关于EPC项目合同签订及管理要点探讨

发表时间：2019-04-12T08:11:10.733Z 来源：《防护工程》2018年第36期作者：张跃平

[导读] 以及对EPC项目合同管理要点的探讨，最后提出EPC项目管理模式的发展建议。

中国中铁六局集团丰桥桥梁有限公司北京 100070

摘要:本文通过对EPC项目合概述的基础上，总结并简单的分析了项目合同签订，风险分析，以及对EPC项目合同管理要点的探讨，最后提出EPC项目管理模式的发展建议。

关键词: EPC项目合同签订管理探讨

近年来，许多企业大力发展EPC工程总承包合同模式，来适应市场发展需求，避免发生项目设计，采购，安装等的相互脱节的麻烦，利用管理模式的集中优势，充分发挥EPC总承包的主导作用，实施项目全过程管理的合理性、交叉性和动态连续性，做到少工期、少投资、高质量、高效益的综合效果。

1 EPC项目合同概述

EPC模式是工程总承包的一种,是指由业主选择一家总承包商或总承包商联合体对项目的设计(Engineering)、采购(Procurement)、施工管理(Construction)进行总承包的管理模式,因此也叫“交钥匙工程”，这种模式将项目整体利益最大化，弥补了传统的设计、施工分别有不同的组织实施带来的成本风险。

EPC合同模式在国际工程承包领域已得到普遍使用，EPC总承包商按照合同承担建设工程的勘察、设计、设备采购、运输、保险以及试运行等工作，全面负责承包工程的质量、安全、工期、造价等。

2 EPC项目合同签订

2.1 合同的成立

在投标、承接EPC工程总承包项目前，应该对项目进行信息追踪、筛选，对业主情况、项目资金来源等进行充分的调查和了解，清楚项目立项、业主需求、资金支付等情况；掌握当地的经济物价，建筑社会环境，劳动力工资。下一步就是对招标文件,尤其注意的是业主对合同总价风险控制方法、结算支付、质保金、工程验收等条件进行仔细研究。

EPC 合同一般都是采用固定总价形式,业主一般是不会同意根据施工过程中成本费用的变化而调整合同总价的。往往是由总承包商承担了全部的工作量和价格的风险,因此总承包商在合同谈判过程中,特别是在前期投标策划阶段,更要充分预测项目实施过程可能发生的各种风险,将可能产生的风险费用计入报价当中,从而降低不利影响。

2.2 风险分析

在EPC总承包合同签订时,很难明确所有的功能、技术、标准等,而作为EPC项目的总承包商,必然会在工程实施阶段面对由于以上不明确所导致的风险。

（1）EPC海外项目要详细了解外国当地建设工程相关法律、税收政策、劳工政策、人文环境以及社会环境，避免法律和财税风险。若在越南施工，必须执行当地环保和消防标准；（2）EPC项目预期目标的成功与否很大程度上是设计的合理与否,设计风险是EPC项目履约过程中的主要风险；（3）在EPC总承包合同中,设备材料费用占整个工程总投资额的比例较高，要注意各种采购风险，如：采购质量风险、采购进度风险、采购成本风险；（4）成本控制风险：EPC项目相比传统施工总承包项目,更加考验总承包商的成本管控能力。设计、采购、施工等方面的各种影响最终都将反映在项目成本中；（5）权利义务不对等风险：在EPC项目中,总承包商应当处于项目实施的主导地位,在设计、采购和施工方面具备更大的自主权,但实际过程中,业主经常会扩大对项目的干预权利,导致总承包商权利与义务不对等,增加风险因素；（7）承包商在投标决策阶段不了解业主的情况和项目背景，报价不准确，过高或过低，对竞争对手不够了解，报价失误；（8）业主资金支付能力差，供货商供货不及时，设计变更，分包商管理水平差，天气原因等导致工期延误风险。

3 EPC项目总承包商合同管理要点的探讨

3.1 明确合同权责

海外EPC项目要注意语言和文化差异，同一个词语可能会出现对实质内容的理解完全不一致，造成合同执行偏差麻烦。项目执行之前就要明确总包商详细的工作内容和服务范围，仔细研究合同中的主要技术和商务条款，对于总包商和业主的权利义务界限清楚、职责分明，对于潜在的风险，提前预防规避。国际EPC项目唯有合同内容为双方履约准绳，尤其在越南，业主特别注重契约精神，项目执行过程会严格遵守合同、附录以及往来函件的约定，明确双方权责关系。

3.2 注重施工设计

就EPC总承包商而言,要组织专家对设计进行详细审查，严格把关，设计过程中出现的错误及时进行分析修正。若前期设计阶段不能呈现精确完备的设计成果,将可能导致频繁的设计变更乃至现场返工等现象的出现。在设计阶段,应该用“价值工程”优化设计,在满足业主功能要求的前提下,革新挖潜,合理降低成本,使功能和成本达到科学配置。在施工中应尽可能减少设计变更,避免变更导致成本增加,将项目的设计、采购、施工有机结合,以确保效益。

3.3 严控采购管理

设备材料费用占整个工程总投资额的比例较高，采购设备和材料的价格及质量对EPC工程项目有着重大影响。这就需要总承包商认真考虑项目需求及供应商的资质、设备性能等条件,择优选择。产品质量关系到工程是否能够达到设计水平、寿命要求，采购产品的标准和质量要求,不但要在合同中明确，而且需要在采购过程中严格把关。

现实生活中，有的承包商打着满足业主要求的旗号，以次充好来换取更高的利润，因此要对承包商采购过程进行严格管理，管理组全程参与采购过程的审核，达到控制质量的目的。

3.4 统筹项目整体进程

扎实做好前期调查，统筹项目整体进程。尤其海外EPC项目，必须进行全面细致的现场踏勘，了解当地社会环境、人文环境、建筑法

EPC总承包合同参照范本

发包人编号承包人编号样本 _______工程EPC总承包工合同（甲种本）（隶书体部分为填写内容仅供参考）制定中华人民共和国建设部国家工商行政管理总局监印第一部分合同条件（略） ?具体参见FIDIC设计采购施工(EPC)合同条件(银皮书中文版) 第二部分协议条款发包方：承包方：应按照企业法人营业执照名称填写全称按照《中华人民共和国合同法》和《建筑法》的规定，结合本工程具体情况，双方达成如下协议。第1条工程概况 1.1工程名称：

