《项目管理》整理

第一次作业

一、填空题

1．项目的分类，根据项目的规模分类，可以将项目分为大项目、中项目及小项目。P3 2．按项目的复杂程度分类，可以将项目分为复杂项目和简单项目。P4

3．按项目的结果分类，项目的结果基本上有两类，即结果为产品的项目和结果为服务的项目。P4 4．按项目用户状况分类，可以把项目分为明确的项目和无明确的项目。P4

5．项目的特点有：目的性、寿命周期、依赖性、独特性和冲突性。P6 6．每个项目的全部过程必然经过启动、成长、成熟、终止四个阶段。P8 7．项目三种主要职能组织结构形式：职能式、项目式和矩阵式。P16

8．一般企业选任项目经理的方式有如下三种：由企业高层领导委派、

由企业和用户协商选择、竞争上岗的方式。P51~52

9．项目经理培训方法有如下两种：在职培训和概念培训/学校培训。P53

10．项目的目标具有如下三个特点：多目标性、优先性、层次性。P57

二、名词解释

1.项目管理：项目管理是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率

的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。

2.职能性组织结构：职能型组织结构亦称U型组织。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。

3.项目式组织结构：是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。包括企业、企业内部的部门、政府或其它机构。在这里所谓的项目型组织，不同于我们日常所说的项目部，它是指一种专门的组织结构。

4.矩阵式组织结构：矩阵式组织结构形式是在直线职能式垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式。

5.项目经理：是项目负责人，负责整个项目的计划、实施和控制，是项目管理的核心。

三、简答题

1.简述项目概念的一些基本要素p2-3

答：项目概念的要素之一：项目的总体属性。项目概念的要素之二：项目的过程。项目概念的要素之三：项目的结果。项目概念的要素之四：项目的共同性。

2.简述项目管理的特点。p10

答：有如下特点：

（一）项目管理是一项复杂的工作。项目管理一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题，是一项很复杂的工作。

（二）项目管理具有创造性。由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥创造性。

（三）项目有其寿命周期。项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，一旦目标满足，项目就结束了，因而，项目具有一种可预知的寿命期。

（四）项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。

（五）项目负责人（或称项目经理）在项目管理中起着非常重要的作用。

3.简述职能性组织结构的优点和缺点。p19-20

答：职能型组织结构具有如下优点：

①该组织结构层次清晰，结构分明，每一个团队成员都有自己明确的上司；

②充分利用公司内部资源，人员使用灵活，可尽量避免人员和设备的浪费；

③该组织结构的部门是按照职能和专业划分，有利于各职能部门的专业人员钻研业务，从而提高其专业技能；

④该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。

职能型组织结构的缺点如下：

①项目团队成员属于原来的职能部门，他们都有自己的日常工作，项目不是其活动和关心的重点，常常会因为追求局部利益而忽视了客户和项目的整体利益，具有一定的狭隘性；

②由于项目团队成员通常情况下是兼职的，因此，他们不会主动承担责任和风险，而且，项目团队成员是由职能经理派遣的，具有一定的流动性，导致权责难以明确，给项目管理带来了一定的困难；

③项目团队成员来自于不同的职能部门，横向联系较少，成员之间缺乏合作：

④当不同职能部门发生利益冲突且因项目经理的权力限制难以协调时，可能会影响项目目标的实现。

4.简述项目式组织结构的优点和缺点p21-22

答：项目式组织的优点是

每个成员始终都了解团队的工作并为之负责。团队有很大的适应性，能接受新的思想和新的工作方法。在大式组织中，团队结构一般作为官僚结构的补充，既能得到官僚结构标准化的好处、提高运行效率，又能因团队的存在而增强灵活性。

项目式组织的缺点是

小组的领导人如果不提出明确要求，团队就缺乏明确性；稳定性不好，经济性也差；团队必须持续不断地注意管理；小组成员虽然了解共同任务，但不一定对自己的具体任务非常了解，甚至可能因为对别人的工作过于感兴趣，而忽略了自己的工作。

