战略方面论文范例

中粮集团：一个中国国有外贸企

业的战略转型

申请长江商学院高级管理人员工商管理硕士

专业学位论文

培养单位：长江商学院

专业：高级管理人员工商管理

申请人：匿名

指导教师：滕斌圣教授

二○○七年三月

COFCO GROUP: Strategic Transformation of a State-owned Foreign Trade Enterprise

of China

Thesis for applying for EMBA degree of CKGSB

Organization ：Cheung Kong Graduate School of Business

Major ：EMBA Applicant ：Instructor ：

Mar,2007

关于学位论文使用授权的说明

本人完全了解长江商学院有关保留、使用学位论文的规定，即：

长江商学院拥有在著作权法规定范围内学位论文的使用权，其中包括：（1）已获学位的学生必须按学校规定提交学位论文，学校可以采用影印、缩印或其他复制手段保存研究生上交的学位论文；（2）为教学和科研目的，学校可以将公开的学位论文作为资料在图书馆、资料室等场所供校内师生阅读，或在校园网上供校内师生浏览部分内容；

本人保证遵守上述规定。

（保密的论文在解密后遵守此规定）

作者签名：导师签名：

日期：日期：

摘要

中粮集团有限公司是目前中国最大的农产品贸易及粮油、食品加工企业集团。中粮集团和许多国有企业一样，在市场机会的导向下，凭借政府关系等稀缺资源，从一个专业化的粮油食品进出口公司，逐渐演变为一个多元化的综合企业，经营领域还涉及了房地产、酒店、金融、运输等。

现在，资本市场和学术界已经普遍不看好企业的多元化经营模式。随着中国走完短缺经济阶段，行业的空白点已经很少，在竞争日益激烈的商业环境里，企业竞争由机会导向转向战略导向，更多依靠的是差异化战略和经营能力①。

2004年12月，宁高宁出任中粮集团董事长。他和中粮集团高管层一起，以战略为主导，带领中粮这个中国粮油贸易企业旗舰开始了战略转型的使命之旅。

本文以中粮集团为研究对象，运用战略理论和分析工具，归纳了中粮如何面对已经形成的多元化经营现实，研讨转型战略，探索商业模式，延伸产业价值链，建立协同关系，开辟了粮食内贸市场，在原有产业基础上，新建立了生化能源、番茄加工两大支柱性产业，而且占据了行业领导地位。对没有行业地位而且缺乏发展潜力的现有业务，采取了果断处置措施。

本文引用了中粮集团内部资料作为研究的数据资料。

本文对研究中粮集团企业转型有参考价值。对其它国有企业的战略转型，也有借鉴作用。

关键词：国有企业中粮集团战略转型并购整合学习型组织

①这个观点参见长江商学院曾鸣教授所著《略胜一筹――中国企业持续发展的出路》。

I

Abstract

COFCO Group is a leading grain, oils and foodstuffs import and export group in China and one of its largest food manufacturers. Similar with most of the Chinese state-owned enterprises, following the circumstances of market opportunity-orientation, depending on shortage resources such as government relationships, COFCO gradually transformed from a professional oils and foodstuffs import and export company to a diversified multi-enterprise which also covers real estate, hotel and tourism, financing, transportation, etc.

Today, both the capital market and academics lack any confidence of the diversified corporation business model. Along with the end of short supply phase of Chinese economy, there is almost no industry blank left. With the more and more drastic business environment, the competition between corporations has changed from opportunity-oriented to strategy-oriented. The Chinese corporation will rely more on strategic differentiation and self-business operation capability.

Ning Gaoning was designated Chairman of COFCO Group in December 2004, where he began, together with other top executives of the group, to lead COFCO, the Chinese flagship enterprise of grain, oils and foodstuffs import and export, to the strategic transition.

By introducing strategy theory and analysis tools, this paper conducts in-depth research on COFCO, uncovers how the company, facing its already substantial business portfolio, secured the market leadership by investigating transition strategy, exploring compatible business model, building business collaboration, activating domestic grain trade, establishing bio-chemical energy and tomato processing as the twin pillar businesses, as well as peeling off non-performance and low-potential businesses.

The data resources used in this paper are based on the internal data and files of COFCO. This paper is considered as a valuable reference to the strategic transformation of COFCO as well as other state-owned enterprises.

