工程总承包项目管理办法GBT-50358-2017(2018年1月1日实施)

工程总承包项目管理办法

第一章总则

第一条(目的和意义)为促进本市建设工程勘察、设计、施工等各阶段的深度融合，有效控制项目投资、提高工程建设效率，进一步推进和规范本市工程总承包的实施和发展，根据有关法律法规，结合本市实际情况，制定本办法。

第二条(定义)本办法所称工程总承包，是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)按照与建设单位签订的合同，对工程项目的勘察、设计、采购、施工等实行全过程的承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负

责的承包方式。

工程总承包一般采用设计—采购—施工总承包或者设计—施工总承包模式。

建设单位也可以根据项目特点和实际需要，按照风险合理分担原则和承包工作内容采用其他工程总承包模式。

第三条(适用范围)经市建设行政管理部门或者试点区建设行政管理部门确

定的试点项目，采用工程总承包组织建设和监督管理的，适用本办法。

政府投资项目、采用装配式或者 BIM 建造技术的项目应当积极采用工程总承包模式。

国家部委对于专业工程的工程总承包另有规定的，从其规定。

第四条(管理部门)市建设行政管理部门负责本市工程总承包活动的监督管理;区建设行政管理部门按照其职责权限，负责本行政区域内工程总承包活动的

监督管理。

第二章承发包管理

第五条(发包阶段)工程总承包发包可以采用以下方式实施：

(一)项目审批、核准或者备案手续完成;其中政府投资项目的工程可行性研究报告已获得批准，进行工程总承包发包;

(二)初步设计文件获得批准或者总体设计文件通过审查, 并已完成依法必须进行的勘察和设计招标，进行工程总承包发包。

第六条(发包条件)采用工程总承包方式招标的，应具备下列条件：

(一)按照国家及本市有关规定，已完成项目审批、核准或者备案手续;

(二)建设资金来源已经落实;

(三)有招标所需的基础资料;

(四)满足法律、法规及本市其他相关规定。

采用本办法第五条第(一)项情形发包的，工程项目的建设规模、设计方案、功能需求、技术标准、工艺路线、投资限额及主要设备规格等均应确定，并满足

下列情形之一：

(一)经核定的重点产业项目;

(二)建设标准明确的一般工业项目;

(三)功能需求可由国家或行业技术标准、规程确定的市政基础设施及维修项目、园林绿化项目;

(四)受汛期等因素制约的中、小型水利项目;

(五)采用装配式或者 BIM 建造技术的中、小型房屋建筑项目;

(六)列入市级重大工程且对建设周期有特殊要求的项目;

(七)其他前期条件充分且功能技术符合工程总承包发包的项目。

第七条(承包人资格)工程总承包企业应当具备与发包工程规模相适应的工

程设计资质(工程设计专项资质和事务所资质除外)或施工总承包资质，且具有相应的组织机构、项目管理体系、项目管理专业人员和工程业绩。

第八条(承包禁止条件)工程总承包企业不得是工程总承包项目的代建单位、项目管理单位、监理单位、招标代理单位或者与前述单位有控股或者被控股关系

的机构或单位。

采用本办法第五条第(二)项情形发包的，工程总承包企业还不得是项目的初步设计文件或者总体设计文件的设计单位或者与其有控股或者被控股关系的机

构或单位。

第九条(项目负责人资格)工程总承包项目负责人应当具有相应工程建设类

注册执业资格(包括注册建筑师、勘察设计注册工程师、注册建造师、注册监理

工程师)，拥有与工程建设相关的专业技术知识，熟悉工程总承包项目管理知识

和相关法律法规，具有工程总承包项目管理经验，并具备较强的组织协调能力和良好的职业道德。

第十条(再发包情形)存在以下情形之一的，本办法称为工程总承包再发包：

(一)工程总承包企业具备相应的设计和施工资质的，可以自行实施工程的设计和施工业务，也可以将工程的全部设计或者全部施工业务再发包给具备相应资

质条件的设计单位、施工总承包单位;

(二)工程总承包企业仅具备相应的设计或者施工资质的，应当自行实施其资质承揽范围内的设计或者施工业务，并将其资质承揽范围外的全部施工或者全部设计业务再发包给具备相应资质条件的施工总承包单位或者设计单位;

(三)工程总承包企业可以将工程的全部勘察业务再发包给具备相应资质条

件的勘察单位。

上述工程总承包再发包，可以不再通过招标方式，但应当经建设单位同意，

并在工程总承包合同中予以明确。

第十一条(暂估价招标)以暂估价形式包含在工程总承包招标范围内的，达到国家规定应当招标规模标准的重要设备、材料以及专业工程，应当依法进行招标。

工程总承包暂估价招标应当由建设单位，或者工程总承包单位，或者建设单位和工程总承包单位联合体作为招标人。

第十二条(禁止转包和违法分包)工程总承包企业不得将工程总承包项目进

行转包，不得将工程总承包项目中设计和施工全部业务一并或者分别再发包给其

他单位。工程总承包企业自行实施设计的，不得将工程总承包项目工程主体部分的设计业务分包给其他单位。工程总承包企业自行实施施工的，不得将工程总承包项目工程主体结构的施工业务分包给其他单位。

