领导行为理论：交换型和变革型领导行为

领导行为理论：交换型和变革型领导行为

一、问题的提出

领导理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。领导行为理论集中研究领导的工作作风采口行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert 的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关』动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。1978年，Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。

二、基本假设、理论框架与主要特征

1．交换型领导行为理论

在一些有关领导行为的研究中，领导行为常被理解为一种交易或成本一收益交换的过程。交换型领导行为理论的基本假设就是：领导一下属间的关系是以两者一系列的交换和隐含的契约为基础。该领导行为以奖赏的了大领导十属，当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像一项交易。其主要特征为：（1）领导者通过明确角色和任务要求，指导和激励下属向着既定的目标活动，领导者向员工阐述绩效的标准，意味着领导者希望从员工那里得到什么，如满足了领导的要求，员工也将得到相应的回报；（2）以组织管理的权威性和合法性为基础，完全依赖组织的奖惩来影响员工的绩效；（3）强调工作标准、任务的分派以及任务导：向目标，倾向于重视任务的完成和员工的遵从。

根据Burns理论，交换型领导行为建立在一个交换过程的基础上，主要包括权变与非权变性两种奖励行为和权变与非权变性两种惩罚行为，实施不同的奖励和惩罚会导致不同的结果。所谓权变性奖惩是指根据下属的绩效进行奖励和惩罚；非权变性奖惩是指领导进行奖罚时不依据下属的绩效。Bass则将交换型领导行为分为权变奖励领导行为（Contingent reward leadership）和例外管理（management by exception）领导行为两种，并随着领导者活动水平以及员工与领导相互作用性质的不何而不同。所谓权变奖励领导行为是指领导和下属间的一种主动、积极的交换，领导认可员工完成了预期的任务，员工也得到了奖励；例外管理领导行为则指领导借助于关注员工的失误、延期决策、差错发生前避免介入等，与下属进行交换，并按领导者介入时间的不同分为主动的和被动的两种类型。主动型的例外管理领导者，～般在问题发生前，持续监督员工的工作，以防止问题的发生。同时一旦发生问题，立即采取必要的纠正措施，当然也积极搜寻有可能发生的问题或与预期目标偏离的问题。领导者在员工开始工作时，就向员工说明具体的标准，并

以此标准监督差误；被动型的例外管理领导者，则往往在问题已经发生或没有达到规定的标准时，以批评和责备的方式介入。～般情形下，领导者一直等到任务完成时才对问题进行确认，并以此提醒员工，也往往在错误发生后才说明自己的标准。当员工所处的工作以及环境已不能为员工提供激励、指导和带来满意感时，这种领导行为才具有效率。

20世纪80年代以前创立的领导行为理论和权变理论都是以交换型领导行为为基础。交换型领导行为理论已得到了广泛的验证，如路径一目标理论、领导一成员交换关系理论。这些理论都强调环境因素对领导行为产生缓冲效应的重要性，也注意到了领导一下属这对关系，并认为应运用综合性指标对其进行测量，以便能预测领导行为对个体的作用。

2．变革型领导行为理论

变革型领导行为是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。在这过程中，领导除了引导下属完成各项工作外，常以领导者的个人勉力，通过对下属的激励、刺激下属的思想、对他们的关怀会变革员工的工作态度、信念和价值观，使他们为了组织的利益而超越自身利益，从而更加投入于工作中。该领导方式可以使下属产生更大的归属感，满足下属高层次的需求，获得高的生产率和低的离职率。变革型领导行为的前提是领导者必须明确组织的发展前景和目标，下属必须接受领导的可信性。其主要特征为：（l）超越了交换的诱因，通过对员工的开发、智力激励、鼓励员工为群体的目标、任务以及发展前景超越自我的利益，实现预期的绩效目标；（2）集中关注较为长期的目标，强调以发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力，并改变和调整整个组织系统，为实现预期目标创造良好的氛围；（3）引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身的发展承担更多的责任。变革型领导行为拓宽了领导行为的研究范围。

虽然对变革型领导行为的研究相对较晚，但已有许多研究注意到了该理论的结构效度。根据Burns理论，它由个人魅力、智力激励以及个人化考虑三个因素构成。Bass＆Avolio（1994）则提出变革型领导行为应包含以下四个维度：（l）理想影响力（idealized influence）。指能使员工产生崇拜、尊重和信任的一些行为，包括领导者承担风险、考虑个人之外员工的需求以及良好的道德品质；（2）鼓励性激励（inspirational motivation）。指向员工提供富有意义和挑战性工作的行为，包含明确描述预期目标，而且该目标受到整个组织目标的约束，同时通过积极乐观的态度唤起团队精神；（3）智力激励（intellectual stimulation）。指领导者启发员工发表新见解和从新的角度或视野寻找解决问题的方法与途径，鼓励员工采用崭新的方式完成任务；（4）个人化考虑（individuallized consideration）。指领导者仔细倾听并关注员工的需求。我们在以往的一项关于中西方企业领导行为研究中曾提出六种变革型领导行为，包括提供远见卓识、智力激励、寄予厚望、树立榜样、促进合作和提供个人支持。研究结果表明，在中国文化背景下，促进合作（促进员工合作，使他们为共同目标而工作的程度）、提供个人支持（领导关心下属个人感受和需求的程度）和树立榜样（领导树立与之力求推广的价值观相一致的行为榜样）与中国文化特征和传统中国领导哲学相一致；有远见、寄予厚望和智力激励三种领导行为则在中国文化中不是很受重视。由此可见，变革型领导行为是一种动态性的结构，具有多维性，在不同的文化背景和工作环境下，它的维度具有权变性，并且有一点可以肯定，变革型领导行为着重突出了领导者对组织手四个人的变革效应。