工程地点：承包范围：的设计、采购、施工总承包。承包方式：概算下浮（包含调整概算） 1.2 开工日期：××××年×月×日竣工日期：××××年×月×日总日历工期天数：××天 1.3 合同价款：金额（人民币大写）：亿元第2条合同文件及解释顺序合同文件应能互相解释，互为说明，除合同另有约定外，其组成和解释顺序如下：1．协议条款； 2．合同条件； 3．洽商、变更等明确双方权利义务的纪要、协议； 4．招标承包工程的中标通知书、投标书和招标文件； 5．工程量清单或确定工程造价的工程预算书和图纸； 6．标准、规范和其它有关技术资料、技术要求。当合同文件出现含糊不清或不相一致时，在不影响工程进度的情况下，由双方协商解决（实行社会监理的，可先由监理工程师作出解释）。双方意见仍不一致的，按第33条约定的方法解决。第3条合同文件使用的语言和适用标准及法律 3.1 合同语言：汉语。

3.2 适用标准、规范：国家现行施工验收规范。 3.3 适用法律、法规：国家现行的法律、法规及省、市有关规定。第4条图纸 4.1 图纸提供日期：××××年×月×日 4.2 图纸提供套数：8套 4.3 图纸特殊保密要求和费用：填写有保密要求或“不采用” 第5条甲方代表 5.1 甲方驻工地代表及委派人员名单：姓名：×××职务：××× 5.2 实行社会监理的总监理工程师姓名及其被授权范围（如果有）：第6条?????????????????????????? 乙方驻工地代表：姓名：×××职务：××× 第7条甲方工作 7.1 提供具备开工条件施工场地的时间和要求：开工前施工现场所有障碍清理完毕，并具备施工条件 7.2 需要与有关部门联系和协调工作的内容及完成时间：开工前完成 7.3 需要协调各施工单位之间关系的工作内容和完成时间：开工前完成（内容根据双方约定填写）

EPC项目合同审查要点定稿

EPC合同审查一、EPC合同模式概况 EPC合同模式源于国际咨询工程师联合会（FIDIC）1995年出版的《设计—建造总承包与交钥匙工程合同条件》，1999年出版的《设计、采购和施工合同条件》以及《生产设备和设计－施工合同条件》等国际工程承包普遍使用的合同范本。EPC( Engineering Procurement and Construction)总承包模式，是指业主将建设工程发包给具备EPC总承包施工能力的公司，由其承担整个建设工程的设计、材料、采购、施工、安装调试及项目管理和施工管理等工作，并对所承包的建设工程质量、安全、工期、造价负全面责任，直至向业主提交一个符合业主要求、合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程施工合同模式。与传统承包模式相比，EPC承包模式存在如下不同：①承包的范围不同，EPC 总承包商要对整个项目的建设过程全面负责；②承担的法律责任不同，EPC 总承包只向业主负责，业主也只是针对总承包商，分包商和供货商只对EPC 总承包负责，与项目业主没有直接的关系。在传统的施工总承包模式中，对于分包工程，分包商要和施工总承包商一起向业主负责，承担连带责任。③资质要求不同，在不同的国际EPC总承包项目中，有的项目并不注重EPC 总承包商的资质，只是严格要求参与项目的管理人员必须拥有相应的职业资格。二、EPC合同风险分类国际EPC工程合同中一般将工程风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力风险。承包商主要有以下风险：1、工程风险，业主提供的文件有误，对工程量计算不准确。2、经济风险，如业主支付价款的能力，物价上涨、人力资源短缺等。3、自然风险，不利的气候条件、不利的地下条件。而由业主主要承担的风险有：1、政治风险，如战争、敌对行动、入侵、外敌行动；工程所在国内的叛乱、恐怖主义、革命、暴动、军事政变或篡夺政权、或内战；承包商人员及承包商和分包商的其他雇员意外的人员，在工程所在国内的骚动、喧闹、或混乱等。2、社会风险，如地下发现化石或文物。3、法律风险，如资源国的法律法规的变化所引起的风险。

EPC工程总承包项目的合同管理工作要点及措施探究

EPC工程总承包项目的合同管理工作要点及措施探究【摘要】总承包商与项目业主签订的总承包合同、总承包商与各专业分包商签订的专业分包合同，是总承包商开展工程项目建设管理工作的基本依据。本文结合实践经验对工程总承包项目的合同管理要点及措施进行了探究。【关键词】工程总承包合同；专业分包合同；合同管理要点；措施优秀的合同管理工作对工程总承包企业的效益提升起着非常重要的作用，是总承包企业成长壮大，走出国门承接国际工程的基础保障。一、工程总承包模式及合同概述工程总承包是指有资格从事总承包工程业务的企业，接受项目业主委托，按照双方的约定对工程项目的勘察设计、采购、施工以及竣工验收等工程建设活动实行全过程承包的一种工程承包合同方式。工程总承包商按照合同约定对工程项目的质量、工期、及投资等向业主负责。一般情况下，合同约定由总承包商负责项目建设全过程的进度、投资、建设质量、安全及协调等方面的管理工作。在工程总承包合同实施过程中，工程总承包商有权将所承包的工程项目按专业进行分解后，分包给具有相应资质的专业单位实施。与总承包商签订合同，承担项目勘测设计、设备材料供应、工程施工等工作的专业单位，作为分包商参与总承包项目的建设工作；分包商按照所

签订的分包合同的约定，对总承包商负责。综上所诉，作为工程总承包商，在项目建设管理工作当中涉及到的合同合可分成两大类：即总承包商与项目业主签订的总承包合同、总承包商与各专业分包商签订的专业分包合同。这些合同是总承包商开展工程项目建设管理工作的基本依据，具有数量众多、涉及范围广泛的特点。一个中等规模的市政污水处理厂总承包项目，总承包商需要管理的合同总数就达到个左右。二、工程总承包项目的合同管理要点及措施工程总承包商通过开展工程合同的管理工作，将“多、快、好、省” （即“多产生效益、不因自身原因拖延工期、确保工程质量、节省建设成本”）的项目承建工作目标贯穿于项目实施过程的始终。总承包商对两类合同的前置干预力度有明显的区别，其合同管理的侧重点和管理措施有较大差别。在此将作为总承包商，对两类合同的管理要点及措施做如下探讨：、对总承包合同的管理由于总承包商以被委托人的身份与业主签订总承包合同，相对处于被动的地位，对合同的前置干预力度大大小于项目业主方，因此作为工程总承来说，对工程总承包合同最根本的合同管理工作目标是确保自身在不违反合同约定的前提下获取项目最大利益。鉴于此，对工程总承包合同管理工作重点需侧重于合同范围、合同变更及合同索赔等方面的管理。）合同范围管理工程总承包合同中一般都有工程分解项目清单，但清单中的