第十三条(招标文件编制)工程总承包项目招标文件的编制按照国家及本市

工程总承包项目管理办法

工程总承包项目管理办法第一章总则第一条(目的和意义)为促进本市建设工程勘察、设计、施工等各阶段的深度融合，有效控制项目投资、提高工程建设效率，进一步推进和规范本市工程总承包的实施和发展，根据有关法律法规，结合本市实际情况，制定本办法。第二条(定义)本办法所称工程总承包，是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)按照与建设单位签订的合同，对工程项目的勘察、设计、采购、施工等实行全过程的承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的承包方式。工程总承包一般采用设计—采购—施工总承包或者设计—施工总承包模式。建设单位也可以根据项目特点和实际需要，按照风险合理分担原则和承包工作内容采用其他工程总承包模式。第三条(适用范围)经市建设行政管理部门或者试点区建设行政管理部门确定的试点项目，采用工程总承包组织建设和监督管理的，适用本办法。政府投资项目、采用装配式或者BIM 建造技术的项目应当积极采用工程总承包模式。国家部委对于专业工程的工程总承包另有规定的，从其规定。第四条(管理部门)市建设行政管理部门负责本市工程总承包活动的监督管理;区建设行政管理部门按照其职责权限，负责本行政区域内工程总承包活动的监督管理。第二章承发包管理第五条(发包阶段)工程总承包发包可以采用以下方式实施： (一)项目审批、核准或者备案手续完成;其中政府投资项目的工程可行性研究报告已获得批准，进行工程总承包发包; (二)初步设计文件获得批准或者总体设计文件通过审查, 并已完成依法必须进行的勘察和设计招标，进行工程总承包发包。第六条(发包条件)采用工程总承包方式招标的，应具备下列条件： (一)按照国家及本市有关规定，已完成项目审批、核准或者备案手续; (二)建设资金来源已经落实; (三)有招标所需的基础资料;

工程部管理办法

新建织毕铁路Ⅱ标工程部管理办法编号版本号发放编号编制复核审核批准有效状态中国中铁四局集团有限公司织毕铁路工程指挥部三分部工程部二〇一三年三月一日

工程部管理办法第一章总则 1.1认真贯彻执行技术标准、规范、规程和上级颁发的条例、办法、指示和决定。 1.2行使以总工程师为首的技术岗位责任制。由工程部长、工区技术主管实行技术业务的统一管理。 1.3工程部为施工技术管理的主要职能部门，负责所管项目的施工技术日常工作。工程部直接领导各工区的施工技术工作，工区技术主管负责施工现场的施工技术工作。 1.4加强技术岗位责任制和规范化技术管理，努力提高施工技术管理水平。 1.5加强工序质量监控、检查，确保工程创优规划。 1.6参与经济活动分析和经济责任制的实施，提供工程数量等有关成本核算资料，按照成本核算责任制要求协助工经部开展经济核算。 1.7树立以质量求生存，以质量、信誉、管理求效益的质量管理经营观念。为加强质量管理，增强技术人员的质量意识，提高经理部（分部）的经济效益。 1.8贯彻“安全第一，预防为主”的方针，加强施工全过程的安全管理，确保安全生产，促进工程建设的顺利进行。第二章工程部主要职责工程部在经理部、三分部行政领导及公司相关业务部门的指导下，以服务于生产为宗旨，履行以下职责： 2.1负责项目经理部第三分部的施工技术日常工作。根据施工承包合同和责任成本、本工程的工期要求，制定科学、合理的施工组织设计和年度、季度、月份的施工计划，并为其实施提供技术保障。 2.2负责施工技术管理工作，向公司、经理部及三分部领导、相关部门提供必要的信息和技术资料。 2.3负责调度工作，传递有关信息，确保施工生产顺利进行。 2.4与工程监理及业主协调配合，确保优质、安全、高效、按期完成施工任务。 2.5按照有关规定和程序，完成施工技术档案的收集、整理和归档等工作。 2.6组织技术人员集中学习本工程重难点施工方案、工艺及方法，定期组织技术人员学习和交流施工经验，组织现场观摩，提高技术人员的业务水平。

甲方工程项目部管理制度

工程项目部管理制度为了项目工作的顺利开展和按时按质完成公司对本项目部各项工作的部署目标，结合本工程实际，特制定本工程项目部管理制度。一、工程项目部工作内容 1、组织完成工程项目部开工审批手续，协调施工过程中的外部关系 2、组织实施招投标、协助签定施工合同 3、按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开工至竣工的全过程管理，实现项目合同目标。 4、制定工程项目部的管理方案、管理制度，报请公司批复后并实施。二、工程项目部日常工作制度 1、工程项目部组织制度 ○1工程项目部实行部门经理领导下的专业工程师负责制 ○2工程项目部根据项目需要，设工程经理1名，土建专业工程师1-2名，安装工程师1名，造价工程师2名，资料管理1名。 ○3工程项目专业人员向工程项目经理负责，工程项目经理向公司负责制

2、工程项目部会议制度（包括办公室、值班会议制度） ○1工程项目部实行定期现场办公制度（周一至周五早上9:00-下午5:00点） ○2值班制度：周六、周末，施工方夜间浇筑混凝土时，安排专人值班，原则上采取调休，不能调休的经工程项目经理报公司总经理批准后，按普通加班补贴处理（具体方式办法可由工程经理报总经理审定） ○3工程项目定期例会制度（暂定周一下午3:00点）:监理、施工单位主要负责人参加。（包括项目人员）解决施工过程中存在的问题。 ○4不定期会议:对施工过程中存在的困难、问题需要及时解决落实的专题会议，紧急会议。 ○5协调组织并参与监理方组织的监理例会，（暂定周二下午 3：00点）和不定期的各项专题会议。 ○6监督、参与施工单位的安全、生产、质量、进度会议，提出合理的施工方法及工艺。 3、检查制度 ○1工程项目部专业工程师会同监理、施工方相关专业人员，每天进行一至二次的现场作业点的安全、质量、进度巡查（周一至周五），重点部位100%检查。及时对过程控制，发现问题应口头和书面通知并用，限时要求施工单位整改，整改后必须进行复查，直至合格为止。

项目工程施工工程施工进度管理办法

工程施工进度管理办法第一章总则第一条为促进集团公司各承建工程的进度管理工作，建立规范的进度管理体系，保证各工程总体工期目标的实现，根据国家有关法律、法规、规章，结合集团公司的实际情况，制定本办法。第二条施工进度管理的指导思想是建立健全进度管理体系，明确各级职能部室的职责，通过风险分析，制定各级进度计划和防范性对策，按照进度控制程序和合同工期要求，严格制定进度计划，及时检查和更新，确保进度目标的实现。第三条本办法适用于集团公司承建的各类在建工程施工进度管理。第二章工程施工进度管理体系及进度管理职责第四条为确保在建工程建设顺利进行，各子、分公司应建立以项目经理为核心的工程施工进度管理体系，各级工程管理部门为管理、协调、监督、考核主体。第五条工程管理部门管理职责（一）负责工程进度管理的管理、协调、监督和考核；（二）对各项目部制订上报的施工进度计划各级、各单位工程管理部门要及时予以审核、确认，重点审查以下几个方面： 1、进度计划是否满足总工期要求，各主要分部节点工期确定的是否科学合理； 2、施工组织、施工工艺、顺序安排是否满足各主要节点工期的实现；

