【9A文】一起作业网的商业模式
一起作业网的商业模式
文/微信公众号：DigitalEdu
本文是我参加一起作业网的论坛和讨论时听到的内容的整理，时间原因，有点乱和啰嗦，见谅。这些内容与一起作业网内部人员的想法不一定完全一致，因为其中包含了我自己的理解。发这个内容，不是觉得他们已经做的很好，我相信他们说的很多内容很可能还停留在概念或想法上，而是觉得他们对一些问题的思考在逻辑上相对是比较顺的。从徐小平、王强、刘畅到参与论坛和讨论的一起作业网的工作人员，口才都很好，忽悠的能力很强。在这里，忽悠不是贬义词。一个企业，会宣传、会讲故事、会谈理想说愿景，同时能够自圆其说，有一套自己的理论体系做支撑，其实是个很难得的能力。他们的探索和说法，值得我们借鉴和思考。
在论坛和讨论中个，一起作业网CEO刘畅提到，未来教育应该从E-learning转向I-earning模式，即：即时性（immediate）、个性化（individualized）、亲密的（intimate）、有趣（interesting）、互动（interactive）。
即时性即随时的信息分享，上午的模拟考试，下午就能在网络平台上获取数字版试题。个性化即获得学生的个性化学习数据，进行个性化、合理的学习资源分发和推荐。亲密是指真实的同学社交关系、同学圈子，有对比，有情感的宣泄。有趣是使学习内容与学习路径有趣，通过游戏化、社交化等手段提高学习乐趣和学习动机。互动是老师、学生与家长三方彼此之间的互动。互联网的教育平台，教师是驱动者；在中国K12教育中，最有粘性的产品是作业，是教师布置的作业；学生是作业的被动使用者，家长是看到效果后的买单者。
据说，i-Learning理论已被运用指导一起作业网的开发。
一、价值主张与客户细分
一起作业网想要做的模式是典型的多边平台模式，它的构想是：面向学生，它是
有趣的、与同学之间有亲密的圈子关系、可获得自身个性化学习数据和个性化学习内容推荐的作业与学习平台；面向教师，它可以为教师提供作业资源和学生学习数据；面向家长，它可以提供学生学习情况的信息，代替校讯通的功能；同时，它为学生、教师、家长三方彼此之间提供互动沟通的渠道；面向教辅商，它想要构建一个淘宝型的教辅售卖平台，以数字化教辅书籍为入口，根据特定教辅书籍的知识点和对学生学习数据的分析为基础，向学生进行个性化习题、习题解析及知识点讲解视频的推荐，为学生提供知识点配套讲解视频、模考答疑讲解视频、志愿填报辅导讲解、百天学习规划、个性化学习计划制定等内容，使教辅书籍具有部分替代线下培训的功能。它的教辅使用数据将向教辅商开放，帮助教辅商根据数据来更新、淘汰、迭代教辅书籍。同时，一起作业网正在与线下培训行业寻求合作，用互联网平台打造出全新的在线教育合作模式。
它以中小学生作业为核心将教师、学生、家长三方及教辅商集合在其平台上。初期，它通过免费的试题和视频讲解将教师、学生和家长集中起来，在同一个平台上，老师可以布置作业、检查作业，了解全班学生知识点掌握情况；学生能够完成作业，与同班同学PK，与老师交流；家长可以通过手机了解学生的作业及学习情况，与老师沟通。当此三方客户量达到一定量级的时候，再将教辅商吸引过来。
据一起作业网公布的数据，网站现在拥有700多万小学生，30多万小学老师的注册用户，覆盖全国31个省份、3万多所小学。所以，它自认为已经积累了一定的三方用户数和用户使用（特别是学生使用）数据，具有了吸引教辅商入场的基础。在7月16日的新闻发布会和讨论会现场，一起作业网向现场的出版社发出了合作的邀请。
学生及教师的数量及使用数据越多，则教辅商进入平台的兴趣更多，而越多教辅商接入平台，将会提供更多更优质的习题、习题解析和知识点讲解内容，则更能吸引教师和学生使用。这是多边平台式商业模式的典型逻辑。
根据上面的描述可以看出，一起作业网提供的产品和服务主要是以中小学作业为基础的在线教育平台和教辅内容售卖的平台，它的客户主要为中小学学生、教师、
家长及教辅商。目前，它提供的学科产品主要为英语和数学，计划将向物理、化学、语文等全学科拓展，成为全学科的作业平台。
二、客户关系
一起作业网目前主要是面向教师、学生及家长的三方免费平台，教师在这里使用200万道习题构成的题库进行作业布置，获取学生学习数据，学生免费做作业，与同学沟通交流、游戏化PK，获得个性化的习题、讲解等资源推荐，家长免费获取学生学习情况信息。
利用小学生对游戏的喜爱，或初高中学生的竞争、互助、虚荣心等心理特点，一起作业网对习题进行了游戏化和社交化的包装，通过游戏过关获取奖励（奖励包括其他游戏的游戏币、实物的礼品等）、在同学圈子中进行游戏PK等来提高学生学习的兴趣和主动性，在这个过程中，有些视频讲解内容或道具等会进行收费。
一起作业网与教辅商的关系主要类似与淘宝网与淘宝卖家的关系：一起作业网为教辅商提供售卖与营销平台和支付通道，向教辅商提供学生学习的数据，帮助教辅商根据数据进行分析，改善教辅质量，向学生提供个性化的增值内容，而价格由教辅商觉得，一起作业网与教辅商按照一定的比例进行收入分成。
一起作业网承诺自己只做平台，不做内容（初期的200万道习题除外），不与教辅商形成直接竞争。他们开发了一套快速录课系统，能将习题进行快速进行知识点标引，其中大部分可实现自动标注，可使习题与知识点、题型、难度、匹配教材等建立关联，可以帮助教辅商进行教辅内容的数字化制作与标引。如果教辅商没有制作知识点讲解视频的能力，它可以作为第三方为教辅商提供视频制作服务。
它宣称，利润留给教辅公司，用户留给平台。他们看重的是学生数据，因为学生数据代表着未来无限的想象空间。
至于与线下培训机构的合作，刘畅没有进行具体说明。
三、渠道
一起作业网的目标是用平台级企业的思路搭建一个共荣共生的教育生态系统，它本身是要做成一个平台，所以，一起作业网这个平台本身就是它的主要的渠道之一。教师在平台上布置作业、检查作业、获得学生学习数据，学生在平台上做作业与学习，家长在平台上检查学生作业及学习情况，教辅商在平台上售卖内容。
另一方面，教辅商线下的渠道是一起作业网的目标渠道之一，它希望与10家在各省占据领导地位的教辅商合作，通过在教辅书籍上印制二维码等形式，推广一起作业网及对应的教辅内容、配套习题解析和知识点讲解视频。
四、核心资源
一起作业网的核心资源在初期是它的基础题库和数据收集与存储的系统。
经过一段时间用户数据的积累，通过对这些数据的分析，可以为用户（主要为学生）推荐个性化的习题与学习内容。这个时候，它积累的数据、数据分析算法和内容推荐算法是它的核心资源。
五、关键业务
