25日营销满足开盘控制展示要求

39营销开盘2007年7月1日营销开盘

40项目主体封顶2007年9月5日项目主体结构封顶（施工完成99％以上）

41项目砌体完成2007年10月10日项目砌体工程完工（施工完成99％以上）

42项目外脚手架拆除2008年1月20日项目外脚手架全部拆除（施工完成99％以上）工程工期较为紧张,需增加施工措施费(项目报方案/成本测算) 43项目室外配套、园建2008年2月1日项目室外配套园建（施工完成99％以上）

44项目内部结算要求完成时间2007年12月31日项目消防、燃气、电梯和竣工验收通过内部结算时间为此计划2007年目标

45项目规划验收2008年3月30日项目规划验收通过

46项目《竣工备案时间》2008年4月30日项目竣工备案取得时间

47项目预验收（质量检查）2008年5月20日客服模拟验收质量检查通过时间

48项目预验收（整改检查）2008年6月20日客服模拟验收整改检查通过时间

49客服集中交付2008年7月10日客服集中交付开始时间

50发展竣工查丈2008年5月30日发展竣工查丈面积提供时间

51发展产权确认2008年10月30日发展产权确认签发时间

52营销小业主证办理2009年4月30日营销小业主证办理完成时间（达到90％）

桩基形式管桩

地下室层数两层

计容面积27802

项目关键节点计划

北京某企业项目关键节点计划发展计划控制时间节点分析 1.项目可研报告，报集团批准 2.确定项目启动 3.完成项目团队组建 4.取得土地证 5.净地交付 6.提供用地红线和规划要点 7.完成《某某经营部产品定位报告》，报集团批准 8.完成《某某概念规划设计任务书》 9.完成规划及概念设计，报集团批准 10.《项目投资分析模型（概念版）》——组织概念目标成本测算确认目标成本及财务指标(一级目标成本)，完成项目经营测算 11.完成建筑方案设计 12.示范区域确定及方案设计确认 13.完成外网配套征询 14.方案设计汇报，报集团批准 15.《项目投资分析模型（方案版）》——组织方案图目标成本测算确认目标成本及财务指标(二级目标成本)，完成项目经营测算 16.取得建设用地规划许可证 17.完成基坑施工图 18.完成桩基及基础施工图 19.完成样板区施工图、景观、精装修设计 20.完成常规建筑结构水电施工图设计 21.完成景观施工图 22.完成综合管网图设计 23.取得施工图审 24.取得工程规划许可证 25.完成三通一平 26.完成工程策划 27.完成合约规划 28.《项目投资分析模型（目标版）》——组织施工图目标成本测算确认目标成本及财务指标(三级目标成本)，完成项目经营测算 29.签订总包施工合同 30.取得施工许可证 31.样板区开工 32.取得项目开发贷款 33.基础（土方）工程开工 34.±0米以下结构工程开工、独立地下结构（地库）完工（基础） 35.完成裙房或转换层结构施工 36.首批主体施工达到预售条件 37.首批主体结构封顶 38.全部主体结构封顶

39.首批门窗、栏杆、幕墙等材料进场 40.样板区工程完工、开放 41.各标段取得预售许可证 42.产品定价表，报集团批准 43.销售开盘 44.销售完成30% 45.销售完成50% 46.现金流回正时间 47.销售完成75% 48.销售完成95% 49.第一批外立面落架亮相 50.最后一批外立面落架完成 51.全部单体达竣工条件 52.市政配套埋管完工 53.室外景观、绿化完工(完成项目施工) 54.专项验收结束，取得《竣工备案证明》 55.开始办理集中交房（入伙） 56.办理房产初始登记 57.工程全部结算完成 58.完成收尾及项目财务核算 59.项目后评估

工程计划和节点管理要点

第一条为加强工程计划管理，有效控制工程关键节点，及时反映工程进展情况和投资计划落实情况，发挥计划的决策与调控职能，特制定本要点。第二条本办法适用于黑龙江建龙钢铁有限公司所有工程建设项目。第三条计划分类 1、年度（单项）工程计划； 2、设计进度计划：方案设计、初步设计、施工图出图计划； 3、甲供材料需求计划：周材料计划、月材料计划； 4、设备招（议）标、监制、到货计划：周、月订货、监制、到货计划； 5、施工进度计划：月、周施工进度计划； 6、工程资金计划：月、旬资金计划； 7、工程工作总结及计划表：季、月、周等重点工作总结及计划表。第二章职责第四条工程管理处 1、编制年度（单项）工程计划、设计进度计划和设备订货、监制、到货计划； 2、负责控股公司计划的报送及承接； 3、负责计划汇总及组织评审； 4、负责计划检查及考核。第五条项目部 1、编制工程项目年度、月、周施工计划及单项工程计划； 2、编制设备订货、监制、到货计划； 3、编制工程资金计划； 4、编制甲供材料需求计划； 5、编制工程季、月、周重点工作总结及计划表。第三章流程