3、人力、物力、财力供应计划是否能确保总进度计划的实现； 4、是否考虑了气候等不利条件的影响； 5、是否留有足够的调节时间。（三）定期、不定期审查项目部提交的工程进度报表，重点审查计划进度和实际进度差异及实物工程量与工作量指标完成情况的一致性，并分析出现偏差的原因，提出解决问题的办法。（四）对项目部提出的材料、机具设备、周转材料需求计划进行审批、记录，明确供应到场时间，并跟踪落实供应情况。（五）积极支持指导项目部进行技术革新，改进施工方法或施工手段，加快施工进度。（六）掌握各项目工程施工进展情况，对施工中出现的相关问题进行协调和处理。（七）贯彻公司对工程施工进度的要求，依据本管理办法对相关单位、项目部及主要责任人提出考核意见。第六条各级财务部门管理职责（一）及时组织资金，保证各工程施工所需资金的正常供给。（二）根据审核批准的项目工程资金使用计划及时拨付款项。第七条各级物资供应、设备租赁管理部门管理职责（一）负责搜集、调查建材市场的材料信息，建立供应商的信用档案和物资的订货工作，保证全公司各项目工程物资供应的畅通。（二）按照审批后的工程物资需求计划按时保质保量的供应材料，并做好材料交接验收的工作。

住建部发改委关于房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知

2020年4月26日星期日检索工作邮箱：用户名密码登录设为您现在的位置：首页>政策发布索引号：000013338/2019-00548主题信息：建筑市场中华人民共和国住房和城乡建设部中华人民共和国国家发文单位：生成日期：2019年12月23日发展和改革委员会住房和城乡建设部国家发展改革委关于印发房屋建筑和有效期：文件名称：市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知文号：建市规〔2019〕12号主题词：废改立情况：住房和城乡建设部国家发展改革委关于印发房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知各省、自治区住房和城乡建设厅、发展改革委，直辖市住房和城乡建设（管）委、发展改革委，北京市规划和自然资源委，新疆生产建设兵团住房和城乡建设局、发展改革委，计划单列市住房和城乡建设局、发展改革委：为贯彻落实《中共中央国务院关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干意见》和《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号），住房和城乡建设部、国家发展改革委制定了《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》。现印发给你们，请结合本地区实际，认真贯彻执行。中华人民共和国住房和城乡建设部中华人民共和国国家发展和改革委员会 2019年12月23日（此件主动公开）房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法第一章总则第一条为规范房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包活动，提升工程建设质量和效益，根据相关法律法规，制定本办法。第二条从事房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包活动，实施对房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包活动的监督管理，适用本办法。第三条本办法所称工程总承包，是指承包单位按照与建设单位签订的合同，对工程设计、采购、施工或者设计、施工等阶段实行总承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的工程建设组织实施方式。

工程部工作流程与管理制度汇编

工程部工作流程及管理制度为加强对项目工程施工过程的管理，有效协调工程部中设计人员、施工人员、安全监理人员、采购人员等之间的工作关系，进一步明确各方责任，加强项目工程质量的执行力度，确保项目工程施工质量、进度和安全，特订立本制度。第一章工程管理一、施工图设计交底及会审 1、项目工程开工前一周，工程部组织设计人员、工程监理人员、安全监理人员各施工管理人员对项目工程进行施工图设计交底及会审。相关人员必须按时按要求参加，违者按本办法第四章“工程会议管理”的有关规定进行处罚。施工单位须在设计交底前二天，将施工图审查意见以书面形式提交给工程部项目负责人进行汇总，违则处以500元罚款； 2、各施工主管人员负责做好施工图设计交底及会审记录。会后三个工作日内，各施工主管人员将记录稿提交工程部项目负责人和设计主管、工程监理（安全监理）等代表分别签字确认，并复印四份送上述与会单位加盖公章后，下发给工程有关各方。对施工主管人员未在会后三个工作日内提交会议记录的，每拖延一天处以500元罚款； 3、各施工工程现场负责人应将施工图设计交底及会审记录中的图纸修改内容及今后的设计变更，在五天内以图文形式反映到施工图

上，用以指导施工作业。工程部负责人或监理主管人员不定期检查以上情况，一经发现，处以500元罚款并限期改正，如复查发现未按要求改正者，处以1000元罚款。二、施工方案审查（一）施工组织设计（方案）审查 1、施工单位于施工合同签定后一周内向工程监理人员提交完整的施工组织设计（方案）一式四份，违者每延期一天处以200元罚款； 2、经工程监理人员和工程部负责人初审的施工组织设计（方案）返回施工单位后，施工单位应在三个工作日内按照审查意见予以修正并签字盖章确认后重新报给工程监理人员，违者每延期一天处以500元罚款； 3、施工单位必须严格执行经审定的施工组织设计（方案）；如在施工过程中实际采用的施工组织方案必须变更时，施工单位须将新方案报工程部负责人审批同意后方可施工。否则，由此产生的一切费用及延期责任一概由施工单位承担，且处以1000元罚款直至责令停工。（二）施工技术方案审查 1、施工条件复杂、施工技术难度大或新工艺、新技术的工程项目，施工单位须根据工程部负责人或工程监理人员的书面要求于五个工作日内提交施工技术方案一式四份，违者每延期一天处以500元罚款； 2、经工程监理人员和工程部负责人初审的施工技术方案返回后，