绿化绿道总承包EPC工程合同信息管理办法

绿化绿道总承包EPC工程合同信息管理办法一、合同管理的工作内容及措施 1、工作内容监理单位在工程建设监理过程中，合同管理工作内容主要是根据监理合同的要求，对工程承包合同的签订、履行、变更和解除进行监督检查，对合同双方的争议进行调解和处理，以保证合同的依法签订和全面履行。监理通过参与各类合同谈判，协助建设单位确定合同结构、起草有关合同，使建设单位的利益得到充分反映，并对各类工程合同进行跟踪管理，督促履行。 2、合同管理的监理措施（1）、拟订项目合同体系及合同管理制度，包括合同草案的拟订、会签、协商、修改、审批、签署、保管等工作制度及流程；（2）、协助建设单位拟订项目的各类合同条款，并参与各类合同的商谈；（3）、合同执行情况的分析和跟踪管理；（4）、协助建设单位处理与项目有关的索赔事宜，调解合同纠纷；二、信息管理的工作内容及措施 1、工作内容

建设监理信息是监理工作实施控制的基础，也是监理决策的依据。本工程建设监理信息的管理的主要内容是将按建设监理的目标通过收集有关工程建设中与投资控制、质量控制、进度控制有关的信息，进行整理、处理、存储、传递和应用等一系列工作，以作出科学的决策。监理信息管理的工作为：（1）、文件管理：对文件的编号、登记以及合同有关方之间的文件传递作出规定；（2）、档案管理：对文件分类整理，立卷归档或按规定处理；（3）、建设监理常用报表体系化、标准化；（4）、督促施工、材料及设备供应单位及时上报或整理有关工程技术、经济管理等资料。 2、信息管理的监理措施（1）、信息管理员负责本工程实施阶段全过程的信息收集、整理，按规定编目；（2）、项目总监理工程师组织定期工地会议或监理工作会议，信息管理员负责整理会议记录，并经总监理工程师签认订印分发；（3）、专业监理工程师定期或不定期检查承包商的原材料、构配件、设备的质量状况及工程质量验收签认；（4）、专业监理工程师应督促、检查承包商及时整理施工技术资料；（5）、随时向项目总监理工程师报告工作，并准确及时提供

EPC总承包项目的合同管理

EPC总承包项目的合同管理【Abstract】The characteristics of the contract model of EPC general contracting project decide the difficulty of the management of general contracting contracts， and it needs to be managed as the important part by the project department. This paper makes a detailed description of the actual situation of engineering contract management in China's construction market， this paper expounds the research significance of contract risk management of EPC project general contracting mode， and introduces the related concepts of contract management and risk management and their respective theoretical contents， aiming to make our contractors attach on the contract risk management，and improve the research of contract risk management. 【?P键词】总承包；合同管理；风险管理【Keywords】general contract； contract management；risk management 1 引言建设工程合同规定了工程参建各方的权利和义务，是承发包人参与工程建设、收付工程价款的依据，与建设工程参

EPC项目合同管理要点

EPC项目合同管理要点 1、合同的审批严格履行合同审批制度，特殊合同和涉外合同文本，应在总经办、商务部、财务部、工程技术部等部门进行必要的专业审查后，送合同管理部门审查核定，由主管总裁审批同意，方可签订。合同管理部门审查的重点是：对方当事人的主体资格和缔约能力；合同条款内容的完备性、合法性；合同应履行的审查手续。董事长监察、检查对外签订的工程项目合同。“合同评审程序”另行规定。 2、合同的签订合同由本公司法人代表签订，或由本公司法定代表人书面委托的本公司有关人员代理签订。签订合同应由签约人签字，注名日期，并加盖合同专用章或本公司公章。代理本公司法定代表人签订合同的，签约人应持本公司法定代表人签发并加盖本公司公章的《法定代表人授权委托书》，并在授权范围内签订合同。 3、合同的履行合同签订后，应全面履行合同。在合同履行中，如出现不能或者不能完全履行时，应采取紧急措施，争取对方的同意和谅解，将损失减少到最低程度；若需要变更或解除合同的，应按法律规定的程序进行。工程项目合同的履约率应达到95%以上（合同执行中如有问题应征得对方同意和谅解）。履约率就是已完成合同的金额与应完成合同金额的比率。 4、合同文本及用章的规定本公司对外签订的所有工程项目合同必须统一合同文本，严禁使用不符合要求的合同书。合同专用章由合同管理部门统一编号、发放。使用单位须专人保管，并在合同管理部门办理备案手续。 5、合同归档建立合同管理档案，对已签订的合同要逐份进行分类、编号、登记，并装订成册。合同签定完毕，合同承办人要在三个工作日内及时将合同材料（如：合同文本及分合同文件、合同评审记录、审批文件、合同纠纷仲裁结果、合同变更等与合同有关的资料），交给合同管理员进行统一管理。对已执行完毕的合同要注明“存档”标记，并注明日期，按本公司档案管

5：EPC项目合同解除条款

EPC项目合同条款研究系列之五 EPC项目合同解除条款核心提示：合同解除权是合同当事人重要的救济措施。合同解除意味着合同权利义务的终止，对合同当事人的合同权利干系重大。EPC项目以ESCO投资为用能单位进行节能改造、通过分享节能收益收回投资和实现利润为特征，大部分项目建成后不可恢复原状，或恢复原状经济上、技术上不合理或存在操作上的障碍。EPC履行期限相对较长，可能影响合同履行的因素较多。因此，需要针对EPC项目合同的特点和项目具体情况设计合同解除条款。关键字：EPC合同项目解除法ESCO 合同解除权是合同当事人重要的救济措施。合同解除意味着合同权利义务的终止，对合同当事人的合同权利干系重大。EPC项目以ESCO投资为用能单位进行节能改造、通过分享节能收益收回投资和实现利润为特征，大部分项目建成后不可恢复原状，或恢复原状经济上、技术上不合理或存在操作上的障碍。EPC履行期限相对较长，可能影响合同履行的因素较多。因此，需要针对EPC项目合同的特点和项目具体情况设计合同解除条款。构建EPC项目合同解除条款的法律规范基础合同解除是合同权利义务终止的情形之一，有约定解除和法定解除两种形式。我国合同法第93条规定：“当事人协商一致，可以解