从以上描述可以看出，一起作业网平台的构建、基础题库的建设（包括知识点标引等）、学生学习数据收集与分析、个性化内容的所谓靶向定位推荐等是其关键业务；
同时，为构建在线教育生态圈，与教辅商（内容提供商，同时也是渠道商）、地下培训机构等建立互信的合作关系，也是其关键业务。
六、重要的合作伙伴
一起作业网发展到现在，当然离不开它的投资商的支持，这里不再赘述。
目前，它的重要合作伙伴主要为一些公立中小学校。K12阶段的教育产品的推广是离不开中小学校的。据它宣称，它目前在全国有3万多所小学学校在使用其产品，而它初期的推广是从湘潭和北京等地的公立学校起步的。
另外，作为一个以作业为核心服务的教育平台，优质的习题资源、习题解析以及知识点讲解视频的提供是它的核心内容，这些内容除了它自身建设的之外，它同时在与一些教材教辅出版社、优秀教师在合作建设。
七、成本结构
一起作业网的业务构想与实践，决定了它的主要成本为平台开发、各种算法的开发、资源建设、平台推广（包括游戏化过程中向用户提供奖品等）等费用。
八、收入来源
如上所述，一起作业网的收入来源主要为教辅商向学生提供增值服务的收费分成（分成比例为4：6，其中一起作业网为4，教辅商为6）。
在未来，一起作业网将主要从数据挖掘和从中延伸出的服务中获取收入。互联网的做法是，有了海量用户和用户数据，就能够从中找到获利的模式。
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无论何等微不足道的举动，只要日日坚持，从中总会产生出某些类似观念的东西来。——村上春树
如果你认为什么事情不重要，是因为你没把它当作重要的事情去做。
互联网思维下小米公司商业模式研究说课材料
互联网思维下小米公司商业模式研究
互联网思维下小米公司商业模式研究 作者：郑巧 来源：《商情》2016年第25期 【摘要】 互联网思维，就是在互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、对用户、对产品、对企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。小米手机创建初期，舒适的用户体验、便捷的线上营销、低廉的价格，使小米一跃成为国产手机的佼佼者。本文从互联网思维的角度来浅析小米公司的营销模式。 【关键词】互联网思维；小米公司；营销模式 一、引言 面对竞争激烈的市场环境，小米手机将产品定位于“为发烧而生”，将受众定位为具有很强接受能力，追求高品质手机，但经济实力一般的消费者，为他们提供了高品质、价格适中的选择，并配置了满足“发烧友”需求的各类应用软件，而且还采用了用户参与的模式，随时可以掌握用户的需求。用户参与即为互联网思维的一种体现，即重视用户。这对提高用户满意度、提升产品品质起到很大作用。 二、小米公司核心竞争力 企业的核心竞争力是企指业特有的，不易被模仿的能力。小米公司的核心竞争力体现在以下几个方面： （一）销售模式完整 随着电商平台的发展成熟及价格战的展开，网络正在成为用户购买手机的主要渠道。虽然互联网公司销售手机的方式早已存在，但是没有任何手机放弃传统的线下销售模式。小米却颠覆了传统销售。小米的模式是：预售、获得订单、生产、配送，内部将其称为“戴尔式供应链管理”，即通过预售可以直接了解手机市场需求，从而按需定制，对供应链进行提前的规划和准备，大大的将减少了库存和供应链风险。 （二）品牌社群建设发达 品牌社群来源于市场社群。市场社群指那些根据人们的消费方式及消费产品而创造并组织起来的虚拟社群。小米社区作为米粉的聚散地，也汇聚了关于小米的众多信息。这样米粉慢慢产生共同意识，开始对小米社区产生归属感，以主人翁的态度对待社区，主动维护社区建设，产生责任感。 三、小米公司商业模式 商业模式的本质就是盈利模式。而企业要实现盈利，无非从“节流”和“开源”两方面来进行。即降低成本和实在新的盈利方式。以下进行具体分析：
互联网商业模式
互联网时代的5种商业思维 商业思维是一种大智慧，是商业模式的行动指南，对企业能否正确决策、顺利运营以及成功与否起着决定性作用。笔者凭借多年对行业、市场的深入研究及丰富实战中积累的经验，总结出了当下最流行、企业也最容易接受的5种商业思维方式： 一、破坏性思维 在这里“破坏”并非人们普遍理解意义上的贬义词，在这里更多的是一个中性词，可以理解为“颠覆性的创新”，它不是跟领先者去比谁做的更好，而是从一开始就打破原有的行业传统或游戏规则，先破后立，用一种完全不同于原来的、创新性思维来做事情。 破坏性思维不是肤浅的标新立异，要贴近市场，相信市场的力量。 破坏性思维与那种没有实质性意义的所谓“标新立异”完全不同，作为一种颠覆性的创新，要打破的是行业原来的传统或固有的游戏规则，站在现在已有的甚至是成熟的行业的对立面，通过创新来改变市场的游戏规则，从而让自己在激烈的竞争中脱颖而出。但这种破坏并不是凭空想象出来的，也并不是随心所欲，想破坏什么就破坏什么，想怎么破坏就怎么破坏，而是在紧贴市场的基础上，于隐秘处寻找颠覆性的良机--谁在那里？他们需要什么？什么能够激励他们？自己的颠覆性创新能否快递把他们吸引到自己的阵营当中来等等。 破坏性思维带来的创新是积极的、深刻的、是翻天覆地的，其关键在于突破常规，独立特行，就如同苹果公司的标语“Think diffrent”，是一种追求与众不同的思维方式。 破坏性思维往往能够为弱势或小企业带来颠覆性的变化，它可以引领企业冲出市场营销的迷雾，找到抗拒强势企业、低成本快速建立品牌的方法，不但可以让小企业、弱势企业在激烈的市场竞争中“四两拨千斤,以弱胜强，而且对于培育出一批新的有竞争力的品牌具有重大意义！ 破坏性思维--要敢于做“第一个吃螃蟹的人” 3360杀毒软件首次在行业率先提出了“终生免费”的策略，打破了原有的行业游戏规则，打了诸多收费性杀毒软件一个搓手不及，赢得了诸多消费者的欢迎和认可，短时间不但迅速掠夺了大量原本属于收费杀毒软件的消费者，而且几乎一夜之间抢占了大量的市场份额，如今，360杀毒已经从当初的一个名不见转的小卒成为行业任何竞争对手都不敢小觑的佼佼者。 随着会联网+的不断推进，很多行业的规则都是在多年以前建立或制定的，与当下的时代及消费背景已经是格格不入了。企业尤其是一些弱势或中小企业要想在未来的市场中有所作为，就要善于运用突破性的思维，敢于做“第一个吃螃蟹的人”，敢于通过破坏性的创新，凭借竞争对手无法想象或复制的创意出奇制胜，从而为行业带来颠覆性的变化。 二、跳跃性思维 所谓跳跃性思维，是相对于逻辑性思维而言的，它是一种不依赖逻辑步骤，直接从命题跳到答案，并再一步推而广之到其他相关可能的一种思考模式。跳跃性思维又被称之为选单性思考。如今，随着网路普及以及对日常生活的影响越来越深，网络的开放性以及信息的快速更迭，让跳跃性思维越来越受到重视，正在慢慢成为一种主流。 跳跃性思维有利于更多发掘市场机会点