项目部管理制度

项目管理制度一、组织原则 1、项目经理向总经理负责，主持本项目日常工作，履行项目部职责，接受公司相关部门的管理、指导和监督。 2、项目部编制人员服从项目经理的管理。 3、项目部必须树立全局观念，各专业工长必须责任明确，协调配合，坚持执行个人服从集体，局部服从整体，下级服从上级的原则。二、工作内容： 1、配合甲方（总包）组织完成工程项目开工审批手续，协调施工过程中的外部关系； 2、协助签定施工合同； 3、按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开工至竣工的全过程管理，实现项目合同目标； 4、根据工程性质制定并实施有关制度和计划。三、工作制度 1、项目部组织制度 ①项目部实行项目经理领导下施工队负责制； ②项目部根据建设项目的规模需要，组建相应力量的施工管理人员。 2、项目部会议制度 ①项目部实行定期现场办公室制度与定期会议相结合。根据工期、质量目标设专题会议； ②参加项目部与监理方定期现场办公例会制度，不定期专题会议制度。 3、检查制度 ①要求施工员实行作业面日巡制。重点部位及关键工序做到巡查各工作点达到100%。 ②针对检查结果及时以文字形式提交有关各方签认。并落实整改方案及时间。 ③各岗位实行书面总结、计划，编写周报、月报及分段目标报告；

④完成管理日志，注明当日巡查情况及时间，记录工程会议检查事项、工程签证、设计变更、施工质量、进度问题及相应措施的实施，并不定期对其抽查。四、岗位职责： 1、项目经理岗位职责建立项目管理班子，全面负责该项工程的质量、进度、成本、机具、人员的安排调配，是工地安全生产、防火、防盗的第一责任人。负责施工进度计划的编制及施工方案和质量计划的实施。全面负责项目部各分部分项工程的施工，严格按照施工规范、操作规范进行施工，合理安排工序，确保产品质量。负责劳动力、机械、材料等资源的调配与供应，有计划的安排施工机械和材料的进出场。全面负责项目部的安全生产活动，落实安全保证措施。做好与施工班组、建设单位、监理公司等单位的配合工作。按周、月、年组织制定生产计划及总结，下达施工任务、制定项目目标，签订施工班组承包合同。协调工地各方的关系，代表单位全面处理、办理工程的变更签证。在组织工程项目施工过程中。主动接受业主、监理工程师、单位领导和上级有关部门的工作检查。在技术层面上全面统筹项目设计和施工的技术工作，协调深化设计部和项目施工部的关系，负责组织公司相关部门、项目深化设计部和项目施工部人员与业主、设计等沟通，确保方案优化、深化设计满足合同和设计的功能及成本要求，全面组织实施与项目质量、进度有关的各项目施工方案，确保现场的施工满足设计和相关规范的技术要求。认真贯彻执行国家有关劳动保护法令及制度和本单位安全生产的规章制度。认真贯彻“安全第一，预防为主”的方针，按规定搞好安全防范措施，把安全生产落到实处。在各种经济承包中首先包括安全生产。做到讲效益必须讲安全，抓生产首先抓安全。定期组织进场施工人员进行安全学习。

工程项目施工进度管理办法

工程项目施工进度管理办法第一章一般规定第一条基本原则为确保工程顺利进行，完成建设单位和集团公司进度目标，特制定本办法。第二条工程进度管理的目标和任务一、工程进度管理是指对工程项目的各段的工作顺序及持续时间进行过程规划、实施、检查、督促协调及信息反馈等一系列活动的总称。其最终目的是确保工程交付时间按合同目标的实现。其基本任务是制定进度计划，调动一切项目资源，协调参加各方，采取进度控制措施，确保进度计划的实施。二、根据工程进度管理的特点，在计划编制实施过程中将充分考虑各种因素发生、组合的可能性，并根据实际情况的变化采取相应的对策，辅以计算机技术调整和控制工程进度计划，以确保总进度目标的如期实现。三、建设强有力的工程进度管理机构是确保项目顺利进行，并最终达到按期或提前投产的重要保证。四、工程项目进度计划在工程建设的管理中起主导控制作用，加强工程进度计划的控制，重点应放在施工阶段关键线路的控制管理。

五、单位、分部分项工程进度计划必须服从工程总进度计划要求，并必须建立在合理的施工组织管理的基础上，做到组织、技术、资源和财力措施落实。六、项目进度控制建立以项目经理为责任主体，由项目经理部各部门负责人和作业队长及班组长参与实施，工程项目管理中心监督管理的项目进度控制体系。七、工程项目进度计划采用Project软件编制，以横道图形式体现。第二章项目进度控制职责划分第三条项目公司建设单位（甲方）职责项目公司建设单位是工程进度目标实现的第一责任单位，全面负责工程进度管理和目标实现，选定施工队伍，做好物资准备，根据施工现场条件和工程特点制定施工方案，按合同进度目标要求，组织相关单位制定总体施工计划、季度、月度、周计划，协调所在项目各政府部门、施工单位、监理单位、采购单位以及设计单位等参建单位关系，调动各种生产资源，完成合同和集团公司的总进度目标。第四条工程管理中心职责工程管理中心根据集团公司年总进度目标以及施工合同提出工期目标。对于工程项目关键线路和工程施工难度大的施工方案和施工计划记录、存档备案。根据项目公司上报月计划、周

工程总承包项目管理办法

工程总承包项目管理方案为了更好的协调施工,确保项目的施工目标能够达到合同约定的要求,确保各阶段工作在总承包单位的统一协调下有序地进行,特制定本管理办法。 1 总承包项目管理的基本原则在总承包项目管理中,坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”原则。 2 总承包项目管理的内容与程序一、总承包项目管理的内容 (1)任命项目经理,组建项目经理部,进行项目策划并编制项目计划。 (2)实施设计管理,采购管理,施工管理,试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立,又要统筹兼顾。 (3)进行项目综合管理、范围管理,进度管理,费用管理,质量管理,人力资源管理,信息管理,风险管理,合同管理等。二、总承包项目管理的程序总承包项目管理的基本程序包括: 项目启动、项目策划(合同范围策划、进度计划估算、费用估算、风险评估、组织机构策划等)、