区分交换型和变革型领导行为，并不意味着两者是不相关的。Burns认为这两种领导行为是同一连续体的两个极端，而Bass认为它们是两个分开的维度，一个领导者既有变革型的一面，同时又具有交换型的一面，变革型领导行为以交换型领导行为为基础，但反向则不然。变革型领导行为可以说是交换型领导行为的一种特例，可以同时与一些目标和目的的实现相联系，这两者模式的不同主要表现在领导激励下属的过程中和目标设置的类型上。在竞争较为激烈的今天，研究变革型领导行为尤为必要，正如Bass在《领导行为手册》一书中写到：遗憾的是许多经验性的研究都关注于交换型领导行为的研究，其实这方面真正的

原动力和撼动者是变革型的领导行为。变革型领导行为理论拓宽了正受系统检验的领导特质理论的范围，超越了交易理论的边界。

三、两种领导行为对员工的影响

1．交换型领导行为对员工的影响

变革型和交换型领导行为将对下属产生不同的影响。通常认为，以权变奖励为基础的交换型领导行为可使下属达到双方协商的绩效水平，只要领导和下属发现这种交换是互利的，那么这种关系就将持续下去，员工也将达到预期的目标绩效。许多研究结果显示，以权变奖励为基础的交换型领导行为对下属的绩效和满意感产生积极的影响，然而在某种情境中，这种作用可能是负面的，其主要原因是：（l）如果管理者与下属的交易并没有充分达成一致，那么权变奖励的领导行为是低效率的，在这样的组织背景下，员工很有可能从本质上要求较少的权变奖励的领导行为，如正在发生变革的环境下，权变性的领导行为是不适当的禾则氏效率的；（2）当固定组织的奖励系统时，领导与员工的交易对生产率的作用是逆向的。如果员工意识到权变奖励的领导行为是领导控制员工行为的一种企图，而不是奖励，企图限制他们的行动自由，那么员工的动机水平就会下降；（3）在测量时与权变奖励的量表项目有关。以往的研究有关权变奖励量表包括两个方面：一是以员工认知为基础的一些项目，二是对奖金的预期和分配方面的阐述，而有的研究所设计的量表只包括了基础的交易性项目，这将会导致结论的不一致性。

有证据显示，例外管理与工作绩效相关，但这种相关性比工作绩效与权变性奖励间的关系要复杂得多。有许多研究结果显示，领导者的权变性惩罚与员工工作绩效间的关系是混合型的，即有的研究显示两者为正相关，有的显示为负相关，而有的显示不相关。主动或被动的例外管理对工作绩效产生负面的影响，尤其是如果领导者在标准设置和采取必要的行动之前被动地等待问题的发生，在事后批评员工，没有说明采取哪一种行为可以避免受到惩罚，那么这样的领导行为将对员工的绩效产生负面的影响，这种领导行为代表了被动型的例外管理。很难想象，没有对绩效进行监督，也不采取必要的纠正措施的领导者是一个有效率的领导者。但是，合理的权变性惩罚代表了领导行为的一个重要的特征，如果领导的批评被认为是公平的，领导者阐明了绩效标准，用一种可以使员工接受的方式对低绩效状况进行改进，从而避免产生消极的后果，那么这种权变性惩罚（代表了较为积极的例外管理方式）会增强员工的绩效，帮助下属辨明角色，很可能对下属的满意感和绩效产生积极的影响。从上述分析我们知道，领导行为的有效性具有权变性，较多地依赖于工作的情境以及领导与员工的关系，但较多依赖于例外管理的领导者则会获得较低的工作绩效。

2．变革型领导行为对员工的影响

有充分的证据显示，变革型领导行为的每一个因素，包括领导扭力、智力激励和个人化考虑与工作绩效有紧密的联系，并能预测员工的工作绩效。事实上，变革型领导行为鼓励下属完成较为困难的目标，从全新和多种不同的角度去解决问题，同时促进了员工的自我发展。作为领导影响力的一个结果，员工出于对领导的承诺，从发自内心的工作动机出发，根据自身的发展水平以及目标实现和任务完成的潜在意义，会加倍努力工作，最终导致其超额完成预期的绩效。也就是说，变革型领导行为通过引导下属超越自我利益，向下属灌输共同的组织价值观，可以帮助下属达到最大的绩效水平。

变革型领导行为对员工的组织承诺感、组织公民行为有较为直接的影响。从因果关系的角度去看，这些指标可预测员工的工作绩效。Koh等人的研究发现，学校领导的变革型领导行为对学生的成绩得分并无直接的作用，但它通过影响教师的组织承诺感，间接作用于学生的成绩。由此可以推断，变革型领导行为与绩效之间可能存在某种缓冲变量或中介变量。Podsakoff（1990）的研究结果显示，下属对领导的信任度作为中介变量，可以较好地解释领导魅力对员工组织公民行为的影响。而变革型领导行为对下属的角色和任

务分配知觉有直接的影响，这些知觉随后影响到下属对领导者的效能知觉，变革型领导者的效能知觉依赖于在整个组织目标的完成过程中领导者的沟通能力以及员工的角色知觉、任务明晰度和沟通开放性。

3．变革型领导行为的权变适用性

情境因素将缓冲变革型和交换型领导行为对绩效的影响。存在变革倾向和风险承受趋势的组织中，容易接受变革型领导者；相反，受传统的习惯、规章和法令所约束的组织中，常把对现状存有疑虑、完成任务时常寻求改进方法的领导者看作是缺乏稳定性，变革型领导者不适合干具有结构稳定和连贯性的组织。因此，革新、风险承担和开放性较高的组织与结构稳定、秩序井然的组织相比，前者对变革型的领导者更具有吸引力。有研究显示，革新支持对于智力、个人化考虑的领导行为和工作绩效间的相关性具有缓冲效应，而魅力型领导行为与绩效间的关系，并不受革新支持的影响，主要有两个方面的原因：（l）具有较高领导魅力的领导者通常希望拥有内化领导者价值观和目标的员工，并诱导下属超越即时的环境，完成领导所布置的任务，达到预期的目标。准力型领导者不受生产率高低标准的影响，能使下属达到高任务绩效、高任务调整及对领导和群体的高适应性；（2）与较为规范和稳定的环境相比，在较为混乱和不稳定的环境中，魅力型领导者对员工的绩效影响更大。

