个人形象的五个基本要素

构成团队有5个重要要素5P

"团队有几个重要的构成要素，总结为5P.团队的定位包含两层意思：△团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属△个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色是订计划还是具体实施或评估◇问题解决型团队◇自我管理型团队◇多功能型团队问题解决型团队问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。团队有几个重要的构成要素，总结为5 P 1．目标(Purpose) 团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。

2．人(People) 人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。 3．团队的定位(Place) 团队的定位包含两层意思： △团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属 △个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色是订计划还是具体实施或评估 4．权限(Power) 团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限关系的两个方面： (1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。 (2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。

企业形象的基础与作用

CIS基础 CI的定义和作用 CI设计时60年代由美国首先提出，70年代在日本得以广泛推广和应用，它是现代企业走向整体化、形象化和系统管理的一种全新的概念。其定义是：将企业经营理念于精神文化，运用整体传达系统（特别是视觉传达系统），传达给企业内部与大众，并使其对企业生产一致的认同感或价值观，从而达到形成良好的企业形象和促销产品的设计系统。CI系统（Corporate Identity System）即企业形象识别系统，是企业大规模化经营而引发的企业对内对外管理行为的体现。在当今国际市场竞争愈来愈激烈，企业之间的竞争已不是产品、质量、技术等方面的竞争，已发展为多元化的整体的竞争。企业欲求生存必须从管理、观念、现象等方面进行调整和更新，制定出长远的发展规划和战略，以适应市场环境的变化。现在的市场竞争，首先是现象的竞争，推行企业形象设计，实施企业形象的竞争，推行企业形象设计实施企业形象战略。为统一盒提升企业的形象力，使企业形象表现出符合社会价值观要求的一面，企业就必须进行其形象管理和形象设计。 CI设计系统是以企业定位或企业经营理念为核心的，对包括企业内部管理、对外关系活动、广告宣传以及其他以视觉和音响为手段的宣传活动在内的各个方面，进行组织化、

系统化、统一性的综合设计，力求使企业所有这方面以一种统一的形态显现于社会大众面前，产生出良好的企业形象。 CI作为企业形象一体化的设计系统，是一种建立和传达企业形象的完整和理想的方法。企业可通过CI设计对其办公系统、生产系统、管理系统、以及经营、包装、广告等系统形成规范化设计和规范化管理，由此来调动企业每个职员的积极性和参与企业的发展战略。通过一体化的符号形式来划分企业的责任和义务，使企业经营在各职能部门中能有效地运作，建立起企业与众不同的个性形象，使企业产品与其他同类产品区别开来，在同行中脱颖而出，迅速有效地帮助企业创造出品牌效应，占有市场。 CI系统的实施，对企业内部，可使企业的经营管理走向科学化和条理化，趋向符号化，根据市场和企业的发展进行有目的地制定经营理念，制定一套能够贯彻的管理原则和管理规范，以符号的形式参照执行，使企业的生产过程和市场流通流程化，以降低成本和损耗，比有效地提高产品质量。对外传播形式，则是利用各种媒体作为统一性的推出，使社会大众大量地接受企业传播信息，建立起良好的企业形象来提高企业及产品的知名度，增强社会大众对企业形象的记忆和对企业产品的认购率，使企业产品更为畅销，为企业带来更好的社会效益和经营效益。

组织结构设计的五大要素和八大原则

问题背后的问题——组织结构变革设计来源：网络当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。就像人小的时候，如果穿过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人，如果再穿小时候的鞋，跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。

