(组织设计)明鑫集团调整组织结构

明鑫集团调整组织结构

住院

58岁的江西明鑫企业集团公司总裁江方终于住进了医院。

其实，早在一个多月以前公司卫生所的李大夫就曾向他建议，由于

他的心律有点问题，希望他能够去医院治疗与休息一段时间。可公司让

江总操心的事情实在太多了，他哪能安心住院呢？江西财经大学驻集团

专家组组长林教授前天交来的一份关于明鑫集团兽药厂经营状况的调查

材料，引起了江总的高度重视。因为其中专门谈及明鑫集团兽药产业管

理体制的改革问题。材料指出：目前集团内兽药产业不景气，兽药厂与

发酵制品厂连年亏损，其中一个很重要的原因就是集团内部的兽药产业

存在着严重的管理体制问题。如果要从根本上解决兽药产业的亏损问题

，就必须彻底改组集团的兽药产业管理体制，调整其管理组织结构，并

就此项改革提出了自己的方案（见附言）。江总认为这份材料分析透彻

，很有见地。他觉得，内部管理体制的问题也许并不仅仅存在于兽药产业，或许整个集团公司的管理组织结构都有问题。要使集团明年有较大

的起色，调整集团的管理组织结构也许就是一项重要的前提性工作。但是，调整集团的管理组织结构是一件非常复杂的事情。它不仅涉及集团

组织机构增减并撤和各机构权责利重新确认的问题，还涉及到非常敏感

的人事问题。江总最担心的是对集团管理体制动如此大的手术，是否真

能达到预期目的，让集团目前停滞不前的经营状况出现明显的改观。他

觉得这项工作事关重大，一定要慎重处理。

他必须暂时摆脱总是缠绕在身的繁杂事务，好好静下心来周密地考虑一

下这个问题。

于是，他决定接受李大夫的建议。早晨，他未去公司上班，只给兼任集

团办公室主任的总裁助理老张打了个电话，便让司机将自己送到省医院

住院来了。

思索

次日下午，江总坐靠在自己的病榻上。他将刚才又重新划览了一遍

的那份专家组材料放在了床头柜上，心中开始回忆起集团的发展情

况以及集团现行管理组织体系的形成过程。

江西明鑫企业集团公司的前身是江西省农业厅下属的国营明鑫生物

制药厂。原厂主要生产生物药品、兽药与抗生素原料，效益平平。1986

年产值为246万元，利润为31万元。1987年投资建厂生产猪用饲料一举成功，当年实现利润就突破百万元。以后逐年直线上升，1991年实现利润

逾1000万元。1992年6月经省政府批准，建立江西明鑫企业集团公司。19 93年经国家审定为国家大型二类企业。集团现有职工1200余人，产品涉及饲料、兽药、化肥、绿色食品等六个产业，在省内外共有生产经营企业和科研机构20余个，自有资产总额达2亿余元，年利润最高时超过4000万元，是一个集科、工、贸为一体的大型集团公司。1994年集团进人全国企业500强行列，在江西省最大工业企业中排第12位，在我国国有饲料企业中排第1位。这个辉煌发展过程的每一步都凝聚了江总的大量心血。

但是进入今年以后，集团的经营却开始出现滑坡。现在已是10月份了，集团的效益状况仍然很不理想。集团所属六个产业共十几家企业，除了饲料厂的盈利水平令江总满意外，其他好几个厂的利润都几近为零。最令他头痛的是作为集团第二大厂的兽药厂还存在较严重的亏损。正是为了揭开这个谜，江总在两周前请江西财经大学专家组派人到兽药厂去看看。专家组的同志经过深入调查和研究，认为明鑫兽药产业的管理体制不能适应其发展，必须进行大的改革。这对江总震动很大。受此启发，江总则对自己提出了一个新的问题：整个明鑫集团的管理体制是否也到了应该改革的时候了？

客观地说，明鑫集团所采取的管理组织结构确实仍是一种比较简单的直线职能制形式（见附图）。在这种组织结构下，集团实行的是两级

管理。上面是集团总部，下面就是各个工厂、公司或科研所等。工厂、公司、科研所之间的关系是并列的，它们均直属集团总部领导。江总知道，这个体制几乎就是从过去明鑫生物制药厂时期沿用过来的。不同的只是厂部变成了集团总部，车间经过注册后成了法人企业。集团的所有下属企业充其量都只能算是利润中心。它们只负责产品生产与销售，完成总部下达的生产销售任务和利润（或减亏）指标，而在财务、劳动人事、固定资产与技术等无形资产的管理方面，均无任何自主权。此外，它们还要分担总部的全部费用。不过外地的子公司与联营厂其经营自主权要大得多。与分布在总部附近的集团直属企业单位相比较，它们在财务、劳动人事及固定资产处理等方面都拥有较大的自主权。这种简单的管理组织结构有它的优点，其中最为突出的就是有利于集团对下属各个单位的有效控制，另外也有一定的适用性。因为在集团内部的各个工业企业中，只有发酵制品厂是完全为本集团内兽药厂、生物药厂、饲料厂（有时也为食品厂）生产相关发酵制品，它们之间在生产经营上存在着内在的紧密联系。而其他各厂在生产经营上都是独立的，彼此很少有生产经营联系与协作。就是包装编织袋厂与饲料厂之间也是如此。如果不是集团强调饲料厂只能使用本集团生产的编织袋，那么它们两家在生产经营上也是完全独立的。所以让所有企业都直属集团总部领导，在一定情况下也是可行的。但是它也存在许多不足，譬如不能适应产业差别和产品市场差别较大的企业集团内部实行专业化管理的要求，等等。

当然，对于专家组的那份材料，江总也有一点不同看法。他认为，在管理组织结构上，明鑫集团的饲料产业其实也和兽药产业是一样的。但饲料厂并未因此亏损，反而成为集团的盈利大户，并使饲料产业成为集团的主导产业。为何如此？关键是在饲料产业中，饲料厂与饲料批发市场的关系不同。在饲料产业中，集团所属各饲料厂的产品都可在集团饲料批发市场销售，但这只占各厂产品销售量的很少一部分。每个饲料厂都不依赖集团饲料批发市场，它们都有自己的销售渠道网络，且大部分产品都是通过这个网络出售的。兽药产业则不同：集团中几个兽药厂的产品都全部集中于兽药批发市场销售。集团的饲料批发市场仅仅是集团饲料产业直接面对市场的一个窗口，而兽药批发市场则成为集团兽药产业所有产品通向市场的惟一大门。各兽药厂均未寻求自己的其他销售渠道。他知道，集团兽药产品的这种销售模式是自己当初决定的。这也许是自己当初决策的一次失误吧。