四、领导行为研究的发展趋势

交换型和变革型领导行为理论从提出到现在已有20多年，但对它的研究却经久不衰。我们以为，交换型和变革型领导行为将来的研究应注重以下几个方面：

1．进一步修订变革型领导行为量表

过去的十几年虽有许多有关变革型领导行为的研究，其中以Bass和Avolio所做的工作最具有代表性，他们提出了变革型领导行为的综合理论构架，并开发了相应的测量工具，但还存在许多不完善的地方，应以相应的理论为基础加以修改和提炼，重点把握变革型领导行为几个相互区别的维度。

2．进一步注重变革型领导行为发挥作用的整个过程以往的研究显示，变革型领导行为影响下属的角色知觉和任务明晰度，随后影响下属对领导的效能知觉，这说明变革型领导行为的效能具有权变性，因为这取决于有关整个组织目标和目的方面领导与下属是否能有效沟通，这种权变性的知觉应引起进一步关注。

3．探索变革型领导行为的多理论框架层次

以往的研究已在这方面作了初步的研究工作，但是变革型领导行为不仅会影响到个体、群体层次上的结果性变量，而且也会影响到组织层次上的结果性变量，所以应该运用多层次的理论分析框架，这将为更好地理解变革性领导行为的权变性打下良好的基础。

4．进一步研究变革型领导行为与工作绩效之间的关系

领导的有效性依赖于情境因素，变革型领导行为是否对工作绩效产生积极的影响，也依赖于中介变量或缓冲变量。到目前为止，匕经确认且经常采用的中介或缓冲变量有：工作的结构化程度、领导～成员关系质量、领导者额职位权力、下属的角色清晰度、群体规范、信息的可获取性、下属对领导决策的认可度、下属的工作士气等，是否存在其他的中介变量或缓冲变量，仍有待进一步的研究。

总之，对交易型和变革型领导行为的研究，特别是变革型领导行为的研究有着十分重要的意义，国内对此研究非常不足，需要弥补这一空缺。

关于科技创新和实施中国名牌发展战略的几个问题

目前，我国经济总量位居世界第七，但是我们的国际竞争力还很差，世界排名非常靠后。提高我国的国际竞争力，必须依靠科技创新，靠一批高质量的世界级的名牌产品。小平同志指出：“我们应该有自己的拳头产品，创造出我们中国自己的品牌，否则就要受人欺负。”江主席题词：“立民族志气，创世界名牌。”江主席同时指出，创新是一个民族进步的灵魂。当今世界的综合国力竞争，归根到底是科技实力的竞争。我国要在日趋激烈的国际竞争中掌握主动，必须大大提高科技创新的能力。这是关系中华民族发展的大战略。如果不抓紧提高自主创新的能力，我们就会始终处于被动的地位。必须坚持创新、创新、再创新。

对于一个名牌产品来说，质量是最重要的问题。中国名牌战略推进委员会的成立，就是要通过对名牌的推动，去促进企业的技术开发、技术改造、技术创新和技术进步，提高产品的质量和市场竞争力，从而总体上提高我国工业经济的国际竞争力。

二，名牌和名牌战略的实质是什么？

当前，我国名牌的界定可以考虑以下几方面：1，名牌的品牌是经过正式登记注册的商标或商号。2，名牌必须为消费者所熟悉，具有较高的知名度、美誉度和指名度。3，产品质量或服务质量有相应的标准予以保证。4，产品具有一定的市场占有率，能取得良好的经济效益和社会效益。5，名牌产品给人的“心理利益”大于非名牌产品或服务。6，名牌具有超常的产权价值和调整企业产品结构的功能。7，名牌具有公众肯定倾向依据和权威机构正式认可的特征

名牌是产品与商标的统一体，名牌依附产品而生存。名牌是众所周知、久负盛名的产品，其内涵广阔而深刻。

名牌是企业经济效益的重要源泉，是一种知识产权，在消费者的眼光日趋集中于名牌的今天，名牌产品比一般的商品更易开拓市场和占领市场，在市场交换中，可以获得比一般商品更多的利益。

名牌是企业社会效益的广泛外延。一个名牌往往使一个企业名声大振而成为名牌企业，名牌甚至是一个国家、一个民族实力的重要表征。它标志着一个国家的经济水平，代表一个国家的先进生产力，它不仅可以带动一个企业的发展，同样可以带动整个国家经济的腾飞。

名牌战略是指行为主体谋求长远利益，从全局出发，根据自身特点及名牌形成的普遍客观规律，综合分析各种相关因素而制定具有竞争意识的发展名牌事业的一种长远的总体规划。这一战略具有企业主体性、全局性、长期性和纲要性的特点。名牌战略的实施是一项复杂的系统工程，包括名牌观念的树立，名牌产品的开发和推广，名牌形象的创立，名牌的进一步发展、巩固和保护等几个重要环节，其中名牌产品的开发是名牌战略的核心和名牌战略步骤的龙头，更为重要的是整个名牌战略的工作重点是质量运筹。

企业名牌战略是指企业为提高市场竞争力和经济效益而对名牌的创立与发展所进行的周密策划、设计及其落实过程。在市场经济特别是当今买方市场业已形成的条件下，企业要想在竞争中取胜，必须实施名牌战略。

三，政府、行业协会、企业与科技创新名牌战略的关系怎样？

朱镕基总理2001年到质检总局现场办公时说：质检系统要注意培育名牌产品，采取切实措施，扶持国内一些大企业、大集团优质产品的出口。创造中国名牌，特别是创造中国的世界名牌，需要政府、协会和企业的共同努力。国家积极推动我国名牌发展战略，对国产名牌产品和名牌企业给予必要的保护，要用法律、经济、行政的手段整顿市场秩序，积极创造符合WTO贸易规则的市场环境，制定相关的政策，加大扶持力度，帮助企业参与国际竞争。国家在法律上保护名牌，维护名牌企业的合法权利，严厉打击假冒名牌的不法行为。