一方违约是最主要的解除合同的原因。但是并不是任何违约行为都可以解除合同，轻微的违约可以通过其他救济措施来弥补。一般而言，只有严重的违约行为才可以解除合同。但是否属于严重或严重到何种程度，可以由当事人约定。所谓严重违约，是指违约行为导致EPC 项目合同无法继续履行或导致合同目的不能实现的违约行为。EPC项目合同中可能导致解除合同的违约行为主要有：ESCO违约——设备存在质量问题，拖延工期，验收不合格; 节能目标达不到，运营效果不达标，维护保养不到位。用能单位违约——不予配合导致项目无法按约定时间完成，设备停运，不适当维护、擅自变动或改装设备严重影响节能量，逾期付款等。除因一方违约可能导致解除合同外，一些不可归究为一方当事人的意外事件也可能导致合同无法继续履行，有必要解除合同。如发生不可抗力事件、产业政策调整或市场变化导致项目停产停工，能源价格变动导致节能收益不能实现等。

国际工程EPC项目的合同管理

近些年来，在国际石油领域的建设工程承包市场中，伴随着投资额大、技术复杂、管理难度大、建设周期长、参与方多国性、依照国际惯例行事等趋势不断加强，FIDIC合同条款已经远远不能满足EPC合同的需要，各大石油资源国的国家石油公司均根据自身和所在国的特点编制了完整的EPC合同。这就使得参与国际石油工程竞争的中国工程公司在签订与执行EPC合同时要同时面对不熟悉的经济环境、政治环境、自然环境和法律环境，具有更大的复杂性和风险性。在项目管理中，合同管理是一个较新的管理职能，人们越来越清楚地认识到，合同管理在工程项目管理中的特殊地位和作用。 1E PC总承包工程的特点 EPC总承包合同模式下，业主仅对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制；EPC总承包商则需组织工程实施并进行全过程控制。通常情况下，EPC总承包合同的合同模式采取固定总价的合同模式(除非合同范围发生变化或发生法律规定的不可抗力等因素的影响，否则不予调整合同价格和工期)。因此，EPC合同模式下，项目业主的风险都转嫁给了EPC总承包商。这是对EPC总承包商自身管理水平的一项挑战，充满了高风险，同时也带来获得高收益的机遇。 EPC总承包模式有利于充分发挥那些在工程建设方面具有较强技术力量、丰富的经验和组织管理能力的大承包商的专业优势，这些承包商能够通过综合协调工程建设中的各种关系，强化对工程建设的统一指挥和组织管理，保证工程质量和进度，从而获得经济效益。对绝大多数的项目业主来说，投资某一项目是为了获得投资效益，其投资该项目的前提是基于项目的一个固定投资金额和项目开始投产的确定时间，只要在预计的投资金额和投产时间的范围内即可盈利。因此，项目业主愿意在建设工程的发包承包中采用EPC模式，从而将项目的风险大部分转嫁出去。特别是那些缺乏工程建设方面的专门技术力量，难以对建设项目实施具体的组织管理的业主，EPC合同模式具有明显的优越性。 2国际工程E PC合同管理的特点 2.1合同实施风险大国际工程承包项目，由于项目所在国的经济环境、政治环境、自然环境、法律环境各自不同，不可控制和不可预测的风险增多。相对地，业主则占有得天独厚的地理、环境优势。因此承包商在国际工程承包合同的实施过程中困难重重、风险很大。 2.2合同管理工作时间长国际工程项目一般建设周期都比较长，加上一些不可预见的因素，致使合同完工一般都需要两年甚至更长时间。合同管理工作必须从领取标书直到合同关闭，长时间内连续地不间断进行。 2.3合同管理变更、索赔工作量大国际工程大多是规模大、工期长、结构复杂的工程项目。在施工过程中，由于受到水文气象、地质条件变化的影响，以及规划设计变更和人为干扰，在工程项目的工期、造价等方面都存在着变化的因素。因此，超出合同条件规定的事项可能层出不穷，这就使得合同管理中变更索赔任务很重，工作量很大。 2.4合同管理的全员性国际工程合同文件一般包括合同协议书及其附件、合同通用条款、合同特殊条款、投标书、中标函、技术规范、图纸、工程量表及其他列入的文件，在项目执行过程中所有工作已被明确定义在合同文件中，这些合同文件是整个工程项目工作中的集合体，同时也是所有管理人员工作中必不可少的指导性文件，是项国际工程EPC项目的合同管理魏佳中国石油化工集团国际石油工程有限公司北京100101 摘要通过论述国际工程EPC合同管理的主要方面，彰显合同管理在EPC项目中的重要性，提出了国际工程EPC承包商应该重视合同管理职能、明确合同管理部门和组织设置、制定完善的合同管理工作程序以及在项目管理中确定合同管理重点工作，得出中国的工程公司只有通过加强合同管理，提高EPC总承包项目管理水平，才能真正和国际先进管理水平接轨，在国际工程领域不断发展壮大。关键词国际工程EPC合同管理中图分类号F284文献标识码C文章编号1672-9323（2011）02-0042-03 42 石油化工建设2011.02

EPC总承包合同(最新版)

项目总承包合同示范文本项目名称：发包方：承包方：签订地点：签订日期：第一部分合同协议书发包人（全称）承包人（全称）依照《中华人民共和国合同法》及相关法律、行政法规，遵循平等、自愿、公平和诚信原则，合同双方就_____ 项目总承包事宜经协商一致，订立本合同。一、项目概况项目名称：项目地点：承包范围：二、主要技术来源三、主要日期合同期限(绝对日期或相对日期)：四、质量标准质量标准：五、合同价格和付款货币合同价格为人民币（大写）：元。除根据合同约定的在项目实施过程中需进行增减的款项外，合同价格不作调整。六、本协议书中有关词语的含义与合同通用条款中赋予的定义与解释相同。七、合同生效合同订立时间：年月日