另外，也有一个问题江总还把握不准，那就是那份材料提出的集团兽药产

业管理体制改革模式。那份材料建议把原集团的生物药厂、发酵制品厂。

兽药厂和兽药批发市场联合起来组建成兽药总公司。兽药总公司作为独立

的经济实体直接归属集团总部领导。生物药厂、发酵制品厂、兽药厂等均

不再作为独立的经济实体，而只作为兽药总公司的下属分部等等。按照这

个方案，总公司可能还要进行工商注册。而生物药厂、发酵制品厂、兽药

厂和兽药批发市场四家法人企业，如取消它们的"独立的经济实体"地位就

意味着要将它们注销。否则，它们作为法定的经济实体和纳税人就必须是

独立的经济实体。如果整个集团都按材料提出的这种模式来改革，就可能

意味着集团现有的十几个二级企业法人都将注销。这样做，下面的企业，

尤其是饲料厂的同志未必愿意。当然，自己也可能不很情愿。想到此，江

总无奈地摇了摇头。

决策

经过三天的思考，江总最后认为，明鑫集团的管理组织结构必须进行

调整，且在反复斟酌后确定了这次调整的四条基本原则：

第一，管理组织结构的调整应该涉及整个集团公司，而不应仅仅包括

兽药产业。

第二，外地外省的子公司、联营厂与集团之间的关系是否也包括在这

次调整范围之内，视最后方案情况而定。如方案可行则把它们纳入调

整范围；如方案尚有不足或大家意见较大，则将它们暂搁一边，待方

案实施完善后再作考虑。

第三，调整后的集团管理组织结构必须有利于提高管理效率和各种信

息传递与反馈，有利于明确各部门、各单位的责任、权限与分工协作关系，能够充分调动集团、企业等各方面生产经营的积极性与创造性。

第四，调整后的集团管理组织结构必须能够明显地改善集团管理目前存在

的各种缺陷，使整个集团公司能有效地组织起自己的各项生产经营活动，

各个企业单位以后的减亏增盈工作能够取得突出的成效。

有关集团管理组织结构调整的具体方案，江总准备在认真听取各位副总、

各企业主要负责人和公司聘请的各有关专家教授的意见以后再确定。

请回答以下问题：

1．你认为明鑫企业集团的管理组织结构属于哪种类型？它具有哪些优点？又存在哪些不足？为什么？

2．你认为作为一个企业集团一般应采取什么样的管理组织结构形式？

为什么？

3．你认为明鑫企业集团是否有必要在总部与工厂之间加一"总公司

"层次？为什么？

4．你认为究竟该将总公司还是该将下面的工厂作为经济实体，还是将

两者都作为经济实体比较好？各种方案在生产、销售、人事、劳动、财务、税收等方面各将带来什么后果？为什么？

5．你能否根据案例资料为明鑫集团总裁江方先生设计一个新的明鑫集团管理组织结构框架图，并阐述你的设计思想？

德州仪器公司采用矩阵结构所带来的问题

总部设在德州达拉斯的德克萨斯仪器公司已发展成为世界上最大的半导体制造商，每年的销售量超过30亿美元。公司的发展计划重点强调技术改革，提高产品质量和扩大生产。公司大量投资于研究与发展，并极为注意降低生产成本。因此，公司迅速发展，产品的市场不断扩大。

在70年代初期，该公司采用了三角形发展战略：一是继续发展半导体集成电路，供给本身和市场的需要；二是发展商用电子计算机和电子玩具；三是研制小型电子计算机系统产品。这种战略在70年代期间取得了很大的成功。

然而，到了1981年，公司的利润大幅度地下降。公司领导开始意识到必须对生产系统进行一次彻底的检查和调整，首先涉及到的就是对组织结构设置进行改革。

德克萨斯仪器公司多年来都是采用矩阵组织结构的。在这种结构内，由原来传统的职能部门--工程技术部门、设计部门、生产部门和财务部门形成

一个生产半导体薄片的统一系统。同时又设立跨这些职能部门的产品-顾

客中心（Product-Customer Centers）;每个产品-顾客中心自行负责对每

一新产品的设计，生产和推销。

为了促进生产力的发展，公司授权各公司的经理，要他们各自对其盈亏负责，但是，各中心的经理却无权指挥各职能部门。据说，这样做--不是靠

权威的指挥，而是通过说服工作，可以使职能部门的经理们更集中于研制可盈利的产品。

仪器公司实行的一套管理系统曾发挥过重要的作用，取得了极为良好的效果。然而，这样的组织安排也带来了许许多多的问题。例如，产品-顾客中心研制的一种计数手表需要一种新型的半导体薄片，希望职能部门能提供。但是，有关的职能部门只从其本身需要考虑，感到其本身不需要这种半导体薄片，因而拒绝中心的要求，不愿与中心协作。这样就不得不迫使产品-顾客中心的计数手表的生产无法进行。

在进行组织体制的改革中，公司仍旧保持其矩阵组织结构。但是，为了使产品-顾客中心能与职能部门平起平坐，拥有同等的权力，他们砍掉了一些较小的产品-顾客中心，只保留了一些大的产品-顾客中心。同时想办法使

职能部门和中心之间的活动更为协调，更为统一，这样，管理就会更有条理。

但是，随着发展，这样的改革也带来了两方面的问题。

1. 组织结构的改变必带来组织风气的改变，一个职工曾对其组织风气进行这样的描述：职工对其上司感到可怕、经理们定的目标太高，而职工根本

就不敢提什么意见，如果职工对上司有些不同意见的话，轻则被经理批评、嘲弄一番，说你工作不努力，重则认为你犯了一个严重的的错误。这样，职工只好默不作声，或只好遵照上司的意图行事，隐瞒了各自的实情。

2. 这种改革涉及到公司的集权问题，公司不断发展，组织规模不断扩大，但是，公司仍要维持其权威性的统一的指挥领导，在这种情况下，中下级管理人员的权力就很小，而绝大多数重要的决策都由上级制定，然后，再一级一级地往下传达。

请思考：

1. 德克萨斯仪器公司采用矩阵组织结构为什么会失败？你认为其所作的

改革会否有效？

2. 战略与组织结构关系如何？你认为应采用何种组织结构？为什么？

3. 该公司实行集权制，这对其组织结构的改革有何影响？

4. 如果该公司聘你为顾问，你对其未来的组织管理有何建议？

案例（1）新来的最高行政主管

美国土星电脑公司和硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自海崖大公司的激烈竞争。公司刚开张时，一切就像闹着

玩似的，高层管理人员穿着T恤衫和牛他裤来上班，谁也分不清他们与

普通员工有什么分别。然而当财务上出了毛病，局面立刻大改观，原先

那个自由派风格的董事长虽然留任，但公司却引起了一位新的最高行政

主管琼斯。琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统

。与土星公司的风格相去甚远。公司里的行政人员们总的态度是要看看

这家伙能呆多久。这样矛盾就不可避免了。

第一次公司内部危机发生在新的最高行政主管首次召开的行政会议上。

会议定于上午点半召开，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来，西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说，我再说一次，本公司所有的

日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5早点为之前向我递交辞职报告。结果10名行政人员有两名辞职。

此后一个月里，公司发生了一些重大变化。琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。从一开始起，他三番五次地告诫副总经理，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，而在这些关键领域，土星公司都面临

着挑战。

琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度。然后将全体高层管理人员的

工资削减了15%，惹得他身边的一位行政人员向他辞职。研究部主任这样认为："我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败IMB对我

来说太有挑战性了。"生产部经理也算是不满现状的人，可他的话令有些

人很惊讶："我不能说我很喜欢琼斯，不过至秒他给我那个部门设立的目

标我能够达到。当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢我们干得棒

的人。"