创造中国名牌，特别是创造中国的世界名牌，更重要的是企业自身的艰苦努力，立足市场需求，强化研究开发，强化质量管理，不断提高产品质量。

创造中国名牌，特别是创造中国的世界名牌，还要充分发挥工业行业协会力量。随着社会主义市场经济的不断完善，工业行业协会必将发挥越来越重要的作用。要把“以技术创新为动力，促进工业结构升级，提高国际竞争力”，作为一项重中之重工作来抓。行业协会要积极组织全社会力量，帮助企业大力开展科技创新，加强质量管理，提高产品质量，实施名牌战略，提高国际竞争力，为我国的企业打入国际市场做好各种服务。

四，中国名牌战略推进委员会是什么样的组织？如何开展工作？

中国名牌战略推进委员会，是由政府支持和监督的，由社会工业经济中介组织实施的，推动名牌战略的全国最高组织。该委员会由有关政府官员、科技专家、新闻媒体和社会中介组织等各方面的人士组成。该委员会将充分发挥中国工业经济联合会和行业协会等中介组织的优势和作用，大力推进我国名牌战略的实施。

国家质检总局已经制订一套评价中国名牌的规定，将严格按规定办事。要求政府、社会和媒体都要加强监督，确保公正性和公开性。

推进名牌战略要体现在以下几个方面：一是要号召全国人民特别是所有企业积极参与，使企业从上到下要有一个强烈的质量意识和名牌意识；二是要有一个科学的办法，要使我国的名牌有可持续性；三是要在全国大力推动科技创新活动。瞄准世界科技的发展，占领科技新高地，领导科技进步新潮流，推动科学技术的不断进步；这一点是最重要的。

名牌产品是创出来的，不是评出来的，重要的是要得到市场认可，得到社会认同。

对名牌产品除给予称号外，还要给予坚决的保护，中国名牌产品在有效期内，按国家《产品免于质量监督检验管理办法》的规定，自动享受免检产品的待遇，自动列入打击假冒、保护名优活动中的重点保护范围。

五，这次名牌战略推进工作与过去质量奖有何不同？

20世纪80年代，原国家经委曾组织过全国的名牌产品（金牌、银牌）评选工作，受到全国工业经济界和全国人民的欢迎和重视，对提高我国科学技术水平、提高工业产品质量、更好地满足全社会和全体人民日益提高的物质文化需要，起到了很好的积极作用。在这项工作中，由于缺乏经验和注意不够，也产生

了一些不正之风的副作用。但总的看，主流还是好的，是应该充分肯定的。我们不能因噎废食，应当认真总结经验，扬长避短，开拓前进，在新世纪里，顺应新形势，采用新方式，跨上新高度，做出新贡献。

名牌具有四个评价和判断标准：一是知名度，即记住并识别该品牌的消费者数量；二是接受率，即购买者对该品牌的认同概率；三是喜爱度，即购买者有意识地、执意地购买该品牌的人次数；四是忠诚度，即购买者重复购买、向他人推荐该品牌商品的持续程度。企业实施名牌战略，必须确立名牌是企业、产品与商标三者统一体的辩证理念，全面地认识名牌内涵，指导创立名牌。

这次名牌战略推进工作与过去质量奖评定工作既有共性也有特性。最重要的特性是，这次名牌战略推进工作的主要目的，不是单纯为评名牌，而是要在我国工业经济领域，全面推动科技创新，调整提升产业结构，大大提高国际竞争力。这次名牌战略推进工作，特别强调全球市场的竞争，要着眼于培育和创造中国的世界名牌。这次名牌战略推进工作，还要约法三章，坚决彻底全部干净地消灭不正之风。要加强社会监督，谁有不正之风，谁就不能担任委员；哪里有不正之风，哪里就不能评选名牌。

六，在推进名牌战略时，如何对待高新技术产业和传统产业？

科技高新化，以信息科技和生命科技为核心的现代科学技术给人类社会的发展提供了新的强大动力。科技高新化有两个方面，一是要大力发展高新技术；二是要用高新技术改造传统工业，用电子信息技术改造整个国民经济。二者不可偏废，后者更现实更重要。一方面要鼓励支持企业增强科技创新能力，努力发展高新技术产业，增大产品的科技含量，提高产品质量，实现高新技术产业化；另一方面在加快产业结构调整的同时，要继续发挥我国人力资源丰富、劳动力成本较低的优势，努力发展技术含量较高的劳动密集型产业以及高新技术产业中的劳动密集型生产环节。我们在推进名牌战略时，要特别重视这些问题。

科技创新和名牌战略是一个新课题，也是一个永恒的大课题。在实施科技创新和名牌战略的实践过程中，还会出现很多新问题，新思考。通过实践、认识，再实践、再认识，不断实践，不断认识，不断提高，对这些问题的认识，将会逐步得到解决和升华。

课程导读：

多年以来，人们总是在寻找一种“万能”的领导方式，但终是一无所获；“作为一名情境领导者，仅仅说明自己的领导方式或意图是不够的，您还需要评估他人的工作绩效，并努力使一切变的可能”

情境领导法在领导学的领域中是一种生命循环理论（Life Cycle Theory），即此理论深信：领导有一轨迹可寻且过程起起伏伏，当领导进行到某一程度时定会导出一种结果--而且领导的目的是希望跟随者在学习过程中一步步的进步、老练、作人处事日臻成熟，使跟随者最终亦能借学习而成为领导者

事实上，情境领导法是根据了领导学中的各种理论淬炼而成，以工作行为与关系行为互为纵横轴而导出了一套领导者与跟随者的理论。情境领导法的理念是领导者对跟随者的任何领导模式皆根据跟随者的行为表现而定，而非根据对方的思维作猜测或根据传言下定论。总之，对方的行为才是领导模式施行的根据