第六条年度（单项）工程计划管理流程见附流程一。第七条季、月、周重点工作总结及计划表流程见附流程二。第八条月、周工程计划管理流程见附流程三。第四章操作要点第一节工程年度（单项）计划管理第九条计划提报按规定每年10月15日前报工程管理处，按表中要求认真将计划内容填写齐全，计划分为：年度总体（技改）工程建设方案（见附件一）、年度技改工程投资预算（见附件二）、项目工程建设计划（见附件三）。第十条按公司年度计划要求、投资经济分析组织各部门、项目部进行评审。第十一条工程管理处处长对评审结果进行审核。第十二条工程副总经理对评审结果进行审核（项目工程建设计划不报控股公司工程技术部）。第十三条工程管理室报送控股公司工程技术部批准。第十四条工程管理室接收控股公司工程技术部批准文件，及时下发项目部。第十五条项目经理按批准计划要求实施。第二节季、月、周重点工作计划第十六条计划提报计划分为：季重点工作计划（见附件四）、月重点工作计划（见附件五）、周重点工作计划（见附件六），按表中要求认真将计划内容填写齐全。第十七条为完成工程总计划、关键节点工作要求，工程管理室组织各部门、项目部进行评审。第十八条工程管理处对评审结果进行审批。第十九条工程管理室将审批完成工作计划及时下发到项目部。第二十条项目经理按确定工作计划执行。第三节月、周施工计划管理第二十一条计划提报计划分为：月施工计划（见附件七）、周施工计划（见附件八），按表中要求认真将计划内容填写齐全。第二十二条按工程总计划、关键节点要求，工程管理室组织各部门、项目部进行

项目实施进度计划

项目实施进度总计划一、概述本项目实施计划是拟在接到项目规划书之日起开始，至本项目实施结束中进行的以下节点工作的总体计划：包括设备产品的设计联络及施工、出厂测试、供货，以及施工安装、制订培训计划及培训、完工调试、送电开通及性能检验、工程竣工验收、后期服务等。按照项目的要求和时间安排，项目实施总体划分为三个阶段：（1）施工准备阶段主要工作内容有：签订施工合同；组建项目经理部，建立施工临时基地；组织施工现场调查，施工场地准备；提报设计联络建议计划，召开设计联络会议；组织图纸会审，参加设计交底会，进行技术准备；根据施工图纸，编制物资采购计划，签订物资采购合同；编制实施性施工组织设计及施工进度计划；报送工程开工报告，到项目经理部门备案；与其他相关专业协调和配合；按照施工总体方案，组织施工队伍进场。（2）施工阶段进行的主要工作内容：依据施工组织设计及各阶段进度计划要求，进行本项目施工；按照工程进展情况；制订培训计划并开展培训工作；按系统调试要求进行调试，保证系统达到质量要求；进行系统性能检验，确保系统达到使用功能；按照要求进行工程的验收（实体和竣工资料）；进行工程交接。（3）后期服务阶段后期服务包括工程照管阶段、质量保证期及质量保证期后的相关服务工作。主要工作内容有：制订保修维护计划，进行照管期的维护工作；按照承包合同，与业主进行工程费用结算；质量保证期积极响应报修召唤，保障系统正常运营；制订工程回访计划，并按计划回访；质量保证期若系统或系统任一部分出现缺陷，免费负责修复；质量保证期后的技术支持及其他相关服务。二、项目实施进度总计划表项目部根据项目部制定的指导性施工组织计划基础上，施工部部依照合同计划全过程、全方位规划、组织本项目实施和系统管理。项目实施进度总计划见表5.1所示。表5.1项目实施进度总计划表

度进度计划模板

XXXXX工程 **年度*月份施工进度计划 **工程（合同编号） **工程（合同编号） … XX单位（全称） ××工程项目部二○XX年X月

1.编制说明编制依据应写明此报告包含的合同名称、编号，监理批复的上月份计划的名称、编号及其他相关依据…… *月份工程完成情况简述：（简要概括，语言要精炼、简单、易懂。）对上个月份完成情况说明，以文字表述为主，重点说里程碑或节点形象完成情况，按合同分开说明。（1）××合同项目，…… （2）××合同项目，…… *月份施工进度计划简述对下个月份计划情况说明，要求同上。（1）××合同项目，…… （2）××合同项目，……

2 *月份工程完成情况 *月份工程量完成情况合同项目完成工程量统计工程量统计表填表要求： 1、此部分必须采用筹备组提供的表格形式（如下表），各参建单位根据本单位承包合同的专业的特点，自行编写表格的项目出项。 2、工程量统计必须按合同分开编写，一个合同对应一个工程量统计表。表x-x 2012年*月份**工程项目完成工程量统计表序号项目单位 *季度计划 *月份计划 *月份完成占月计划比例（%）季度累计完成 1 2 3 … 合同项目完成工程量统计表格格式与要求同上。合同项目完成工程量统计 …

*月份工程完成形象说明 *合同项目完成形象说明形象说明表填表要求： 1、此部分尽量采用表格形式但不限于表格形式，难以采用表格的可用文字表述清楚，也可以表格加文字形式，由于各类工程的施工性质不同，形象的说明不能统一，各家单位可根据自身情况自行选择表述方式，但说明中一定要有对比的说明：如比例，数据差值等，此处可发挥大家的智慧。如有与样表类似的工程可参照筹备组提供的表格形式（如下表）。 2、形象说明必须按合同项目分开来来描述，每个合同中按重要的分部项目分开说明。表x-x 2012年*月份 xx路（对外交通标段）明路段完成形象说明项目路面砼（m）挖方（万m3）回填（m3）圬工（万m3）涵洞（座）水稳层（m） *月计划 *月完成占*月计划（%）年度计划年度累计完成