事态发展的另一面是，采购部经理牢骚满腹。他说："爱哭的孩子"。以前

，他每王码都到最高行政主管的办公室去抱怨和指责其他部门。琼斯的办

法是让他们在门外等，冷一冷他的双脚。见了他也不理会他的抱怨，而是

直接谈公司的销售上存在的问题。过不多外，霍普金斯天始更多地跑基层

而不是每天到琼斯的办公室去了。

随着时间的流逝，士星公司在琼斯的管理下恢复了元气。行政管理人员不

得不承认他对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策也无懈可击。然而

，他对生产、采购部门却仍然勒紧缰绳。公司里再也听不到关于琼斯去留

的流言蜚语了，人们对他有了共识：他不是那种不了解这里情况的人，并

且确实带领公司走上了正轨。

根据上述情况，请回答下列问题：

1．琼斯进入土星公司时所采取的领导方式和留任的董事会主席的领导方式：A．同是民主式的 B.分别是民主式和放任式的

C．分别专制式和放任式的 D.分别是专制式和民主式的

2．土星公司执行班子的最高负责人应该是：

A．留任的董事会主席 B.首席执行官琼斯

C．副总经理威 D.职位尚空缺的总经理

3．土星公司的组织结构设计是：

A．职能结构 B.简单结构 C.事业部结构 D.子公司结构

4．土星公司中经过琼斯审批的重大决策是以何种方式传递的？

A．下行沟通 B.上行沟通 C.横向沟通 D.斜向沟通

5．公司一些高层经理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论

，工资属于：

A．任务因素 B.关系因素 C.保健因素 D.激励因素

6．研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种？

A．安全需要 B.尊重需要 C.自我实现需要 D.社会需要

7．琼斯肯定生产部工作干得棒，这是针对何种需要采取激励措施？

A．社交方面的需要 B.权力上的需要

C.成就上的需要

D.生理上的需要

8．生产部经理愿意留下跟随着琼斯干，而采购部经理却想离职，对其原因一下列分析哪个是正确的？

A．琼斯允诺的物质奖励不被采购部经理所看重，而生产部经理刚好看

重所提供的精神激励

B．采购部经理对琼斯的允诺持有信任态度，认为即便将成本降下来，

琼斯也不会况现奖金

C．以期望理论来分析，采购部经理和生产部经理对琼斯向他们提供的

激励的效价很不相同

D．采购部经理和生产部经理对取得满意的工作绩效的期望值很不一样9．琼斯对销售部经理霍普金斯采取了何种激励方式？

A．正强化 B.惩罚 C.自然消退 D.负强化

10．琼斯以其对各项业务的无懈可击的决策赢得了公司员工的尊敬，这是来自于哪一方面的影响力？

A．法定权力 B.奖励和强制权力 C.个人影响力 D.专家权力

11．琼斯对研究部门的生产部门各自采取了何种领导方式？

A．关系型和任务型 B.任务型和关系型

C．专制式和民主式 D.民主式和放任式

12．土星电脑公司各方面工作走上正轫后，适应电脑市场多变和激烈竞争的形势，琼斯的领导方式将变为：

A．完全关系型的

B．完全任务型的

C．以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型领导方式

D．以任务型为主，在个别场中合配之以关系型的领导方式

案例（2）由两位年轻人辞职引起的薪资制度变革

一家在同待业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术产品制造公司，不久

前有两位精明能干的所轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手

公司里任职。其实，这家大公司的财务主管早在数月前应曾要求公司给这两位

年轻人增加薪资，因为他们的工作表现十分出色。但人事部门的主管认为，这

两位年轻财务管理人员的薪资水平，按同待业平均水平来说，已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度

不符合，因此拒绝给予加薪。

对这一辞职事件，公司里的人议论纷纷。有的人说，尽管这两位年轻人所得报

酬的绝对量高于行业平均水平，但他们的表现那么出色，这样的报酬准是很难

难令人满意的。也有的人质疑，公司人事部门的主管明显地反对该项提薪要求

，但是否与公司雇用和保留铖秀人才的需要相适应呢？公司是否应当制定出特

殊的条例来吸引优秀的人才，或者还是让那些破坏现行制度的人离开算了？……这些议论引起了公司总经理的注意，他责成人事部门牵头与生产、销售、

财务等各部门人员组成一个专案小组，就公司酬劳计付方式广泛征求各部门职

工的意见，并提出几套方案，供下月初举行的公司常务会讨论和决策之用。

根据上述情况，请回答下列问题：

1．这家高新技术产品制造公司的组织结构是：

A．直线制 B.直线职能制 C.事业部制 D.矩阵制

2．两位年轻人拿到了高于同待业平均水平的薪资仍没感到满意，这种现象可

用何种激励理论加以解释：

A．公平理论 B.期望理论 C.强化理论 D.需要层次理论

3．财务主管和人事主管在该公司中属于：

A．基层管理人员 B.中层管理人员 C.高层管理人员 D.综合管理人员

4．人事部门主管拒绝同意给财务管理人员增加薪资，这是行使了：

A．直线权力 B.参谋权力 C.职能权力 D.个人权力

5．该公司的市场竞争策略估计是：

A．低成本策略 B.差别化策略 C.集中化策略 D.无策略

6．人事部门认为，公司按职位、年龄和资历计付薪资的制度既已明确颁，就应严格遵照执行，哪怕因此而流失优秀人才。对这种行为可作如下何种鉴别？

A．目标一手段置换 B.有法必依，执法必严

C.制度面前人人平等

D.执法者不能知法犯法

7．公司总经理准备考虑薪资制度的改革问题，这是一种：

A．程序性决策 B.非程序性决策 C.战略决策 D.业务决策

8．就薪资制度是否要改革及如何改革问题成立专案小组，它所起的作用将主要是：A．参谋作用 B.协调作用 C.收集信息作用 D.方案先定作用

9．由公司常务会作出决策，这是：

A．董事会决策 B.股东会决策 C.经理层个体决策 D.经理层群体决策案例（3）杨总经理的一天

胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业。除了三个生产

车间之外，企业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。总经理

杨兴华任现职已有四年，此外还有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术

、经营及人事。几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收入在当地属于遥

遥领先的水平。

今天已是年底，杨总经理一上班就平息了两起"火情"。首先是关于张平辞职的问题。张平是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，一向工作积极性挺高，

但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上一份辞呈。经过了解，张平并非

真的想矢职，而是觉得受了委屈。原因是尖天因车间主任让他去参加展览中心的

热处理新设备展销会而未能完成张副总交办的一批活，受到了张副总的批评。经

过杨总说服后，张平解天了疙瘩，撤回了辞呈。

张平刚走又来了技术科的刘工。刘工向杨总抱怨自己不受重视，声称如果继续如

此的放话，自己将考虑另谋出路。经过了解，刘工是不满技术的奖金分配方案。

虽灰技术科在各科室中奖总额最高，但科长老许为了省事，决定平均分配从而使

得自认为为企业立下了汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人年得一样。

结果是小李、小马等欢天喜地，而刘工却感到受到了冷落。杨叫对刘工作了安抚

，并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动，大锅饭现象很快就会

克服的。事实上，由于年初定计划时，目标制定得比较模糊和笼统，各车间在年

终总结时均出现了一些问题。

送走了张平和刘工后，杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表，结果上个月的

质量情况令他感到不安，不合格品率上升了0.6个百分点。他准备在第二天的生产

质量例会上，重点解决这个问题。此外，用户的几起投诉也需格外重视。

处理完报告的报表后，杨总经理决定到车间巡视一下。在二车间的数控机床旁，

发现青工小王在操作时，不合乎规程要求，当即给予了纠正。之后又到了由各单

位人员协作组成的技术攻关小组，鼓励他们加把劲，争取早日攻克几个影响产品

质量和生产进度的拦路虎。关顺便告知技术员小谭，公司将会尽量帮助解决他妻

子的就业问题。此外，杨总又透露了公司已作出的一项决定：今后无论是工人还

是技术人员，只要有论文发表，公司将承担其参加学术会议的全部费用。大家感

到倍受鼓舞。

中午12点，根据预先的安排，杨总同一重要的客户共进了午餐。下午2点主持了公司领导和各部门主管参加的年终总结会，会上除了生产技术科科长与购销科科长

为先进科室的称号而又一资争得面红耳赤之外，其他基本顺利。散会以后，同一

个外商进行了谈判，签下了一份金额颇大但却让两位副总忐忑不安的订单，因为

其中的一些产品本公司并没生产过，短期内也没有能力生产。但杨总经理心中自

有主意，因为他知道，有一家生产这类产品的大型企业正在四处找米下锅，而这

份订单不仅会使这家大企业愁眉轻展，也将使胜利电子公司轻轻松松稳赚一笔。

根据上述情况，请回答下列问题：

1．胜利电子公司最有可能采用哪种组织结构？

A．事业部制 B.直线职能制 C.矩阵制 D.直线制

2．使张平受委屈的原因在于：

A．张平本人过于斤斤计较 B.车间主任安排不当

C.张副总经理违反了统一指挥原则？

D.张副总经理与车间主任沟通不充分

3．下列哪种理论能够解释刘工的心理感受？

A.双因素理论

B.需要层资理论

C.强化理论

D.公平理论

4．从管理控制的角度来看，杨总经理对青工小王的操作方式进行纠正，可以看

作是哪种控制类型？

A．现场控制 B.反馈控制 C.前馈控制 D.预防控制

5．杨总经理通过报告和制表对产品质量的控制属于何种类型的控制？

A．现场控制 B.反馈控制 C.前馈控制 D.预防控制

6．为了使公司的目标管理计划切实有效，比较而言，对目标的下列哪项要求

是最重要的？

A．目标必须具备可考核性 B.目标必须尽可能先进

C.目标的表述必须清晰易懂

D.目标应考虑平衡水平，不宜太高

7．下列哪一项最不可能是直线职能制组织结构的特征？

A．有利于培养具有综合能力的管理人员

B．反映了专业化分工的原则

C．容易产生所谓的"隧道效应"