苹果公司商业模式的分析
商业模式分析 1、使用3W2H模型分析iPhone商业模式 How to make money 通过终端获得盈利：一方面是直接销售终端获得的利润，另一方面是通过和运营商签订协议，在终端销售帮助获得和绑定用户的基础上，所得到的运营商收入分成的收入。 基于终端提供长期的内容服务（AppStore和iTunes），包括影音娱乐、使用软件、互联网使用等多种在线服务，获得另一部分收入。 How to achieve iPhone超乎想象的产品功能设计和创新型的使用集成。 集成了iPod和智能手机的双重产品特性。 通过终端销售和基于终端的内容提供完成对用户的绑定。 Where 2G版iPhone主要覆盖的国家和地区包括美国、英国、法国、德国；3G版本在08年首先在22个国家和地区上市后，又在其他48个国家
和地区上市。 What 提供集成了iPo和智能手机两类产品功能的iPhone智能娱乐终端，并以终端同iTunes、AppStore等在线服务的集合，向客户提供了持续的固定和移动互联网内容、使用服务。 Who 基于“iPod+iTunes”的客户群体基础，完成向通信终端市场的延伸，主要目标客户依然是以追求时尚、流行，对互联网等娱乐使用有较强需求的客户群体。 2、顾客的价值创造 Phone的核心目标客户全实际上是和iPod系列产品的目标客户群 体基本重合的。iPhone在用户群体开拓方面的主要价值将Apple原有的互联网使用客户群，想移动增值使用客户群的推广和延伸。同时，也帮助Apple更好的应对音乐手机对iPod类音乐播放器的强替代作用。
一个成功的商业模式，第一步就是要制定一个有力的客户价值主张，也就是如何帮助客户完成其工作。对于苹果而言，iPhone的核心功能就是一个通讯和数码终端，它融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能，这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者iPod 这样单一的功能。苹果的APP Store拥有近20万个程序，这些程序也是客户价值主张的重要组成部分。除此之外，苹果在用户体验方面做得非常出色，这些都是苹果提供的客户价值主张。 3、盈利模式分析 成功的商业模式的第二步就是制定赢利模式，也就是为自己公司创造价值的详细计划。对于苹果公司而言，赢利路径主要有俩个：一个是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，二是靠卖音乐和使用程序来获得重复性购买的持续利润。由于优秀的设计，以及超过10万计的音乐和使用程序的支持，无论是iPod、iPhone还是iPad，都要比同类竞争产品的利润高很多。同样，由于有上面这些硬件的支持，那些使用程序也更有价值。 iPhone销售渠道分析 iPhone的渠道包括运营商渠道和Apple自有渠道两个部分。 在销售渠道的构建上，Apple充分体现了iPhone作为移动通信终端的核心地位，将iPhone和运营商的用户获取、增值业务开发、用户忠诚度提高充分结合在一起，最终确立了以移动运营商为主，自主渠道为辅的渠道策略。 在独家代理商合作框架的约束下，无论是Apple自有渠道销售的
一起作业网 心得体会
各位领导、老师们下午好。刚接到这个通知，其实我的心里很忐忑，因为我是个年轻老师，也是第一次接触一起作业网，也谈不上什么经验，借这个机会，把我的感受和大家交流一下，如果有说的不到位的地方，也请大家批评指正。 接下来，我就简单的说一下自己对一起作业网的心得。 现在，是个信息技术引领教育改革的时代，所以作为一个年轻老师，这样的尝试，无论对我的成长，还是对学生的学习，都是有益处的。 我从以下几个方面来简单叙述一下： 一、利用“一起作业网”学习数学的可行性 逐渐普及的电脑和网络走进了千家万户之中。从近期的几次作业中，我发现：我任教的两个班级，多次完成率是100%。这就意味着，学生的家庭100%有电脑、手机、网络，具备上网的条件。这样，就能够使所有学生一齐使用“一起作业网”，在网络上完成课后作业和知识的学习。 二、利用“一起作业网”进行小学数学教学，优点多多 首先，我们从“一起作业网”能够看到，网络教育可以与课堂教学完全同步，因为它能够提供小学各版本、各年级的数学同步教材、课后练习。 其次，网络教育可以通过奖励学豆，兑换奖品，各种排行榜（学霸榜、学豆榜、奖励榜），激发小学生这个特殊群体学习知识的主动性，提高学生的兴趣，强化小学生审题、做题、反思等各方面的能力。自从可以在网络上完成作业，真的是每天都有学生求我在网络上布置作业。我的话，布置作业的次数控制在每周1~2次，每次不超过15 分钟。这样家长就能够较好地控制孩子的上网时间。我个人觉得，数学学科还是要把较多的精力放在书面作业上，例如列竖式、解决实际问题等等。因为“一起作业网”上的解决实际问题，不会让孩子写出过程，只让孩子填写结果，错误率明显高了很多。 第三，提高效率，教师减负。 一起作业网在最大程度上减轻了教师批改作业的工作量。相比于传统作业，学生抄好作业回家，教师第二天收作业、批改作业来说，减少了一定的工作量。 只需打开“一起作业网”，选择与教材同步的教学内容后，点击鼠标几次，就能轻松完成。点一点选择作业和截止日期，完成作业；点一点检查作业，完成批阅；点一点查漏补缺。系统会以作业报告的形式直观地告诉我完成作业人数、分数段、高频错误，并把作业情况发送到家长的手机，不用老师一个一个的批改作业。 教师可以在家里及时关注学生的作业，可以看到学生在作业过程中的问题。如果个别学生连续两次没有将错误的地方改正确，说明学生在这个知识点的学习上出现了问题。 如果是大部分学生都错的题，一起作业网也会实时统计出来，它可以告诉教师有多少学生在哪个知识点上出现了错误，以找出共性问题，在课上再次进行讲解，提高课堂教学效率。 一起作业网可以用手机，这样不管教师走到哪里，都可以查看学生的作业完成情况，大大拓宽了教师检查作业的地点与时间。 第四，方便家长监督。 在一起作业网上，学生的作业是由教师发布的，家长能够清楚明白地知道自己孩子的作业是什么，这样有利于家长对学生的作业进行监督。同时，家长的检查方式也更加便捷。家长可以通过微信、家长通等渠道了解细节。 以上就是我的一些粗浅的认识，谢谢大家！