5.简述矩阵式项目组织结构的优点和缺点。p24-25

答：矩阵型组织结构的优点有：

（1）矩阵型结构具有灵活性的特点，能够对客户和公司的要求做出较快的响应；

（2）项目经理负责管理整个项目，可以从职能部门抽调所需的人员，充分调动项目的资源；

（3）当有多个项目同时进行时，公司可以对各个项目所需的资源、进度和成本等方面进行总体协调和平衡，保证每个项目都能完成预定的目标；

（4）当项目结束后，团队成员会回到原来的职能部门，因而不必担心日后的生计；

（5）项目团队中有来自于公司行政管理部门的人员，他们能保证项目的规章制度与公司保持一致，这样可以增加公司高层管理者对项目的信任；

矩阵型组织结构的缺点：

（１）矩阵型组织结构对项目经理的能力要求较高，项目经理不仅要处理好资源分配、技术支持、进度安排等方面的问题，还要懂得如何与各职能部门进行协调和配合；

（２）项目团队成员可能会接受多重领导，即项目经理和职能部门经理等，当他们的命令发生冲突时，就会使项目团队成员无所适从；

（３）项目经理只是关心所负责项目的成败，而不是以公司的整体目标为努力方向；

（４）如果项目经理和职能部门经理之间的力量不均衡，或他们对各自成员的影响力不同，都会影响项目进度或职能部门的日常工作。

6.简述项目经理的责任p40

答：1.确保项目目标实现，保证业主满意这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。

2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。

3.组织精干的项目管理班子这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。

4.及时决策项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。

5.履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。

7.简述项目经理的权利p43

答：项目经理权利的大小取决于公司的组织结构以及项目的重要性。如果公司采用项目型组织结构，那么项目经理的权利就相对较大，很可能在职能部门经理之上；如果公司采用职能型组织结构，则项目经理的权利就相对较小，项目经理的权利就很可能在职能部门经理之下。另外，如果项目对于公司比较重要，则项目经理的权利就相对较大。一般来说，项目经理的权利表现在以下几个方面：

(1) 项目经理具有选择项目团队成员的最终决定权；

(2) 在项目的执行过程中，项目经理对比较重要的决策有着直接的决定权；

(3) 项目经理具有项目资源具体使用和分配的权利。

8.简述项目经理应具备的能力。p43-44

答：项目经理特殊的工作性质，决定其必须具备如下良好的能力：

(1) 领导能力。项目经理要带领和指挥整个项目团队去实现项目目标，他的领导能力决定了项目的成败。

(2) 人际交往能力。项目经理是项目团队的核心人物，他必须与项目外部的组织、项目团队成员打交道，因此，良好的人际交往能力是项目经理必备的技能，这种技能需要良好的口头表达能力和书面沟通能力。

(3) 人员开发能力。项目经理要营造一种学习的氛围，使团队成员能够通过各自的工作来不断提高他们的专业技能。项目经理可以让团队成员参加一些培训来提高他们的能力，从而更好地为项目服务!

(4) 处理问题的能力。项目经理首先要及时发现项目执行过程中存在的问题甚至是潜在的问题；其次，项目经理要具有一定的分析问题的能力；最后，项目经理还要根据问题的性质及其产生的原因，带领和指挥项目团队共同来解决问题。