系统与要素

1.系统与要素的关系：(1)系统通过整体作用支配和控制要素；（2）要素通过相互作用决定系统的特征和功能（3）系统和要素的概念是相对的 2.系统结构与功能的关系：（1）结构是系统的内在根据，功能是要素与结构的外在表现，一定的结构总是表现为一定的功能，一定的功能总是由具有一定结构的系统实现的。（2）功能对结构具有相对独立性，同时还对结构具有反作用。功能在与环境的相互作用中会出现于结构不相适应的异常状态，当这种状态维持一段时间后，就会刺激破事结构发生变化，以适应环境的需要。 3.简述系统的基本运动规律：（1）系统输入与输出时间动态平衡的保持与打破不断转化的规律（2）系统的连锁反应规律（3）反馈规律（4）局部薄弱环节限制总体功能的规律（5）等效优效代换规律 4.简述五率最高定律：（1）在保证实现环境允许系统达到的功能的前提下，是整个系统对空间、时间、物质、能量、信息的利用率最高，又称为五率最高定律（2）如果在许可的条件下，系统未达到五率最高的条件，则系统内分工和协作的方式就不会稳定，就要由落后的方式向先进的方式发展，直到在许可的条件下达到最高，分工和协作的方式才达到稳定。（3）当系统的外部环境发生突变时，是系统内分工和协作方式不能实现五率最高时，就会出现：一是走向毁灭，二是继续进化，直至五率最高。 5.什么事“耗散结构”系统？一个远离平衡态的开放系统，在外界条件变化达到某一特定阈值时，量变可能引起质变，系统通过不断地与外界交换能量与物质，就可能从原来的无序状态转变为一种时间、空间或功能的有序状态，这种远离平衡态的、稳定的、有序的结构称之为“耗散结构”。开放系统是产生好散结构的必要前提；非平衡态是有序之源，涨落导致有秩序。 6.软系统方法论：（1）问题的现状说明（2）弄清关联因素（3）概念模型（4）改善概念模型（5）比较（6）实施 7.系统分析的特点与准则：特点：系统分析以特定为题为对象；系统分析以整体效益为目标；系统分析以定量分析为基础；系统分析以评价标准为依据。准则：尾部环境和内部条件相结合；当前利益和长远利益相结合；局部利益和整体利益相结合；定性分析与总量分析相结合 8.系统分析的步骤：（1）形成问题，明确研究对象（2）收集资料，提出可行方案（3）建立分析模型（4）费用效果分析（5）不确定分析 9.系统评价的原则：（1）要保证评价的客观性（2）要保证方案的可比性（3）正确合理地制定评价指标体系（4）评价指标必须与国家的方针、政策、法令的要求相一致 10.简述层次分析法的基本思想、特征与步骤：（1）层次分析法师通过分析复杂系统所包含的因素及相互关系，将问题分解为不同的要素，再将这些要素归并为不同的层次，从而形成一个多层次的分析结构模型（2）特征：分析思路清晰，可将系统分析人员的思维过程系统化和模型化，分析时所需的定量整体不多，但需求对问题所包含的因素及其相关关系具体明确。这种方法适用于多准则、多目标的复杂的评价和决策分析。（3）步骤： a.明确问题 b.建立层次分析结构模型 c.建立判断矩阵 d.层次单排序（计算判断矩阵的特征向量）e.判断矩阵的一致性检验f.层次总排序 11.简述模糊综合评价法基本思想和步骤：基本思想：模糊综合评价法就是应用模糊集理论对系统进行综合评价的一种方法，其评价对象可以是工程技术系统或社会经济系统的各种可行方案。通过模糊评价能够获得系统各种可行方案优先顺序的有关信息，以供决策。步骤：1 由有关专家组成评价小组；2 确定系统的评价项目集和评价尺度集；3 确定各评价项目的权重；4 按照已经制定的评价尺度，对各可行方案的评价项目进行模糊评定，并建立隶属度矩阵。5 计算可行方案A k的模糊综合评定向量Sk；6、计算可行方