D．在一定程度上简化了教育培训工作

8．杨总经理在技术攻关小组的所作所为可以看作是他在行使

A．计划职能 B.组织职能 C.领导职能 D.控制职能

9．杨总经理接下外商订单一事说明了作为一个企业家，在下列诸因素中，其最注重的因素应是：

A．生产手段 B.人力资源 C.市场机会 D.技术力量

1·施玛尔时装店的经营策略

"施玛尔"是中国纺织大学服装系与静安区服装公司联营的服装零售店，

地处上海最繁华的商业街南京路，地段很好。当初联营的宗旨是利用大学的研究能力和对服装流行趋势的理解与洞察力，以及静安服装公司的资源、制作技术力量、财务、物资、销售经验和千金难买的地段。另一方面，大学较高的文化层次及"穿在静安"也正符合一部分消费层次较高的顾客的期望。两家联营的协议中写明由静安公司委派一名经理，而纺大则定期对服装店的管理及销售提出咨询意见。开业之前，两家花了大笔钱将不大的店堂内外装修一新，虽仍不尽如人意，但格调还算高雅。服装店采取开架服务，销售的款式与制作质量不错，至少顾客一进门，总能留下一个深刻的印象。试营业期间，顾客踊跃，生意兴隆，可以说是一个开门红。

然而，随着联营进入第二年，一些问题也逐渐暴露出来。该店虽由双方经营，但实际上是静安服装公司在负责日常的管理与决策，双方在一些决策方面存在着某种分歧：如店面的装潢设计，中纺大一方似乎更强调现代艺术情调与高档服装相匹配，另一方则注重实际，偏向实用与节约；在产品线决策方面，服装公司委派的经理主张在销售中高档服装的同时，销售一些热销的利润额较高的产品，如中低档男衬衫，以保证完成利润计划，而中纺大则认为长期下去会降低企业形象。除此之外，员工都是原静安系统的，习惯于传统的售货方式，服务水平还不高，常常不能给顾客以必要的恰当的指导，本身的风度与气质也有差距。中纺大曾建议派一部分学生业余来兼职售货员，一来进行实习，二来学生受过良好的服装专业教育也能给顾客以切实的帮助。但经理不同意，认为这会影响原来员工的士气。联营第二年，施玛尔服装店的销售额增长幅度不大，而这时的南京街上，国外和国内各种品牌的服装专卖店越来越多，竞争日益激烈。

原经理认为目前营业额不错，而且条件又好，只要双方协调认识及时应变，前景乐观。而上级听取了部分专家的意见后，认为随着服装零售店的不断出现，竞争激烈和消费者水平的提高，潜在问题可能会表面化，影响企业的长远发展。

根据上述情况，回答下列问题

（1）双方分歧的主要原因在于：

A：服装店的经理是静安公司委派的，利益有冲突。

B：短期目标和长远发展之间的矛盾。

C：静安公司的观念太落后守旧。

D：服装店的定位模糊。

（2）施玛尔服装店在组织方面，从管理的角度看，存在的问题是：

A：中纺大没有决策权 B：静安委派的经理太过集权

C：联营时的权利分配不甚清晰 D：参谋与直线人员之间难以协调

（3）从长远角度看，施玛尔服装店的员工培训应该首先落脚于：

A：举止礼仪的训练 B：文化水平的提高

C：现代销售方式的培训 D：重新招聘员工

（4）从施玛尔服装店原经理的判断来看，你认为他主要缺乏哪种技能A：人际技能 B：技术技能 C：概念技能 D：人际技能与概念技能（5）从企业未来经营成功的可能性来看，以下哪一种策略更为恰当：

A：重新进行员工招聘，选拔新的经理

B：进行企业形象和产品的重新定位。走高档化、文化品味的发展道路C：由中纺大委派经理，并设立相关的决策支持部门

D：以上的说法都不正确

案例2. 民主选举的风波

企业概况

齐山市帐篷厂拥有300多名职工，连续4年利润超百万元。从初创的艰难起步，到现在达到并保持了同行业中的领先水平，这一成绩主要应归功于副厂长兼党委书记王展志的努力--厂长身体长期不佳，基本上不管事

。

王展志现年50岁，年富力强，在轻工行业工作了20多年，在领导和同事中间留下了踏实肯干的印象。1992年初，他被调任为齐山市帐篷厂副厂长，实际上挑起了负责全厂的重任。上任之初，他狠抓产品质量，勇创品牌，很快就打开了局面。在目前国有企业普遍不景气的情况下，他意识到设备落后是本厂发展的最大障碍，遂四处筹集资金500万，准备引进新的生产设备。与此同时，他还采取措施完善职工的生产、生活设施，改善职工的劳动条件。上任五六年来，他勤勤恳恳，不辞劳苦，一心

扑在工作上，多次被评为省级劳模。

选举风波

1998年初，厂长因身体状况急剧恶化、抢救无效而去世。而这时齐山市

帐篷厂的主管单位齐山市轻工总公司为响应上级发扬职工民主的号召，

决定进行民选厂长试点。经研究，帐篷厂的基础较好，王厂长又在企业

界影响较大，因此决定在帐篷厂试点。经过征询厂领导的意见，并在车

间和班组进行了摸底，总公司领导又于3月14日招标答辩前，特地选择

了一位声望一般的工会主席和另一名副厂长作为"陪选"的候选人。

3月14日，总公司领导信心十足，邀请了同行业准备试点的企业进行观摩，还特地通知几家新闻媒体进行采访，以扩大影响。

进行完竞选演说之后，王展志的心情是舒坦而平静的。对这次选举他十分有把握，以为这是板上钉钉的，在场的总公司领导也满意地和他握手致意。

然而，宣布民主投票的结果时，却是如此出人意外：250名职工参加投票，三名候选人均不足20票，其余均为投外国明星、国内名人的废票。竞选委员会宣布本次投票暂停。事后了解得知，青年职工几乎全是弃权或乱投。

职工的看法

是王厂长真的不胜任工作，还是职工中有其他的选择？总公司领导高度重视这个情况。第二天下午，总公司党委书记张得胜同公司干部处长等几位同志一齐前往帐篷厂.王展志受到的打击是沉重的，他准备拟写辞职报告。车间的工作基本上都停了，轮班的工人坐着小声议论；一些女工则干脆拿出了毛线织毛衣；

工人都在等这件事的最终结果。张得胜等人去职工宿舍打牌，边打边与轮休的工人聊天，很快事情的脉络就比较清楚了。

青年职工说，王厂长的确不容易，每天总是最早到厂，最迟才离开，真正是一心扑在事业上，把厂子当作自己的家。但他工作方法简单，态度生硬，主观武断，一碰到员工有错误的地方就大发脾气。他一天到晚都在忙着厂务，从不与下属沟通，不去了解员工的需要，职工虽然也知道王厂长是一心为了厂子，但在情感上很难与王厂长产生共鸣。有些职工由于受过王厂长的过火批评，意见很大，经常背地里发牢骚，这种人在青年职工中有一定影响。然而由于中层干部基本上都是由王厂长亲自提拔，他们对王厂长相当敬畏，所以员工的意见很难通过中层干部到达王厂长的桌面上。另外总公司由于帐篷厂效益独树一帜，因而从各方面都相当支持王厂长。而且王厂长在企业界由基层干到高层，对管理工厂很有自己的一套，各种规章制度计划组织都严格而合理，职工的牢骚只能在私下场合引起喝彩，他们也不敢进行消极怠工。而职工认为这次选举是一个绝好的发表意见的机会，能引起总公司的关注，并希望能换一个工作作风不一样的厂长。

张得胜认为这样一个勤勤恳恳的优秀厂长，却得到这样的评价，在当前的形势下，这样的同志已不适合再当厂长。经过研究，初步定下将其平调到总公司担任行政职务。

事情一波三折

消息很快就在公司中传开了，许多总公司的二级企业领导对此产生了不同的看法。第二天正好是星期天，张得胜还没有起床，齐山市食品厂的党委书记与厂长便来敲门。他们认为，像王展志这样能抓敢管、踏实肯干的干部现在不是太多，而是太少。他是有一些缺点与不足，但是效益是明摆着的，这在目前各国营企业不太景气的环境下是难能可贵的。他们认为王展志继续担任厂长比较合适。