(5) 建设项目团队的能力。项目团队是项目的具体实施者，所以，项目经理必须要组建一支高效、协调的项目团队。

9.项目目标管理作为一种有效的管理工具，具有哪些优点？p63

答：目标管理可以作为一种有效的项目管理工具，它具有如下优点：

（1）这种方式可以有效激励员工，调动员工的积极性，在满足项目要求的同时满足项目组成员的个人要求；

（2）这种方式是面向结果的，而不是面向过程的，它强调项目实施的结果，而不在意其具体过程；

（3）为经理人员及下属提供了一种有效的沟通方式

（4）这种方式使得项目组成员更加注重组织目标，幷能明确了各自的工作结果与组织目标之间的关系，明确项目组成员对项目目标实现的贡献大小；

（5）这种管理方式是一种系统的管理方法，有效连接项目目标与组织总体目标、项目目标与组织各职能部门目标、以及项目目标与项目组成员的个人目标。

10.项目范围说明书应该包括哪些内容？p65

答：项目的范围说明书主要应该包括以下三个方面的内容：

1.项目的合理性说明。即解释为什么要实施这个项目，也就是实施这个项目的目的是什么。项目的合理性说明为将来提供了评估各种利弊关系的基础。

2.项目目标。项目目标是所要达到的项目的期望产品或服务，确定了项目目标，也就确定了成功实现项目所必须满足的某些数量标准。项目目标至少应该包括费用、时间进度和技术性能或质量标准。当项目成功地完成时，必须向他人表明，项目事先设定的目标均已达到。值得注意的一点是，如果项目目标不能够被量化，则要承担很大的风险。

3.项目可交付成果清单。如果列入项目可交付成果清单的事项一旦被完满实现，并交付给使用者——项目的中间用户或最终用户，就标志着项目阶段或项目的完成。例如，某软件开发项目的可交付成果有能运行的电脑程序、用户手册和帮助用户掌握该电脑软件的交互式教学程序。但是如何才能得到他人的承认呢？这就需要向他们表明项目事先设立的目标均已达到，至少要让他们看到原定的费用、进度和质量均已达到。

11.项目工作分解包括哪些内容？p69

答：（1）识别项目的主要组成部分。（2）确定每一组成部分是否分解得足够详细，以便可以对它进行费用和时间的估算。（3）确定可交付成果的构成要素。（4）核对分解是否正确。

第二次作业

一、填空题

一、填空

1．项目按计划制定的过程，可分为概念性计划、详细计划、滚动计划三种形式。P85

2．在项目计划制定过程中必须清楚五个基本问题：项目做什么、如何做、谁去做、何时做、花费多少。P94

3．项目行动计划表在不同的项目组织中有不同的表现形式GoZinto图式、备忘录式、表格式。P106~108

4．项目活动时间估计方法有：经验类比、历史数据、专家意见、德尔菲法、三点法。P126

5．常用的制定进度计划的方法有以下四种：关键日期法、甘特图、关键路线法、计划评审技术。P44

6．网络图由圆圈、箭线、箭线连成的路线组成。P152

7．根据项目所需要的资源的可得性进行分类，主要可以分为以下三种资源：可以持续使用的资源、消耗性的资源、双重限制的资源。P177

8．根据项目进行中所需要的资源特点进行分类，主要可以分为没有限制的资源和价格非常昂贵或者在整个项目的工期内，不可能完全得到的资源两类。P177

二、名词解释

1.计划：计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。

2.项目计划：用于协调所有项目计划编制文件、指导项目执行和控制的文件。其关键组成部分包括项目简介或概览、如何组织项目的描述、用于项目的管理和技术过程，描写所要完成的工作的部分、进度信息和预算信息。

3.概念性计划：指介于发展规划和建设规划之间的一种新的提法，它更不受现实条件的约束，而比较倾向于勾勒在最佳状态下能达到的理想蓝图。它强调思路的创新性、前瞻性和指导性。

4.详细计划：详细计划通常称为由下而上的计划。详细计划的任务是制定详细的工作分解结构图，该图需要详细到为实现项目目标必须做的每一项具体任务。然后由下而上再汇总估计，称为详细项目计划。在项目计划中，详细计划的制定则提供了项目的详细范围。

5.滚动计划：即用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段地重估自上而下计划制定过程中所制定的进度和预算。

6.LRC（线性责任图）是将工作分解结构图与项目的有关组织机构图相对照，可用于项目组织工作中分配任务和落实责任。

7.项目行动计划表：项目行动计划表是以工作分解结构图为基础，将项目的一系列活动或任务进一步细分，并按内在的层次关系把持续时间、紧前任务和所需的资源等，汇总并记录所形成的表格。

8.自上而下的预算从企业的每一位员工在未来一个薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇总所有部门的预算数字，编制为公司整体的薪酬预算。

9.自下而上的预算先由公司高层决定公司整体的薪酬总额与加薪幅度，然后分解到每一个部门，确定各部门的薪酬总额，各部门根据部门薪酬总额与员工的特点再分解到每一个员工

10.学习曲线：是表示单位产品生产时间与所生产的产品总数量之间的关系的一条曲线。学习曲线有时又称练习曲线，人们为了知道学习进程中的现象和进步的快慢的详情，作为以后努力的指针，应用统计图的方法作一条线，把它表示出来。