谁指出构成组织的基本要素有四

谁指出构成组织的基本要素有四 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

●谁指出构成组织的基本要素有四，包括社会结构、人员、目标、科技，後经学者的修正再加入环境因素： ●将个人分派到不同类别的工作、职务、学校；根据性向测验结果，可以据以分派入伍的军人到不同工作的岗位，是属於：分类决定 ●组织类型一.以组织的社会功能区分 by Parsons帕森士 (1)生产组织 :从事经济与劳动性生产以供社会消费 Ex 企业.饭店 (2)政治组织 :营造与分配权力以达社会价值期望 Ex 政府机关 (3)整合组织 :协调冲突.促进合作以达团体期望 Ex 政党.法院 (4)模式维持组织:藉由教育文化及表意活动来维持社会持续 Ex 学校.教会二.以组织的主要受益者区分 by Blau布劳 & Scott史考特 (1)互利组织:谋求成员本身利益 Ex工会.政党 (2)企业组织:谋求组织所有权者之利益 Ex工厂.商店 (3)公益组织:谋求社会全民利益 Ex军事.警察.消防机关 (4)服务组织:谋求组织直接服务对象之利益 Ex学校.医院.监狱三.以长官运用权力与部署顺从方式区分 by Etzioni艾奇厄尼张德锐2006 (1)强制型:以强制权力(镇压威胁)来控制部署,部署则表现疏离行为 Ex监狱.拘留所 (2)功利型:藉功利权力(物质报酬)来控制部署,部署则表现计利行为 Ex公司.工厂 (3)规范型:藉规范权力(名誉地位)来控制部署,部署则表现承诺行为 Ex学校.教会四.依选择权有无区分 by Carlson (1)类型一:组织与顾客均有选择权又称[野生型组织] Ex大学 (2)类型二:组织无法选择顾客,但是顾客可选择组织 Ex国民中小学补校 (3)类型三:组织有权选择顾客,但顾客无权选择组织 Ex军队.监狱 (4)类型四:组织与顾客均无选择权又称[养护型组织] Ex义务教育 ★谢恩Schein提出组织三个层次 (1)基本假定basic assumption = 文化精髓essence = 潜藏信念trait belief 组织成员对其周遭人.事.物及组织本身所持有的一种潜藏信念最内隐的一个层次 (2)价值观 espoused values 对基本假定的反映,提供全体员工共同努力的准绳,常见的口号或信条均是。好比 : 顾客至上以客为尊品质第一 (3)器物及创造物artifacts and creations 这是指语言.典礼.制度.行为.仪式等有形文化最可见与最外显的一个层次 ★戴文坡（Daverport, 2000）曾提出有关知识管理的十项原则：

品牌设计的四大构成要素

品牌设计的构成要素有哪些呢？品牌设计的构成要素有哪些呢？品牌设计来源于最初的企业品牌战略顾问和策划顾问对企业进行战略整合以后，通过形象的东西所表现出来的东西，后来慢慢的形成了专业的品牌设计团体对企业品牌形象设计进行有效的规划。企业的品牌设计过程中，需要进行全面的考虑，融入各种必要的企业元素，其中关键的构成元素有产品形象、品牌文化形象、品牌标识系统以及品牌的信誉。一、产品形象产品形象是品牌形象的基础，是和品牌设计的功能性特征相联系的形象。潜在消费者对品牌设计的认知首先是通过对其产品功能的认知来体现的。一个品牌设计不是虚无的，而是因其能满足消费者的物质的或心理的需求，这种满足和其产品息息相关。当潜在消费者对产品评价很高，产生较强的信赖时，他们会把这种信赖转移到抽象的品牌上，对其品牌产生较高的评价，从而形成良好的品牌形象。二、品牌文化形象品牌文化形象是指社会公众、用户对品牌所体现的品牌文化或企业整体文化的认知和评价。企业文化是企业经营理念、价值观、道德规范、行为准则等企业行为的集中体现，也体现一个企业的精神风貌，对其消费群和员工产生着潜移默化的熏陶作用。品牌文化和企业的环境形象、员工形象、企业家形象等一起构成完整的企业文化。品牌背后是文化，每个成功品牌的背后都有其深厚的文化土壤，都有一个传达真善美的故事。三、品牌标识系统品牌标识系统是指消费者及社会公众对品牌标识系统的认知与评价。品牌标识系统包括品牌名、商标图案、标志字、标准色以及包装装潢等产品和品牌设计的外观。社会公众对品牌的最初评价来自于其视觉形象，是精致的还是粗糙的、温暖明朗的还是高贵神秘的……通过品牌标识系统把品牌形象传递给消费者是最直接和快速的途径。四、品牌信誉品牌信誉是指消费者及社会公众对一个品牌信任度的认知和评价，究其实质来源于产品的信誉。品牌信誉的建立需要企业各方面的共同努力，产品、服务、技术一样都不能少，并注重按合同规定的交货期交货以及及时结转应付账款等。品牌信誉是维护顾客品牌忠诚度的法宝，是品牌维持其魅力的重要武器，由此可见，品牌信誉和品牌设计对一个企业来说非常重要。商业广告设计从一个小小的形象设计就让人们记住，并且印象深刻，这就是最好的设计。文章来源：https://www.360docs.net/doc/a9537693.html,