关键节点工期计划表

关键节点工期计划表序号进度点 1 施工准备临时设施、临水、临电、测量放线、和基础施工范围及业主进行交接，开始进行钢材的订购、混凝土厂家的选定等，达到施工条件。工程计划于2012年8月1日开工，2012年08月20日结束，共计20天。 2 室外楼梯及看台基础施工与回填基础工程及室外楼梯工程计划于2012年08月21日开始，2012年09月14日完成，共计25天。 3 地上主体钢筋混凝土结构施工计划于2012年09月15日开始，2013年04月14日完成地上混凝土结构施工，共计210天。 4 二次结构、屋面网架结构施工计划于2013年04月15日开始，2013年08月17日完成，共计125日历天。 5 屋面防水及室内粗装修计划于2013年7月19日开始，至2013年11月25日完成，为室内冬季施工提供施工条件，共计160日历天。 6 室内精装工程及外保温外装施工外保温及外装于2013年07月19日开始施工，至2013年11月15日完成，共计120天。室内精装修于2013年09月02日开始，在粗装施工期间插入精装修，并至2014年04月26日完成，共计150天。 7 机电安装工程机电安装工程于2012年08月31日开始预留预埋施工，直至2013年07月18日，持续235日历天；各个专业开始进行安装大面施工于2013年07月19日，至2014年05月06日安装结束且单体调试完成。整个安装施工共计440日历天。 8 工程扫尾及竣工验收联合调试及扫尾于2014年04月27日开始，至2014年05月10日完成，共计14日历天；工程竣工验收于2014年05月11日至2014年05月22日结束，共计12天。总工期660天。

施工进度网络计划、关键节点和关键线路的保证措施

第四章施工进度网络计划、关键节点和线路的保证措施 4.1 施工进度网络计划 4.1.1 总体施工进度计划安排原则 1、结合本标段工程实物量的分布特点，满足招标文件安全、质量要求并符合业主对本标段工程总工期及节点工期要求； 2、根据施工队伍的专业优势，经济、合理地进行施工组织； 3、选择先进、合理、安全、可靠的施工方案； 4、各工序尽量平行作业，达到紧凑、合理，缩减工期占用； 5、施工进度指标、总体进度计划、各工序的循环作业时间、配套设备和劳动力的生产能力为基础，以类似工程经验作参考。 4.1.2 主要分项工程施工进度指标 1、开挖施工循环作业指标依据隧洞小断面施工特点，开挖施工单循环易控制在2.0～2.5m，本工程施工开挖循环作业指标见“Ⅲ级围岩单循环作业时间表、Ⅳ级围岩单循环作业时间表、Ⅴ级围岩单循环作业时间表”。如下： Ⅲ级围岩单循环作业时间表

Ⅳ级围岩单循环作业时间表 Ⅴ级围岩单循环作业时间表

2、二衬施工循环作业指标本工程二次衬砌单循环作业指标，见二次衬砌单循环作业时间表。二次衬砌单循环作业时间表 4.1.3 总体施工进度指标依据各主要分项工程循环进度指标，拟制定本工程主要工程项目总体施工进度指标，具体见“分项工程进度指标表”。分项工程进度指标表 4.2工期计划 1、总体思路

总体思路：工期安排以无条件满足投标承诺为前提，根据本工程实际情况进行细化，以既满足投标书承诺，又使资源配置合理，施工进度要求与施工能力及施工水平相匹配，以创造较好的社会效益、经济效益及技术效益。工期目标：原水输水隧洞两头掘进，里项支洞施工到与原水输水隧洞交叉口后往进出口方向同时开挖掘进。合同工期为650天，计划施工开工日期2016年11月1日，计划完工日期为2018年7月23日，计划总工期为630天，满足合同工期要求。 2、施工进度网络横道图

关键节点保证措施方案

南京招商G16项目关键节点保证措施

编制：审核：审批：中国江苏国际经济技术合作集团有限公司

第一节施工总进度计划编制说明与主要控制点一、进度计划概述本工程合同工期为22个月（约665天），我公司自报600日历天，开工日期以开工报告为准。同时我方采取工期保证的综合管理措施，保质保量完成合同的既定的各项工程任务；及时拆除外墙脚手架、塔吊，拆除临时施工道路，并将场内周转材料运出场外，为室外附属工程尽早提供作业面，从面最终保证项目如期竣工交付。二、各施工阶段节点工期控制措施为使该工程尽快交付使用，工程中标后，即编排工程总进度控制计划和土方开挖、地下室、主体结构、保温工程、室内外初装修、水电安装、室内外二次外装饰交接、室外配套工程、外立面出新、竣工扫尾初验等各个主要分部的阶段性计划以及各大分部工程的分项月、周详细施工作业计划，报业主和监理审查修改后实施。并结合本工程特点合理计划各阶段劳动力、机械设备、周转材料等的投入计划，施工过程中精心组织施工，狠抓计划的执行落实检查工作，并严格实施施工任务单检查和工期考核奖罚措施，保证工程工期按期或提前竣工。 (1)进场后着手进行施工准备、临设搭设、轴线标高校核和塔吊安装工作，以为确保工程的顺利开展做充分的准备。 (2)在基础、主体结构施工阶段，合理划分施工区段，实行区段之间交叉流水作业。 (3)水电安装和装修作业在主体工程结构验收前，即可着手进行装修各项准备工作施工。主体工程结构验收后穿插进行屋面防水施工及初装修湿作业的施工。在初装修作业的同时，由业主分包的各项专业工程等紧跟穿插进行。 (4)在室内外装修施工过程中组织多任务、多专业、多班组流水施工作业。在装修后期留有一定的时间用于室外配套附属工程的实施和清理及建筑物投入使用前的设备调试等工作。第二节各阶段进度计划保证措施一、施工进度动态控制在施工计划实施中，实际进度和计划进度必然出现偏差，当实际进度和计划进度不一致时，便产生超前和落后的偏差，及时分析产生的原因和对工期的影响程度，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，不断地如此循环，直至确保工