下午，劳务公司经理、服装公司的退居二线的经理等人也来了，这下事情更加复杂了。他们说他们几个二级企业的厂长经理通了一下气，对此事极感震惊。有些人愤愤不平地说，现在的青年职工浑身长刺，不好好管他们，企业什么事情都不能够搞得好。还有人议论，像王厂长这样好的厂长都要下，那还有谁敢当厂长？不如早撂担子算了。服装公司经理说："我与王厂长相处多年，我很了解他；他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！"

晚上，帐篷厂的几个中层干部也来了。他们认为王厂长治厂有方，雷厉风行，帐篷厂就是靠着他方能够保持严格的秩序和获得良好的收益。如果离开了他，谁也难料帐篷厂会变成什么样子。

总公司的几位负责人急忙碰了一下头，最后决定再去帐篷厂召开一次厂长与职工的民主对话会。19日的民主对话会开了整整一天，王展志坦诚地接受了职工的批评，并决心在今后的工作中克服缺点。而职工代表在肯定王厂长的优点的同时，也尖锐地指出他的缺点，认为再由他担任厂长已不合适。

总公司的负责人及帐篷厂的中高层领导都参与了对话。总公司连夜研究对策。

1. 根据案例提供的情况,王厂长的领导作风属于

A. 压榨式集权领导

B. 仁慈的集权领导

C. 协商的民主领导

D. 参与的民主领导

2. 发生这种事件的主要原因在于

A. 没有充分注意非正式组织的破坏作用

B. 中国的国有企业职工被惯坏了

C. .职工的要求太高,没有看清以后的后果

D. 组织内的沟通不充分

3. 发生这种事件说明

A. 国有企业的厂长不应该由该企业的职工选举产生.

B. 所谓民主选举根本没有必要

C. 企业上级部门在没有充分了解情况下,就采用选举方法是错误的

D. 对于经过民主选举的方法产生厂长的方法要慎重使用.

4. 如果你是王厂长的上级领导你应该怎样做

A. 与案例中的做法相同,让他到机关做行政工作

B. 召开全体职工大会,对青年职工的作法进行批评,并采取断然措施任命王厂长继续做厂长

C. 重新任命王为厂长,给他一年时间改进工作作风.一年后在青年职工内进行信任投票.

D. 让青年职工推选一名代表与王厂长竞争.如果新任厂长不能完成利润任务,则下岗自谋出路.

5.如果你是王展志,并继续担任厂长，你应当采取什么样的行动？

A. 建立青年职工委员会,负责收集和解决青年职工的生活和工作问题

B. 放松工作的严格要求,以博得青年职工的好感

C. 要经常利用业余时间,采用娱乐形式和青年职工进行交往.

D. 选拔青年职工做纪律和制度实施的负责人

集团总部组织机构架构调整方案

新能集团组织架构方案一一、原则和目标原则： ——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节； ——适合集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。目标：新能集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型集团公司。二、基本思路 1、集团的管理定位依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。 2、集团的主要管理职能

根据新能集团的管理定位，集团主要承担以下管理职能： ——战略管理：制定集团总体发展战略和审定个公司（各业务单元）发展战略。 ——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定个公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源行政管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制；统筹安排行政工作。 ——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务：监控集团及下属子公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。 3、集团组织架构的主要任务根据集团组织架构的目标、管理定位和主要管理职能，针对目前集团组织管理上突出问题和薄弱环节，此次集团组织架构调

某公司组织机构设计方案

山东化工有限公司各级各类人员质量职责编制：审核：批准：年月日

目录一山东化工有限公司组织机构图 (2) 二山东化工有限公司组织机构设计方案说明 (3) 三山东化工有限公司组织机构职能和管理权限 (7) （一）、股东会 (7) （二）、董事会 (8) （三）、监事会 (9) （四）、总经理 (9) （五）、审计部 (10) （六）、企业发展部 (11) （七）、公共事务部 (12) （八）、人力资源部 (13) （九）、财务部 (14) （十）、供销部 (16) （十一）、技术研发中心 (17) （十二）、辅助车间 (18) （十三）、分厂 (18)

山东化工有限公司组织机构图

山东化工有限公司组织机构设计方案说明一、组织机构设计的指导思想以完善组织功能、减少管理层次提高管理效率、加强内部控制为目标，按照效率优先、兼顾公平、适度集权、合理分工、适度超前的原则，建立符合公司要求的现代企业组织机构。二、组织机构设计的基本模式公司以集团公司模式组建其组织架构。目前下属实体以分厂形式进行管理，不具备独立法人资格，当条件成熟，也可以使他们成为独立的法人实体。公司按产品和业务门类的不同下设若干个分厂。各分厂作为相对独立的运作部门由总经理直接领导。公司本部是整个公司的决策、管理和调控中心，并且是公司的利润中心，行使除生产以外的大部分公司职能；各分厂是企业的成本中心，承担具体产业和产品的生产、组织功能。公司本部的职能部门是公司实现其各项管理职能的具体执行机构，对各分厂有业务指导职能。三、组织机构设立的说明 1、公司的最高权力机构为公司股东会。 2、董事会是本公司的经营管理决策机构，商议、决定本公司的一切重大经营管理事宜。公司董事会暂时不设专门委员会，随着日后公司的发展壮大，

美的集团组织结构咨询建议书

“九尾蚁”小组案例分析组名：九尾蚁组长：闫莎成员：李丹朱伟伟代川陈瑜锴美的集团组织结构咨询及建议书

目录 “九尾蚁”小组案例分析 (1) 第一部分美的集团概况 (2) §1.1 美的的发展历程 (2) §1.2 美的集团产品业务简介 (3) 第二部分美的第一、二阶段组织结构分析 (6) §2.1 创业阶段 (6) §2.2 单一业务时期 (6) 第三部分美的第三阶段组织结构分析 (8) §3.1 背景概况 (8) §3.2 事业部制度的特点 (8) 第四部分不相关多元化与事业部制的再度改造 (10) §4.1 美的组织结构改造的原因 (10) §4.2 事业部制改造 (12) §4.3 美的事业部改造的认识 (13) 第五部分“美的”启示 (14) §5.1 企业组织结构的重要性 (14) §5.2 美的集团各阶段组织结构简析 (15) §5.3 基于美的组织结构的启示 (16) §5.4 新社会条件下美的组织结构的再探索 (17) 第一部分美的集团概况 §1.1 美的的发展历程美的于1968年在广东顺德正式创建。美的创始人的何享健带领23位居民筹资5000元创办北滘公社塑料生产组。从生产加工塑料瓶盖开始创业。先后生产加工过汽车挂车刹车阀和电风扇零配件，并取得良好收益。随着竞

争逐渐加大，他们意识到生产零配件始终是配角，没有多少经营自主权，于是决定自创品牌。改革开放给家电制造业带来了机会，1980年，美的正式进入家电行业并拥有了自己的厂房，生产出第一台金属风扇，并正式投产，它开始制造风扇，进入家电行业。1981年它开始使用美的品牌。由于市场竞争开始激烈起来，美的意识到单一产品已经不足以适应企业的生存与发展。从1985年，美的开始了制冷空调的生产，并以造型美观、噪声小、重量轻、性能稳定、价格便宜等特点赢得消费者的青睐，随后几年里，美的相继进入了电饭煲、空调电机等业务。之后，通过对国内外家电行业的分析，美的决定实行“走出国门战略”，开始了它的海外贸易。随着企业规模的不断扩大，1992年成立了美的集团，并进行内部股份制改造。1993年，美的集团在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。1997年，美的开始了具有重要意义的事业部制改造，为集团“二次创业”奠定坚实基础。1999年，在全集团范围内推行员工持股制，促使产权和分配机制改革，使员工和企业形成“命运共同体”。2004年6月，美的与全球知名空调制造商东芝开利合资合作，同年相继并购合肥荣事达和广州华凌，实现了在中国家电业的重大重组。如今，美的已经发展成为以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。 §1.2美的集团产品业务简介目前，美的集团总资产达100多亿元，员工近8万人，总占地面积1万亩，营销网络遍及全球。拥有美的、华凌、荣事达、威灵等十余个知名家电品牌。美的的品牌个性包括：好奇的进取的探索的细心地。美的的使命是；“为人类创造美好生活”具体来讲包括（为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利益、为社会创造财富）。它的愿景是“做世界的美的”致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前