项目实施(勘查、设计管理,项目开工管理,设备、材料采购管理,设计交底及施工图会审,施工过程管理)、项目控制(变更控制、进度控制、费用控制、质量控制、风险监控等)、项目收尾(资料管理、项目交付、合同收费)。三、总承包项目管理流程 1)确认总承包合同内容,并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析、有效测算及风险评估,为公司决策提供重要依据。 2)成立项目经理部,确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。 3)签订项目管理目标责任书。 4 总承包项目管理的组织一、公司职能部门职责分工 1、市场部 (1)负责组织设计公司及设备管理部进行EPC工程投标报价。 (2)负责EPC工程合同签订。 (3)按税务管理要求将设备合同与施工合同分别签订。 2、工程造价部 (1)负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。 (2)负责合同价款的分析,调整不平衡报价偏差,合理确定设计费、设备购置费、工程建安费,制定内部计价依据。 (3)负责测算项目设备购置费与工程建安费的成本考核指标,报请公司批复后下达,组织与项目部签订“项目管理目标责任书”,对设备管理部下达设备购置费控制指标。 (4)协助设计院开展限额设计,参与设计阶段的造价控制。 (5)按设备采购与施工分别统计并确认设备销售收入与工程总承包收入。 3、设计公司 (1)参与市场部EPC工程投标及合同签订。 (2)负责EPC工程的设计管理。自行设计,或进行委托分包。 (3)代表公司签订委托设计分包合同。 (4)参与设备管理部设备订货。 (5)派设计代表到项目经理部,进行现场服务。 4、设备管理部 (1)参与市场部EPC工程投标及合同签订。 (2)负责EPC工程的设备管理。设备招标、选定,负责设备采购合同签订、付款、供

工程部管理办法(实施细则)

工程部管理办法（实施细则）为贯彻执行公司的管理战略和经营思路，加强工程部日常工作的管理，提高员工的工作积极性和责任心。使工程部员工热爱公司事业，维护公司声誉，保护公司利益，更好的完成各项任务，更好的遵守公司的各项规章制度；结合《公司内部管理制度》，保证各项工程项目的质量、进度计划和各项经济指标的顺利完成，协调好工程部内部运行及与衔接各部门之间的工作关系，统一、规范管理，持续提高技术积累，特制定本细则：适用范围凡经本公司录用的所有工程人员（包括试用期员工）。第一章总则 1、建立并执行工程项目、出差、施工机会竞争上岗、优胜劣汰的竞争机制； 2、建立并实现所有工作任务分解到人、责任明确到人的责任管理机制，在责、权、利明确的基础上实行绩效与奖惩相结合、工程质量及工程效率（工程进度）与项目奖惩相结合的激励机制； 3、实行工程项目施工负责人与工作计划、工作计划与工作效率（工作进度）、工作效率（工作进度）与工作过程跟踪三位一体的过程管跟踪理模式； 4、不断通过经验积累及发展壮大，丰富和拓展工程部人才建设、技术建设、资料建设。

注：本细则中各类工作申请表，相关管理人员应提前打印备用，按本则要求填写并报办公室；如因公差在外的，可以提交电子报表，电话沟通后留作备案，返司后应立即补办相关手续，否则不予核销。第二章管理制度一、员工守则 1、自觉遵守国家法律、法规和公司的各项规章制度。 2、遵守公司的上下班制度，不准迟到早退，上班时间不准私自外出（无工程任务时），特殊情况须有分管领导的批准方可外出（半天内口头请假、半天以上须书面请假）。 3、严格遵守公司请假制度，请假人使用公司统一的请假条，请病假应出示医院有效证明。 4、严禁向外单位或个人泄露公司的各项技术、安装工艺、器材和客户资料。 5、要端正工作作风和提高工作效率，不得办事拖拉和不负责任。 6、服从主管领导的工作安排，努力工作，保质保量的完成任务。 7、严格公司电脑使用管理规定，上班时不得使用电脑从事与工作无关的事情。 8、所有员工应团结友爱、和睦相处，遇到困难，所有员工应及时帮助解决。工程部管理细则 9、不损人利己、不讥讽挖苦、不窥探他人隐私、不对他进行人身攻击，不以工作以外的事情议论他人。 10、接听、拨打电话要文明礼貌，必须使用文明用语。

工程部内部管理制度

甲方工程部管理制度商丘凤祥置业有限公司

部门职责 1、负责新项目立项后制定项目整体开发计划。 2、负责项目立项后至开工前的前期报建手续并负责资料的管理。 3、对方案设计、初步设计和施工图设计三个阶段密切跟踪和监控，从设计各阶段严格控制项目成本，并根据预算部提供的设计经济指标分析报告和工程概算，指导施工图设计阶段定量定额设计，并负责图纸审查工作。 4、收集工程技术信息，包括开发规模、开发性质、畅销户型、经济指标、新工艺、新材料、新技术等，建立工程技术动态信息库，为开发项目提供工程技术参考和借鉴。 5、负责跟踪方案图、施工图设计，并组织进行图纸自审，优化设计。 6、负责与项目部进行开工前的技术资料的交底（包括图纸资料）。及施工过程中的技术支持和服务。 7、负责施工过程中简单的技术变更。（不影响建筑主体结构、调整、优化设计）； 8、负责组织召开每月计划会议，讨论和审定各部门上报的生产计划、资产计划、合同计划。并将经计划会讨论通过的各类计划呈报总经理批准后下发至执行部门和考核部门； 9、负责跟踪各类计划的执行情况，并于每月初将上月计划的完成情况报办公室作为绩效考核的依据。 10、负责审核项目部上报的产值报表，并报执行副总、财务部、办公室各一份。 11、负责对各项目的工程技术资料、竣工资料进行审核，并移交办公室归档。 12、负责每月下旬前制订本部门月度工作计划、经执行副总审定后通过计划会进行讨论。 13、每周向执行副总经理提交本周工作总结和下周工作计划。工程部经理（项目经理）岗位责任制度