三、简答题

1.简述项目计划的目的。p83

答：项目计划的具体目的表现在以下五个方面：

（1）确定并描述为完成项目目标所需的各项任务（活动）范围。

（2）确定负责执行项目各项任务（活动）范围。

（3）制定各项任务（活动）的时间进度表。

（4）阐明每项任务（活动）所必需的人力、物力、财力。

（5）确定每项任务（活动）的预算。

2.简述项目计划的作用。P83

答：①项目计划可以明确地确定完成项目目标的努力范围；

②项目计划可以使项目团队成员明白自己的目标以及实现其目标的方法，从而可以使项目更加有效地完成，提高效率；

③项目计划可以使项目干系人之间相互沟通，增进理解；

④项目计划可以使项目各项活动协调一致，同时还能确定出关键的活动；

⑤项目计划可以为项目实施和控制提供基准计划，该基准计划可以使整个项目始终处于可控状态，从而减少项目的不确定性、提高项目成功的可能性。

3.在项目计划制定过程中一般应遵循哪些原则？p84

答：1.具有现实性和实用性

项目计划的主要目的，就是指导项目的具体实施。为了指导项目的实施，计划必须具有现实性和实用性。为了做出一个具有现实性和实用性的建议书，就需要在计划编制过程中投入大量的精力，包括取得与这个项目相关的信息分析与这个新项目的有关的事实，保证咨询机构的咨询服务与客户要求保持一致。

2.考虑特殊性和一般性

项目计划还应该考虑到特殊性和一般性，根据不同的项目制定不同的计划，按照特定的项目量体裁衣。比如一两个人十天半个月就能完成的小型咨询项目，可能只需要几页纸的建议书。而需要整个项目团队用上几个月甚至一两年才能完成的大型咨询项目，则应当有相当详细的项目计划。计划是用来指导工作的，因此必须以特定的项目需要为准，该详细就详细，该简略则简略。

3.兼顾动态性和灵活性

项目计划还应该具有一定的动态性和灵活性，并随着环境和项目本身的变更而能够进行适当的调整。计划应该能够有利于项目经理管理他们的项目团队和评估项目的进展情况。

4.简述项目计划的内容。P88

答：项目计划内容可分为9个方面：

(1) 工作计划。工作计划也称实施计划，是为保证项目顺利开展、围绕项目目标的最终实现而制定的实施方案。

(2) 人员组织计划。人员组织计划主要是表明工作分解结构图中的各项工作任务应该由谁来承担以及各项工作间的关系如何。

(3) 设备采购计划。在项目管理过程中，多数的项目都会涉及到仪器设备的采购、订货等问题。有的非标准设备还包括试制和验收等环节。

(4) 其他资源供应计划。如果是一个大型的项目，不仅需要设备的及时供应，还有许多项目建设所需的材料、半成品、物件等资源的供应问题。

(5) 变更控制计划。由于项目的一次性特点，在项目实施过程中，计划与实际不符的情况是经常发生的。

(6) 进度计划。进度计划是根据实际条件和合同要求，以拟建项目的竣工投产或交付使用时间为目标，按照合理的顺序所安排的实施日程。

(7) 成本投资计划。成本投资计划包括：各层次项目单元计划成本；项目时间—累计计划成本曲线；项目现金流量(包括支付计划和收入计划)；项目资金筹集(贷款)计划等。

(8) 文件控制计划。文件控制计划由一些能保证项目顺利完成的文件管理方案构成，需阐明文件控制方式、细则，负责建立并维护好项目文件，以供项目组成员在项目实施期间使用。(9) 支持计划。项目管理有众多的支持手段，主要有软件支持、培训支持和行政支持，还有项目考评、文件、批准或签署、系统测试、安装等支持方式。