“互联网”的六大商业模式
解析“互联网+”的六大商业模式 核心提示 当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争. “当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。——彼得·德鲁克“互联网+”企业四大落地系统（商业模式、管理模式、生产模式、营销模式），其中最核心的就是商业模式的互联网化，即利用互联网精神（平等、开放、协作、分享）来颠覆和重构整个商业价值链，目前来看主要分为六种商业模式。 传统PC互联网商业模式在移动互联网时代面临挑战，用户数量不决定一切，不重视对移动互联网商业模式的探索，就像开着豪车酒驾，很刺激但也很危险。因此，在移动互联网时代要尽早考虑商业模式。 工具+社群+商业模式 “互联网+”商业模式之一 互联网的发展，使信息交流越来越便捷，志同道合的人更容易聚在一起，形成社群。同时互联网将散落在各地的星星点点的分散需求聚拢在一个平台上，形成新的共同的需求，并形成了规模，解决了重聚的价值。 如今互联网正在催熟新的商业模式即“工具+社群+电商/微商”的混合模式。比如微信最开始就是一个社交工具，先是通过各自工具属性/社交属性/价值内容的核心功能过滤到海量的目标用户，加入了朋友圈点赞与评论等社区功能，继而添加了微信支付、精选商品、电影票、手机话费充值等商业功能。 为什么会出现这种情况？简单来说，工具如同一道锐利的刀锋，它能够满足用户的痛点需求，用来做流量的入口，但它无法有效沉淀粉丝用户。社群是关系属性，用来沉淀流量；商业是交易属性，用来变现流量价值。三者看上去是三张皮，但内在融合的逻辑是一体化的。 长尾型商业模式 “互联网+”商业模式之二 长尾概念由克里斯·安德森提出，这个概念描述了媒体行业从面向大量用户销售少数拳头产品，到销售庞大数量的利基产品的转变，虽然每种利基产品相对而言只产生小额销售量。但利基产品销售总额可以与传统面向大量用户销售少数拳头产品的销售模式媲美。通过C2B 实现大规模个性化定制，核心是“多款少量”。所以长尾模式需要低库存成本和强大的平台，并使得利基产品对于兴趣买家来说容易获得。例如ZARA。
苹果公司商业模式分析
苹果iPhone商业模式分析 一、简介 1、苹果公司简介 2010年5月份26日，苹果公司以2213.6亿美元的市值，超越了微软公司成为全球最具价值的科技公司。而7年以前的2003年初，苹果公司的市值也不过60亿美元左右。在短短7年之内，苹果的市值增加了近40倍，这时企业史上的一个奇迹。 所有人都都在疯狂的迷恋着乔布斯乔教主。在《商业周刊》列出的全球最伟大公司中，苹果公司排名第一。而在《哈佛商业评论》推出的最伟大CEO排行张中，乔布斯也是排名第一。 大多数人将苹果的成功归功于其CEO乔布斯的天才。乔布斯的个人魅力无与伦比，他的设计天才有目共睹，他的营销技巧会让无数“苹果粉”如痴如狂。不过，在我们看来，一个企业家之所以的伟大，不在于他多么有的个人魅力，而在于他给企业带来了什么样的商业模式和企业文化，乔布斯也是如此。 1997年，在比尔盖茨的支持下，乔布斯回到了他亲手创立的苹果，当时的苹果公司市值不到40亿美元。乔布斯回到苹果后的几年推出了iMac、iPod。不过，这两款产品并没有收到广大用户的欢迎。直到2003年，苹果公司还是一家被“非主流”用户推崇的公司。虽然大众都知道苹果的产品不错，但愿意花钱为这种欣赏“买单”的人并不多。但是从2003年3月开始，苹果公司的市值终于开始飙升了！ 2003年苹果公司推出了iTunes。这是苹果历史上最具革命性创新的产品。起初的时候，iTunes只是一个和iPod相匹配的音乐管理平台。如今，它是苹果终端的管理平台，无论是iPod、iPhone还是iPad，都是通过iTunes来管理的。iTunes是苹果的创新枢纽。可以说，没有iTunes的出现，就没有iPhone和iPad 这样革命性的产品出现。 2007年，苹果公司发布iPhone，掀起了一场手机革命。除了产品设计本身的创新之外，苹果公司还沿用了iTunes在iPod上的引用，在2008年推出了App Store，并和iTunes无缝对接。iPhone + App Store的组合，为苹果赋予了主
企业的商业模式(1)10页word文档
企业的商业模式 企业领导者可以深刻感受到外部环境的变化从没有像今天这样瞬息万变。企业的消亡与诞生、企业间的并购重组几乎每天都在上演。这些“悲喜剧”的背后有一个需要我们重点关注的因素，那就是企业的商业模式。商业模式，通俗地讲就是企业挣钱的方式，即如何通过生产和服务来获得收入。学者拉里·博西姆和拉姆·查兰指出商业模式有三个组成部分：即外部现实情形，财务目标，以及内部活动（见图1）。 图1 商业模式的构成 只有在清晰地了解了外部现实情形，并且综合自己的财务目标进行分析之后，才能开始考虑内部活动中的战略、经营、人员选拔和组织建设的问题。这三个部分通过不断调整，直至产生可行的商业模式。这是企业不断认识自身和外部现实以调整自己来适应外部环境的过程，正如同自然界的物竞天择理论一样，只有“适者”才能生存，即使你是“巨无霸的恐龙”不能适应也会消亡。商业模式造就了许多伟大的企业，同时也让很多没有及时调整自己的商业模式来适应这种环境变化的企业像流星般销声匿迹，那些曾经很“辉煌”的企业也不例外。 对于企业外部环境的变化，美国学者拉里·博西姆和拉姆·查兰认为有两种：一种是周期性变化，一种是结构性变化。周期性变化属于商务活动中正常的变化，这种变化基本胜任的经理都可以应付自如。但要识别出结构性变化难度要非常大，因为这种变化是对挣钱的基本方式的根本性的、长
期的更改。这种变化在初期很难与周期性变化区分开来，而这个时候，正需要你看清楚。等到这种变化已经显而易见的时候，你的竞争者已经准备行动甚至开始行动了，你能很好地调整到位的机率就大大降低了。举个例子说，它就像2005年发生的东南亚海啸一样，表面似乎海浪很小，甚至风平浪静，但是海面下却已经是波涛汹涌。企业的管理者必须对外部环境的结构性变化保持足够的敏感性。如果没有意识到，很可能被商业环境的“海啸”吞噬掉。两位学者提出了导致当今全球主要三个结构性变化： 1、跨国界商务活动的进一步整合，并在互联网的即时通讯以及巨大的创意和对话宝库作用下加速发展。 2、全球范围内的过度投资，其中90年代的大幅度信贷扩张和风险资金的供应、流动起了推波助澜的作用。 3、全球买方市场，促使资本所有者和经理手中的力量转向了消费者和超级零售商。 适应这种变化最经典的例子应首推沃尔玛和戴尔，这两个企业所创造的商业模式成就了两个成功的企业，可以说是创造商业模式智慧的典范。在沃尔玛同一时期的最大竞争对手凯马特却因为没有及时调整这种变化而在2002年申请破产保护。而在沃尔玛没有出现以前，凯马特无疑是非常成功的。同样，戴尔也有类似的经历，短短时间迅速成为行业的领先企业，它