物业集团有限公司组织架构设计方案

西安XX物业集团有限公司组织架构设计方案讨论稿（修订版）一、设计思路充分结合企业运营实际情况，进一步优化企业的核心业务结构，扩大业务范围，深化物业集团对客户服务水平，努力提升集团公司整体物业管理水平，优化物业板块经营管理模式，提高XX物业品牌形象和经济效益，搭建物业一体化运营平台，细分物业集团服务专业，按客户类型和客户服务需求输出XX物业集团整体的服务能力。 XX物业集团依托现有的优势资源和优质的服务能力打造平台化的运营管理模式，着重以“搭平台、管框架、防风险、抓效益、激活职工能动性和驱动力”为战略的重要举措，以市场需求为总纲，不断创新运管体制机制，建设具有“自我复制、融合、管理、创新”的扁平化管理架构体系，将物业管理向着集约化、专业化、规范化的方向推进。 XX物业集团坚持以人为本客户利益至上的经营管理理念，一是XX人对合作的业主紧抓服务质量提升业主满意度，二是XX 人紧抓内部管理体系，激活员工的主观能动性，让员工变被动为主动，形成强大的“聚能环”，集团全员逐步由“车头驱动”模式转变为“动车驱动”的模式，在发展的同时不断优化完善全体职工晋升机制、合作机制、管控机制、效益机制发挥集团平台+

职工的综合优势，使XX 人在集团平台优势上人尽其才发挥聪明才干与集团平台共同成长共同受益。二、XX 物业集团组织架构图 XX 物业集团平台化运营管理架构重点打造“搭平台、管框架、防风险、抓效益、激活职工能动性和驱动力”为战略的核心思想，架构顶层设计以扁平化管理为重点，减少集团运营管理架构建制，着力打造和孵化集团的项目运营和支持管理两大中心，集团“两中心”将相互依托相互支持，项目运营中心将集团物业服务业“长板”不断拉大，支持管理中心将为物业集团成立的各

组织构架图实例分析(新)

组织构架图实例分析一，公司简介 1.简史：联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。 2.管理团队：联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。在“老班子”中，CEO 很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。 3.重要事件： ①奥委会合作： ②放弃收购： ③迈凯轮合作 ④与NEC合资 ⑤收购Medion ⑥收购摩托罗拉移动 4.企业文化 ①企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。 ②使命：为客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技术创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。 ③核心价值观：成就客户—致力于客户的满意与成功；创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实—基于事实的决策与业务管理；诚信正直—建立信任与负责任的人际关系。二，组织结构前后变化分析 1.组织结构发展史

恒天集团组织结构调整方案(996)7.doc

恒天集团组织结构调整方案(99623)7 中国恒天集团组织结构调整方案（提钢）前言：受中国恒天集团董事会的委托，中国集团公司促进会组织有关专家，就恒天集团的组织结构重组问题进行调查，分析和研究。现已完成方案的论证工作，恒天集团组织结构调整方案如下。 1、背景分析 1、纺织部部属企业的总格局伴随中国经济体制改革的进程，纺织部所属企业的改革也经历了几上几下的过程。纺织部直属企业的格局（一个纺机集团和若干贸易企业）中国纺织机械仍保持一个完整的整体，下属20家纺织机构企业。（工业企业）部属贸易进出口和科技企业纺织机构进出口公司对外经济合作公司化纤进出口公司

纺织器材公司丝绸进出口公司纺织科技开发中心 2、1998年中纺机面临的形势从1996年国家实行纺织工业调整、大规模限产压锭，集团所属企业自觉执行压锭政策，坚决堵住源头，严格执行“两证”制度，企业生产任务严重不足，销售大幅度减少，亏损迅速增加，财务陷入困难境地。客观形势的变化也使集团固有的弊病进一步暴露出来，这主要表现在集团发展战略定位不明，科技开发能力薄弱，产业结构调整步伐缓慢，营销体制未理顺，管理失控，凝聚力不强。 3、政府机构改革步伐加快，部属企业面临脱钩选择政府机构改革和国有企业改革步伐进展迅速。1998年5月，中央明确要求企业与政府部门脱钩，大型企业由中央管理，中小型企业交企业所在地管理。中央同时要求连续亏损两年的大型企业留在原主管部门，待调整、整顿后再根据经营业绩确定归属。如果以中纺机集团为主体，完成产业结构调整升级的任务，就有可能使中纺机留在纺织工业局，对中纺机集团的形象产生一定程度的不利影响。部属其他企业也面临何去何从的选择。 4、组建中国恒天集团

联想公司组织结构

联想集团组织变革 1．联想简介联想集团有限公司成立于1984年，由联想集团和IBM个人电脑事业部组合而成。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。2．联想的历史演变 1984年11月1日，11人以20万元创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。 1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。 1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。 1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。 1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。 1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。 1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首 1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。2002年8

集团总部组织架构调整方案

集团总部组织架构调整方案 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

X X集团总部组织架构调整方案一、调整的原则和目标调整的原则： ——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向； ——适应我国加入WTO后国际化运作要求； ——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节； ——适合XX集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。调整的目标： XX集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。二、调整的基本思路 1、集团总部的管理定位依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团总部的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各子集团公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。 2、集团总部的主要管理职能根据XX集团的管理定位，集团总部主要承担以下管理职能： ——战略管理：制定集团总体发展战略和审定子集团公司（各业务单元）发展战略。 ——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定子集团公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制。 ——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务：监控集团总部及下属子集团公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。

联想组织结构

联想组织结构一、联想控股有限公司组织架构联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，子公司包括：联想集团有限公司、神州数码控股有限公司、联想投资有限公司、北京融科智地房地产开发有限公司、弘毅投资有限公司、志勤美集科技物流有限公司。业务涉及IT、风险投资、房地产开发、并购投资、第三方物流等领域。其中，联想集团和神州数码已成为IT领域内多元化发展的大型企业集团。联想控股有限公司股份结构为：中国科学院国有资产经营有限责任公司持股36%，联想控股有限公司职工持股会持股35%，中国泛海控股集团有限公司持股29%。涉及IT、投资、地产等三大行业，同时利用其独特的影响力，抓住发展机遇，近年来积极涉足金融业和新能源产业，力图将其打造成为支撑联想控股快速发展的第四极和第五极。联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。（1）联想控股有限公司的组织架构图

公司组织架构（2）联想电脑公司的组织架构二、联想招聘流程

1、公司招聘的目的（1）优化公司人力资源配置，为公司业务发展提供人力资源保障。（2）实现在保证公司业务按计划发展的前提下，最大限度地节约人力资源成本。（3）明确公司进人原则和操作流程，完善人力资源管理系统。 2、判断是否需要招聘 3、外部招聘流程：（1）、制定招聘计划

（2）、信息发布（3）、接受应聘者申请（4）、资格审查、发考试通知（5）、笔试——考察“应知”、“应会”、“应变” （6）、通知入围者进入下一步面试（7）、第一轮结构化面试招聘人员：人力资源部门招聘专员、人力资源高级经理时间：两次、每次45分钟主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧” （8）、通知入围者进入下一步面试（9）、第二轮结构化面试招聘人员：新员工未来的直接主管、人力资源高级经理时间：三次、每次45分钟主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧”和专业的经验技能（10）、体检、资料审核（11）、甄选决策（12）、初步安置（13）、适应性培训（14）、试用

2019年集团总部组织架构调整方案

集团组织架构调整方案一、调整的原则和目标调整的原则： ——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向； ——适应我国加入WTO后国际化运作要求； ——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节； ——适合XX集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。调整的目标： XX集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。二、调整的基本思路 1、集团总部的管理定位依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团总部的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各子集团公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要