Keywords：State-owned enterprise COFCO Strategic transformation Merger and Acquisition Learning organization

II

目录

目录

第1章中粮集团战略转型的背景 (1)

1.1中粮集团发展概述 (1)

1.2研究本案例的目的和意义 (4)

1.3本案例所使用的理论框架 (5)

第2章公司战略 (7)

2.1环境分析 (8)

2.2资源分析 (13)

2.3企业使命、愿景、集团战略 (16)

第3章行业战略 (19)

3.1粮油贸易行业分析 (19)

3.2粮油食品行业的商业模式 (24)

3.3中粮其它行业的业务策略 (26)

第4章战略执行 (28)

4.1并购与整合 (28)

4.2组织结构调整 (30)

4.3推行6S管理体系 (32)

4.4企业文化变革与建设学习型组织 (34)

第5章结束语 (38)

5.1转型的阶段性成果 (38)

5.2下一步需要解决的问题 (39)

参考文献 (42)

致谢与声明 (43)

附件A 1995年中粮组织机构图 (44)

附件B 1996－2000年中粮组织机构图 (45)

附件C 2000－2004年中粮组织机构图 (46)

III

目录

附件D 2005－2007年中粮组织机构图 (47)

附件E 2007年中粮组织机构图 (48)

个人简历 (49)

IV

第1章中粮集团战略转型的背景

第1章中粮集团战略转型的背景

1.1中粮集团发展概述

中粮集团有限公司（中文简称“中粮”，英文简称“COFCO”），原名中国粮油食品进出口总公司、中国粮油食品进出口（集团）有限公司、中国粮油食品（集团）有限公司。

中粮原是隶属于外经贸部的专业外贸总公司，现在是划归国资委管理的国有大型企业集团，也是中央直接管理的53家国有重要骨干企业之一，是中国最大的农产品贸易和粮食加工、食品生产企业，经营领域还涉及房地产、酒店以及金融服务等。集团年经营额超过1千亿元人民币。1994年以来，一直名列美国《财富》杂志全球企业500强。

中粮有54年的进出口贸易经验，是中国小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品进出口的主渠道。在农产品和食品加工方面，精炼食用油、面粉、大米、啤酒麦芽、葡萄酒、巧克力、番茄制品等居中国行业领先地位，“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力、“黄中皇”绍兴酒、“中茶”茶叶等是中国知名品牌。中粮是美国可口可乐公司在中国最重要的合作伙伴，生产和销售可口可乐系列饮料。中粮还投资开发了工业地产、商用地产、民用地产、旅游地产，以及凯莱酒店系列等。最近一年，中粮加入生物质能源的开发行列，是国内用玉米和木薯生产燃料乙醇的先行者和主要提供者。

目前，中粮在香港有“中粮国际”1家上市公司，在国内有“中粮地产”、“新疆屯河”、“华润生化”、“丰原生化”4家上市公司。

中粮自1952年成立以来，经历了4个主要发展阶段①。

第一阶段，1952年～1987年，垄断性经营阶段。

计划经济时期，中粮履行国家赋予的专业化经营和粮油食品进出口行业管理的双重职责。在各省、市、自治区、计划单列市有49家粮油食品进出口分公司，独立核算的企业有1313个，职工总数超过12万人。中国的小麦、玉米、

①资料来源：依据中粮集团内部文献资料。4个发展阶段是本文作者经过研究自己划分的。作者本人在中

粮经历了第二、第三、第四阶段。

1

第1章中粮集团战略转型的背景

大米、大麦、大豆、油料、原糖等大宗农产品，以及罐头、蔬菜、肉制品、酒饮料等食品的进出口贸易，均由中粮统一经营和管理，出口到100多个国家和地区，同时，将国际农产品和食品进口到中国。这一时期，中粮的经营管理活动主要是执行国家进出口计划。

第二阶段，1988年～1999年，从单一的外贸公司向多元化企业转型。

计划经济时期，中国的外贸经营权被垄断在外经贸部的20多家专业总公司手里。1987年底至1988年初，中国进行了外贸体制改革，各省、市、自治区、计划单列市粮油食品进出口分公司与中粮总公司脱钩，独立经营。与各省相关的外贸业务和资产划归地方政府所有。中粮的垄断经营局面被打破。中粮的业务规模大大缩小，净资产从24亿人民币减少到7000万元，员工人数从12万多人减少到438人。到1992年，中国获得外贸经营权的企业有7万多家。生产型企业和外商投资企业获得了外贸自营权后，产品可以直接出口到国际市场，不再需要外贸公司做代理。与此同时，中国对粮食进出口经营体制也进行了改革，粮食进口和出口取消补贴，食用油、食糖等大宗农产品的进出口放开经营，国内粮食价格也逐步放开。中粮的经营环境发生了很大变化，进出口贸易的利润急剧下降，不得不面对竞争性市场，开始由管理型公司向经营型公司转型，由单一的外贸代理公司向实业化企业转型。