在情境领导法于1982年推出之前，事实上在领导学的领域中，已有了许多的领导理论，例如，有以左右两极端代表极权与民主的领导模式，或以上司或部属为中心的领导模式，甚或在1960年代还有以生产为中心或员工为中心的模式，再后还有管理方格理论（Managerial Grid），最接近的还有权变理论，但无论如何，没有一种的领导模式像情境领导法这样的生动以及实际

我自从接受了情境领导法的培训后，在过去的20年中，的确采用其管理模式为原则与方式来管理大小的团队，自初阶、中阶至高阶主管的过程中，运用情境领导法无往不利，因为它的出发点是达到领导者与跟随者的双胜

新主管：随时调整你的“挥棒姿势”

情境领导理论认为，管理就像打棒球，要根据员工不同状况调整管理方式如果你是一名新上任的部门主管，需要接管一个高效运转的部门，但前任管理者曾牢牢地控制着局面，而你则希望能让工作环境更人性化，并保持高效的工作局面。

这时，摆在你面前有4个选择，A是为避免冲突而不施加压力，B是愿意随时与员工讨论，但不强行要求成果，C是清楚地将你的感觉表达出来并帮助员工达成目标，D是采取迅速而有力的行动，重新订立工作方向。你会选择哪一个？

这是麦肯特资深认证讲师龙子立为20多名企业中层管理者进行的“情境领导”培训游戏的现场。在培训中，学员被安排每2人一组进行游戏。桌上摆着两叠牌，一叠是情境卡，一叠是行动卡。龙子立向学员解释了游戏规则：每一组拿一张情境卡，再拿一张行动卡，行动卡上有4个答案，请进行选择。以上的问题选择D可以得到最高分。“

这个游戏中，情境卡的每一个问题都代表领导可能遇到一种管理状况，而行动卡则代表处理的行为和方式。游戏的目的是培养领导准确判断所处状态及迅速反应的能力。龙子立反复提醒学员，作为领导者，要对不同状态的员工采取不同的管理方式，才能确立自己的领导地位，这是情境领导的核心所在。

对上述案例中，龙子立根据“情境领导”的模型告诉大家，选择D是最优答案。因为对于新任主管而言，员工相当于新员工，处于有工作意愿、没实际能力的状态。为了尽快提高绩效，主管要明确告知员工自己的工作目标，并尽快让员工执行，才能达到较好的效果，所以相对于其他答案，D是比较合适的方法。

解释了这个案例后，龙子立形象地说：“领导不同的行为带来的管理效果完全不同。比如大家看我穿西装打领带来上课，会对我有个印象；如果我穿夏威夷的花衬衫花短裤，再穿一双拖鞋，则是另外一种印象；而我仅穿着内衣内裤来上课，大家感觉又不一样。我这个人没有变，讲话内容不变，所举事例也一样，但学习效果会有很大不同。而对领导者来说，情境领导就像打棒球一样，你要根据不同的球来调整你挥棒的姿势，让你打出去的球能更准确地击中目标。”

4种员工，4种管理方法

龙子立告诉记者，情境领导模式的创始人是世界知名行为科学家保罗。赫塞（PaulHersey）博士。1969年他出版了经典著作管理与组织行为》，全面阐述了情境领导模式。如今，情境领导已经不仅是一种先进的领导模式，同样也是一种实用的领导工具与技能，可以通过培训、练习和日常不断运用而熟练掌握。

时至今日，全球已有125个国家的1000多万经理人接受过这一培训并在应用此模式；在《财富》500强中，有400多家公司的中高级经理学习过该课程。

所谓情境领导模式，就是以被领导者为中心的实用领导技能，它根据情境的不同，通过对被领导者准备度的判断，使领导者适时地调整自己的领导风格，达到实施影响的最佳效果。

这种情境领导理论的核心在于，员工的行为才是领导实施管理模式的根本根据。由于每个员工所处的工作状态不同，管理方式也应该有所不同，“情境领导”意味着不能用一成不变的方法去进行管理，领导要判断员工处于哪一种状态，并据此有意地调整自己的领导和管理方式。

因此，对于管理者来说，实施情境领导的第一步应该是对员工的需要与状态进行判断，再采取相应的管理方式，这种方式又大致可分为工作行为和关系行为：工作行为是指导性的行为，而关系行为是沟通行为。

赫塞博士经过研究认为，员工的行为成长过程可以分为四个阶段，也称为员工的“准备度状态”。

其中，第一阶段为“没信心、没能力”（简称R1），第二阶段为“有信心、没能力”（简称R2），第三阶段为“没信心、有能力”（简称R3），第四阶段为“有信心、有能力”（简称R4）。

对处于R1状态的员工，管理者会发现，命令和严格监督员工最有效，此时则需要“指导性”的工作行为；对处于R2状态的员工，则需要向其解释自己的决策，并给予其陈述的机会，称之为“推销式”管理；对处于R3状态的员工，则是要协助并鼓励员工参与决策的“参与式”管理；而处于R4状态的员工，领导者可以将决策权与执行权交给他，实行“授权式”管理。

案例1：“海归派”怎样不再出走

许多领导经常会遇到这种困惑：“为什么我的领导没有效果？难道是我们的方法错了呢？还是没有提供他们想要的东西？”

龙子立对此解释道：“如果你说饿了，别人给你咖啡或茶，肯定都没有作用，因为你是需要食物。但是我给你食物，要用什么方式呢？如果我‘啪’地丢到你脸上，你要的东西是对的，但是我给的方式却不对，你还是不高兴。但如果把它做好，筷子摆好，你的感觉就不一样了。这就是情境领导的优点。”

那么，作为领导，实施情境领导往往要经过三个步骤：先进行诊断，知道员工需要什么；然后第二步是根据各人不同的习惯，进行调整；最后再与员工进行沟通，是否达到好的效果，如果不好，再重新进行诊断，审视哪个环节出问题。