组织结构理论

组织具有整体性，任何组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的联结形式排列组合而成的。一个组织，除了有形的物质要素外，在各构成部分之间，实际上还存在着一些相对稳定的关系，即纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系。这种关系构成了无形的构造——组织结构，它涉及到组织的管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、各单位之间的联系沟通方式等问题。因此，组织结构也可以理解为一种组织形式，这种形式是由组织内部的部门划分，权责关系，沟通方向和方式构成的有机整体。就本质而言，组织结构是反映组织成员之间的分工协作关系。设计组织结构的目的是为了更有效地和更合理地把组织成员组织起来，即把一个个组织成员为组织贡献的力量有效地形成组织的合力，让他们有可能为实现组织的目标而协同努力。每个社会组织内部都有一套自身的组织结构，它们既是组织存在的形式，本身还是组织内部分工与合作关系的集中体现。所有组织成员都将在此结构中充当一定的角色，承接一定的工作，否则就没有资格待在组织之中。常见的组织结构的类型有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制结构等。如果要问哪种组织结构最好？这的确是个很难回答的问题。因为每一种合理的组织结构，相对于一定的条件来说，都有其优越性，而当条件发生变化时，它就会逐渐丧失其合理性。组织结构是随着生产力和社会的发展而不断发展的，每一种类型的组织结构都有其优点和缺点，都有一定的适用范围，世界上没有也不可能存在适用于一切情况的十全十美的组织结构。因此，笼统地问哪种组织结构最好，离开具体条件，是无法做出明确的判断的。但是，相对于某一组织特定的条件来说，必定有一种更有利于提高管理效率的，因而也是最佳的组织结构。否则，就没有研究组织结构的必要，也没有改革组织结构的必要了。最佳的组织结构，是最适合组织存在的特定条件的结构。组织结构问题在整个组织现象中举足轻重，建立一个结构合理、运转灵活的组织，是保证组织任务有效完成的最基本的前提条件。从工作实践上看，组织结构是否合理对于组织的效率影响极大。各国政府行政部门和企业中存在的官僚主义现象，如职责不清、权限不明、机构臃肿、冗员充斥、办事拖拉、相互扯皮等问题都与不合理的组织结构紧密相关，认真研究组织结构问题，对于改变不合理的政府行政部门和企业的机构设置和权限划分，对于提高管理工作效率都有十分重要的实践意义。从学术理论上，各国学者始终把组织结构问题作为组织理论的研究重点而加以密切关注，从早期的韦伯的官僚组织理论到现代的系统组织理论研究无不如此，组织结构方面的研究是组织理论中成果最丰富并最具特色的部分。尽管组织结构问题研究已经取得了极为丰硕的成果，但是人们的研究兴趣仍未降低。这一方面是由于社会的进步和组织的发展不断向人们提出新的课题，需要进行认真的解答；另一方面也在于现有的研究成果还不完善，还有待于进一步发展，其中一个重要问题就是缺乏一个关于组织结构的分析框架，这就使得人们要想从宏观上把握组织结构问题显得十分困难。就传统的组织结构设计而言，是以韦伯的官僚组织体制为代表，该理论存在着许多不足，主要表现在：一、韦伯对官僚组织的分析偏于静态研究，过分强调了机械式正式组织的功能和层级等级体制。等级系列的阶层体制是理想的行政管理体制的一个基本特征，是用以维护组织的次序和保证其效率的一项重要原则。按照这一原则，下级必须接受上级的指挥、控制和监督，而且，下级的升迁也完全由上级决定。这样，就难免会造成下级人员对上级人员逢迎拍马，报喜不报忧，从而阻碍了上下级之间的沟通渠道。过于强调遵守组织规则和各项制度，在面临紧急和意外问题时，组织陷于僵化，缺乏应变的灵活性与弹性，会消弱组织人员的主动性、积极性和创造性。严格按照规章制度处理各项业务是实现组织目的的必要条件，然而，不问具体情况的过分地强调和机械地执行它，就会使本是实现组织目的的手段反而成了工作的目的。用种种繁文缛节束缚人们的手脚，使组织活动失去了应有的效率，