1、在公司的统一安排下，全面负责工程部工作； 2、参与工程项目的前期开发，对项目开发利用提出合理的工程设计方案，并协助进行项目立项的申请； 3、负责审查工程方案设计、初步设计、施工图设计的可行性； 4、负责申请规划总平条件，取得规划总平批准图； 5、负责方案设计的报批，申请《建筑设计红线图》； 6、与有关部门共同组织召开工程方案设计、初步设计审查会审，并提出修改意见； 7、负责施工图的审图，报批工作，并领取施工图审批结果； 8、负责工程招投标工作，提出招标条件及要求。 9、审核工程招标标底的合理性； 10、负责环保、消防、人防、卫生、防疫、环卫、水电、防雷、市政、统计、档案、质检、安全、劳保、燃气的报建报批工作； 11、与各有关单位密切联系，确定工作相互配合的要求； 12、负责工程报建工作，领取《工程施工许可证》及《工程规划许可证》； 13、组织施工图纸的会审，提出修改意见； 14、审查承建单位提出的施工组织设计、施工技术方案和施工进度计划，提出修改要求； 15、起草工程施工合同的条款，审核并确认分包单位； 16、组织制订年度开发项目生产计划报公司审定，并根据公司审定后的年度生产计划，组织项目部制订月度生产计划；

甲方工程施工进度管理规定

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工程施工进度管理制度为有效控制项目部各类工程建设施工进度，依据公司计划安排和施工合同，确保工期目标的按时实现，特制定本制度。一、各部门职责 1、全面负责工程施工进度管理，及时协调工程建设相关方关系，检查、监督、考核进度计划执行情况。 2、甲方现场技术负责人和监理单位审核、审批施工进度计划,代表甲方监督计划执行并督促施工单位采取有效措施实现工期目标。 3、施工单位依据合同和施工图编制施工进度网络计划并采取有效控制措施实现工期目标。二、进度控制措施 1、审核经监理和甲方现场技术负责人批准的施工单位施工进度网络计划（总进度计划范围内），审核内容主要为是否符合合同工期目标，施工人员、技术、机具是否满足，进度计划保证措施是否得当。 2、以批准的施工总进度计划为依据，监理单位应合理制定控制性工程施工计划，避免控制性工程影响总体工程进度计划的实现。 3、建立全面反映工程进度状况的工程日志、工程实际与计划进度网络对比图，深入施工现场进行调查，分析原因及时采取进度调整措施。

4、定期组织召开例会，研究分析影响进度的主要原因，制定相应措施，并督促相关责任方执行。 5、由于施工单位原因造成关键节点工期延误，给予处罚，若是总工期得到保证，即退回之前所罚款项；对于总工期未能保证的，所罚款项不予退还并且按照合同约定扣违约金。 6、要积极为施工创造良好的外界条件，减少外界因素对工程进度的影响，使施工单位能全力投入生产。 7、对于项目收尾阶段的工程，施工单位要从新制订合理进度计划，项目部要从新审核经监理批准的进度计划（必须在总进度计划范围内），审核内容同原计划审核标准。三、进度检查 1、参加单位：施工单位、监理单位、设计单位等。 2、方式：定期检查或按关键节点进行检查，检查结果经项目经理批准后，项目部向施工参与单位下发检查结果，对未按进度计划执行的单位进行通报，时情况而定给予罚款，并将此结果上报公司相关部门和领导。 3、进度提前的，根据工程施工承包合同的约定进行奖励。四、工程进度管理 1、工程建设进度控制是指对工程建设各阶段中的工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互搭接关系等进行计划并付诸实施，在计划实施过程中，经常检查实际进度是否按计划进行，并采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施。

工程部管理制度

滁州茂业投资发展有限公司工程部管理制度一、工程部员工行为准则二、工程部人员岗位职责三、监理例会制度四、施工图纸会审五、施工组织设计六、工程进度计划七、资料管理八、施工现场文明施工管理

一、工程部员工行为准则 1．遵守国家法律和公司各项管理制度，敬业爱岗，举止规范，尽心尽责，具备企业荣誉感。 2、认真严格执行国家及部门行业的质量、安全标准、规范与规程、按图纸设计要求，忠实诚心地代表业主履行职责，严禁有损工程质量及公司形象的任何行为。 3、认真负责完成工程部的各项工作职能，注重过程检查落实，完成时总结反馈，扬长避短，减少工作中的不必要差错。 4、维护公司利益，不泄露公司及工程需要保密的事项。 5、对非职权范围内的事情，不得越权处理。 6、下级服从上级，上级积极关心下级，相互尊重，关心团结，善于沟通与协作，善于听取别人好的意见与建议，分工协作，杜绝一切不利于工作和团结的言论和行为，充分发挥整体团队的能量。 7、加强内部沟通，相互间工作积极配合，上下级间应时常检查、汇报工作，对工作中出现的问题互相支持，积极寻找解决办法。8．积极配合监理单位及施工单位的工作事务。杜绝工作的任何刁难行为。严禁利用公司赋予的职权或工作之便收受他人利益或财物；不得接受施工单位的宴请。 9、严格控制工程的一切费用，工程拨款付、工程签证、结算必须按公司规章及程序进行。 10、认真学习业务知识，提高业务水平，发挥自身业务专长，积极主动协调解决施工中出现的问题，倡导合理化建设，为公司的经营效益的提高出谋献策。 11、按时上、下班，工作时间因私外出必须取得上级批准及办理请假手续。 12、未经批准，不得擅自休假。 13、不在工作时间内从事非工作事宜。因公外出需上级批准。

最全工程部管理制度

最新最全工程部管理制度第一部分总则第一条：为加强公司标准化、制度化管理需要，规公司工程部管理行为，建立行之有效的技术、质量及安全文明施工的管理机制，明确工程部管理职责，提升工程部管理水平，更好的体现工程部的服务职能。第二条：本管理制度由公司工程部制定，经公司最高领导及公司其他部门讨论通过并负责监督实施。在本管理制度中未涵盖的相关容，遵照公司相关规章制度执行。第三条：公司在工程部管理上推行总工负责制，总工程师为工程部第一责任人，工程部经理为工程部责任工程师。第二部分工程部工作职责负责公司技术、质量、安全生产文明施工、工程进度目标动态控制等管理工作。具体职责如下： 1、不断完善和加强公司质量、安全生产文明施工保证体系，确保其正吊有效运仃。 2、认真做好各项在建工程的质安管理和督查工作，健全完善质安管理制度和质量保证体系，积极开展质量创优和安全、文明工地等评比活动，组织质安大检查，参与质安事故处理，检查并落实各项创优工作目标和“职工在我心中”活动的各项实施措施。 3、负责工程招投标期间提供技术支持，参与工程风险评估工作；参与工程合同评审及合同交底工作；协助项目部在工程开工前的各项策划工作并监督实施。 4、负责做好计量管理和各种有关资料、报表的统计工作