5.简述项目计划过程的步骤。P95

答：①定义项目的目标并进行目标分解；

②进行任务分解和排序；

③完成各项任务所需时间的估算；

④以网络图的形式来描绘活动之间的次序和相互依赖关系；

⑤进行项目各项活动的成本估算；

⑥编制项目的进度计划和成本基准计划；

⑦确定完成各项任务所需的人员、资金、设备、技术、原料等资源计划；

⑧汇总以上成果并编制成计划文档。

6.在运用WBS对项目进行分解时，应遵循哪些步骤？p102

答：在运用WBS对项目进行分解时，应遵循以下十一个步骤：

（1）根据项目的规模及复杂程度，确定工作分解的详细程度。

（2）根据工作分解的详细程度，将项目进行分解，直至确定的、相对独立的工作单元。

（3）根据收集的信息，对于每一个工作单位，尽可能详细地说明其性质，特点，目标、工作内容、资源

输入（人、财、物邓），进行成本和时间的估算，幷确定负责人及相应的组织机构。

（4）责任者对该工作单位的预算、时间进度、资源需求、人员分配等进行复核，幷形成初步文件上报上级机构或管理人员。

（5）逐级汇总以上信息并明确各工作单元实施的先后次序，即逻辑关系。

（6）项目最高层将各项成本汇总成项目的初步概算，幷作为项目预算的基础。

（7）时间估算及工作单元之间的逻辑关系的信息汇总为“项目总进度计划”，这是项目网络图的基础，也是项目相抵工作计划的基础。

（8）各工作单元的资源使用汇总成“资源使用计划”。

（9）项目经理对wbs的输出结果进行系统综合评价，拟订项目的实施方案。

（10）形成项目计划，上报审批。

7试述活动时间的影响因素p124

答：（1）参与人员的熟练程度（2）突发事件（3）工作效率（4）误解和错误

8.试述采用哪一种进度计划，主要考虑哪些因素？p145

答：①项目的规模大小。很显然，小项目应采用简单的进度计划方法，大项目为了保证按期按质达到项目目标，就需考虑用较复杂的进度计划方法。

②项目的复杂程度。这里应该注意到，项目的规模并不一定总是与项目的复杂程度成正比。例如修一条公路，规模虽然不小，但并不太复杂，可以用较简单的进度计划方法。而研制一个小型的电子仪器，要很复杂的步骤和很多专业知识，可能就需要较复杂的进度计划方法。

③项目的紧急性。在项目急需进行，特别是在开始阶段，需要对各项工作发布指示，以便尽早开始工作，此时，如果用很长时间去编制进度计划，就会延误时间。

④对项目细节掌握的程度。如果在开始阶段项目的细节无法解明，CPM和PERT法就无法应用。

⑤总进度是否由一、两项关键事项所决定。如果项目进行过程中有一、两项活动需要花费很长时间，而这期间可把其他准备工作都安排好，那么对其他工作就不必编制详细复杂的进度计划了。

⑥有无相应的技术力量和设备。例如，没有计算机，CPM和PERT进度计划方法有时就难以应用。而如果没有受过良好训练的合格的技术人员，也无法胜任用复杂的方法编制进度计划。

9.在确定资源方案时，常常考虑哪能方面？p178

答:在确定资源方案时，常常考虑以下六点：

（1）在选择资源时，要尽可能使其具有最大的适应性。

（2）如果某类特殊资源的使用数量达到一个确定的值以后，那么，对这类特殊资源的使用越多，单位时间区段的成本反而会逐渐减小。

（3）某种资源的边际贡献，会随着对它的使用而逐渐减少。

（4）某些资源是分散的。

（5）资源是组织的财富。

（6）组织善于对其拥有的资源实施控制。

10.在资源约束条件下的资源分配有哪些方法？p186-187

答：（1）用较低的资源使用量完成活动。（2）分解活动（3）调整网络（4）使用可以更换的资源。

第三次作业

一、填空题

1．计划——跟踪——控制在项目管理系统中是一个封闭循环，是一个系统过程，是一个以信息系统为共同核心的相互依赖、相互制约的互动过程。P199

2．项目跟踪程序包括四个基本过程，具体如下：观察、测量、分析、报告。P207 3．我们可以分析出实现项目控制的三部曲原理：寻找偏差、原因与趋势分析、采取纠偏行动。P209