在这当中，确诊员工处于哪种状态是最为困难的。

比如多年来，是否应该请“海归派”加入管理层是很多企业领导者的困惑。因为实践证明，有许多“海归派”回国后往往在企业中找不到自己的位置，最后不得不离开，此中的原因为何？

龙子立根据情境领导模式分析认为，这是因为许多企业领导没有对“海归派”的状态作出正确的判断，以为他是有能力、有自信的R4状态，“海归派”们自己也认为自己属于这一种；但实际上他却是处在有信心、没有能力的R2状态，因为不少“海归派”并不熟悉国内的经营环境，比如请杰克。韦尔奇来管理海尔，也未必成功。

这个时候，如果只是依靠“海归派”的自我努力，可能更找不到方向，弄不好会陷入没信心、没能力的R1状态。

但如果企业领导对其进行指导，告诉他实际的环境，他就完全可能会变成有自信、有能力的R4状态，并且调整的速度要比别人快，从而成为一个出色的管理者。

案例2：何时沟通？何时指导？

一位员工跑来向老板说：“我这个月的业绩还不错，我会把下个月绩效提高到现在的2倍，只要你给我1.2倍的薪水就可以。”遇到此种情况，作为老板，你该如何反应？大部分的老板肯定不会同意。那么，到底是先奖励员工再期待绩效，还是相反？

龙子立认为，在这种情况下，老板比较合适的做法是“你先给我2倍，我再给你1.2倍”，因为作为管理者，不能采取先奖励再要求的做法。

同理，关系行为也属于奖励，管理者一定要妥善使用，如果员工没有业绩，还使用关系行为，那就是奖励他没有绩效的行为，这显然不合适；等员工到了没信心、有能力的R3阶段，再使用关系行为进行鼓励也不迟，效果也肯定比先奖励后期待其成果更有效。

情境领导理论认为，有些时候对员工不需要沟通，比如在他根本不知道怎么去工作时，沟通的意义不大，领导者要用指导性的工作行为去管理，明确告诉他该如何做；但如果员工完全知道怎么做，但是因为心情不好不愿意工作，就需要用关系行为进行沟通；假如他心情不好，可是也没有做出成绩，就需要管理者先用指导性的工作行为，再用沟通性的关系行为进行管理。

不知道你是否有这样的感概？虽然自己辛辛苦苦的努力工作，可是几年以后，发现自己依然在原地踏步：工资依然少的可怜，职位没有得到晋升。于是你迷茫了、气馁了、放弃了......

开篇：

测试：1、你是否具备人力资源管理潜能［详细］

导语：请你如实回答下列60道题，假设题目中的内容是一般情况下，或是大多数情况下发生的，请只用“是”或“否”来回答。

（1）买东西喜欢讨价还价吗？

（2）曾在某些集会中担任过主持人吗？

（3）在就餐或买东西时是否曾指责过服务员服务不佳？

（4）曾经率先发动组织集会，或团体活动吗？

（5）曾使兴趣索然的场合变得生气勃勃吗？

（6）在大众面前讲话感到困难吗？

（7）与陌生人说话感到困难吗？

（8）第一次做某件事时会觉得很紧张吗？

（9）常常因犹豫不决而坐失良机吗？

（10）参加集会时常常告诫自己不要出头露面吗？

（11）热衷于有创造性工作时，即使没有朋友支持也能独立进行吗？（12）让你在跳舞和演戏中选择，你是喜欢选择跳舞吗？

（13）与其共同负责，还不如个人负责更好吗？

（14）受到打击时，宁愿自己个人承受吗？

（15）做事时更喜欢一个人去完成吗？

（16）写信时需要再重新誊写过吗？

（17）和多数人相比一个人独处更愉快吗？

（18）虽是正当的事但遭到嘲笑会觉得没趣吗？

（19）遇到令人烦恼的事物，希望有他人在你身边吗？

（20）更喜欢运动而不太喜欢看书吗？

（21）很少注意他人的脸色吗？

（22）你已买下的东西过后常会去退换吗？

（23）是否很少担心将来的事？

（24）你充满自信吗？

（25）做没有兴趣的工作时，不需要别人鼓动吗？

（26）事事都有决断力吗？

（27）被人嘲笑时，自己也笑得出来吗？

（28）虽然受他人反对，还会坚持己见吗？

（29）发生了意外事件时，你会立即行动出力协助吗？

（30）你非常喜欢与众人交往吗？

（31）有过羞愧到无地自容的经历吗？

（32）是否经常在积蓄财产？

（33）经常反思自己的过错吗？

（34）因为迷惑常常变更正在进行的事情吗？

（35）与上司相处会觉得拘束吗？

（36）事情受到挫折会很快泄气吗？

（37）你是一个十分敏感的人吗？

（38）工作时有旁观者会觉得不安吗？

（39）在开会时常会言不达意、言不由衷或有言不发吗？

（40）会因为小事受挫而意志消沉吗？

（41）大家聚集一堂你会感到快乐吗？

（42）你讲话时别人会用心听吗？

（43）你愿意承认自己的错误吗？

（44）朋友们会来征求你的意见吗？

（45）是否常常不原谅他人的过错？

（46）常常设法提起他人感兴趣的话题吗？

（47）对大部分事情，可以按自己的想法表达出来吗？

（48）大家讨论问题时，是否站在团体的立场上，听取各人的意见吗？（49）在决策家庭事物或工作问题之前，是否先设法了解大家的意见？（50）你认为所谓意见主要是由经验造成的吗？