提升战略管理水平，通过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。 2、集团总部的主要管理职能根据XX集团的管理定位，集团总部主要承担以下管理职能：——战略管理：制定集团总体发展战略和审定子集团公司（各业务单元）发展战略。 ——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定子集团公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制。 ——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务：监控集团总部及下属子集团公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。

明鑫集团调整组织结构

明鑫集团调整组织结构 ?住院 58岁的江西明鑫企业集团公司总裁江方终于住进了医院。其实，早在一个多月以前公司卫生所的李大夫就曾向他建议,由于他的心律有点问题，希望他能够去医院治疗与休息一段时间。可公司让江总操心的事情实在太多了，他哪能安心住院呢？江西财经大学驻集团专家组组长林教授前天交来的一份关于明鑫集团兽药厂经营状况的调查?材料，引起了江总的高度重视。因为其中专门谈及明鑫集团兽药产业管理体制的改革问题。材料指出:目前集团内兽药产业不景气,兽药厂与?发酵制品厂连年亏损，其中一个很重要的原因就是集团内部的兽药产业?存在着严重的管理体制问题。如果要从根本上解决兽药产业的亏损问题?，就必须彻底改组集团的兽药产业管理体制,调整其管理组织结构,并就此项改革提出了自己的方案(见附言)。江总认为这份材料分析透彻?，很有见地。他觉得,内部管理体制的问题也许并不仅仅存在于兽药产业，或许整个集团公司的管理组织结构都有问题。要使集团明年有较大的起色，调整集团的管理组织结构也许就是一项重要的前提性工作。但是，调整集团的管理组织结构是一件非常复杂的事情。它不仅涉及集团?组织机构增减并撤和各机构权责利重新确认的问题,还涉及到非常敏感的人事问题。江总最担心的是对集团管理体制动如此大的手术,是否真?能达到预期目的,让集团目前停滞不前的经营状况出现明显的改观。他觉得这项工作事关重大,一定要慎重处理。 ?他必须暂时摆脱总是缠绕在身的繁杂事务，好好静下心来周密地考虑一?下这个问题。?于是,他决定接受李大夫的建议。早晨,他未去公司上班，只给兼任集团办公室主任的总裁助理老张打了个电话,便让司机将自己送到省医院?住院来了。思索次日下午，江总坐靠在自己的病榻上。他将刚才又重新划览了一遍?的那份专家组材料放在了床头柜上，心中开始回忆起集团的发展情况以及集团现行管理组织体系的形成过程。?江西明鑫企业集团公司的前身是江西省农业厅下属的国营明鑫生物?制药厂。原厂主要生产生物药品、兽药与抗生素原料，效益平平。1986 年产值为2４6万元，利润为３1万元。1987年投资建厂生产猪用饲料一举成?功,当年实现利润就突破百万元。以后逐年直线上升，1991年实现利润?逾1０00万元。1９９2年６月经 93年经国家审定为国家大型二类企业。集团现省政府批准,建立江西明鑫企业集团公司。19? 有职工1200余人，产品涉及饲料、兽药、化肥、绿色食品等六个产业，在省内外共有生产经营企业和科研机构２０余个,自有资产总额达２亿余元,年利润最高时超过4000万元 500强行列，在江,是一个集科、工、贸为一体的大型集团公司。19９4年集团进人全国企业? 西省最大工业企业中排第12位，在我国国有饲料企业中?排第１位。这个辉煌发展过程的每一步都凝聚了江总的大量心血。 ?但是进入今年以后，集团的经营却开始出现滑坡。现在已是１０月份了?,集团的效益状况仍然很不理想。集团所属六个产业共十几家企业,除了?饲料厂的盈利水平令江总满意外，其他好几个厂的利润都几近为零。最令他头痛的是作为集团第二大厂的兽药厂还存在较严重的亏损。正是为了揭?开这个谜,江总在两周前请江西财经大学专家组派人到兽药厂去看看。专

联想公司组织结构

集团总部组织架构调整方案模板

集团总部组织架构调整方案

XX集团总部组织架构调整方案一、调整的原则和目标调整的原则: ——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向; ——适应中国加入WTO后国际化运作要求; ——紧密结合集团发展战略, 有针对性地解决当前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节; ——适合XX集团的特点, 精简高效, 简便易行, 尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。调整的目标: XX集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标, 就是建设一个以资本为纽带, 主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度, 能够适应国际化运作, 具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。二、调整的基本思路 1、集团总部的管理定位依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状, 集团总部的管理定位和管控的目标: 一方面要

充分发挥各子集团公司( 业务群) 价值创造的潜力和竞争力, 另一方面要提升战略管理水平, 经过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享, 监控和防范各业务群的系统风险, 达到集团总体价值的最大化。 2、集团总部的主要管理职能根据XX集团的管理定位, 集团总部主要承担以下管理职能: ——战略管理: 制定集团总体发展战略和审定子集团公司( 各业务单元) 发展战略。 ——投资管理: 决定集团的投资战略和重大投资项目, 评估和审定子集团公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理: 预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源管理: 负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训, 制定集团人力资源规划、政策与激励机制。 ——产权事务管理: 产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价, 以及产权登记、产权界定、产权处理和交易、资产评估管理。

公司组织机构调整方案(范本)

XX旅游投资控股有限公司组织机构调整方案一、公司组织结构调整的原因 (一)外部环境需要当前公司的主营业务收入主要来源于市政府市政建设配套设施的代建管理费用，公司的资金来源直接受制于政府的公共设施的投资力度。而在长期而言，政府的公共设施投资存在很大的不确定性，所以我们要居安思危，及时调整公司的发展方向，将公司目前的主营业务从“代建型”转变为“旅游资产经营型”，保证公司能可持续性的发展。同时，市委市政府对公司发展旅游产业战略已明晰，目标已明确，要求公司构建与之相适应的公司组织架构，在新的平台上实现市委市政府的战略部署和工作目标更快更好的实现。（二）内部环境需要公司战略的转变，促使着现有组织结构的调整并与之适应，而公司当前的组织结构体系存在着以下问题： 1. 不符合组织战略转变后的运行模式。 2. 不符合新战略下实施集团功能建设要求。 3. 管理层级过多，没有形成以利润为中心的激励模式，组织管理效率较低。 4. 人力资源配置不尽合理,资本经营、投融资、市场开发等方面的力量薄弱。 5. 事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。

二、公司组织结构调整方向结合公司战略，拟从以下几个方面调整公司的组织机构： 1. 建立战略型管理模式，完善公司管理组织结构。 2. 设立事业部，减少公司管理层级和幅度，适当加大放权力度，发挥经营管理的积极性，促进组织专业化，建设轻型的、精干的运营中心。 3. 有效控制公司经营风险，加大内部管控力度。 4. 重视人才战略，实现组织结构优化与人力资源结构优化相结合。三、公司组织结构调整方案（一）组织机构框图将公司原有的八个部门调整为三个部门，两个事业部，一个项目部。其具体情况如下： 1. 将总工办、工程管理部、前期项目部进行合并，成立工程管理事业部； 2. 撤消战略发展部，成立旅游开发事业部，加大旅游项目的开发和运营管理力度； 3. 设置审计部，在原有的工程造价预算的基础上，增加经营审计业务； 4. 设置办公室，在原总经理办公室业务的基础上增加董事会办公室相关工作职能。调整后的组织结构框图见（附件1、2）

某公司组织机构设计方案(doc 29页)

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山东化工有限公司各级各类人员质量职责编制：审核：批准：年月日目录

一山东化工有限公司组织机构图 (2) 二山东化工有限公司组织机构设计方案说明 (3) 三山东化工有限公司组织机构职能和管理权限 (7) （一）、股东会 (7) （二）、董事会 (8) （三）、监事会 (9) （四）、总经理 (9) （五）、审计部 (10) （六）、企业发展部 (11) （七）、公共事务部 (12) （八）、人力资源部 (13) （九）、财务部 (14) （十）、供销部 (16) （十一）、技术研发中心 (17) （十二）、辅助车间 (18) （十三）、分厂 (18)