房地产企业项目关键节点计划

房地产企业项目关键节点计划分析发展计划控制时间节点分析 1.项目可研报告，报集团批准 2.确定项目启动 3.签订《国有土地成交确认书》 4.交第一笔地价（以及分批交地价款节点） 5.完成项目团队组建 6.取得土地证 7.地块附着物拆迁，净地交付 8.提供用地红线和规划要点 9.完成《某某经营部产品定位报告》，报集团批准 10.完成《某某概念规划设计任务书》 11.完成规划及概念设计，报集团批准 12.《项目投资分析模型（概念版）》——组织概念目标成本测算确认目标成本及财务指标(一级目标成本)，完成项目经营测算 13.完成建筑方案设计 14.示范区域确定及方案设计确认 15.完成外网配套征询 16.方案设计汇报，报集团批准 17.《项目投资分析模型（方案版）》——组织方案图目标成本测算确认目标成本及财务指标(二级目标成本)，完成项目经营测算 18.取得建设用地规划许可证 19.完成基坑施工图 20.完成桩基及基础施工图 21.完成样板区施工图、景观、精装修设计 22.完成常规建筑结构水电施工图设计 23.完成景观施工图 24.完成综合管网图设计 25.取得施工图审 26.取得工程规划许可证 27.完成三通一平 28.完成工程策划 29.完成合约规划 30.《项目投资分析模型（目标版）》——组织施工图目标成本测算确认目标成本及财务指标(三级目标成本)，完成项目经营测算 31.签订总包施工合同 32.取得施工许可证 33.样板区开工 34.取得项目开发贷款 35.基础（土方）工程开工 36.±0米以下结构工程开工、独立地下结构（地库）完工（基础） 37.完成裙房或转换层结构施工 38.首批主体施工达到预售条件

项目总必知的项目开发全流程及关键节点样本

项目总必知的项目开发全流程及关键节点导读: 房地产项目开发一般分为前期、中期、后期7大阶段, 项目总要有运营的高度做到运筹帷幄, 就必须对项目全流程及重要控制点做到了然于心。第一部分房地产项目整体开发流程房地产的本质问题就是土地资源的再分配及流通: 政府流向开发商、开发商流向消费者、消费者之间的转移! 前期(决策期): 由拿地到方案定案——重在决策(大局已定); 中期(实施期) : 由施工图设计到入伙——重在执行; 后期(运营期) : 入伙后到房屋拆除——重在服务,重在总结反馈。 1.企业视角的房地产流程

2.客户视角的房地产流程 3.案例: 佳兆业项目整体开发流程 ( 1) 18个关键节点——里程碑计划( 一级计划) ( 2) 18个关键节点——里程碑计划( 一级计划) ( 3) 18个关键节点——里程碑计划( 一级计划)

第二部分项目全流程7大关键节点 ▌一、土地获取 ( 一) 企业获得土地的方式: 1.行政命令式: 划拨/协议出让。危改项目、工商企业改造、经济适用房和基础设施建设中的建设用地分配基本上是控制在政府手里。 2.资本市场: ( 1) 投资参股: 用资金入股或用土地入股, 经过土地与资金的互换共同组成项目开发公司;

( 2) 土地收购: 直接收购获得土地, 这种直接收购按国家规定要缴纳营业税、土地增值税、所得税、印花税、契税等税费; ( 3) 收购有土地的公司: 为了避免缴纳契税与营业税等, 一般都经过直接收购公司的股权, 这种收购公司的形式现阶段主要涉及企业所得税或个人所得税等税费, 不用缴纳营业税、土地增值税、契税。这是近年来比较红火的一种方式, 比如万科收购浙江南都, 香港路劲收购顺驰。 3.土地市场: 经过在土地市场进行招标、拍卖、挂牌公开获得土地, 这也是自 7月以来, 获取土地的主要方式。一般的情况下是以”价高者得”为唯一的衡量标准。 ( 二) 拿地与否及拿地价格应该考虑哪些因素? 1.市场未来预期; 2.项目或区域发展预期; 3.规划条件的市场实现及经济实现; 4.企业发展战略和机会成本; 5.竞争对手的情况分析。案例: 佳兆业拿地原则 ( 1) 住宅为主, 实现快速开发, 快速销售, 资金快速回笼。严格控制持有物业在整体开发量中的比例。