（51）假若你改变了观点，旁人会认为你是弱者吗？

（52）受到别人批评时会感到不自在吗？

（53）与他人交谈时，你会不注意对方说话吗？

（54）他人不同意你的意见，你会不高兴吗？

（55）你是否限制交朋友的圈子？

（56）寄出信后常会后悔吗？

（57）常常说一些不便让本人知道的话吗？

（58）对一些需要对质的问题不希望当面回答，怕别人指责你的错误吗？

（59）在商量时，常常与人争论，或发出命令式口气吗？

（60）你能承认你的辩论对手也有道理吗？

答案

第1-5，11-15，21-30，41-50题各题答“是”者得2分，答“否”者得0分。

第6-10，16-20，31-40，51-60题，各题答“否”者得2分，答“是”者得0分。

各题未答者均得1分。

满分120分，最低分0分。

管理潜能：

100分以上：较优；90-99分：良好；80-89分：一般；70-79分：较差；69分以下：缺乏。

第1-10题中：满分20分。反映指挥他人能力：

15分以上：较强；11-14分：一般；10分以下：较差。

第11-20题中：满分20分。反映独立性：

15分以上：较强；11-14分：一般；10分以下：较差。

第21-40题中：满分40分。反映性格内向或外向：

30分以上：外向；21-29分：中性倾向；20分以下；内向。

第41-60题中：满分40分。反映社会性反应：

34分以上：极强；30-33分：较强；26-29分：一般；22-25分：较弱；21分以下：极弱。

8大CEO和管理大师的智慧

一流企业的一流CEO是如何变成今天这个样子？他们的成功有哪些秘密？影响和领导这些企业的是企业领导人。影响这些企业家的又是谁？

美国《财富》杂志曾访问了近三十位世界知名的企业执行长和管理大师，问他们在经营企业过程中，曾经得到最好的忠告是什么？其中只有两个企业CEO说，曾得到最好的忠告是企管顾问给的。

这两位企业执行长提到的企管顾问都是管理大师彼得杜拉克。其余的企业领导人曾得到最好的忠告多是来自主管、人生导师和父母。

这些珍贵的忠告所呈现的，多半不只是管理的智能。更多的其实是人生智慧。这也证明到了最后，成功的企业经营秘诀，还是来自于人性和人生经验。

一流企业的一流执行长和CEO是如何变成今天这个样子？他们的成功有哪些秘密？

赖夫利（A.G. Lafley），宝洁执行长：“勇敢面对困难的工作。”

2001年，宝洁史上任期最短的CEO迪克雅格下台，赖夫利接任，当时宝洁股价在上任CEO一年半任期内腰斩，旗下十八个顶级品牌营收下滑。赖夫利以黑马的姿态接任，顺利扭转颓势。谁知道他也曾经几乎离开宝洁？

影响赖夫利一生的是他母亲，一位坚强的爱尔兰女性，总是鼓励他要勇敢面对自己的坚持和理想。赖夫利进入宝洁第六年，几乎决定离开公司那时，母亲的忠告扭转他的人生抉择。

当时，赖夫利决定离开的原因是因为对公司的官僚体制以及缓慢的改变不满意。当他把辞呈递交给主管唐诺凡时，唐诺凡当他的面把辞呈撕掉。赖夫利说，“我还有复印件。”

唐诺凡对他说，“你现在回家，今天晚上打电话给我。”当晚，赖夫利打电话给他的时候，他要赖夫利，“下个星期不要进办公室，每天晚上来看我。”接下来一周，赖夫利每晚到他家，喝一、两杯啤酒谈天，唐诺凡深入了解赖夫利想要离开宝洁的原因。

他告诉赖夫利，“你在逃避，你没有勇气留下来、改变它。下一个工作，你仍旧会落跑！”

这句话有如当头棒喝。最后，赖夫利选择留下来，从此，每次在公司，当事情运作不顺利，赖夫利就会坦然发言。因为他理解到，“只要愿意说出来，愿意下定决心去改变，就可以发挥影响力。”

霍华德-舒尔茨（Howard Schultz），星巴克董事长：“认清你自己没有的专长和特质，然后雇用这样的人。”

今年51岁的霍华德-舒尔茨是星巴克创办人，让咖啡文化全球化的重要推手。在他心目中，华伦班尼斯（Warren Bennis）南加州大学领导学院创办人及教授，是他最崇拜的管理大师。

在1980年末，有一次萧兹听了班尼斯演讲，深深感动。萧兹主动去认识他，从此，班尼斯成为萧兹信任的好友及人生导师。

萧兹记得班尼斯说，“成为领导者的艺术，就是要能发展出一种能力，就是能把自己的自我丢在门外。然后，认清要建立起世界级一流公司，自己所没有的专长和特质，去找到这样的人才。”

这说起来容易，但是做起来很难。这么多年来，萧兹努力信奉这样的原则建立企业，成功创造了全球的星巴克文化。

迪克帕森斯（Dick Parsons），时代华纳公司董事长和执行长：“当你谈判的时候，留一些东西在谈判桌上。”

2003《商业周刊》封面一张迪克帕森斯黑白大头照，一脸落腮胡霸占了视觉焦点。

《商业周刊》形容帕克森：“宽肩膀、声音浑厚，解救华纳的人。”

临危受命的帕克斯说，“我得到最好的忠告来自前执行长罗斯。”罗斯曾经告诉帕克斯，“迪克，永远记住，这是一个长寿的小生意。你的客户会持续上门，所以你要谨慎处理每一笔交易，每一笔小交易的印象，都有可能有大的影响。当你做生意的时候，不要把谈判桌上所有的筹码拿光，永远要施一点小惠，让大家开心。”

帕克斯说他进入这家公司以后，用过这个忠告超过一千次。

他发现很多人在谈判桌上，都会被顾问、投资银行家或是律师拖住，到最后谈判变成拉扯战，看看谁能攫获多一分一毫的利益。但是，大家往往忘记了，当谈判案子结束，这些顾问、投资银行家和律师就离开了，剩下的是必须未来还可能碰面的你和我。

安迪葛洛夫（Andy Grove），英特尔董事长：“当‘所有人’都知道什么东西是对的，事实上是，没有人知道任何事。”

今年68岁的葛洛夫，偏执的坚毅来自哪里？

葛洛夫得到最好的忠告来自他最敬爱的纽约市立大学教授史密特。史密特常常说，“当‘所有人’都知道什么事情是怎样，这代表了，其实没有人知道到底怎么回事。”这句话深深影响葛洛夫数十年。