“互联网+”商业模式的发展与思考
“互联网+”商业模式的发展与思考 2015年3月5日十二届全国人大三次会议上，李克强总理在政府工作报告中首次提出“互联网+”行动计划。同年，经李克强总理签批，国务院印发《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》，这是推动互联网由消费领域向生产领域拓展，加速提升产业发展水平，增强各行业创新能力，构筑经济社会发展新优势和新动能的重要举措。 《指导意见》提出，要坚持开放共享、融合创新、变革转型、引领跨越、安全有序的基本原则，充分发挥我国互联网的规模优势和应用优势，坚持改革创新和市场需求导向，大力拓展互联网与经济社会各领域融合的广度和深度。到2018年，互联网与经济社会各领域的融合发展进一步深化，基于互联网的新业态成为新的经济增长动力，互联网支撑大众创业、万众创新的作用进一步增强，互联网成为提供公共服务的重要手段，网络经济与实体经济协同互动的发展格局基本形成。到2025年，“互联网+”新经济形态初步形成，“互联网+”成为我国经济社会创新发展的重要驱动力量。 一、“互联网+”的概念 (一)“互联网+”的定义 所谓“互联网+”，是指以互联网特别是移动互联网为主的一整套信息技术在经济社会各部门各领域扩散与应用、不断释放数据流动性的过程。“互联网+”实际上是创新2.0(信息时代、知识社会的创新形态)下的互联网发展新形态、新业态。也就是说，“互联网+”通过互联网技术在各个产业内部及产业间的运用，借助云计算、大数据、物联网等配套技术的嵌入，在行业间产生反馈、互动与协调，最终出现大量化学反应式的融合与创新。 (二)“互联网+”的增长要素：数据资源 传统经济增长理论告诉我们，一个国家或地区的经济增长主要取决于两个因素：资本和劳动力。20世纪80年代中期，有学者提出“新增长理论”，将劳动力的定义扩展为人力资本投资。此后又有学者提出技术进步内生增长模型，把经济增长建立在内生技术进步上。“互联网+”进一步改变了经济增长的要素。 经历近半个世纪的信息化过程后，信息(数据)量呈爆炸式增长，信息(数据)处理能力快速提高，海量数据的积累与交换、分析与运用极大地促进生产效率提高，信息(数据)成为独立的生产要素。同时，信息(数据)要素显现出不同于资本、劳动力和技术等物质要素的经济特征：一是具有即时性，数据生成实时在线，处理速度快，与经济发展同步;二是信息(数据)要素的出让者并未因出让数据而丧失数据的使用价值，具有共享性特征;三是信息(数据)具有边际生产力递增性，即数据在使用过程中非但没有被消耗，还会产生新的数据。
互联网+”商业模式有哪些
“互联网+”企业四大落地系统（商业模式、管理模式、生产模式、营销模式），其中最核心得就就是商业模式得互联网化，即利用互联网精神（平等、开放、协作、分享）来颠覆与重构整个商业价值链，目前来瞧主要分为六种商业模式。百度CEO李彦宏曾表示，传统PC互联网商业模式在移动互联网时代面临挑战，用户数量不决定一切，不重视对移动互联网商业模式得探索，就像开着豪车酒驾，很刺激但也很危险。因此，在移动互联网时代要尽早考虑商业模式。 “互联网+”商业模式之一：工具+社群+商业模式 互联网得发展，使信息交流越来越便捷，志同道合得人更容易聚在一起，形成社群。同时互联网将散落在各地得星星点点得分散需求聚拢在一个平台上，形成新得共同得需求，并形成了规模，解决了重聚得价值。如今互联网正在催熟新得商业模式即“工具+社群+电商/微商”得混合模式。比如微信最开始就就是一个社交工具，先就是通过各自工具属性/社交属性/价值内容得核心功能过滤到海量得目标用户，加入了朋友圈点赞与评论等社区功能，继而添加了微信支付、精选商品、电影票、手机话费充值等商业功能。为什么会出现这种情况？简单来说，工具如同一道锐利得刀锋，它能够满足用户得痛点需求，用来做流量得入口，但它无法有效沉淀粉丝用户。社群就是关系属性，用来沉淀流量；商业就是交易属性，用来变现流量价值。三者瞧上去就是三张皮，但内在融合得逻辑就是一体化得。 “互联网+”商业模式之二：长尾型商业模式 长尾概念由克里斯·安德森提出，这个概念描述了媒体行业从面向大量用户销售少数拳
头产品，到销售庞大数量得利基产品得转变，虽然每种利基产品相对而言只产生小额销售量。但利基产品销售总额可以与传统面向大量用户销售少数拳头产品得销售模式媲美。通过C2B 实现大规模个性化定制，核心就是“多款少量”。所以长尾模式需要低库存成本与强大得平台，并使得利基产品对于兴趣买家来说容易获得。例如ZARA。 “互联网+”商业模式之三：跨界商业模式 不管您们就是做哪个行业得，真正对您们构成最大威胁得对手一定不就是现在行业内得对手，而就是那些行业之外您瞧不到得竞争对手。——互联网预言帝凯文·凯利马云曾经说过一句很任性得话，她说，如果银行不改变，那我们就改变银行，于就是余额宝就诞生了，余额宝推出半年规模就接近3000个亿。雕爷不仅做了牛腩，还做了烤串、下午茶、煎饼，还进军了美甲；小米做了手机，做了电视，做了农业，还要做汽车、智能家居。互联网为什么能够如此迅速得颠覆传统行业呢？互联网颠覆实质上就就是利用高效率来整合低效率，对传统产业核心要素得再分配，也就是生产关系得重构，并以此来提升整体系统效率。互联网企业通过减少中间环节，减少所有渠道不必要得损耗，减少产品从生产到进入用户手中所需要经历得环节来提高效率，降低成本。因此，对于互联网企业来说，只要抓住传统行业价值链条当中得低效或高利润环节，利用互联网工具与互联网思维，重新构建商业价值链就有机会获得成功。马化腾在企业内部讲话时说：“互联网在跨界进入其她领域得时候，思考得都就是如何才能够将原来传统行业链条得利益分配模式打破，把原来获取利益最多得一方干掉，这样才能够重新洗牌。反正这块市场原本就没有我得利益，因此让大家都赚钱也无所谓。正就是基于这样得思维，才诞生出新得经营与赢利模式以及新得公司。而身处传统行业得人士在进行互联网转型得时候，往往非常舍不得或不愿意放弃依靠垄断或信息不对称带来