4．一般来说，风险具备下列要素：事件、事件发生的概率、事件的影响、风险的原因。P234

5．静态风险包括：资产的物理损失、欺诈及犯罪的损失、法律的错误判断、利润的减少、经营者的行为能力丧失。P239

6．动态风险包括：管理风险，包括市场风险、财务风险和生产风险、政治风险、技术革新风险。P239

7．项目风险管理中有三种风险的处理对策，即风险控制、风险自留和风险的转移。P251 8．根据项目审查和报告的详细程度可以大致分为三级：总括审查、详细审查、技术审查。P260

9．根据项目审查进行时间不同，它可以分为以下三种：项目初始审查、项目进展审查和项目完成审查。P261

10．项目审查准备一般包括：选举审查小组组长、项目审查小组成员相互了解和熟悉、分析项目计划和各种记录、设计项目审查用的问卷调查表。P264

11．项目管理中沟通需要回答下面三个问题：沟通的渠道是什么、什么信息是真正重要的、我会因向外传递坏消息而受惩罚吗。P276

12．在项目形成阶段，存在以下七种冲突来源：项目优先权、管理程序、进度计划、人力、费用、技术、个性。P286

二、名词解释

1.自动控制：是指在没有人直接参与的情况下，利用外加的设备或装置，使机器、设备或生产过程的某个工作状态或参数自动地按照预定的规律运行。自动控制是相对人工控制概念而言的。

2.通过/通不过控制：是采用测试的方式看特定的先决条件是否被满足。这种控制可以用在项目的任何方面，包括对时间和进度的控制。

3.后控制：后控制又称后实施控制或后项目控制。后控制是为改善未来项目实现目标的机会而设立的，它是在项目结束时对问题的分析与总结，为未来项目计划和控制提供历史资料。

4.质量控制：为达到质量要求所采取的作业技术和活动称为质量控制。这就是说，质量控制是为了通过监视质量形成过程，消除质量环上所有阶段引起不合格或不满意效果的因素。以达到质量要求，获取经济效益，而采用的各种质量作业技术和活动。

5.进度控制：为了保证项目中的各项工作按计划的进度顺利进行，必须对项目的进度进行控制。

6.控制权衡：部分指标的实现或超前不能说明项目的管理水平。项目管理是一个系统过程，高水平的项目管理要求在项目目标实现之时满足其所有约束条件。

7.风险评估：是指，在风险事件发生之前或之后（但还没有结束），该事件给人们的生活、生命、财产等各个方面造成的影响和损失的可能性进行量化评估的工作。即，风险评估就是量化测评某一事件或事物带来的影响或损失的可能程度。

8.风险识别：是风险管理的第一步，也是风险管理的基础。只有在正确识别出自身所面临的风险的基础上，人们才能够主动选择适当有效的方法进行的处理。

9.风险处理：是指针对不同类型、不同规模、不同概率的风险，采取相应的对策、措施或方法，使风险损

失对企业生产经营活动的影响降到最小限度。风险处理的方法主要有风险预防、风险规避、风险分散、风险转嫁、风险抑制和风险补偿等。

10.风险转移：是指将风险及其可能造成的损失全部或部分转移给他人。通过转移风险而得到保障，是应用范围最广、最有效的风险管理手段，保险就是其中之一。

11.风险回避：是指考虑到影响预定目标达成的诸多风险因素，结合决策者自身的风险偏好性和风险承受能力，从而做出的中止、放弃某种决策方案或调整、改变某种决策方案的风险处理方式。风险回避的前提在于企业能够准确对企业自身条件和外部形势，客观存在的风险属性和大小有准确的认识。

12.损失控制：指采取各种措施减少风险发生的概率，或在风险发生后减轻损失的程度。损失控制是一种积极的风险控制手段，它可以克服风险回避的种种局限性。

13.沟通：沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。

三、简答

1.简述项目信息的采集可用哪五种方法?p204

答：（1）发生频率统计法。发生频率统计法即对某一时间发生的次数进行记录的信息收集方法。这方法常用于“投诉”、延误报告次数、无事故天数、计算机软件故障次数等。这类信息容易收集，并常常以频率或百分比形式进行报告。

