集团人员培养与晋升管理办法

集团人才培养与晋升管理办法

第一章总则

第一条目的

建立和完善集团人员培养与晋升机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备干部甄选计划以及岗位轮换计划、内部见习计划、职业导师计划、在职培训等人员培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立集团的人员梯队，为集团可持续发展提供人力资本支持。

第二条原则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人员培养目标

集团人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即集团培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门（公司）或本班组工作领域内具备全面知识，有较高管理水平的人。

第四条人才培养组织体系

集团建立“统分结合”的人才培养体系，集团各职能部门及子公司（生产分厂）作为人员培养的基地，负责培养对象的初步甄选和人员培养计划的具体实施，人力资源部作为集团人员培养的组织协调部

门，负责人员培养规划、人员甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容

1、职业发展通道；

2、关键岗位后备人才的甄选；

3、后备人才培养

（1）、岗位轮换；

（2）、内部见习；

（3）、职业导师；

（4）、在职培训；

4、员工晋升的办理

5、人员培养的考核评价；

6、晋升与淘汰。

第六条适用范围

集团各职能部门及子公司（生产分厂）。

第二章职业发展通道

第七条建立纵、横向发展的职业发展通道。通过行政级别晋升，岗位职级的上升（伴随薪资的上调）、技术水平的提高、专业水平的提高、管理技能的提高等多个方面来实现员工的职业发展。

第八条纵向发展

在集团职业发展体系里，纵向发展指的是传统的晋升道路，即行政管理级别的逐级晋升。通过划分各专业序列和职位等级，制定各序列的职位晋升路径，以引导人才合理流动，充分开发企业人力资源，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。

第九条岗位序列

1、管理序列：新员工—基层管理人员—工段级管理人员—中层管理人员—高层管理人员

2、专业技术序列：新员工—技术员—工程师—主任工程师—总工程师

3、技术工人序列：新员工—一级技师—二级技师—高级技师

第十条横向发展

为了满足更多员工发展的要求，在集团的职业发展体系里，设计了横向发展的路径。横向发展路径分为两种方式：同岗位薪酬调整、岗位调整。

1、同岗位薪酬调整

根据员工的工作表现，在本序列本岗位上的员工工作满一年，经考评，对应的薪酬也会做出调整。

2 岗位调整

对于有能力向其它序列方向发展的员工，集团鼓励员工针对自己特长提出的横向发展要求，也鼓励员工发展自己的多重技能。在新的

岗位上，员工将在专业知识上有新的提高，同时工作任务会更加丰富，从而通过多岗位锻炼成为一专多能的人才。

第三章关键岗位后备人才的甄选和后备人才库第十一条目的

建立关键岗位后备人才库，集团通过员工自荐、部门对荐等方式对关键岗位进行后备人才的选拔，并通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有潜质的后备人才。

第十二条甄选条件

1、经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色、服众。

2、关键资质：有长于一般人的高绩效，有特质和工作能力。

人才十二项关键资质：1）沟通能力；2）分析判断能力；3）计划组织能力；4）管理控制能力；5）应变能力；6）执行力；7）创新能力；8）领导能力；9）决断力；10）人际关系能力；11）团队合作能力；12）承受压力的能力。

注：A、后备人才分类：管理类、技术类、操作工人类。

B、参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据人才分类选出2—3项个性指标。每项指标的评价标准参见有关规定。

C、以上各类人才资质要求为总体要求，具体要求再根据集团用人理念及岗位进行适当调整。

第十三条甄选工具

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件或测评表进行测评。

第十四条关键岗位后备人才甄选

关键岗位后备人才主要是指集团为应对未来发展变化而储备的

一些可替代集团某些重要的技术岗位、专业管理岗位和基层管理岗位的具有培养潜质的人员。关键岗位后备人才由各部门或子公司（分厂）根据集团制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。

第十五条对于每一个关键岗位要选定1-3名后备人员。集团后备干部的数量可按集团当前的中层岗位总数的20—30%进行评定。

第十六条关键岗位后备人才甄选程序

各部门、子公司向人力资源部提交关键岗位后备人才及名单——人力资源部组织对提交的名单进行综合评定——将合格人员加入到

相应的后备人才库——各部门策划关键岗位继任者的整体培养方案——报人力资源部备案——培养方案的实施——培养效果的反馈。

第十七条后备人才库

1、人才库入库的对象

人才库的架构分为三个层次(即:人才梯队):高层人才库,中层人才库,基层人才库；除此之外，另设专业技术人才库和应聘人员人才库。

1.1高层人才库的入库对象：是指集团高层管理人员,即集团总经理，副总经理，总经理助理等人员。

1.2中层人才库的入库对象：是指集团中层管理人员，即各部门、子公司经理，副经理，主任，副主任人员。

1.3基层人才库的入库对象：是指集团基层管理人员，即：各部门之主管，副主管，子公司（分厂）负责人。

1.4专业技术人才库的入库对象：是指相关从事专业技术人员。

1.5应聘人员人才库，指公司相关岗位缺员招聘时，具有相关专业技能或管理技能，但未被公司录用的人才,其应聘资料可进入应聘人员人才库。待集团今后出现人力资源需求时，可酌情考虑从应聘人员人才库中提取资料考虑是否录用。