专业组设计管理关键节点及重点

研发专业组关键工作节点及重点 ?专业组的核心价值：在方案设计、扩初设计阶段,确定结构、设备系统方案，不断进行设计优化，并在施工图中得以落实。即,设计阶段的项目成本优化和控制。设计优化的原则:对非客户敏感点，合理利用规范边际效应进行设计优化，有效控制项目成本。 ?专业组的具体工作: 1.设计管理(占80％）方案设计、扩初设计和施工图设计阶段,把控结构、设备专业相关的设计成果，如:各阶段的设计图纸、报建文本、环境评价报告、地勘报告等．在各项目研发设计工作计划中，设定专业组的关键工作节点和重点,从流程上确保专业组的设计管理工作落到实处. 2.技术支持(占20%) a)施工配合(项目部):参与施工图会审、处理现场重大变更、重大施工方案、工程验收等。每周安排固定时间(暂定每周一天时间）到各项目上处理后期重大设计变更等,参与项目样板房、交房预验收，增强与项目部的沟通交流。 b)工程招标（造采部)：招标文件专业技术要求编写及审核、供应商考察、技术标评标等。 c)“三新"技术的推广应用（造采部、工程部）:研发部、造采部、工程部(组建专业小组)共同协作完成。收集、考察、研讨“三新"技术,从设计、施工、造价、后期维护等全方位评价其可行性。 d)标准的梳理及更新（工程部)。 ?设计管理关键工作节点及重点: 为了结构、设备专业在项目设计管理中能更好的配合建筑、景观和室内专业,最终使项目达到功能、效果和成本共赢的结果，专业组工作的设计管理工作应贯穿项目的方案、初设和施工图全过程。

一、设计管理关键工作节点及重点: 专业组设计管理关键工作节点及重点二、专业组参与把控的文件：（参与讨论会、会议纪要会签、内审意见) 1.设计条件资料(公司提交给设计院） 1)设计合同（设计范围、工作内容等) 2)产品配置标准 3)扩初/施工图设计任务书 4)施工图设计指引 2.设计成果文件(分供方提交给公司） 1)水土保持报告 2)环境评价报告 3)初勘、详勘勘查报告 4)各阶段报建文本、报建版图纸、第三方审图意见 5)总图评审、户型评审讨论会

项目关键节点管理办法(龙湖)

集团项目进度计划关键节点管理办法 1、目的 ●实现集团和区域公司对项目进度计划的分层管理； ●明确进度计划管理和控制的重点，在集团内统一计划达成情况的评判标准 2、适用范围本办法适用于集团对各区域地产公司的项目进度计划管理 3、主要名词定义 ?项目关键节点定义 ●在项目计划中，我们把以下节点定义为项目关键节点 1）取得国土使用权证； 2）交地 3）完成方案设计 4）完成初步设计 5）完成施工图设计 6）取得施工许可证 7）项目开工 8）售楼处、样板区开放 9）取得预售许可证 10）开盘 11）完成40%的销售金额 12）完成70%的销售金额 13）完成95%的销售金额

14）景观施工进场 15）竣工备案 16）交房 17）交房完成率95% ●如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期 ●根据项目具体情况，集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点 ?项目及公司关键节点计划达成率定义： ●项目关键节点按时成成率=∑项目每月计划关键节点按完成数/∑项目每月计划关键节点数； ●公司关键节点按时达成率=∑公司每月计划关键节点按时完成数/∑公司每月计划关键节点数。 4、管理办法 ●各关键节点完成情况的验收标准及评价人

●各区域公司应根据各自管控要求，在上述关键节点的基础上对项目计划进行细化和分解。集团不做统一要求； ●集团财务中心负责每月通过《集团融资管理简报》，披露各区域公司关键节点计划达成率； ●对延误的关键节点及带来的影响，各区域公司须进行深入的原因分析和总结，并提出下一步的改进措施； ●根据计划执行中的典型事件，各区域公司每月至少总结和提炼1-2个典型案例（不仅限于节点延误的事件），由集团财务中心整理后在全集团内分享； ●对关键节点的时间调整，各区域公司须按已有流程提交集团审批（区域计划管理专员→ 区域公司财务经理/区域计划总监→区域总经理→集团财务中心计划管理主管→集团投融资中心经理→集团财务总监→集团总经理），对非关键节点时间调整由区域公司自己负责； 5、其他 ●该管理办法如与此前发布相关计划管理规定有冲突，则以该办法为准； ●该管理办法自2006年8月15日起执行。

项目公司进度计划关键节点管理办法

项目公司进度计划关键节点管理办法（1）、目的 ●实现公司对项目进度计划的分层管理； ●明确进度计划管理和控制的重点，在公司内统一计划达成情况的评判标准（2）、适用范围本办法适用于公司对各项目公司的进度计划管理（3）、主要名词定义项目关键节点定义 ●在项目计划中，我们把以下节点定义为项目关键节点 1）取得国土使用权证； 2）交地 3）完成方案设计 4）完成初步设计 5）完成施工图设计 6）取得施工许可证 7）项目开工 8）基础完工 9）售楼处、样板区开放 10）取得预售许可证 11）开盘 12）建筑工程封顶 13）外装完成，外架拆除 14）销售完成90%的销售金额

15）景观施工进场 16）竣工备案 17）交房 18）交房完成率95% ●如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期 ●根据项目具体情况，公司可在与项目公司协商一致的基础上增加部分关键节点项目及公司关键节点计划达成率定义： ●项目关键节点按时成成率=∑项目每月计划关键节点按完成数/∑项目每月计划关键节点数； (4)、管理办法 ●各关键节点完成情况的验收标准及评价人序号关键节点验收标准时间基准验收部门和人复核人批准人 1 取得国土使用权证；取得国土使用权证经公司审批最新版《项目整体进度计划》中各关键节点完成时间办公室/部门经理公司高层董事长 2 交地开发部完成地上建筑和障碍物拆除及相关手续办理，交给工程部，以达到项目按时进场拓展开发部/工程部/项目经理 3 完成方案设计方案设计阶段性成果公司审批完成取得方案设计评审意见通知书规划设计部/办公室项目负责人 4 完成初步设计初步设计阶段性成果公司审批完成财务部/办公室项目负责人