中国金融监管体系的要素构成1

编者按中国金融业发展相对滞后，原因是多方面的，有体制、观念、机制、环境等，但不能忽视，传统的合规性监管、过于严格的金融管制、消极监管、事后监管、忽视效率的监管等，已严重扼制了金融业的创新和发展的有效空间, 直接影响金融业整体效率的提高。如何使我国金融监管水平有一个质的飞跃，探索建立既要遵循市场经济规律和国际惯例，又要符合中国国情的监管体制，切实做到完善监管理念、更新监管方式、提高监管效率，是摆在我们面前的紧迫任务。本文作者的思考有一定的启发性。金融监管的法律支持体系金融监管的目的是防范金融风险发生，维护金融秩序稳定，保障金融体系的运行安全，保护资产所有者的利益。金融监管的有效运行要有一个良好的金融环境作条件，而这个条件能否具备则依赖T健全的金融法律体系。我国虽然已出台了《中国人民银行法》、《商业银行法》、《保险法》、《证券法》等多部法律与法规，但只对金融机构市场准入有着严格的规定，金融机构的市场退出存在着严重的法律缺位。当金融机构监管的某一环节处于法律的真空状态，而金融机构风险暴露时，央行的监管无法可依，只能借助强制性行政干预来解除金融风险，1997年海口城市信用社因挤兑出现支付困难时强制由海南发展银行托管乃至兼并一案仍历历在目。要改变这一局面我们现阶段必须加强监管的法制化建设，完善金融监管的法律支持体系。 1、尽快完善主体法律。目前耍抓紧修改、整理和完善《人民银行法》、《商业银行法》、《保险法》、《担保法》和《证券法》等金融法规；尽早出台银行、证券和保险三大监管法规和金融机构市场准入退出（破产）法规，包括《金融机构接管法》、《金融机构破产法》、《金融机构临时性支付风险管理法》、《金融机构兼并收购管理办法》等；制定《信贷资产保全法》和《外资金融机构法》，按国际资本充足率框架，制定资本充足率的监管框架，从而

第49讲_组织结构的构成要素,纵横向分工结构(1)