40多年，葛洛夫研究集成电路。那时所有的人都以为可以透过制造晶体管的技术，来理解集成电路的原理。但是大家却忽视控制制程中污染杂质技术的发展过程，才是集成电路制程的关键。葛洛夫投身研究，然后才开展了现在大家理解的芯片产业。

十年前，葛洛夫被诊断出摄护腺癌症时，又再度记起史密特教授的话。“所有人”都知道怎么样的治疗方式对葛洛夫最好，葛洛夫却觉得或许这次又是值得怀疑和挑战的时刻。他决定自己做研究，比较各种疗法的结果和成效数据，后来得到了一个与众不同的结论。

史密特教授的金玉良言不断提醒葛洛夫，要在知识和事实的基础上去做研究分析，不要只是听信“大家都知道的结论”。

柯兰菲尔德（Klaus Kleinfeld），西门子执行长：“清楚地描绘未来。”

今年的一月，西门子64岁的冯必尔，将CEO的棒子交给四十六岁的柯兰菲尔德。冯必尔说，“是老家伙退隐田园的时刻了！”

柯兰菲尔德接掌西门子执行长，第一件事是什么？

“每当你在一个新的职位，在你跳下去工作，陷入细节之前，先退后一步，闭上双眼，仔细想想你到底希望在几年以后，想达到什么目标？你希望事情看起来如何？”这是柯兰菲尔德一生中接受过最好的忠告。

当时，柯兰菲尔德才二十出头，这位友人已八十多岁，只是受过训练的一个建筑工人，但曾经在世界各地带领无数的建筑工程。

后来，柯兰菲尔德担任管理顾问，每当面对企业重整千头万绪的计划时，首先，总是把别的事情放在一边，和核心的干部一起讨论，“好吧！我们希望变成怎样？”把事情想透彻，然后把人带进来，这是柯兰菲尔德受用无穷的忠告。

威菲克保罗（Vivek Paul），Wipro 科技公司董事长和执行长：“不要被自己过去的期望限制。”

1999年威菲克保罗进入Wipro，当年营收只有1.5亿美元。如今已经是全球前十大的科技软件公司。今年46岁、印度籍的保罗，在美国麻省理工学院获得MBA，后来进入奇异电器，成为精通“六个标准差”的高手。

保罗听过最好的忠告来自一个大象训练师。有一次保罗在印度邦加洛附近的丛林里骑大象，看见成年的大象只被用链条系在小小的木桩上。

他问大象的训练师，“你们怎么能用这么小的木桩拴住大象？”他回答，“当大象小的时候，他们想要拔起木桩，但是力气不够，拔不动，等到长大了，他们却也不再尝试去拔木桩。”

这件事情让保罗深刻反省，不要被过去的经验束缚住。1999年保罗接手Wipro科技公司，这是第一家印度公司，清楚地表示以成为全球科技服务业前十大企业为目标。到2004年，Wipro达到这目标。

肯尼斯佛立曼（Kenneth Freeman），奎斯特诊断公司（Quest Diagnostics）董事长：“我们必须自己去赚到成长的权利。”

奎斯特诊断公司是著名的生化医疗器材测试商。董事长佛立曼去年接受《哈佛商业评论》专访时，谈到对于企业成长的深刻体认。

关于“成长”，佛立曼有两次非常失败的经验，让他一生印象深刻。

三十多年前，佛立曼担任康宁公司生产彩色电视玻璃事业部的财务人员。当时这个部门是公司最赚钱最红的部门，关于增加营收有一个深信不疑的策略就是——每年涨价。这部门最大的客户RCA，每年都威胁要建立自己的玻璃工厂。最后RCA不再威胁康宁，自己盖厂了。康宁被迫采取弹性的价格策略，但这个部门的获利一落千丈。

二十多年前，佛立曼有了另外一个错误的成长经验。当时，他在奎斯特的前身、隶属于康宁的一个研究室工作。一九九五年，他担任奎斯特的执行长力挽狂澜。因为前任CEO靠着购并快速成长，十三年的期间，购并了三百多间实验室。就在佛立曼上任前，奎斯特刚刚结束三件大的购并案，正急迫的整合，期望快速发挥综效。结果正逢当时整个医药体系出现了很大的信任问题，公司的声誉和服务都出现负面影响。奎斯特生意大幅滑落，同时获利被侵蚀。

亲身经过这两个逆境，他深刻感受到，“成长的权利得自己赚来。”佛立曼上任后整整三年间，冻结所有购并的计划，专心建立公司内部的自律和制度。

克雷顿克里斯汀森（Clayton Christensen），《创新者的解答》作者、哈佛管理学院教授：“你可以从任何人身上学习。”

“是什么导致了聪明人做出愚蠢的决策？”今年五十三岁的哈佛大学教授克里斯汀森轰动一时的《创新者的两难》，有如给企业主管的当头棒喝。这位身高高人一等的管理学者，却懂得放下身段，和身边所有人学习，为什么？

肯特鲍温是克里斯汀森过去在波士顿工作时的合伙人，当时鲍温也是麻省理工学院的教授。假如诺贝尔也给材料科学一个奖，毫无疑问他会是得奖者。

有一次，克里斯汀森问他，“在你的领域里，站在顶峰的感受是什么？”鲍温回答，“当我年轻的时候我往上看，心想，哇！这些人真是聪明。但是，有一天，当你站在上面往下看的时候，你想，喔，假如世界上没有人比我更聪明了，这真的很悲惨！”

鲍温的回答对克里斯汀森有深刻的冲击。他理解到，我们在学校的时候，总是以为，只能从那些比我们聪明的人身上学到东西。但是假如一直这样地局限自己，当你一直往上爬，你的进步就会愈来愈狭隘。所以，一个很基本的素养是，你应该深信可以从任何人的身上都学到东西。