合同订立地点：本合同在以下条件满足之后生效：发包人：承包人：（公章或合同专用章）（公章或合同专用章）法定代表人或其授权代表：法定代表人或其授权代表：（签字）（签字）工商注册住所：工商注册住所：企业代码：企业代码：邮政编码：邮政编码：电话：电话：传真：传真：电子邮箱：电子邮箱：开户银行：开户银行：账号：账号：第二部分通用条款第1条一般规定 1.1 定义与解释 1.1.1 通用条款，指根据法律、行政法规的规定，合同当事人在履行项目总承包合同过程中所遵守的一般性条款，由本文件第1条至第20条组成。 1.1.2 专用条款，指根据项目总承包项目的实际，对通用条款进行补充、修改和完善，并同意共同遵守的条款。 1.1.3 项目总承包，指承包人受业主委托，按照合同约定对项目的设计、采购、施工（含竣工试验）、试运行等实行全过程或设计与其他阶段的项目承包。 1.1.4 发包人，指在合同协议书中约定的，被称为发包人的当事人，包括其合法继承人和经许可的受让人。 1.1.5 承包人，指在合同协议书中约定的，被发包人接受的具有项目总承包主体资格的当事人，包括其合法继承人。 1.1.6 分包人，指接受承包人根据合同约定对外分包的部分项目或服务的，

EPC工程总承包项目合同管理办法

EPC工程总承包项目合同管理办法本项目总包方合同管理的重点是如何管理好现场的所有分包商。针对本项目复杂性、施工工期紧，而工作量又大的特点，我方针对本项目分包方在此阐述如何对分包商进行管理。 1、在合同及总分包管理实施方案中明确界定工作范围，各自的责任和义务。 2、分包商应根据合同规定向业主提供履约保证金，分包商及供货商按规定向总包商提供招、投标书。 3、为便于总包单位的管理，各分包方应依据专业分包合同中付款方式要求，提前五天将进度报表及工程款支付申请报总包方商务部，经总包方商务部审核并经总包方项目经理签字加盖总包方项目公章后再报送监理方。经监理单位审核后，报送项目管理公司及业主。经业主审定的进度报表总包方留存一份，分包方的结算报送也遵循月报报送程序。、总包方为配合协调招标人进行的工程分包，采购的设4．备、材料等进行管理、服务等需收取一定的总包服务费。总包服务费收取比例：根据鄂建文[2008]216号文中关于总承包服务费的相关规定，总包方按所有分包的专业工程总价的不少于3%向发包人收取总包服务费及相应的规费和税金。 5、总包服务费月度计取方式及流程：分包方向总包方商务部报送月报总包方汇总计算总包服务费总包方

将分包方月报及总承包服务费汇总报送监理单位审核监理将审核后的月报报送项目管理公司及业主业主将最终审定的月报返还给监理、分包及总包单位。 6、总包服务费结算的计取方式，以分包工程最终结算总金额为基数，由总承包单位向业主办理总承包服务费的结算事宜。 7、总包方配合服务的内容：对分包单位的管理、协调和施工配合等费用；施工现场水电设施、管线敷设的摊销费用，共用脚手架搭拆的摊销费用；共用垂直运输设备，加压设备的使用、折旧、维修费用等。、分包方进场前，应向总承包人提供下列资料文件：8．招、投标文件，中标通知书及分包工程施工合同复印件交总承包方商务部、分包人的营业执照及资质等级证书复印件、安全生产许可证复印件并加盖公章，交总承包方综合管理部。 9、因本工程施工面广，工期紧、参与施工的单位及专业多，为了保证用电安全，施工用水电由总承包单位统一布置，各分包方不单独挂表，各分包方施工所用水电费按分包合同总金额的2%向总承包人支付水电费。分包方在进场前与总承包人签订一份安全使用水电协议。总承包人收取分包方施工用水电费的方式：过程中以分包合同总金额为基数计取，与专项工程月进度款同步，由分包方直接向总承包人支付。工

epc合同范本

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使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程。在工程实践中，EPC合同模式深受建设单位的青睐。 1.优点： (1)单一权责界面：法律关系清晰，责任主体明确，建设单位的利益损害赔偿更有保障。 (2)工程系统整合：目标统一明确，设计、采购、施工优化整合，建设单位成最大受益方。 (3)投资效益确定：工程成本、工期固定，建设单位的投资效益更有确定性。 (4)风险合理转移：建设单位风险合理转移，总承包商承担更多风险。(详见EPC合同通用条款17.3款[雇主的风险]) (5)合格的建筑产品：最低性能保障、实现合同目的，建设单位的项目管理水平要求较低，对总承包商的项目管理能力提出更高要求。 2.缺点：成本高二、EPC合同风险审查 1.合法性审查 (1)EPC总承包模式的法规依据 2 《国务院关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》 1984年实施，是我国首次规定总承包模式的法律依据雏形和来源，现已废止。

EPC项目合同管理方案

EPC项目合同管理要点按照合同规定的完工日期与质量标准，全面完成合同所约的工作内容，免于发包人向承包人索赔，严格的覆行合同是承包人获得最大合理的利润的前提与保障。为了严格履行好施工合同，我们必须做好以下合同履行要点： ⑴、项目部首先做好合同交底工作，使项目部每一位成员都要了解主要合同工条款，并派专人负责工程技术资料、签证资料、来往函件等资料的搜集整理工作； ⑵、监控合同执行：因为承包方的工作源于合同，其工作的结果即各类产品或服务将依合同按时按质交付业主，承包方创造产品或提供服务的一切直接工作也既是合同的执行过程，而项目管理机构正是对这过程进行管理，所以，在一定程度和一定意义上项目管理部的日常工作既是对合同执行的监控、管理。承包人履行合同的过程中，发包人也应同时履行合同，随时撑握发包人应履行的义务是否及时、到位，并对其进行文字记录，双方签字备查。 ⑶、工程款项拨付：对已完成的工程项目及时签证，依合同条款按时申请，督促业主足额拨付工程款。 ⑷、各级工程验收：各级工程应根据相应的合同条款对施工单位的完成工程进行验收。监理负责对日常分项、分部工程的验收，并在验收通过后签署意见。项目管理部应组织项目的最终验收，并向业主及相关单位移交竣工档案资料，确保验收的真实性、准确性。 ⑸、合同工期管理：按合同日期提供相应产品为各方的主要义务。设计合同的供图日期、设备、材料合同的交货时间、施工合同竣工日期为各方所承诺的、具有法律意义的产品交付时间。当项目依靠合同实施时，进度管理即为合同工期管理，因进度管理的意义也既是确保按合同时间要求交付相应产品。密切跟踪设计及施工进度、对交付时间作出准确预测、对交付时间可能延误及其相应后果向各方提出预警、敦促各方及时采取纠正措施就