第四章战略实施本章考情分析本章属于次重点章。本章涉及的内容包括：（1）组织结构的构成要素；（2）纵向分工结构与横向分工结构的基本类型及其基本协调机制；（3）组织结构与战略的关系；（4）组织的战略类型；（5）企业文化的类型、文化与绩效、战略稳定性与文化适应性；（6）战略失效与战略控制以及战略控制的方法；（7）战略管理中的权力与利益相关者；（8）信息技术在战略管理中的作用。题型题量分析本章考试的题型一般为客观题和简答题，但对本章一些基础知识的理解是解决综合题的必要前提，近3年平均分值为9分左右。 2019年考生需要重点关注以下六个方面内容考主观题：横向分工结构的八种基本类型；组织的战略类型；战略稳定性与文化适应性；平衡计分卡；信息技术与组织变革；大数据时代企业战略转型。本章教材主要变化 2019年教材本章内容与2018年教材相比，主要变化有： ①新增【案例4.1】、【案例4.6】、【案例4.17】、【案例4.20】、【案例4.23】5个案例，案例序号重新排序； ②部分文字表述修改。第一节公司战略与组织结构一、组织结构的构成要素（★）组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。它可以平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业生产经营活动进行组织和控制。因此，组织结构的基本构成要素是分工与整合。（一）分工分工是指企业为创造价值而对其人员和资源分配的方式。将组织中的任务切割成较小的部分以完成组织工作，此过程即为专业化分工。组织工作经过专业化分工以后，工作的完成是经过片段的组合，每位员工不需要完成整个工作的全部步骤，只需要从事专精的小部分，不必每样工作都精通，如此每位员工均从事其最专业的部分，有助于提升工作效率。一般来讲，企业组织内部不同职能或事业部的数目越多，而且越专业化，企业的分工程度就越高。 1.纵向分工。管理层次的构成及管理者所管理的人数，即为纵向分工。纵向分工是企业的经营分工，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配，所以常常又称之为职权线。 2.横向分工。横向分工是企业资源的分工，也就是说公司所有的资源都在这条线上进行专业分配，保障业务部门能够获得支持，所以横向分工是职能线。横向分工最重要的是专业化分工以及专业化水平，同时为了能够确保资源的有效使用，横向分工一定要尽可能简单，尽可能精简，能够减少就不增加，能够合并就合并。【相关链接】专业化程度或称作专业化分工专业化程度是描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。20世纪初，亨利福特通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作。例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反复地进行同一项操作。福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。福特的经验表明，让

组织结构的基本类型及其优缺点

组织结构的基本类型

直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。缺点： 1、各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2、若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3、职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4、可能增加管理费用。 5、注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。直线职能型组织结构图 4、事业部制事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。事业部制组织结构图利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。优点：1、责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性； 2、事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润； 3、通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。主要缺点：1、需要较多素质较高地专业人员来管理事业部； 2、管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高； 3、分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制； 4、事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。条件：1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任； 2、事业部间相互依存，不硬性拼凑； 3、保持事业部之间适度竞争； 4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段； 5、适时而动：①外部环境好：有利于事业部制； ②外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。模拟分权结构是一种介于直线职能的组织结构 5、矩阵结构是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。

质量管理体系具体文件的构成

体系文件描述质量体系文件构成：第一层质量手册第二层程序文件第三层管理文件、技术文件、质量计划、作业指导书第四层质量记录表格质量手册：质量手册是证明或描述质量体系的主要文件；质量手册规定质量基本结构，是实施和保持质量体系应长期遵循的文件；质量手册至少应包含组织的质量方针和对所采用的质量体系标准的全部适用要素的描述；程序文件：程序是为完成某项活动所规定的方法；描述程序的文件称为程序文件；质量体系程序文件对影响质量的活动做出规定；是质量手册的支持性文件；应包含质量体系中采用的全部要素的要求和规定；每一质量体系程序文件应针对质量体系中一个逻辑上独立的活动。管理文件：公司各项管理制度、规定、办法、导则、细则等。技术文件：包括产品实现所需的产品技术标准、检验标准、产品实现的工艺流程，指标、卡片、手册、说明书、图纸等。质量计划：质量计划是针对某项产品、项目或合同，规定专门的质量措施、资源和活动顺序的文件；质量计划是为达质量目标所进行的筹划安排，质量计划总是针对一定的目标，如合同、项目或产品的特定要求。作业指导书：作业指导书是指为保证过程的质量而制订的程序；作业指导书也是一种程序，只不过其针对的对象是具体的作业活动，而程序文件描述的对象是某项系统性的质量活动；作业指导书是质量体系程序文件的支持性文件。作业指导书有时也称为工作指导令或操作规范、操作规程、工作指引等。内容包括：用于施工、操作、检验、安装等具体过程的作业指导书。