（2）原始数据记录法。这是对项目运行中世纪资源投入量和项目产出技术指标进行统计。如某活动已投入的工作日、资金、机器设备工作台时或技术性能指标。

（3）经验法。经验法是指用人的主观意志来为指标进行定量或定级。如用德尔菲法确定产品的质量等。（4）指标法。在项目实施工程中，有一些对象的有关信息时较难甚至无法直接获得的，这是我们可以寻找一种间接地度量或指标。

（5）口头测定方式

2.在实现项目有效控制，控制系统应包括哪些要素？p213

答：1.建立系统（目标）标准2.获得最新情况3.偏差分析、评价4.采取纠偏措施5．通知所有有关部门

3．试述权衡分析步骤。P220

答：1.理解和认识项目中存在的冲突，寻找和分析引起冲突的原因。2.展望目标3.分析项目的环境和形势4.确定多个替代方案5.分析和优选最佳方案6.获批及修改项目计划

3.在进行项目目标文件的审查时，主要的审查对象有哪些？p257

答：1、项目范围定义2、关键路线3、模糊之处

4、相对于进度的估算

5、人员配备水平、经验和委任情况

4.试述项目风险评价的准则p246

答：1.风险回避准则2.风险权衡准则3.风险处理成本最小原则4.风险成本/效益比准则5.社会费用最小准则

5.简述项目审查的范围p259

答：核查内容包括项目的方法和工作程序、项目进度过程中的各种记录、项目的特性、项目的预算和实际开支状况、项目的完成程度、项目绩效等等。

6.简述沟通的程序p275

答：1.通盘考虑你所期望实现的东西2.决定你沟通的方式3.唤起那些受影响的兴趣4.在其他人与你沟通的

道路上给予大力支持和鼓励5.在你所沟通的事情上获得支持6.通过依靠他人实施你的指导测试结果

7.简述最普通的冲突类型包括哪些？

答：1.人力资源2.设备与设施3.资金支出4.费用5.技术意见和权衡6.优先权7.管理程序8.进度计划9.责任10.个性碰撞

第四次作业

一、填空题

1．最基本的采购策略有两种：团队采购策略、项目采购策略。p305

2．采购的过程可以分为以下五个环节：确定采购要求、申请采购

询价、授权、合同管理。P306

3．常用的项目采购方式有：公开竞争性招标、有限竞争性招标、询价采购、直接签订合同、自制或自己提供服务。P320

4．招标投标具有下述基本特征：平等性、竞争性、开放性。P321

5．标底的构成包括三部分：项目采购成本、投标者合理利润、风险系数。P324

6．项目合同的类型虽然众多，但大多数应具有五个构成要素：合同的彼此一致性、报酬原则、合同规章、合法的合同目的、依据法律确定的合同类型。P326

7．项目合同按计价方式分类：固定价或总价合同、单价合同、成本加酬金合同。P327~328

8．合同文件通常包括六个基本部分：总标单、协议书、合同的一般条件和标准规范、特殊条件、采购项目类目、附录。P330

9．项目合同的履行有实际履行和适当履行两种形式。P330

10．处置合同纠纷的主要方式有：协商解决、调解解决、仲裁解决、诉讼解决。P333

11．当一个项目出现下列情况之一时就会被终止：项目的目标已经实现

项目的有关工作已经停止或放慢，进一步的进展已不可能、项目被无限期地延长、项目所必需的资源被分配给其他项目、项目的关键成员，特别是项目经理，在高层管理人员面前成为不受欢迎的人。P341

12．项目结束报告应包含如下五项内容：项目绩效、管理绩效、项目组织结构、项目小组成员、项目管理技术的运用。P362

二、名词解释

1.项目采购：是指从项目组织外部获得货物和服务（合称产品）的过程。它包含的买卖双方各有自己的目的，并在既定的市场中相互作用。卖方在这里称为承包商、承约商、常常又叫做供应商。承包商/卖方一般都把他们所承担的提供货物或服务的工作当成一个项目来管理