5、负责落实施工项目文明现场管理和验收工作。 6、负责技术资料管理工作，不断提高资料管理的标准化水平，并积极推行电脑化管理。 7、参加施工项目的图纸会审、基础验收、中间验收和竣工验收并审核项目的竣工资料，配合项目竣工备案的相关工作。 &审查施工组织设计和专项施工案，审查项目部管理机构成员的资格, 报总工室批准。 9、及时掌握工程项目形象进度情况，对工程进度目标实施动态管理。 10、做好整合体系的相关工作。 11、做好领导交办的其它有关工作。第三部分人员编制及岗位职责 —、人员编制 1、工程部经理1名（目前空缺，根据公司发展情况采取提拔或招聘的形式补充。）。 2、工程技术、质量主管1名，安全文明施工主管1名。 3、工程部设资料主管1名，主办科员2?3名（根据公司承接工程量情况，按照需要陆续补充）。二、岗位职责（一）、工程部经理岗位职责 1、负责工程部的日常事务，承担工程部管理责任，落实公司年度质量、安全生产文明施工管理目标工作计划的制定及实施。 2、审核项目部的施工案，检查防措施，组织事故调查并拟定调查报告，解决措施。

项目工程进度管理办法3.6

项目工程进度管理办法总则第一条为了加强对开发项目各阶段进度的控制与管理，便于公司和分公司对各种进度问题进行及时应对和处理，实现既定的生产目标以保障公司的经营计划，并利于公司进度管理的规范化、科学化、标准化，特制定本办法。第二条本办法的编制依据为《房地产项目工程管理周期标准》、《项目工程进度管理流程》、公司及分公司各部门的部门职责及相关人员的岗位职责。第三条本办法的适用范围为公司所有开发项目。第四条本办法包括进度计划体系、计划的编制及审批、进度控制措施、工程延期、奖惩办法、附则。第五条分公司经理对分公司各项目的相关进度完成情况负责，对各项目进度工作完成情况，将在公司工程部的工程简报中有具体说明，并在公司总经理对分公司经理考核时有具体体现。进度计划体系第六条计划是每个项目开展工作的准则，计划制定的周密性及合理性直接影响到计划的执行过程和执行结果，每一个进度计划都是该项任务进度目标实现的依据，而完整的进度计划体系则是每一个进度计划的母体，各单项任务进度计划必须互相兼顾，形成体系，结合公司的实际情况并总结以往的实际经验，确定各分公司要制定和执行的进度计划及进度计划体系如下:

注：月进度计划及其他分解计划在阶段计划的目标范围内编制和执行，比阶段计划更能指导具体的工作安排，分公司自行编制和完成内部审核，不需到公司进行审批。第七条为了便于各项计划的编制及保证编制效果、保证每项计划所包含内容及编制深度，现要求分公司各项进度计划的编制要按公司统一标准执行，特制定相应的进度计划模板，见后附表格。第八条为保证进度目标的实现，分公司针对各项进度计划要制订相应的保障措施，以利于公司各部门配合分公司工作和便于按奖惩办法对相关人员进行奖励和处罚。

工程EPC总承包项目安全生产管理办法

工程总承包项目安全生产管理办法第一章总则第一条为了加强工程总承包项目安全生产，确保不发生安全生产事故，根据《安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》、《北京市安全生产管理条例》等法律法规，特制订本规定。第二条本标准规定了施工安全环保管理策划、项目现场安全环保管理组织机构、项目现场安全环保管理规章制度、项目现场安全环保教育培训、项目现场及施工分包商安全环保管理与监督检查、重大安全环保因素控制、应急准备与响应、项目现场安全环保绩效管理的基本要求。第三条本标准适用于工程总承包项目。第二章工程项目安全环保管理内容第四条工程项目安全环保管理主要内容主要包括以下几个内容：（一）施工安全环保管理策划（二）项目现场安全环保管理组织机构（三）项目现场安全环保管理规章制度（四）项目现场安全环保教育培训（五）项目现场及施工分包商安全环保管理与监督检查（六）重大安全环境因素控制（七）应急准备与响应（八）项目现场安全环保奖惩管理第三章施工安全环保管理策划第五条项目经理负责施工安全环保管理策划。第六条项目经理负责组织安全工程师，根据公司已建立的《项目环境因素清单》、《项目职业健康安全危险清单》、项目设计文件，按照《环境因素识别与评价控制程序》、《危险源辨识、风险评价和风险确定控制程序》识别、评价施工过程安全、环境因素，编制《××

项目施工环境因素清单》、《××项目施工职业健康安全危险清单》。根据《项目现场安全环保检查管理规定》确定应进行安全环保检查的内容、编制《项目现场安全环保检查记录表》。第七条项目经理根据项目合同、《施工管理实施计划》、《××项目施工环境因素清单》、《××项目施工职业健康安全危险清单》和《施工安全环保实施计划编制规定》的要求，组织编制《施工安全环保实施计划》，并报送工程建设部经理进行审批。第八条《施工安全环保实施计划》主要内容包括：施工安全环保管理方针和目标、项目施工环境因素清单、项目施工职业健康安全危险源清单、项目施工适用安全环保法律法规（包括地方法律法规）要求、项目现场安全环保管理组织机构、项目现场安全环保管理规章制度、项目现场安全环保教育培训、施工过程及施工分包商安全环保监督和测量、项目应急准备与响应计划等。第九条《施工安全环保实施计划》审批后，进行发布并分发给项目项目管理人员以及施工分包商、用户等。第四章安全环保管理组织机构第十条项目经理组织各施工分包商项目经理成立项目现场安全环保管理领导小组，负责项目现场安全环保组织、监督和管理，协调施工过程各单位之间的安全环保管理关系，定期召开安全环保管理例会，处理项目现场重大安全环保事项。第十一条项目现场安全环保管理领导小组组长由项目经理担任，成员包括项目管理人员和施工分包商的项目经理、安全经理、安全工程师等。安全工程师可以受项目经理委托，负责组织、协调项目现场安全环保日常管理工作。第十二条项目现场安全环保管理组织机构应列入《施工安全环保实施计划》。第五章安全环保管理规章制度