平台型商业模式
一、收支来源---向谁收费？ 1 谁更在意另一方？向更在意的一方收费； 2 谁所在的市场，竞争相对不那么激烈？向不激烈的一方收费； 3 谁的需求弹性更小？向小的一方收费； 4 向谁收费交易成本更低？ 二、收支来源---向谁付钱或补贴？ 三、平台的定价方式 1 一次性收费，还是延续性收费； 2 考量用户习惯； 3 价格歧视。 设计单边平台模式 一、规模经济与范围经济：平台与业务自主体 1 “平台企业”和“业务自主体”的关系 （1）要在两者之间合理分配职能（或功能），使“规模经济边界”数量级形成一定的落差。（2）当业务自主体的设施基础、技术基础和管理基础升级后，规模经济边界可能会扩大。此时，平台企业也应在相关方面适度升级，或者重新分配双方职能（或功能），使“规模经济边界”保持一定的数量级有落差，从而形成更稳定、可持续性更强的单边平台结构。 2 单边平台的优势 把“规模经济边界”小的业务变成一个个“分权的自主体”，把集合在一起“规模经济边界”打得业务变成一个统一的“集权的平台”。同时两者也按照其“范围经济边界”自由组合，使单边平台的总和形成“范围经济”。 对于单边平台来说，存在两类规模经济： （1）业务自主体的规模经济； （2）聚合了平台企业和业务自主体的整体规模经济。
3 设计单边平台：如何进行切割和重组 （1）分解活动环节； （2）分割职能； （3）分拆资源能力。 4 如何提高交易价值？实现整体规模经济。 5 如何较低交易成本耗散？让交易界面标准化。 6 单边平台增强了控制力，降低了交易风险。 二、如何设计和“业务自主体”的利益分配 1 让“业务自主体”的收益和产出挂钩。 2 要让“业务自主体”的收益超过其“机会成本”。 三、单边平台的设计步骤 1 发现、创造和聚合价值空间 一个商业生态，包括活动环节、只能和资源能力等多维度的利益相关者，每个利益相关者都有相应的价值空间。 2 对利益相关者的活动环节、职能和资源能力分别进行分解、分割和分拆。 3 按照活动环节、只能和资源能力的经济边界，重新聚合成业务自主体和平台企业，并设计好交易界面。 要注意到说那个经济边界： （1）单个业务自主体的规模经济边界； （2）平台企业和业务自主体聚合的范围经济边界； （3）平台企业的规模经济边界。 基本原则： （1）规模经济边界较小、可复制性强的利益相关者应成为业务自主体，而规模经济边界较大的利益相关者应该成为平台企业。 （2）同时设计好业务自主体和平台企业之间的交易界面，使其交易过程可复制性强。
华为公司的商业模式分析
华为公司的商业模式分 析 TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-
战略管理论文 学院：电气工程与自动化学院 姓名：李书生 学号：Z 专业：自动化 华为公司的商业模式分析 一、公司简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年在中国深圳正式注册成立，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 （1）核心价值观 华为公司是全球领先的信息与通信解决方案供应商。主要围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造
最大价值。以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。 （2）核心资源 一是企业文化：华为公司以为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。 二是技术创新：华为公司视产品质量为企业生命，每年保证销售额的10%作为研究经费，华为网站提供的数据显示，华为持之以恒的对标准和专利进行投入。2009年，华为新申请专利6,770件，累计申请专利达到42,543件，其中包括中国专利申请29,011件、国际专利申请7,144件、国外专利申请6,388件。据世界知识产权组织（WIPO）报道，2009年PCT的国际专利申请数华为位居全球第二。在LTE/EPC领域，华为基本（核心）专利数全球领先（3）人力资源 华为在建设初期主要经营通信设备，主要通过人才市场以及去几个诸如华南理工之类的学校进行招聘,对象也主要是工科出身的技术人员。随着全球化发展，华为调整了招聘战略,对财经、管理、外语等文科专业人才及母语为一些小语种的外籍人才显示出了浓厚的兴趣。这些人才在经过华为的统一培训后大部分都被派往世界各地的办事处,也显示出华为国际化经营的决心。为华为的全球化提供人力资源 二、产品与服务
试衣应用的商业模式分析
计算机学院 课程设计报告 课程名称无线网络技术 设计题目XXXXXX移动应用商业模式分析专业XXXX 班级XXXX 成员学号 学号 学号 学号 学号 学号 学号 指导教师黄少伟 2014 年1 月8 日
一、3D试衣移动应用背景 随着电子信息技术的不断发展，电子商务已经走近我们的生活，电子商务平台越来越完善，安全性也越来越强。调查发现，由于电子商务与传统的交易模式大不相同，在服装市场的电子交易中，顾客常常会因为不能当场试穿而对网上买衣犹豫不决，或对网上购衣的经历不满意而导致退货。 网上购物的时尚性和趣味性也是电子商务中推动消费的有利因素。随着服装行业市场竞争的进一步加剧，满足顾客个性化需求的战略地位也将日益突显。3D 试衣移动应用正是基于这样一个市场需求所作的有益尝试。 不能试穿或感受衣料的质感，是消费者上网购衣的最大障碍。要想真正建立功能完善的3D试衣移动应用有许多技术难点需要解决。比如：二、三维衣片之间的相互转换、三维服装真实感的模拟、服装的动态展示等。随着经济全球化和国际经济技术的发展，许多企业已经从电子商务贸易中获利：零售百货业如果在网上提供试衣服务，可以降低退货率25%~40%；美国的digibits 公司开发出三维多媒体技术和网络试衣技术，可以让消费者根据自己的体型、体重、年龄先在网上找到个人化的信息，然后以三维模型呈现出来，消费者可据此试衣。另外，该公司提供将二维纸样转换成三维服装的技术，从而简化了设计过程，降低了成本，仅这两项服务就可以使公司每年营利200万美元。可以预见，3D试衣移动应用的成长空间不小，且随着电子商务模式的不断深入，3D试衣将逐步扩大，成为引领网上服装消费的时尚潮流！ 二、3D试衣移动应用功能 3D试衣系统首先应该是设计简单、操作方便的系统。未来电子商务将是一种普及的商务形式，3D试衣系统也有很大的发展空间。要令试衣系统普及到，