施工进度计划project模板

施工进度计划project模板篇一：project进度计划编制方法要按下面序号顺序做计划 1. 定义日历，即事先定义好项目周期内的节假日 2. 输入项目开始日期（正排计划）或完成日期（倒排计划），菜单里面打开：“项目”—“信息” 3. 输入任务名称 4. 输入任务的周期 5. 定义任务之间的顺序关系 6. 定义好限制条件（任务默认都是“越早越好”。不要为此限制输入开始或完成日期，只要定义好周期，和其它任务顺序连接即可。要充分挖掘任务之间的关系；能在子任务之间链接的，不作父任务之间的链接；每个任务都直接或间接的有前置任务） 7. 8. 9. 10. 输入任务的开始日期（不要动完成日期，要让其自动生成）定义任务的负责人和资源定义不同人力资源的不同日历根据最后节点来不断调整。

以下罗列一些Project使用的基本技巧，供参考！ 1. 任务限制类型一般为越早越好，手动调整任务的时候任务性质可能变为不得早于?开始等。当设置任务为不得早于?开始时候，甘特图备注栏位会有一个小窗体，如果一个甘特图有许多这样的小窗体，对不起，这个甘特图是有问题的。 2. 当项目开始时间调整后，整个项目计划能够原封不动的平移（参见 Project给出来的几个软件开发计划模板）。做到这一点要充分挖掘任务之间的关系，链接任务达到任务具有相对起始时间而不是绝对起始时间。要做到这一点，要保证1. 任务限制定义为越早越好 2. 每个任务（第一任务除外，可能存在多个并行第一任务）都直接或间接的有前置任务。尽量挖掘任务之间的关系。譬如可以关联总体设计分析与需求阶段的需求分析任务设置关联，任务相关性设置为完成－开始-20％。也就是说在需求分析完成80％的时候开始总体设计。 3. 项目信息需要设置“项目开始时间”；工具－>选项显示大纲编号；在工具->选项->视图tab中打开项目甘特图中显示大纲数字、显示项目摘要任务选项； 4. Project可以自己算出关键路径（CPM），但是以下情况会影响自动计算关键路径的准确性：1. 子任务工作量与

项目总必知的项目开发全流程及关键节点

项目总必知的项目开发全流程及关键节点导读：房地产项目开发一般分为前期、中期、后期7大阶段，项目总要有运营的高度做到运筹帷幄，就必须对项目全流程及重要控制点做到了然于心。第一部分房地产项目整体开发流程房地产的本质问题就是土地资源的再分配及流通：政府流向开发商、开发商流向消费者、消费者之间的转移！前期(决策期)：由拿地到方案定案——重在决策(大局已定)；中期(实施期) ：由施工图设计到入伙——重在执行；

后期(运营期) ：入伙后到房屋拆除——重在服务,重在总结反馈。 1.企业视角的房地产流程 2.客户视角的房地产流程 3.案例：佳兆业项目整体开发流程（1）18个关键节点——里程碑计划（一级计划）（2）18个关键节点——里程碑计划（一级计划）（3）18个关键节点——里程碑计划（一级计划）

第二部分项目全流程7大关键节点▌一、土地获取

（一）企业获得土地的方式： 1.行政命令式：划拨/协议出让。危改项目、工商企业改造、经济适用房和基础设施建设中的建设用地分配基本上是控制在政府手里。 2.资本市场: （1）投资参股：用资金入股或用土地入股，通过土地与资金的互换共同组成项目开发公司；（2）土地收购：直接收购获得土地，这种直接收购按国家规定要缴纳营业税、土地增值税、所得税、印花税、契税等税费；（3）收购有土地的公司：为了避免缴纳契税与营业税等，一般都通过直接收购公司的股权，这种收购公司的形式现阶段主要涉及企业所得税或个人所得税等税费，不用缴纳营业税、土地增值税、契税。这是近年来比较红火的一种方式，比如万科收购浙江南都，香港路劲收购顺驰。 3.土地市场：通过在土地市场进行招标、拍卖、挂牌公开获得土地，这也是自2002年7月以来，获取土地的主要方式。通常的情况下是以“价高者得”为唯一的衡量标准。

工程进度节点控制计划表

工程进度节点计划表 1、售房部室内装饰（林涛）计划2011年9月23日完成，墙纸和灯具等计划2011年9月24日完成，室外景观计划2011年9 月28日完成。 2、蘭湾.蒂钒尼建渣、土方、砂夹石挖运计划2011年10月25日完成；降水及支护计划2011年9月22日前确定施工单位进场，2011年10月31日完成。同时考虑计划2011年9月22日前确定监理单位进场。 3、蘭湾.蒂钒尼全部设计计划2011年9月30日前完成，2011年 10月15日前完成图审工作。 4、计划2011年10月15日前确定总承包施工单位，2011年10月 20日组织进场布置临设；2011年11月1日基础工程开工，2011 年11月30日基础工程完工。 5、2011年12月1日地下车库及商业部分结构工程开工，2012年 1月31日地下车库及商业部分结构工程完工，同时会所部分（3# 楼）主体结构完工。 6、2012年2月1日上部结构工程开工，2012年6月30日上部结构工程封顶完工（包括砌体工程，屋面工程），该工程中水电安