2.项目合同管理：对承包商合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。

3.绝对式终止：所谓绝对式终止，也就是说项目一旦终止，所有与项目有关的实质性活动都将停止，项目组也将被解散，项目组成员回到原来的单位或重新安排工作。

4.附加式终止：所谓附加式终止，就是指项目终止时被发展为企业或组织的一个组成部分，即“附加”给企业。

5.集成式终止：所谓集成式终止，是指项目终止时，项目的结果被转变为企业或顾客的运营系统的一个有机组成部分，与企业或顾客现有的系统完全融合在一起。

6.自灭式终止：所谓自灭式终止，顾名思义就是项目通过自生自灭的方式而最后终止，这是一个逐渐终止的过程，往往通过预算的缩减来逐渐终止项目，最终使项目不了了之。

三、简答题

1.项目实施组织在采购产品过程中应遵循哪些原则？

答：1、凡是为项目采购的货物和服务，应注意节约和效率，充分体现成本效益原则。

2、采购的货物和服务质量良好，合适项目要求。

3、所采购的货物及时达到，服务应及时提供，采购时间与整个项目实施进度相适应。

4、公平竞争，即应给符合项目的承包商提供均等的机会。

2.项目采购管理对项目的重要性可以概括为哪些方面？

答：1. 能否经济而有效地进行采购，直接影响到能否降低项目成本，提高项目质量，也关系着项目未来的经济收益水平。

2. 健全的采购管理工作，要求采购前对市场情况进行充分、认真的调查分析，准确掌握市场的变化趋势。

3. 好的采购工作，需要考虑通过招标，在招标文件中对所采购的货物或服务的技术规格、交货等方面作出具体规定。

4. 项目采购工作涉及资金相对较大，同时也涉及复杂的横向关系，如果没有一套严密而周到的程序和良好有效的内部牵制制度，难免会出现贪污、浪费的现象。

3.制定采购计划至少须考虑哪些方面的问题？

答：一般来说，制定采购计划至少须考虑以下六个方面的问题：

①采购的设备、货物或服务的数量、技术规格、参数和要求；

②所采购的设备、货物或服务在整个项目实施过程中的哪一阶段投入使用。

③所采购的每一种产品间彼此的联系；

④全部产品采购如何分别捆包，每个捆包应包括哪些类目；

⑤每个捆包从开始采购到到货需要多少时间，从而制定出每个捆包采购过程各阶段的时间表，并根据每个捆包采购时间表制定出项目全部采购的时间表；

⑥对整个采购工作协调管理。

4.招标投标的一般程序一般分为哪些阶段？P322

答：招标投标的一般程序分为四个阶段：（1）招标准备阶段（2）投标准备阶段（3）开标评标阶段（4）决标签约阶段

5.追究不履行合同的行为，须具备哪些条件？P331

答：追究不履行合同的行为，须具备以下条件：

（1）要有不履行合同的行为。（2）要有不履行合同的过错。（3）要有不履行合同造成损失的事实。

6.项目终止负责人的主要职责有哪些方面？P352

答：项目终止负责人的主要职责有以下八个方面：

（1）保证所有任务的完成，包括由分包商承担的任务。

（2）通知客户项目完成并保证按时交货，必须由客户认同表示接受项目。

（3）保证完成有关文档，包括项目的最终评价幷准备项目终止报告。

（4）理清最终的账目，幷监督最后的发票递交给顾客手中。

（5）重新安置人员、物料、设备及其他资源。

（6）决定保存什么记录（手册、报告和其他文件）。保证有关文件存放在适当的地方幷负责文件递交给母公司的文档管理员保管。

（7）提供有关产品支持，例如备件、服务等，决定如何提供支持，幷落实有关责任。

（8）监督项目有关账目的结清。

7.有哪十个因素影响项目成功？P357

答：（1）定义明确的项目目标（2）高层管理人员的行政支持（3）明确界定项目组成员的责任及制定详尽的项目实施计划（4）充分了解客户对项目的要求（5）项目成员的选着、任用及培训（6）为达到技术要求所需要的技术基础及专家（7）顾客或委托人对最终产品或服务的认可（8）上级组织定期的监督和反馈（9）通畅的沟通渠道（10）项目组解决冲突的能力