中粮早期投资生产加工企业，是因为需要填补与分公司脱钩后造成的出口货源的空白。在转型初期，由于缺乏经验，缺乏人才，尤其是缺乏清晰的投资战略，在市场机会的引导下，投资项目逐渐多元化，多达200多个，甚至投过机电产品、发电站、牛仔布、卫生洁具、地板、摩托车防盗锁等与中粮核心业务毫不相干的行业。但是，中粮利用在粮油食品方面的传统优势，向农产品产业价值链下游延伸，向附加值相对较高的初加工、深加工领域发展，在食用油、饮料、葡萄酒、麦芽、面粉、巧克力、金属包装等几个重要的投资项目上获得了成功，摸索到了中粮自己的贸易与产业相结合的发展模式。农产品和食品加工形成中粮支柱产业，在这一阶段期，经营规模和利润均已接近总量的1/3。

中粮实施战略转型计划所需资金，除了贸易利润积累外，很大一部分是通过国际资本市场上融资获得的。1993年，中粮收购了两个香港上市公司，通过这两个公司融资17亿港币。1994年，在美国发行2亿美元商业票据，又在香港通过银团贷款融资6000万美元。

第三阶段，1998年～2004年，产业整合，形成清晰的业务板块。

2

第1章中粮集团战略转型的背景

中粮原来的二级机构称为“处”，按照商品分类进行外贸经营活动。这些“处”后来发展成二级子公司。中粮投资建设生产加工企业，很多是二级子公司投的，并由这些子公司负责管理。还有一些项目是中粮在香港等地的海外子公司投资兴建的。到了90年代中后期，这种管理体制已经不能适应产业的发展。1998年至2000年，中粮开始酝酿和实行第一次大规模业务重组和制度改革。在中粮的历史上，这次改革被称为重组、改制、上市。改革的主要结果是：

1.在麦肯锡咨询公司参与下，制定了中粮各个行业的发展战略。

2.把生产加工型企业从二级贸易型子公司剥离出来，按产品分类成立专门的二级部门进行管理。此举，不仅缩短了管理链条，更有利于理顺管理关系，进行专业化经营。

3.将二级机构梳理成22个业务单元，分属在中粮粮油（主要负责经营国家政策性大宗商品）、中粮国际（主要负责经营农产品/食品加工，香港上市公司）、鹏利国际（负责经营酒店/房地产，香港上市公司，后来进行了私有化）、中粮发展（主要负责经营待培育业务或清理退出资产）、金融服务5个经营中心，形成了清晰的业务板块（中粮组织机构重组前后的变化情况见附件一～附件三）。2004年下半年，根据国资委的指示，中国土产畜产进出口总公司并入中粮，成为中粮第6个经营中心。

4.总部加强了对投资和资金的监控，财务人员实行总部委派制度，直接对集团财务部负责。

5.组织结构从直线职能制改为事业部制，33个二级法人单位削减到了7个。

6.不虚设副职，上一级的副职均兼任下一级的正职。

7.建立了法人治理结构，设立了董事会、监事会、经营班子。

8.将大部分优良资产整体注入中粮在香港的两个上市公司，实现了在海外资本市场上市。没有上市的资产是：国家大宗政策性商品、金融服务、待培育和清理的业务

第四阶段，2005年～今，以战略为导向，建立商业模式，寻求业务协同关系，逐步形成核心竞争能力。

中粮重组、改制、上市之后，业务板块更加清晰，产业布局更加合理，管理体制更加顺畅，完成了向产业化经营的转型。但是有两个问题始终没能解决好：一是中粮已经形成了多元化经营的格局，而且多元化业务之间关联度低，缺乏协同效应，在资源、渠道、人才、管理能力等方面，很难形成核心能力。