装预留预埋工作同步进行；同时会所部分（3#楼）装饰工程2012年4月15日完工交付使用，选择的样板房装饰工程2012年4 月15日完工交付使用，到会所和样板房部分的景观工程完成，会所和样板房部分水电安装工程同步进行。2012年4月30日前完成地下车库防水施工及周边回填工作。 7、2012年7月1日土建室内外装饰工程开工，2012年9月30日土建室内外装饰工程完工，水电安装工程同步进行，拆除外脚手架。该过程中要保证电梯安装完成时间。 8、2012年9月1日公共部分精装饰工程开工，2012年10月15 日公共部分精装饰工程完工，水电安装工程同步进行。 9、2012年9月20日环境工程开工，2012年12月20日环境工程完工，水电安装工程同步进行。 10、2012年12月21日—2012年12月30日组织清洁卫生处理到位及竣工验收。工程部草拟 2011-9-18

建设项目关键节点管控细则.docx

二一级责任落实级三级节点节节岗位点点前期策划项目经理组机构设立项目经理织管理人员到岗项目经理准项目印章启用财务负责人开工备现现场平面布置实施技术负责人准备场阶段准现场布置检查验收技术负责人备技图纸会审技术负责人术施工组织设计、方案技术负责人项目部节点管控公示牌达标情况工作内容完成效果未达标前期策划，策划书编制、报批☆☆☆○根据企业规定和项目实情，草拟组织机构管理框架根据岗位安排，督促管理人员到岗，满足施工要求按规定办理和领用项目技术专用章，并完成启用交底。严格按照《项目策划书》和企业VIS手册实施向企业申报验收，检查现场布置与方案的一致性和公司标准的统一性分析图纸，进行技术复核，并参加图纸会审，完成纪要交底。编制的各类技术方案，并保持前瞻性，满足现场生产要求。

准报批备生经济合同评审与签项目经理产订准综合交底落实技术负责人备施工图预算预算负责人经营合同交底项目经理准签订项目经营目标组织选定班组、供应商的合约签订，严禁先进场后签约。组织各科室进行企业综合交底文件精神的传达和监督执行积极完成施工图预算资料的收集，为生产、采购管理提供依据。对项目部各科室和主要班组进行合同重要条款、主要节点和生产目标交底。及时与公司完成项目经营目标责任书的签订，明确质量、安全文明、环境备项目经理处责任书等管理目标，并进行目标执行计划交底。施工过程阶段性节点基塔吊安装安全负责人按方案及程序要求进行检查、监督、验收。施工础基坑施工安全安全负责人重点监控土方开挖、边坡支护、降排水、基坑围护等关键环节的安全管理。阶段施±工期节点控制项目经理按照进度计划进行过程管理，确保按照合同节点完成生产任务。工基础验收质量负责人组织预验收，明确正式验收程序、路线，审查资料完整性，参加正式验收并

开发全流程及关键节点

导读：房地产项目开发一般分为前期、中期、后期7大阶段，项目总要有运营的高度做到运筹帷幄，就必须对项目全流程及重要控制点做到了然于心。第一部分房地产项目整体开发流程房地产的本质问题就是土地资源的再分配及流通：政府流向开发商、开发商流向消费者、消费者之间的转移！前期(决策期)：由拿地到方案定案——重在决策(大局已定)；中期(实施期) ：由施工图设计到入伙——重在执行；后期(运营期) ：入伙后到房屋拆除——重在服务,重在总结反馈。 1.企业视角的房地产流程 2.客户视角的房地产流程 3.案例：佳兆业项目整体开发流程（1）18个关键节点——里程碑计划（一级计划）（2）18个关键节点——里程碑计划（一级计划）（3）18个关键节点——里程碑计划（一级计划）

第二部分项目全流程7大关键节点 ▌一、土地获取（一）企业获得土地的方式： 1.行政命令式：划拨/协议出让。危改项目、工商企业改造、经济适用房和基础设施建设中的建设用地分配基本上是控制在政府手里。 2.资本市场: （1）投资参股：用资金入股或用土地入股，通过土地与资金的互换共同组成项目开发公司；