山东化工有限公司组织机构图碳黑防老剂老化轻辅助车会计部会计科技术科人力资源部技术研发部生产计划科会计科生产计划科技术科企业发展部股东总经监事副总经董事审计采购科销售科基建科物业管理科仓管科行政科供销部机修班动力科公共事务部财务部副总经理

液压阀的基本结构及工作原理

磊明鑫液压液压阀的基本结构主要包括阀芯、阀体和驱动阀芯在阀体内做相对运动的操纵装置。阀芯的主要形式有滑阀、锥阀和球阀；阀体上除有与阀芯配合的阀体孔或阀座孔外，还有外接油管的进、出油口和泄油口；驱动阀芯在阀体内做相对运动的装置可以是手调机构，也可以是弹簧或电磁铁，有些场合还采用液压力驱动。在工作原理上，液压阀是利用阀芯在阀体内的相对运动来控制阀口的通断及开口的大小，以实现压力、流量和方向控制。液压阀工作时，所有阀的阀口大小、阀进、出油口间的压差以及通过阀的流量之间的关系都符合孔口流量公式(q＝KA·Δp m)，只是各种阀控制的参数各不相同而已。磊明鑫液压

磊明鑫液压 1．1液压阀块的结构特点按照结构和用途划分，液压阀块有条形块、小板块，盖板、夹板、阀安装底板、泵阀块、逻辑阀块、叠加阀块、专用阀块、集流排管和连接块等多种形式。实际系统中的液压阀块是由阀块体以及其上安装的各种液压阀、管接头、附件等元件组成。 (1)阀块体阀块体是集成式液压系统的关键部件，它既是其它液压元件的承装载体，又是它们油路连通的通道体。阀块体一般都采用长方体外型，材料一般用铝或可锻铸铁。阀块体上分布有与液压阀有关的安装孔、通油孔、连接螺钉孔、定位销孔，以及公共油孔、连接孔等，为保证孔磊明鑫液压

磊明鑫液压道正确连通而不发生干涉有时还要设置工艺孔。一般一个比较简单的阀块体上至少有40-60个孔，稍微复杂一点的就有上百个，这些孔道构成一个纵横交错的孔系网络。阀块体上的孔道有光孔、阶梯孔、螺纹孔等多种形式，一般均为直孔，便于在普通钻床和数控机床上加工。有时出于特殊的连通要求设置成斜孔，但很少采用。 (2)液压阀液压阀一般为标准件，包括各类板式阀、插装阀、叠加阀等，由连接螺钉安装在阀块体上，实现液压回路的控制功能。 (3)管接头管接头用于外部管路与阀块的连接。各种阀和阀块体组成的液压回路，要对液压缸等执行机构进行控制，以及进油、回油、泄油等，必须与外部管路连接才能实现。 (4)其它附件包括管道连接法兰、工艺孔堵塞、油路密封圈等附件。 1．2液压阀块的布局原则磊明鑫液压

联想公司组织结构分析

联想公司组织结构管理分析 (企业组织结构分析: 优点: 业务扩展: ? 通过成熟业务帮助发展新业务 ? 各产业部能够独立扩展客户导向: ? 矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用: ? 矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率: ? 有明确的损益责任 ? 统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通缺点: 业务扩展: ? 业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。相同的管理模式不完全适用于所有业务单元

? 新业务无法有效地与成熟业务共享资源;新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足客户导向: ? 产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节管理效率: ? 管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低三(联想集团组织结构演变在1998年联想分为四大系统:产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。 2000年该公司整合划分两大系统:事业部、增值部门。 2002建立三大平台机制:业务群体平台、市场平台、支持与协调平台。目的是便于管理、有效利用和整合资源、更贴近客户。之后演变见下图。四(联想集团组织结构特点 ? 联想是职能制和事业部制结合

? 职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。优点是:可以产生规模经济，减少人员和设备重复。缺点是:常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。职能型结构可以实现追求规模的目标，同时减少资源的重复和浪费，因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的增长。 ? 职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作，每一个部门都追求自己部门的发展，而忽略了整体的配合，这是结构自身的确定，因此需要借助于其他的方面来解决。 ? 随着联想集团的不断扩大，集团开始融合事业部制 ? 事业部制，这个结构可以创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织，优点是:强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，事业部制是培养高级管理人员的有力手段。缺点是:活动和资源出现重复配置。 ? 对于多产品、跨区域以及多种产业经营的企业而言，事业部制是一个合适的选择。事业部制除了适合以上的情况之外，还有一个时期也必须运用这个结构，这个时期就是企业的发展阶段，在这个阶段企业已经奠定了较好的基础，具有了构建品牌和自我发展的能力，企业的专业化人员也具有很好的基础，给职业经理人的发挥创造了条件。五(现今联想集团组织结构的优点及缺点: 优点:(1)即能通过各专业人员发挥各自特点，有效的展开工作;又能跨区域的合理建设部门，到达各地区平衡发展。 (2)能够建立较系统，较全面的市场体制，研发与销售结合，针对性的设计公司产品及销售途径。缺点:(1)销售活动和资源开发出现重复配置。 (2)各组织结构分支联系复杂，不够简便。

集团总部组织架构调整方案

集团总部组织架构调整方案新能集团组织架构方案一一、原则和目标原则： ——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节； ——适合集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。目标：新能集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型集团公司。二、基本思路 1、集团的管理定位依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。

2、集团的主要管理职能根据新能集团的管理定位，集团主要承担以下管理职能： ——战略管理：制定集团总体发展战略和审定个公司（各业务单元）发展战略。——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定个公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源行政管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制；统筹安排行政工作。——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务：监控集团及下属子公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。 3、集团组织架构的主要任务根据集团组织架构的目标、管理定位和主要管理职能，针对目前集团组织管理上突出问题和薄弱环节，此次集团组织架构调整的主要任务是： ●促进集团决策体系的科学化、民主化和规范化； ●加强集团的科学管理、集中协调、系统控制和风险防范；

关于某集团总部组织架构调整方案

房地产开发有限公司组织机构调整规划方案.docx

. ****房地产开发有限公司组织机构调整方案一、公司组织结构调整的原因 (一)外部环境需要当前公司的主营业务收入主要来源于市政府市政建设配套设施的代建管理费用，公司的资金来源直接受制于政府的公共设施的投资力度。而在长期而言，政府的公共设施投资存在很大的不确定性，所以我们要居安思危，及时调整公司的发展方向，将公司目前的主营业务从“代建型”转变为“旅游资产经营型”，保证公司能可持续性的发展。同时，市委市政府对公司发展旅游产业战略已明晰，目标已明确，要求公司构建与之相适应的公司组织架构，在新的平台上实现市委市政府的战略部署和工作目标更快更好的实现。（二）内部环境需要公司战略的转变，促使着现有组织结构的调整并与之适应，而公司当前的组织结构体系存在着以下问题： 1、不符合组织战略转变后的运行模式。 2、不符合新战略下实施集团功能建设要求。 3、管理层级过多，没有形成以利润为中心的激励模式，组织管理效率较低。 4、人力资源配置不尽合理,资本经营、投融资、市场开发等方面的力量薄弱。 5、事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。二、公司组织结构调整方向结合公司战略，拟从以下几个方面调整公司的组织机构：

. 1、建立战略型管理模式，完善公司管理组织结构。 2、设立事业部，减少公司管理层级和幅度，适当加大放权力度，发挥经营管理的积极性，促进组织专业化，建设轻型的、精干的运营中心。 3、有效控制公司经营风险，加大内部管控力度。 4、重视人才战略，实现组织结构优化与人力资源结构优化相结合。三、公司组织结构调整方案（一）组织机构框图将公司原有的八个部门调整为三个部门，两个事业部，一个项目部。其具体情况如下：将总工办、工程管理部、前期项目部进行合并，成立工程管理事业部；撤消战略发展部，成立旅游开发事业部，加大旅游项目的开发和运营管理力度；设置审计部，在原有的工程造价预算的基础上，增加经营审计业务；设置办公室，在原总经理办公室业务的基础上增加董事会办公室相关工作职能，调整后的组织结构框图见（附件1、2）（二）岗位职责