3

第1章中粮集团战略转型的背景

二是麦肯锡公司帮助中粮制定的行业发展战略，业务单元执行时，发生了不理解，不认同，不热心，不执行或部分执行等问题。

2004年12月，中央政府派宁高宁接替周明臣出任中粮集团董事长。宁高宁来中粮工作之前是华润集团总经理，80年代在山东大学读经济学专业，后被中国政府选派到美国匹兹堡大学攻读金融专业研究生。宁高宁重视用管理理论指导经营实践，但不拘泥在理论之中，酷爱研究企业问题，积累了实战经验和心得。他主张用战略主导企业发展，提倡系统思考，并着力建设新型企业文化。

笔者认为，这一阶段是中粮的第二次战略转型阶段，而且只是刚刚开始。

在这一阶段，中粮明确了集团的使命、愿景、公司战略，重新探讨了行业战略，构建新的商业模式，尝试建立业务协同关系。根据战略，兼并了新疆屯河公司及新疆四方糖业公司、中谷集团、华润生化、丰原生化，梳理了业务单元，重新调整了组织架构。用6S（SYSTEM）管理体系，即战略管理体系、全面预算体系、管理报告体系、内务审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系等6个管控体系，对企业运营实施监控，明显提升企业的管理能力。开展了高层核心团队及二级业务单元经理人领导力和团队建设。大力提倡“阳光、坦诚、沟通、分享、激情、团队”的企业文化，创办了《企业忠良》杂志。开展建设学习型组织活动，建立了培训体系，开始筹办忠良书院（企业学院）。通过上述方法，激发了企业的活力和创造力，中粮的战略转型取得了阶段性成果。

1.2 研究本案例的目的和意义

中国改革开放以后，中粮走过了一条从贸易公司向产业化经营转型，从垄断性经营向竞争性企业转型的道路。中粮转型的道路并不平坦，是在不断遇到问题不断解决问题中走过的。比如，投资缺乏战略指引，投资过于分散，形成了多元化经营的局面，最终还需要整合，建立协同关系，寻求核心竞争能力。再比如，中粮的产业转型，也带来人才转型，管理理念转型，管理能力和管理方法转型等问题。

本论文主要对中粮2005年以来（第四阶段）战略转型的做法进行归纳提炼。试图通过这个案例，揭示这家中国传统国有外贸企业的发展轨迹，分析中粮遇到的问题，是如何解决的，有哪些成功的做法和经验以及启示。

借助战略理论和分析工具，理清中粮既往的发展轨迹，有利于看清中粮下

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第1章中粮集团战略转型的背景

一步的发展方向，探索中粮的发展模式。分析中粮战略转型遇到的问题及解决方法，也有利于中粮总结和积累组织知识，更好地发展。中粮曾经是垄断性经营的国有大型企业，目前国资委管理的140多家国有大型企业中，与中粮有类似经历的不在少数，中粮的经验做法和发展模式，对国企改革也具有一定的借鉴意义。

1.3 本案例所使用的理论框架①

研究企业战略的理论和流派很多，主要集中在公司战略和事业战略两个层面。有些学者比较关注公司层面上的战略问题，首先解决为什么做、为谁做的问题，而有些学者则倾向于关注事业层面上的问题，即如何做、如何竞争的问题。还有些学者认为，制定一项完善的战略计划是徒劳的，因为未来充满不确定性，战略的真实意图在实践中未必能够实现。

从公司层面上看，战略是一系列重要目标、意图或目的，以及实现这些目标的基本政策或计划。回答公司从事哪些商业活动或应该从事哪种商业活动，应该成为哪种类型的公司等基本问题。

从事业层面看，战略是关于组织的内部能力与外部关系相匹配的问题。它侧重研究公司如何应对供应商、客户、竞争对手及社会经济环境等问题。组织文化和领导风格在这个层面上显得非常重要。

制定战略首先需要考虑组织的资源、环境以及价值增值的目标等问题。

战略有5项关键要素：持续一致性、执行程序、竞争优势、组织与环境之间的关系开拓、愿景展望。认真分析这些要素，并用创新的方法来解决这些战略问题，会给组织提供超越竞争对手的优势。

制定战略有3个核心步骤：战略分析;在充分考虑了自身能力和客观环境基础上的战略制定及筛选;战略实施

本文将按照以下逻辑顺序叙述和分析：

①参考资料：《公司战略》（第三版），［英］理查.林奇著。

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第1章中粮集团战略转型的背景

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第2章 公司战略

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第2章 公司战略

2005年4月，中粮核心管理团队首次按照比较规范的战略分析方法，在不外请咨询公司的情况下，对公司战略、行业战略、地域战略、组织战略、竞争战略、财务战略、人才战略，以及集团的企业使命、企业愿景、企业精神等重大战略问题，进行了研讨。参加研讨的人员包括集团高层领导和业务单元总经理。