EPC项目合同条款研究系列之一 EPC项目合同的付款条款

EPC项目合同条款研究系列之一EPC项目合同的付款条款时间：2012-06-08来源：中国节能服务文章类别：原创作者：张志勤核心提示：付款条款是EPC项目合同中双方关注的焦点之一，直接关系双方经济利益，但笔者对近百个实际实施的项目合同进行调查分析后发现，很多项目合同的付款条款存在漏洞或隐患。虽然不是所有的漏洞或隐患都转化为法律风险，但是，如不加以防范，等亡羊再补牢，在激烈的市场竞争中，对节能服务公司而言，恐怕失掉的不仅是几头羊，甚至会将辛苦开拓的市场拱手让与他人。关键字：节能减排、EPD项目、付款条款付款条款是EPC项目合同中双方关注的焦点之一，直接关系双方经济利益，但笔者对近百个实际实施的项目合同进行调查分析后发现，很多项目合同的付款条款存在漏洞或隐患。虽然不是所有的漏洞或隐患都转化为法律风险，但是，如不加以防范，等亡羊再补牢，在激烈的市场竞争中，对节能服务公司而言，恐怕失掉的不仅是几头羊，甚至会将辛苦开拓的市场拱手让与他人。笔者对国外EPC项目合同和国内常用EPC合同进行了比较研究，结合EPC项目合同在实际操作中出现的问题进行了实证分析，就EPC项目合同付款条款约定提出完整的建议。本文所称付款，无特殊说明时，仅指项目节能收益的分享款项。需要说明的是，在具体项目合同中，除了节能收益的分享款外，付款可能包括其它款项的支付。如在节能量保证型合同中，还会约定，节能量未达到承诺的指标时，ESCO要对用能单位进行补偿。有的项目合同属于混合型合同，改造项目中一部分设备属于买卖，需要由用能单位支付货款。有的项目，会约定在分享期届满前，由用能单位一次性付款买断项目。对其他款项的付款约定，本文不做专门论述。 EPC项目合同中付款条款的要素合同条款的目的是为了履行，因而要求条款要明确，根据条款约定，可以确定哪一方的义务，这项义务应该在什么时间什么地点以什么方式履行。一般而言，付款条款就是要明确付款义务人、付款金额、付款时间和付款方式。因为付款地点双方一般并不介意，而且大多数商务合同的付款可以通过网上银行电子划拨，一般无需付款条款就付款地点单独约定。EPC项目合同中的付款义务人是用能单位，是毫无疑议的，无需特别强调。EPC项目有其自身的特点，在EPC项目中一个完整的付款条款，应当包括分享期间、付款金额或付款金额的确定方式、付款时间或付款条件、付款方式、付款程序、付款督促措施五个要素。 (1)分享期间。分享型合同能源管理项目的收款来源于节能收益，收益分享期限是ESCO可以从项目节能收益中分享节能收益的期限。 (2)付款金额或付款金额的确定方式。用能单位的付款金额通常是通过约定分享比例而确定，分享比例可以是固定的比例，也可以是变化的比例。在具体项目中，也有约定固定金额的情况或附加其他条件的情况。但无论如何约定，使付款金额能够尽可能方便的确定下来，才是一项好的条款。 (3)付款时间或付款条件。EPC项目的付款通常不是一次性付款，而是若干次完成，EPC项目合同的付款时间体现为付款的进度。 (4)付款方式。付款方式是指通过何种支付工具付款，如现金、票据(支票、汇票、本票)、汇款或实物。 (5)付款程序。付款程序是为了明确付款的具体流程，这一环节常常被当事人所忽视。在合同履行过程中，易导致无所遵循，或各自要求按各自流程，从而导致争议。付款程序不仅体现在如何办理付款的手续上，也会直接影响收款人的利益。 (6)督促和保障措施。督促和保障措施是督促付款义务人按约定付款的约定。这一项内容通常为合同设计者所忽视，通过约定付款义务积极履行受益和消极履行受损的导向措施，可以建立合同内部的约束机制，有利于合同的履行。 EPC项目合同中付款条款存在的问题笔者对近百个EPC项目合同进行了调查，通过对实践中的EPC项目合同付款条款分析发现存在以下几个较为普遍的问题：一是金额不明或不易确定;二是付款时间约定不明;三是无付款程序约定;四是无付款督促措施。不明确分享期的起止时间，可能导致付款义务不明。节能量认定存在分歧，分享比例不明确，也会导致付款金额不确定。付款时间不明确导致付款迟延的违约责任不能确定，也会使付款督促措施失灵。无付款程序的约定，往往会在主张付款时被动地满足用能单位提出的条件。如因发票约定不明，有的用能单位在付款时要求开具增值税发票。ESCO要么自己申请成为一般纳税人直接开票，要么通过设备供应商或其他具有一般纳税资格的单位向用能单位增值税票。通过其他单位开票存在法律风险。为此申请成为一般纳税人，税收优惠政策不能享受，项目利润受到负面影响。缺少付款督促措施，会使ESCO失去利用合同自身的激励和惩罚机制督促用能单位履行付款义务的机会。有的很多合同照搬参考合同文本，导致合同