质量记录：为已完成的活动或达到的结果提供客观证据的文件。质量记录为证明满足质量要求的程度或为质量体系的要素运行的有效性提供客观证据。质量记录的某些目的是证实、可追溯性预防措施和纠正措施。外来文件：包括行业文件、外来法律、法规、规范。

企业理念识别体系(MI)的构成要素

企业理念识别体系（MI）的构成要素众所周知，“CIS”是Corporate Identity System的缩写，意思是“企业形象识别系统”。经典理论认为，“CIS”由MI（理念识别Mind Identity）、BI（行为识别Behavior Identity）、VI（视觉识别VisualIdentity）三部分组成。其中的“MI（理念识别MindIdentity）”是企业文化建设实践中层次最高、难度最大的部分。由于发达国家管理学界研究、探讨的角度不同，有关“企业理念”的论述本身就存在分歧和争议。中国引进西方管理理论后，更是呈现了百家争鸣、流派纷呈的趋势，各种学说、理论层出不穷。这些学术现象反映到企业的管理实践上，便出现了很多不同表述形式的“企业理念”。“企业理念”各构成要素之间概念模糊、层次不清、通用、混用甚至自相矛盾的不在少数。那么“企业理念”究竟包括那些要素、他们之间又是什么样的关系呢？当前的管理实践中，企业的“理念识别系统”大都从“企业愿景（宗旨）”、“企业使命”、“企业核心价值观”、“企业精神”和“职能理念”五个方面进行提炼。企业愿景（宗旨） “愿景”是近些几年才出现的一个“流行语”。“企业愿景”（企业宗旨）体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者心中的一种概念，是企业最高管理者对企业未来的设想。我们通常理解的“企业愿景”包括两部分即“核心信仰（CoreIdeology）”和“未来前景（Envisioned Future）”。“核心信仰”包括核心价值观（Core Value）和核心使命（CorePurpose）。它用以规定企业的基本价值观和存在的原因，是企业长期不变的信条，如同把组织聚合起来的黏合剂，核心信仰必须被组织成员共享，它的形成是企业自我认知的过程。核心价值观是一个企业最基本和持久的信仰，是组织内成员的共识。“未来前景”是企业未来10-30年欲实现的宏大愿景目标及对它的鲜活描述。伟大的企业在创建之初便有宏大的愿景。如麦当劳的愿景是“控制全球食品服务业”；柯达的愿景是“只要是图片都是我们的业务”；福特公司的愿景（使命）是“汽车要进入家庭”。这些愿景现在看来或许不算远大，但放在这些企业创建时的历史条件下，就显得相当“高远”和宏大。企业使命

组织结构的基本类型及其优缺点

组织结构的基本类型企业组织结构类型

组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 1、直线型组织结构又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。 2、职能型组织结构又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。 3、直线职能制组织结构直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。缺点： 1、各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2、若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3、职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4、可能增加管理费用。 5、注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。直线职能型组织结构图 4、事业部制事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。

企业形象识别的概念

CI的历史 CI作为一套在企业的精神、行为和视觉形象上系统地塑造企业形象的方法，是本世纪以来，现代管理学、市场学、营销学、公共关系学、广告学、组织行为学和社会心理学成果的运用，也是许多企业家经营实践和平面视觉设计师们智慧的结晶。CI在不同时代、不同国别、不同文化的企业中的运用，经历了一个由浅入深、由单薄到平实的过程。 CI是英文全称Corporate Identity 的缩写·即企业识别系统。其定义是:将企业经营观念与精神文化·运用整体传达系统(特别是视觉传达设计)，传达给企业体周围的关系或者团体，反映企业的自我认识和公众对企业的外部认识，以产