百度公司的商业模式分析
101758 窦涛 涛 摘要: 经过近几年的快速发展，百度公司俨然已经发展为国内搜索引擎行业的龙头老大。本文主要从公司的历史沿革、与其主要竞争对手的比较、盈利模式以及公司的SWOT分析与五力分析模型几个方面对百度公司进行较为初步的介绍，并就其今后的发展提出相关建议。 关键词：百度公司历史沿革盈利模式 SWOT分五力模型 （一）百度公司的历史沿革 百度，是全球最大的中文搜索引擎。2000年有李彦宏和徐勇两人创建于北京中关村，致力于向人们提供“简单可依赖”的信息获取方式。“百度”二字源于中国宋代诗人的《青玉案元夕》“众里寻他千百度”，象征着百度对中文检索技术的执着追求。 2001年，百度首创竞价排名的商业模式，发布了Baidu搜索引擎，并开始为多家网站提供全面服务； 2002年，百度推出IE搜索伴侣，康佳、联想、可口可乐等多家知名企业成为百度的竞价排名用户； 紧接着，百度于2003年推出新闻和图片两大技术化搜索引擎，超越Google，成为中国网民首选所搜引擎； 2004年，百度收购123网址之家，垄断了中文搜索市场，成为全球第四大网站； 2006年，百度推出“百度百科”和“百度空间”，这是继“百度贴吧”“百度知道”的又一拓展。同年，百度成功签约中国科学院图书馆； 市场；C2C，开始进军年，百度与携程、滚石等多家公司确立合作关系2007． 2008年，百度C2C平台正式上线； 2009年，百度进一步拓展B2C市场并连手中科院，战略合作开发“框计算”； 2010年，百度新增“地图”、“百科”链接，百度身边、百度输入法正式上线； 2011年，百度旅游和百度音乐正式上线； 2012年，百度国际大厦深圳奠基，百度世界大会百度正式推出个人云服务； （二）百度与Google的比较 技术力量及市场定位比较 Google是一家技术公司，更强调其技术的无可替代性；百度则更是一家市场公司，更加娱乐化，技术创新能力相对较弱。 商业模式及业务领域比较 百度的搜索产品正在“应用型”和“小区型”两个方向快速放大。“应用型”主要来自于关键词广告，即搜索竞价排名的商业模式，这是百度的制胜法宝和盈利的关键。“小区型”主要发展以贴吧、空间、知道为基础构建的搜索小区。 Google强调其技术的优越性同时，也加大其本地化的发展。例如，Google中国与新浪的合作将解决其发布新闻内容的权威性和多样性。
一起作业网的商业模式
一起作业网的商业模式 文/微信公众号：DigitalEdu 本文是我参加一起作业网的论坛和讨论时听到的内容的整理，时间原因，有点乱和啰嗦，见谅。这些内容与一起作业网内部人员的想法不一定完全一致，因为其中包含了我自己的理解。发这个内容，不是觉得他们已经做的很好，我相信他们说的很多内容很可能还停留在概念或想法上，而是觉得他们对一些问题的思考在逻辑上相对是比较顺的。从徐小平、王强、刘畅到参与论坛和讨论的一起作业网的工作人员，口才都很好，忽悠的能力很强。在这里，忽悠不是贬义词。一个企业，会宣传、会讲故事、会谈理想说愿景，同时能够自圆其说，有一套自己的理论体系做支撑，其实是个很难得的能力。他们的探索和说法，值得我们借鉴和思考。 在论坛和讨论中个，一起作业网CEO刘畅提到，未来教育应该从E-learning 转向 I-earning模式，即：即时性（immediate）、个性化（individualized）、亲密的（intimate）、有趣（interesting）、互动（interactive）。 即时性即随时的信息分享，上午的模拟考试，下午就能在网络平台上获取数字版试题。个性化即获得学生的个性化学习数据，进行个性化、合理的学习资源分发和推荐。亲密是指真实的同学社交关系、同学圈子，有对比，有情感的宣泄。有趣是使学习内容与学习路径有趣，通过游戏化、社交化等手段提高学习乐趣和学习动机。互动是老师、学生与家长三方彼此之间的互动。互联网的教育平台，教师是驱动者；在中国K12教育中，最有粘性的产品是作业，是教师布置的作业；学生是作业的被动使用者，家长是看到效果后的买单者。 据说，i-Learning理论已被运用指导一起作业网的开发。 一、价值主张与客户细分 一起作业网想要做的模式是典型的多边平台模式，它的构想是：面向学生，它是
商业模式转型—新互联网时代下互联网企业的成功之道
商业模式转型一新互联网时代下互联网企业的成功之道 【本文导读】过去的十几年间，我国互联网经济发展迅速，产业规模不断增大，在国际互联网经济中的地位不断提升。我国互联网行业从创业期发展到现在，逐渐摆脱模仿战略，不论在技术水平还是在商业模式上都已较为成熟，也催生出腾讯、百度等世界级互联网企业。但应注意到在行业发展不断增速的同时，行业内部也在发生着深刻变革。近些年来“电商大战”、“3&Q大战”，包括最近“阿里金融”震动传统银行业等，都让我们看到曾经单纯依靠一个产品赢得市场与用户的时代已经成为过去，互联网行业游戏规则已经与十几年前大不一样，传统的商业模式逐渐走向困境，如何进行商业模式转型，把握新互联网时代下的发展先机，成为互联网企业面临的发展难题。 仁达方略企业管理咨询公司 过去的十几年间，我国互联网经济发展迅速，产业规模不断增大，在国际互 联网经济中的地位不断提升。我国互联网行业从创业期发展到现在，逐渐摆脱模 仿战略，不论在技术水平还是在商业模式上都已较为成熟，也催生出腾讯、百度 等世界级互联网企业。但应注意到在行业发展不断增速的同时，行业内部也在发 生着深刻变革。近些年来“电商大战”、“3&Q大战”，包括最近“阿里金融”震动传统银行业等，都让我们看到曾经单纯依靠一个产品赢得市场与用户的时代已经成为过去，互联网行业游戏规则已经与十几年前大不一样，传统的商业模式逐渐走向困境，如何进行商业模式转型，把握新互联网时代下的发展先机，成为互联网企业面临的发展难题。］