EPC合同要点

EPC合同模式是近年来国际社会较为流行的建设管理模式，简要介绍了EPC合同主要特点及其实施控制的要素，并简单介绍了EPC合同模式在我国的发展和应用。一、EPC合同模式及其特点 EPC交钥匙施工合同是近年来国际上较为流行的项目管理模式，所谓EPC合同，即：设计－采购－施工（Engineer ing，Procurement and Construct）合同，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。 EPC合同的合同价格往往高于传统合同模式的合同价格，它最早出现在西方国家的私人业主的工业和民用项目，特别是大型项目之中。一方面由于技术更新周期的缩短和市场竞争的压力，业主对项目关注重点的排序由传统的C（成本）、P（质量、性能、功能和美感等）、T（时间、工期）转变为T、P、C；另一方面由于绝大多数的项目业主投资某一项目是为了获得经济效益，其投资该项目的前提是基于项目的一个固定投资金额和项目开始投产的确定时间，只要在预计的投资金额和投产时间的范围内，业主就会盈利，因此业主希望承包商投标价格是固定不变的包干总价，并将工程施工过程中的绝大部分风险让承包商来承担。这样，在实践中逐渐出现了EPC总承包合同模式。 EPC合同模式有以下的特点： EPC合同模式是一种快速跟进方式（阶段发包方式）的管理模式EPC合同模式与过去那种等设计图纸全部完成之后再进行招标的传统的连续建设模式不同，在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计后，即对这一部分分项工程组织招标，进行施工。快速跟进模式的最大优点就是可以大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。一方面整个工程可以提前投产，另一方面减少了由于通货膨胀等不利因素造成的影响。EPC合同模式下承包商对设计、采购和施工进行总承包，在项目初期和设计时就考虑到采购和施工的影响，避免了设计和采购、施工的矛盾，减少了由于设计错误、疏忽引起的变更，可以显著减少项目成本，缩短工期。

所谓EPC合同

所谓EPC合同，即：设计-采购-施工(Engineering，Procurement and Construct)合同，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。这种合同模式起源于20世纪60年代。随着美国和其他发达国家工程技术的不断更新，不断涌现的新的项目需要加快建设。激烈的市场竞争要求将新产品早日投入市场。传统的设计-招标-施工的管理模式已不能满足业主的需要，于是新的工程项目总承包的模式就应运而生。传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。在EPC合同模式下，承包商的工作范围包括设计(engineering),工程材料和设备的采购(procurement)以及工程施工(construction)直至最后竣工，并在交付业主时能够立即运行。这里的“设计”包括工程图纸的设计、工程规划和整个设计过程的管理工作。该EPC合同条件通常适用承包商以交钥匙方式为业主承建工厂、发电厂、石油开发项目以及基础设施项目等。 EPC合同模式是一种快速跟进方式的合同管理模式。EPC合同模式与过去那设计图纸全部完成之后再进行招标的传统的连续建设模式不同，在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计后，即对这一部分分项工程组织招标，进行施工。传统的连续建设模式与快速跟进建设模式的对比见图示(附件)。快速跟进模式的最大优点就是可以大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。一方面整个工程可以提前投产，另一方面减少了由于通货膨胀等不利因素造成的影响。 EPC合同模式下承包商对设计、采购和施工进行总承包，在项目初期和设计时就考虑到采购和施工的影响，避免了设计和采购、施工的矛盾，减少了由于设计错误、疏忽引起的变更，可以显著减少项目成本，缩短工期。从EPC的实践看，即使业主付出的合同价格要高一些，甚至高出很多，他们仍愿意采用这种由承包商承担大部分风险的做法。对承包商来说，虽然这种合同模式的风险较大，只要有足够的实力和高水平的管理，就有机会获得较高的利润。国际工程承包合同按计价方式划分，可分为总价合同、单价合同、承办补偿合同三种类型。总价合同又分为：固定总价合同、调值单价合同、固定工程量总价合同、管理费单价合同。固定总价合同中的价格是固定不变的，除非工程设计或工程范围发生变动。这要求精确的设计图纸、详细的工程描述和承包商准确地计算，报价考虑到一些费用的上升因素。

EPC工程合同管理要点

EPC工程合同管理要点按照合同规定白勺完工日期与质量标准，全面完成合同所约白勺工作内容，免于发包人向承包人索赔，严格白勺覆行合同是承包人获得最大合理白勺利润白勺前提与保障。为了严格履行好施工合同，我们必须做好以下合同履行要点： ⑴、项目部首先做好合同交底工作，使项目部每一位成员都要了解主要合同工条款，并派专人负责工程技术资料、签证资料、来往函件等资料白勺搜集整理工作； ⑵、监控合同执行：因为承包方白勺工作源于合同，其工作白勺结果即各类产品或服务将依合同按时按质交付业主，承包方创造产品或提供服务白勺一切直接工作也既是合同白勺执行过程，而项目管理机构正是对这过程进行管理，所以，在一定程度和一定意义上项目管理部白勺日常工作既是对合同执行白勺监控、管理。承包人履行合同白勺过程中，发包人也应同时履行合同，随时撑握发包人应履行白勺义务是否及时、到位，并对其进行文字记录，双方签字备查。 ⑶、工程款项拨付：对已完成白勺工程项目及时签证，依合同条款按时申请，督促业主足额拨付工程款。 ⑷、各级工程验收：各级工程应根据相应白勺合同条款对施工单位白勺完成工程进行验收。监理负责对日常分项、分部

工程白勺验收，并在验收通过后签署意见。项目管理部应组织项目白勺最终验收，并向业主及相关单位移交竣工档案资料，确保验收白勺真实性、准确性。 ⑸、合同工期管理：按合同日期提供相应产品为各方白勺主要义务。设计合同白勺供图日期、设备、材料合同白勺交货时间、施工合同竣工日期为各方所承诺白勺、具有法律意义白勺产品交付时间。当项目依靠合同实施时，进度管理即为合同工期管理，因进度管理白勺意义也既是确保按合同时间要求交付相应产品。密切跟踪设计及施工进度、对交付时间作出准确预测、对交付时间可能延误及其相应后果向各方提出预警、敦促各方及时采取纠正措施就成为合同工期管理重要内容。 ⑹、合同变更控制：因合同变更涉及方面很多，所以一切合同变更都应经与正式合同同样白勺程序审定、批准后方可执行。而在合同变更正式报审前，项目管理部应将就变更事宜与业主双方充分沟通，同时，向业主提出专业性白勺看法和意见或提出专业性白勺评估。 ⑺、合同争议解决：无论何种解决方式、何种解决结果都不应影响工程建设白勺正常进行。对合同争议，项目管理机构将积极协调、缩小分歧，在不损害对方合法利益白勺前提下，使自己获得合理白勺利益。 ⑻、违约索赔处理：在处理违约索赔事项时，项目管理部全面收集相关证据，准确确定索赔额，形成索赔报告递交