（2）土地收购：直接收购获得土地，这种直接收购按国家规定要缴纳营业税、土地增值税、所得税、印花税、契税等税费；（3）收购有土地的公司：为了避免缴纳契税与营业税等，一般都通过直接收购公司的股权，这种收购公司的形式现阶段主要涉及企业所得税或个人所得税等税费，不用缴纳营业税、土地增值税、契税。这是近年来比较红火的一种方式，比如万科收购浙江南都，香港路劲收购顺驰。 3.土地市场：通过在土地市场进行招标、拍卖、挂牌公开获得土地，这也是自2002年7月以来，获取土地的主要方式。通常的情况下是以“价高者得”为唯一的衡量标准。（二）拿地与否及拿地价格应该考虑哪些因素？ 1.市场未来预期； 2.项目或区域发展预期； 3.规划条件的市场实现及经济实现； 4.企业发展战略和机会成本； 5.竞争对手的情况分析。案例：佳兆业拿地原则（1）住宅为主，实现快速开发，快速销售，资金快速回笼。严格控制持有物业在整体开发量中的比例。（2）选择预售条件宽松、±0可以卖楼、资金占用少的城市，土地位置以城市发展区的交通便利的具备快速变现条件的土地为首选。（3）避免拿超级大盘（建面100万平方米以上），以免过多占用资金。（4）深耕目前已进驻城市，特别是成都、长沙、江阴、沈阳，确保每个已进入城市有3个可售建筑面积在30万㎡以上的项目，保证三年的开发量，做好土地储备结构规划并严格执行。（三）各部门职责投资开发部：收集土地信息——项目立项报告（分公司）——项目立项审批（董事会）——项目可研报告（集团）——项目投资决策（董事会）——项目获取（招牌挂、股权收购）——成交确认书移交给项目公司。营销部：初步市场调研及定位草案。设计部：概念规划设计方案。工程部：现场踏勘。（确定是生地、熟地还是毛地）财务部：可研版投资收益、初步筹资方案。成本部：控制性成本目标（限额指标、成本控制系统规范）、可研版成本。（根据设计部提供的规划要点进行估算）采购部：制定项目合约计划方案、市场调研合作方资源。关键要素：项目可研报告。 ▌二、定位决策 1.地产项目开发三大核心要素：钱、地、人！决策资金：如何使用、如何平衡、盈利期望、融资渠道。决策项目：发展方向、盈利模式、承担功能、实施进度。决策人力：团队运作能力和执行能力、合作团队、主管部门。 2.案例：佳兆业项目定位决策三大要素

关于建筑工程项目管理中的关键节点的把控

关于建筑工程项目管理中的关键节点的把控初入建筑装饰行业，经过两年多的现场实践管理，总结了一些工程当中需要注意的关键节点，需要在施工中多加注意。 1、在整个项目开始运行之前，负责人首先需要对本项目的施工合同进行认真的研读：对项目成本和工期等有初步的了解并计划出目标值作为项目进行的依据。对工程款的支付及结算方式要明确。工程款是一般项目进行的首要任务，即在开工之日起就要对首次的工程款支付做好准备，计划回款数额，预估审批金额，为下阶段的施工做好资金保障。结算方式影响着项目前期计划的决策。 2、针对合同中提到的内容，合理安排管理人员及施工人员。对项目中的管理人员明确工作职责及权限，以及考核制度要落实到位。根据项目施工特点及工期要求安排管理人员及施工人员，应在开工前为项目部制定好工作计划及相关规章制度，根据实际情况可进行细化规范，内容必包括：作息时间及加班情况说明，使人员对自己的工作行为有必要的认知；施工安全教育，根据企业安全指导手册编制的项目安全规范要进行充分的宣传和指导，并要进行定时定岗的教育指导；工地人员行为规范，吸烟酗酒等不良嗜好应杜绝在工地上发生。做到文明施工。制度的建立是项目顺利进行的保障，制度的落实必是其根本所在，建立适度的奖惩机制是制度落实的有效保障。所以考核制度要自上而下的规范进行，不可有不公行为。同样对于钻制度空缺的人员也是我们重点管理的对象。 3、对施工现场要做认真仔细的考察，将施工图与现场进行比较，看是否有较大差异及未明确的施工区域。现场实际情况影响着施工工艺，因此在进场前要做好充分的考察。对图纸中的工艺做法及标示要仔细查看，并将有疑问的部分连同现场考察结果一起在图纸会审中提出协商。对施工组织设计中的各项要明确任务要点并落实到个人。 4、熟悉了解业主及监理甲方管理人员的岗位职责及权限。对甲方及监理的人员组成要了解，岗位职责一定要清晰，对施工当中存在的问题定向沟通减少不必要的麻烦。 5、制度切实可行的施工进程计划，并预留施工整改时间。项目所需材料的地域差异、定制及运输周期；特殊工艺的消耗周期，资金充足的情况下施工及管理人员的有效工作周期等是作为计划工期的重要因素。 6、材料管理至关重要，是成本的重要组成部分，应对材料的管理制定明确的制度。包括主材选择及运输方案保管及使用。材料的采购应由专人负责，对于单个项目来说，材料采购人员应积极配合项目管理人员审核所需材料的合理性，定时定量的完成材料采购任务，对材料的质量要符合项目使用要求。对于项目所需的相关材料资料要及时收集。 7、劳务队是项目工程的主力军，处理协调好劳务关系是做好工程的前提。对工长需做好技术交底，在施工过程当中要明确施工标准并做到实时监管，新工艺新造型问题要多和工人沟通，听取有效建议。劳务对工程款的发放应根据实际情况酌情发放。 8、技术方案的制定与审核要提前做好充足的准备，在前期做好充足的研究。 9、进场后需对施工区域进行整体放线，掌握现场施工区域的大体尺寸数据，

项目总体节点计划(模板)(XLS,4个工作表)

项目关键节点计划

工程计划和节点管理要点

项目实施进度计划

度进度计划模板

关键节点工期计划表

施工进度网络计划、关键节点和关键线路的保证措施

关键节点保证措施方案

房地产企业项目关键节点计划

项目总必知的项目开发全流程及关键节点样本

专业组设计管理关键节点及重点

项目关键节点管理办法(龙湖)

项目公司进度计划关键节点管理办法

最新项目各节点流程以及任务学习资料

施工进度计划project模板

项目总必知的项目开发全流程及关键节点

工程进度节点控制计划表

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