2、人力资源部负责入库人员的日常管理，包括建立入库人员档案，记载入库人员培训、实践、考察等方面成绩，提供晋升、淘汰方面的信息等。

第四章后备人才培养

第一节岗位轮换

第十八条轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对具有培养潜质的基层、中层管理人员、专业技术人员、生产骨干人员和新员工，目的在于为集团培养综合能力较强的复合型的人才。

第十九条轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部门、子公司根据实际情况确定。

第二十条所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升（特聘人员除外）。

第二十一条轮岗审批

1、集团各部门、子公司内部轮岗：由各部门自行审批——报人力资源部备案。

2、跨部门、子公司轮岗：由各部门、子公司提案——主管领导审批——人力资源部备案。

3、中层管理人员和专业技术人员轮岗：各部门、子公司提案——人力资源部审核——报董事长审批。

第二十二条轮岗人员管理

1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。

3、轮岗结束后，由轮岗部门根据有关规定进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。

第二节内部见习

第二十三条见习目的

增强对其他岗位和其他部门、子公司的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为集团培养和储备人才。

第二十四条适用对象

基层、中层管理人员、专业技术人员和生产骨干人员。

第二十五条见习人员的定位和工作开展方式

1、内部见习只能采取跨岗位/部门（子公司）形式进行，见习职位一般以助理职位为主。

2、见习人员在本部门、子公司见习的工作计划由部门负责人与见习人商定，并由部门负责人考核。在其他部门见习的，由见习所在部门负责人与见习人商定，并纳入该部门工作总计划，接受所在见习部门负责人的考核。同时，见习人员工作计划应报派出部门备案。

3、见习人员以学习、调研、议政为职责，参与见习岗位具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，见习人员应参加涉及见习岗位的有关会议，并承担相关工作任务，在见习业务上接受见习岗位领导的管理。

第二十六条见习周期

见习周期由派出岗位主管与见习岗位主管协商确定，部门派出的由派出部门与见习部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。一般情况下，见习人员应采取每半天到见习岗位或见习部门工作，另半天回原岗位或原部门工作的方式。

第二十七条人员管理

1、人事关系：见习人员人事关系仍然隶属于派出部门。

2、审批程序：各部门提案，主管领导审批，人力资源部备案。（工段级管理人员、中层管理人员和专业技术人员需董事长审批）

3、跨部门见习申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收部门，其中明确见习人员的职务、职责、权限和工作关系。

4、跨部门见习接收见习人员的部门应当为见习人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排见习人员的工作。

第三节职业导师与在职培训

第二十八条职业导师

各部门每年年初都应当制订职业导师计划，每个部门负责人除辅导本部门人员外，还须辅导其他部门1—2名骨干人员，子公司（分厂）中的每个管理人员除辅导主管的员工外，还有责任辅导其他主管外的1—2名生产骨干人员。

第二十九条在职培训和考评

关键岗位后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为基层管理人员（以人力资源部统计数据为准）。

对参加过轮岗、见习、培训的后备人才，由人力资源部组织综合考评，先将结果存入后备人才库存。当岗位需要时，将相应人才择优晋升任用。

第五章员工晋升的办理

第三十条晋升条件

1、晋升条件

2、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格：

（1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年；

（2）历年来的年度考核成绩:平均80分以上，且无受过处罚；

（3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件；

（4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的

综合素质与能力要求，考核成绩要求在80分以上。

第三十一条晋升总流程

推荐—甄选—初步入库—进入重点培训期：轮岗、见习、能力知识培训—综合考评—选拔任用

第三十二条晋升时机：

1、根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年组织一次员工晋升。

2、职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。

第三十三条晋升办理程序

1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。

2. 推荐合适人选：

(1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交人力资源部；

(2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力资源部。

3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。

4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。

第三十四条后备人才每年晋升比例为20%左右。

第七章人才培养和晋升工作考核与评价

第三十五条目的

增强各部门人才培养意识，促使各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。

第三十六条考核对象

以集团各职能部门、子公司为考核部门。

第三十七条考核周期

考核周期为一年。

第三十八条考核内容

考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。

具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部、效能监察部纳入年度考核。

第三十九条人才培养责任人

各级部门、子公司负责人作为人才培养对象的相关责任人有义务对部门、子公司人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的部门、子公司负责人将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门、子公司的绩效考核结果。

第八章附则

第四十条本办法由集团人力资源部制订、解释和修订。第四十一条本办法自下发之日起正式实施。