工程部管理制度.docx

精品文档工程部管理规范和细则以及分项工程管理方案目录第一章工程部组织架构 (3) 一.工程部岗位设置明细 (3) 二.工程部组织架构图 (3) 第二章工程部职责 (4) 一．工程项目部职责 (4) 二．工程项目部管理人员职责 (4) 第三章工程部项目管理的内容与流程 (10) 一．工程部项目管理内容 (10) 二．工程部项目管理流程 (11) 第四章工程部项目管理制度 (12) 一．组织原则 (12) 二．项目部人员管理制度 (12) 三．项目部备用金的使用及管理制度 (13) 四．档案管理制度 (13) 五．材料管理制度 (14) 1、材料管理细则 (14) 2、材料库存管理制度 (14) 第五章分项工程管理 (15) 一．安全控制 (15) 1、安全教育 (15) 2、安全标示的设置 (16) 3、安全处罚条例 (17)

4、安全管理体系图 (19) 二．质量控制 (19) 1、项目经理质量责任制 (20) 2、施工员质量责任制 (20) 3、劳务班组质量责任制 (21) 三．进度控制 (21) 1、组织措施 (22) 2、技术措施 (22) 3、合同措施 (22) 4、经济措施 (22)

第一章工程部组织架构根据工程施工组织和实际作业的需要，按照安全、高质量、高效率的原则，完成公司所涉及的装饰工程项目而设定工程部组织架构和岗位安排。一、工程部岗位设置明细成都楚峰置业公司所有的工程项目都在公司领导和工程部经理带领和指导下完成。由于装饰工程本身的特点所决定，我们按照一套管理班子管理多个项目的方式来进行工作。一个项目部管理多个项目，项目部由项目经理领导，下设施工员、资料员、安全员、技术员以及各劳务班组。二、工程部组织架构图：第二章工程部职责一、工程项目部职责 1、对工程的总目标和质量、工期、成本、安全、文明施工等指标实行有效管理，并确保总目标和工程完工指标的实现； 2、对项目需要的材料、机具、劳务、资金等生产要素进行组织和安排，以满足项目施工的需要； 3、配合公司其他部门对工程预付款和工程进度款的及时足额支付，认真办理工程经济索赔和签证手续，切实搞好工程竣工结算并及时支付工程尾款。 4、负责对设计部、以及质检、安检部门等外部公共关系的协调与处理； 5、对整个工程项目实行全面管理、全过程管理，对工程项目上的所有管理人员和劳务人员有管理、教育的义务，项目上的全体管理人员和劳务人员应自觉接受项目部的领导和上级管理部门的业务监督和指导。二、工程部管理人员职责 1、工程部经理职责（1）全面负责工程部的日常运行和管理工作。

项目施工进度管理及奖惩办法

项目施工进度管理及奖惩办法内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

工程进度管理及奖惩办法一、总则 1、为加强项目工程建设进度管理，确保能保质保量地按计划完成工程任务，特制订本管理办法。 2、项目部各施工班组均应执行本办法。二、工程进度管理机构及职责 1、项目经理代表公司履行对业主的进度承诺，督促项目部认真执行公司的管理制度和规定，全面负责项目部的施工进度管理工作，实现工程进度目标。组织编制和实施工程进度计划和施工进度控制管理规定，在施工进度计划控制范围内审查批准各部门、各部位上报汇总的施工进度计划。组织对项目的周、月、年度进度计划的落实情况检查。在计划、布置、检查考核、总结、评比工作时，要同时计划、布置、检查考核、总结、评比质量、安全文明施工工作，并奖惩兑现。督促职能部门及时、准确、真实地报告施工进度控制中的重大事项，报送有关文件和报表。负责与业主、监理、设计等各方的沟通和协调。 2、生产经理执行公司的管理制度和规定，协助项目经理，全面负责现场施工协调工作，实现工程进度目标。从宏观、全局考虑，协调、解决处理影响施工进度计划管理的各种因素，特别是影响施工进度的三大因素“人”“机”“料”。根据施工进度计划，布置各部位、各时段的生产安排。

负责劳动力、生产设备、物资等资源的合理调配。 3、技术负责人执行公司的管理制度和规定，协助项目经理，全面负责施工进度管理中的技术工作，实现工程进度目标。负责组织本工程项目的总体施工进度计划、项目年度施工进度计划、项目季度施工计划、项目月施工计划的编制工作。负责参与检查各级进度计划的落实情况，并参与分析存在的原因，确定赶工措施。负责组织施工方案的编制及技术交底工作,其编写的方案、技术交底必须具有可操作性、方便施工、满足进度管理的要求。负责施工技术方案满足进度计划要求，协调物资、机械设备、工程技术、计划经营等部门对进度管理工作的支持。 4、安全部．贯彻、执行集团公司和分公司有关工程进度管理的制度、办法。建立本项目工程进度管理体系。．实施项目部工程进度管理的策划、实施、分析、总结等全面和全过程管理。．按时分析进度管理实施情况，并将分析结果及时上报。针对出现的偏差及时采取纠偏措施，并根据偏差情况及时向分公司和集团公司预警和上报。．组织开展项目部劳动竞赛活动。 5、商务部管理和掌握工程合同及工程量完成情况，及时向项目部提供工程结算、变更、索赔等信息。

EPC工程总承包项目管理办法

EPC工程总承包项目管理办法 1总则 1.1为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC 工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。1.2编制依据《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005） 2术语 2.1EPC工程总承包工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。2.2EPC工程总承包合同 EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。 2.3设计将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。 2.4采购为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。 2.5施工

把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。 1.3分包总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。 1.4试运行根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。 3工程总承包项目管理的内容与程序 2.6管理机构成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。 2.7职能部门 3.2.1项目发起部门 (1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护； (2)负责项目方案策划； (3)完成项目评审流程； (4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。 3.2.2项目评审委员会