战略研讨从找问题开始，首先提出了2个问题：

第一个问题，最近10年，中国经济形势很好，各行业发展很快，很多企业包括粮油、食品、饲料加工企业有很大的发展。而中粮连续多年经营业绩增长性不够，经营额和利润虽每年有所上升，但进步不大，ROE 水平也比较低。为什么？

第二个问题，目前中粮的总资产接近600亿人民币，加上刚并入中粮的中土畜公司的总资产是100亿。假设中粮现在有700亿元现金，中粮应该做什么？

图2.1 中粮集团1996－2005年经营情况表①

① 资料来源：中粮集团内部资料。 195219651988199319961997199819992000200120022003200420052006

2000

40006000800010000120001400016000与经营额 单位：百万美元

第2章公司战略

关于第二个问题，比较有代表性的观点是，中粮应该投资房地产、港口等行业，因为这些行业的投资回报率比较高。这种观点反映了当时中粮经理人认识问题的水平。

这次战略研讨，以及以后的一系列战略研讨和战略质询，理清了中粮在转型和发展方面的许多关键性问题，高层管理团队统一了思想，形成了共识。在中粮发展历史上具有重要意义。战略研讨的主要结果有：

1.由于对行业的整体布局缺乏战略思考，中粮的多元化局面已经形成了。即便在食品行业中，中粮也是过于多元化的企业，比如大米和巧克力的相关性较低，行业特点、产品渠道、驱动因素和商业模式差异较大。中粮必须面对这个现实，找到自己的战略定位和管理方法。

2.中粮现有44个业务单元，每一个业务单元基本代表了一个行业。面对多元化的现状，有必要通过战略分析，研讨清楚中粮的资产和业务应该怎么组合，该做什么，不该做什么，理清业务逻辑，建立商业模式。从长远看，中粮应该致力于做好5－10个大的行业。

3.行业的相关性有利于多元化企业产生更大的价值，比如品牌的相关性，渠道的相关性，技术的相关性，产业的相关性，能够给客户给市场看到一个有竞争力的产品组合。中粮有很多企业和产品是相关的，比如现有的大豆贸易、大豆期货、食用油生产、市场销售，就存在上下游产品之间的协同关系。但是也有一部分业务不存在协同性，有的业务比较小，在行业里处在跟随者的地位。业务单元如果不能在行业里做到前三名，今后很难有竞争力，应该逐步退出。

4.中粮现在组织架构设置不够合理，比如中粮国际（香港上市公司）既有贸易业务单元，也有农产品加工业务单元，还有食品加工业务单元，对资本市场来讲，概念不够清晰，应该按照发展战略和业务逻辑重新组合。

5.战略管理、财务管理、人力资源管理等基础管理系统还比较薄弱，不能适应集团战略转型的需要。集团职能部门真正做到为业务单元服务，首先要提高专业能力，像咨询公司那样指导业务单元工作，并建立管控体系。

6.业务单元应该加强行业分析，制定竞争战略，在战略的引导下发展。

2.1 环境分析

企业的外部环境为企业的生存和发展提供了条件，同时也对企业有所限制。

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第2章公司战略

系统分析企业外部环境，辨别机会和威胁，是企业制定战略的前提。

PEST 分析是指通过对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）等因素进行分析，确定这些因素的变化对企业正在产生或将要产生的影响。这些因素综合在一起构成了宏观环境，它们是为企业提供机会和造成威胁的主要社会力量。

图 2.2 PEST分析法列表①

2.1.1 政治环境

1.改革开放初期，中国政府连续出台了5 个关于农村、农业、农民问题的“一号文件”，推动了农村经济社会的历史性变革。2005 年的中央“一号文件”再次聚焦“三农”问题，主题是提高农业综合生产能力。“三农”问题是中央高度重视的政治问题，中粮作为国有大型涉农企业，应该把自身业务发展与解决“三农”问题紧密结合，把提升自身核心竞争力融入农村建设、农业产业升级和农民增收之中，为推动中国社会主义新农村建设作出新贡献。

2.同年，十届全国人大常委会废止了农业税条例。全面取消农业税后，农民每年减负总额将超过1000 亿元，人均减负120 元左右，此举将进一步调动农民生产粮食的积极性。