一、传统互联网商业模式逐渐走向困境 困境一：价格战已经走到了尽头II 价格战是我国互联网企业面对竞争惯常采取的策略。在行业发展的初期很多企业通过价格战吸引消费群，建立了发展优势。但行业发展到今天已经不缺技术，也不缺创新，缺的是把这些东西变成能够创造价值的、盈利的产品，而不是一味的通过消耗资本，以价格优势占领市场。“千团大战”从2010年打到现在，团 购网站诞生总数达到6218家，累计关闭4670家，死亡率高达75%，除了美团、拉手、窝窝等通过引入战略投资者安然度过外，许多“烧”不起钱的小型团购网几乎在一夜间消失无存。单纯通过低价挤压对手，而不以产品和服务质量占领市场的方式已经走到了尽头。 困境二：单纯的商业模式复制难以为继 不可否认，国外互联网商业模式还有很多值得我们学习的地方，但国外互联网企业成功的因素不仅仅是其商业环境的成熟，还包括社会环境、人文环境等。现在很多的创业者和一些互联网企业都在试图将国外好的商业模式引入国内，但 并未针对中国消费市场进行商业模式的创新，实际效果乏善可陈。美国餐厅预订企业OpenTable成功的案例激发了国内企业对于餐饮预订网站投资的信心，但中国消费者相对国外消费者并没有餐饮预订的习惯，且相对网上预订更加倾向于电话预订，这也直接导致如饭统网这样的餐饮预订网站在国内的发展停滞不前，并逐渐淡出公众视野。
腾讯公司的商业模式分析
腾讯公司的商业模式分析 一、腾讯公司主要发展阶段 腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立10多年以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。 2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号700）；董事会主席兼首席执行官是马化腾，其主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关增值服务产品。 2013年“BrandZ全球最具价值品牌百强榜”腾讯品牌价值排名第21名，超越第31名的Facebook。 2014年6月12日，腾讯宣布与加多宝成为战略合作伙伴；6月27日，腾讯入股58同城，获得19.9%的股份。 2014年11月20日，在浙江乌镇出席首届世界互联网大会的中共中央政治局委员、国务院副总理马凯介绍，阿里巴巴、腾讯、百度、京东4家企业进入全球互联网公司十强。 1998年11月公司成立，推出无线互联网寻呼解决方案 1999年2月腾讯公司即时通信服务开通，与无线寻呼、GSM短消息、IP电话网互联 1999年11月QQ用户注册数突破100万
2000年4月QQ用户注册数突破500万 2000年5月QQ同时在线人数首次突破十万大关 2000年6月“移动QQ”进入联通“移动新生活” 2000年11月2000版本正式发布 2001年1月https://www.360docs.net/doc/a71951866.html,在中国排名第6位 2001年2月腾讯QQ在线用户成功突破100万大关，注册用户数已增至5000万2002年3月QQ注册用户数突破1亿大关 2002年7月倡导行业自律，签署《中国互联网行业自律公约》 2002年10月首届“Q人类Q生活”QQ之星选拔赛的成功举办 2002年12月腾讯公司被认定为“2002年度深圳市重点软件企业” 2003年8月推出的“QQ游戏”再度引领互联网娱乐体验 2003年9月QQ用户注册数升到2亿。推出企业级实时通信产品“腾讯通”（RTX）。2003年12月Tencent Messenger（简称腾讯TM）对外发布。 2004年1月获中国移动梦网“2003年度移动梦网合作伙伴最佳进步奖”、“2003年度移动梦网音信互动业务合作伙伴最佳业绩奖”和“2003年度移动梦网短信业务合作伙伴最佳业绩奖”三个大奖 2004年4月QQ注册用户数再创高峰，突破3亿大关 2004年5月位居“2003年深圳软件企业百强”排行榜第4位 2004年6月16日腾讯控股在香港联合交易所主板正式挂牌，股份代号700。是第一家在香港主板上市的中国互联网企业 2004年7月位列“2003年度广东省民营企业百强”第25位
互联网公司管理系统盈利模式及运营指标
据国外媒体报道，美国社交理财投资Cake Financial创始人史蒂文·卡朋特（Steven Carpenter）日前在知名科技博客TechCrunch上撰文，探讨了互联网公司的3种类型和13种业务模式，以下为全文摘要： 本文的重点不是指导某个特定公司如何盈利，而是对互联网初创公司（注：本文中均指面向消费者的互联网公司）的一般盈利方法进行分析。你可以将它看作是互联网业务模式的指南。如果你目前正在考虑创办自己的初创公司，这些容将有助于你掌握一些知识，了解如何才能实现1000万美元的年营收。但前提是你有市场需要的好产品。（在阅读下文的列表之前请注意，它们并未罗列出所有业务，总会有一些例外情况。） 你可以把互联网公司分为3大类。了解了这3类公司以及具有代表性的13种基本业务模式，你就足以了解TechCrunch上提及的95%的互联网公司。优秀的风险投资者对这些知识非常熟悉，所以在与投资者会面前，你一定也要对自己的业务领域有所了解，并清楚你如何才能赚到1000万美元。 我想表达的两个重点是：1）要获取营收，互联网公司需要开展的活动是不同的；2）要了解这些活动并不困难。 互联网公司的3种类型 作为一家互联网公司，你正在想办法通过提供下面3种产品之中的一种或几种吸引潜在客户：1）媒体（Media），2）收费服务（Paid Service），或3）实物商务（Physical Commerce）。它们并不相互排斥，初创公司可以利用它们中的一个或多个获取营收。比如，像LinkedIn这样的媒体公司就通过广告和收费服务来盈利。 1. 媒体： 媒体公司提供免费容，收集购买意愿，这样它们就可以出售广告，提供受众可能会感兴趣的产品或服务的销售线索（lead），或者追加销售订阅服务或数字商品。大量的互联网初创公司都属于这个类别，因为这类公司的启动成本通常是最低的，不过它们扩规模的成本却不低。在搜索、游戏、社交网络、新媒体、视频和音频，以及销路拓展（lead generation）领域中创建应用程序的公司是典型的媒体公司。 2. 付费服务： 如果你提供的是付费服务，你会以尽可能合算的成本吸引尽可能多的潜在消费者，让他们付费使用你提供的服务，然后你再让他们尽可能久地继续付费。这个类别中的大多数初创企业都采取了“免费增值”策略，即免费提供一些基本容或服务，希望能将一小部分免费用户转化为付费用户。“免费增值”绝不是获取客户唯一的方式，但它通常是最符合成本效益的手段，当服务是建立在成本低廉的媒体或第三方基础设施供应商（比如Amazon的S3）上时，为一个新用户提供服务的可变成本微乎其微。 支付和金融服务公司就属于这一类别，因为他们提供一些免费或收费服务，并按比例对每笔交易的收取佣金。提供收费订阅服务的公司，新银行或投资公司，以及支付服务公司是这个类别中的典型。与媒体公司