固废项目EPC合同管理全过程控制

固废项目EPC合同管理全过程控制发表时间：2017-10-18T10:46:59.850Z 来源：《防护工程》2017年第16期作者：由和璧 [导读] 某固废项目由总承包单位与某施工单位组成联合体与建设单位签订EPC总承包合同。中国市政工程华北设计研究总院有限公司天津 300381 摘要：目前，固废处置行业实行ＥＰＣ管理较多，现阶段国内固废处置项目是一个包含多学科、技术复杂的综合性、系统性工作，EPC合同管理全过程控制对完成一项工程建设尤为重要。为了交流、共享EPC合同全过程控制管理经验，本文以某固废项目为例，系统地介绍EPC工程总承包项目的合同管理，帮助EPC总承包商在合同的各个实施阶段对合同的签订、履行、担保、变更索赔以及收尾工作进行控制，从而保证项目各方面能够按照合同约定完成项目。关键词：固废处置；ＥＰＣ项目；全过程 1 某EPC工程总承包项目合同概况某固废项目由总承包单位与某施工单位组成联合体与建设单位签订EPC总承包合同，总承包单位负责工程设计、采购、工艺调试、负责试运行半年、环保验收合格后负责正式运行半年，施工单位负责工程设计范围内的全部建构筑物以及附属设施的土建、市政道路、管线、水电安装、绿化工程、厂外正式道路、厂外电力、给排水设施等。该固废项目占地165亩，总投资2.38亿元。设计处理规模为焚烧处理为9000吨/年，安全填埋10万立方米，项目主要分危废焚烧车间和安全填埋场两大块，主要包括收集运输系统、预处理系统、焚烧系统、安全填埋系统、公用工程和辅助设施等部分。工程于2014年12月签订合同，2015年3月正式进场施工，2016年5月工程建设基本完成。 2 EPC工程总承包项目合同管理全过程控制 2.1 EPC工程总承包项目合同成立的前提该项目在投标、承接EPC工程总承包项目前，首先对项目进行信息追踪、实地考察，最后进行筛选，确定企业是否竞争该项目。 1）严格审查业主资质、履约信用及金落实情况：总承包单位在签订合同前，对业主资格的审查是签约的一项重要的准备工作，在订立合同时，应先审查建设单位是否依法领取企业法人营业执照，取得相应的经营资格和等级证书，审查建设单位签约代表人的资格。其次还应对发包方的履约信用进行审查。最后落实项目资金来源，弄清项目立项、业主需求、资金给付等项目基本情况； 2）项目合规性考察：项目在投标、承接EPC工程总承包项目前，首先对项目进行全面了解，考察项目前期准备工作是否已全部落实，例如，在进行该项目投标前，公司重点了解可研、项目选址、项目立项以及配套的环评、安评、稳评、职业卫生、节能评价落实情况及土地、水资源等部门的审批社否完善，以确保项目合规、合法； 3）掌握有关建设工程施工合同的法律、法规规定：充分了解当地对建筑市场所特有的法律、法规及条文规定，还要到当地住建部门、税务部门、财政部门及当地政府进行考察，了解其政策，导向及对EPC项目的相关。 4）实地考察：安排公司各专业人员到项目所在地市场进行考察，对工程所需当地主要机械、劳务、材料及设备等逐一进行细致考察，并进行分析、核算，有效避免盲目投标带来的投资风险。 5）详读招标文件：本项目重点针对招标文件中关于工期、罚则、发包方权利义务条款等的约定，看是否存在不合理工期，是否存在过重的罚则，是否存在诸多霸王条款等。承接EPC工程总承包项目前，通过对以上项目基本信息的详细了解，对项目利润及风险形成客观的分析，从而得出结论，决定是否投标该项目。也是总承包方下一步是否响应业主招标要求，能否中标及中标后EPC工程总承包项目合同签订的基础。 2.2 EPC工程总承包项目合同的履行 1）合同目标的分解：本项目EPC工程总承包项目合同签订后，项目总体目标即确定，其中主要涵盖了工期、质量、安全、文明施工、成本、利润等总体目标，这些目标经分解后落实到项目部、分包商和所有参与项目建设的人员。每个分解目标明确，责任落实到人，分解后各个小目标的实现及其落实的情况，直接关系到总目标的实现，控制这些目标就是为了保证工程实施按预定的计划进行，顺利地实现预定的目标。 2）合同评审：EPC总承包单位专门成立了合同评审小组，小组成员既包含了设计人员、公司财务、法务、经营、安全、技术质量等部门人员，同时包含了现场施工管理人员，这些人员结合项目特点和当事人自身情况，从不同角度对合同条款进行认真的推敲，设想在实施过程中可能出现的问题，事先提出合同存在的疏漏及存在的风险，并提出解决问题的举措，避免准备不足或疏忽而使合同条款留下漏洞，给合同履行带来困难，使企业蒙受损失。 3）详读合同、细化分工：所有项目执行人员对项目合同的认知程度，决定了总承包合同的执行质量及效果，因此，认真研读合同尤为重要。首先，由企业组织各部门合同参与签订人员对所有合同执行人员进行合同交底，对某些关节环节注重进行说明及灌输，此外，项目经理定期组织项目所有管理人员学习分析合同，对合同的主要内容及存在的风险做出解释和说明，使项目部所有人员熟悉合同中的主要内容、规定及要求，并依据合同制订出工程进度节点计划。按照节点计划，项目各部门负责人随即对各自部门人员进行较详细分工。 4）建立考核制度：EPC项目工程在合同签订以后，企业将就项目独有的特点特别制定相应的考核制度，根据批准的预算情况，企业将与项目经理签订的业绩指标考核责任状，对项目实施进行严格的考核。企业财务部门、总包管理部门、经营等部门将采取固定频率或随机的形式，阶段性的对项目进行考核，根据项目形成的报表，结核企业制定的考核标准，详细的对项目进展及成本情况进行比对，各项指标进行打分，最终将考核情况及意见反馈对项目进行告知，并对后期的执行情况提出意见或建议。同时，在年终总结之前，企业对全公司工程总承包项目的完成情况进行统一的分析，以避免问题积累过多，出现难以控制及挽回的局面。从而有效地控制了EPC工程总承包项目的费用超支，确保各个项目处于受控状态。 5）实施过程合同控制：项目深入了解合同的执行情况，及时对合同执行工作进行了及时的深刻分析和总结工作，及早发现的日常管理工作中存在的问题，找出实际执行情况和预期目标之间的偏差，制定对策，针对性地解决问题，使实际执行情况按照预期的目标顺利进