3.世界粮食计划署宣布于2005 年底停止对华粮食援助。但是中国仍然是一

①参考资料：《战略管理精要》（第3版），［美］J.戴维.亨格托马斯.L.惠伦著。

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第2章 公司战略

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个缺粮国，受土地资源、水资源以及生态环境保护政策的影响，未来中国粮食产量难以大幅度增长。据权威预测，到2010年中国粮食总产为4.95亿吨，随着中国人口继续增加，以及饲料和肉类消费增长，到2010年粮食消费量将达5.15亿吨①，粮食安全仍然是中国的头等大事。中粮从成立到现在，在保障国家粮食安全方面，一直肩负着政治和经济双重责任。对于中粮来说，这是政府与企业之间关系的基础。

4.国家颁布实施了《粮食管理条例》，鼓励多种所有制市场主体从事粮食经营活动。粮食经营领域里收储、物流、营销等环节竞争将加剧。

5.食品安全越来越受到重视，国家有关部门正加快进行食品安全法制、食品安全检测、食品市场认证、食品市场准入和食品安全社会信用五大体系的建设。国家发改委公众营养与发展中心表示，中国要实行一系列食品健康营养国家标准。这意味着粮食食品行业将有准入门槛。

2.1.2 经济环境

1.中国的国民经济在过去 20 年中，保持了高速增长的态势。中国 1979－2005 年间 GDP 年均增长率为 9.6%。

图 2.3 1986-2005年中国国内生产总值情况（资料来源：中经网统计数据）

国家发展与改革委员会根据经济普查结果对 GDP 修正后的 2005 年 GDP

① 资料来源：国家粮油信息中心。

第2章 公司战略

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增长为9.8%。由于加强农业生产的各项政策的落实，2005 年农业增长速度为5%以上，2006年仍将接近 5%。中国 GDP 保持高速增长，对于投资和消费是很好的宏观经济基础。

2.城镇居民和农村居民的人均年收入都在提高，但农村居民年收入绝对数量和增长幅度都小于城镇居民。

（资料来源：中经网统计数据）

图 2.4 1990-2004年中国居民人均收入变化

3.从恩格尔系数看，我国城镇家庭已达到富裕，农村家庭也进入了小康。这样的环境下，对质量好、档次高的中高档食品消费需求比例将会加大。

（资料来源：中经网统计数据）

图 2.5 1986-2004年中国恩格尔系数变化

恩格尔系数（%）= 食品支出总额/家庭或个人消费支出总额×100%。恩格

第2章 公司战略

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尔定律主要表述的是食品支出占总消费支出的比例随收入变化而变化的一定趋势。揭示了居民收入和食品支出之间的相关关系，用食品支出占消费总支出的比例来说明经济发展、收入增加对生活消费的影响程度。

根据联合国粮农组织提出的标准，恩格尔系数在 59%以上为贫困，50～59%为温饱，40～50%为小康，30～40%为富裕，低于 30%为最富裕。

2.1.3 社会、文化、人口环境

1.中国是世界上人口最多的国家。总人口仍呈增长趋势，每年净增人口约2300万人。虽然人口增长速度有所减缓，但人口城镇化比率增长很快，城市的粮食、食品消费会有较大增长。

图 2-6 1986—2004 年中国人口数量变化趋势（数据来源：中经网统计数据库）

2.全球经济一体化，国内流动人口增加，加快了文化传播速度，中国居民消费结构已向发展型、享受型升级，需求开始变得多样化。

2.1.4 技术环境

世界经济发展对技术驱动的依靠程度越来越高。世界500强企业占全球研发总量的80%，技术创新占71%，62%的技术转让在500强企业之间进行。中国对外技术依存度占50%左右①。目前国内各行业技术创新和新技术应用速度也很快。中粮以前大多依靠国外合资方的技术。中粮应把研发和新技术应用，作

① 资料来源：国家发改委高技术产业司专题报告。

第2章公司战略

为推动战略转型的重要力量，加大投入力度。

2.2 资源分析

本节将按照以下理论模型进行分析。

图2.7 资源分析①

2.2.1 中粮的业务领域

2005年时，中粮有6个经营中心，它们是中粮粮油、中粮国际、鹏利国际、中粮发展、金融、土畜产（组织机构参见附件三）。前三个经营中心囊括了中粮的主要业务，营业额和经营利润均占总额的90%。

中粮粮油主要从事粮油食品进出口贸易，经营小麦、大米、玉米、油、糖

①参考资料：《公司战略》（第3版）［英］理查德.林奇著。

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