生一致的认同感与价值观;也就是结合现代设计观念与企业管理理论的整体性运用，以刻画企业个性、突出企业精神，使消费者产生深刻的认同感。 CI在国外已有较长的历史·最早源自第一次世界大战前的德国。二战以后·国际经济复苏、工商业蓬勃发展，各行各业的经营范围日益扩大，并且逐渐迈向多元化、跨行此、国际化。在60年代中、后期，美国企业界逐渐认识到视觉形象的冲击力量是有限度的。服务业中的麦当劳连锁店，不但在统一视觉形象上下工夫，而且把系统性、一致性的原则用于员工行为上。特别是1970年，可口可乐公司同时革新了世界各地的可口可乐标志，采取统一化的识别设计，并同时对公司行为进行大规模改造·此举震动了世界各地人士。从此，50年代才开始出现的CI，在美国迅速地发展、普及，并日趋成熟。60年代。 CI传入日本，并在这个善于吸收外来文化的国度里，得到了广泛地运用、补充和完善。CI在日本曾经两度出现高潮。第一次是60年代后期日本经济的转型期，那时许多企业面临着两大难题，一是产业规模的骤然扩张，一是走向国际市场的强烈需求。1971年，第一银行和劝止银行合并，以此为契机，他们导2CI计划，伊藤百货公司也在这一年实施CI。结果，第一劝业银行和“伊藤百货”公司都成功地完成了企业形象的革命，为日后事此的展开，形成了相当有利的条件，1975年。伊势丹也导入了CI。这一年导入CI的企业包括美能达公司，三井银行、理光公司等。第二次高潮是在80年代初。当时日本经济开始低速增长，市场被逐步吞食和瓜分，企业界又开始转向CI 战略，以确保市场上的一席之地。日本在接受CI的过程中。融人了日本企业界自身的管理特点和文化特点，与美国企业相比，日本企业更注重精神的激励作用。华歌尔公司

个人形象礼仪的认识

竭诚为您提供优质文档/双击可除个人形象礼仪的认识篇一：最新个人形象礼仪最新个人形象礼仪个人形象礼仪一、个人形象在人际交往中的重要性在人际交往之中，第一印象非常重要。人们通常会对交往对象的个人形象备加关注，并且都十分重视遵照规范的、得体的方式塑造、维护自己的个人形象。因为个人形象重要性体现在个人形象可以真实地体现着他的个人教养和品位;可以客观地反映了他个人的精神风貌与生活态度;可以如实地展现了他对待交往对象所重视的程度;个人形象是其所在单位的整体形象的有机组成部分。当人们不知道某一个人的归属时，他个人形象方面所存在的缺陷，顶多会被视为个人方面存在着某些问题。但是，当人们确知他属于某一单位，甚至代表着某一单位时，则往往将其个人形象与所在单位的形象等量齐观。因此在人际交往、涉外交往中个人形象就往往代表着其所属的单位、国家

或所属民族的形象。基于此，在人际交往、涉外交往中，每个人都必须时时刻刻注意维护自身形象，特别是要注意维护自己在正式场合留给别人初次见面的第一印象。二、个人形象六要素：仪容、表情、举止、服饰、谈吐、待人接物第一、是仪容。仪容，是指一个人个人形体的基本外观。包括头发、面部。第二、是表情。表情，通常主要是一个人的面部表情。包括眼光。第三、是举止。举止，指的是人们的肢体动作。包括站姿、坐姿、蹲姿、手势。第四、是服饰。服饰，是对人们穿着的服装和佩戴的首饰的统称。第五、是谈吐。谈吐，即一个人的言谈话语。第六、是待人接物。所谓待人接物，具体是指与他人相处时的表现，亦即为人处世的态度。个人形象礼仪衣着。接待人员在公务场合、社交场合和休闲场合着装要得体而应景，不能雷同。公务场合要庄重保守、端庄大方、严守传统，不能强调个性、过于时髦、显得随便，最好穿深色毛料的套装、套裙或制服，不允许身穿夹克衫、牛仔装、

构成团队的的五要素

构成团队的“5P”要素团队的构成有几个重要的要素，总结为“5P”，分别为目标、人、定位、权限、计划。 1.目标（purpose）团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，指引前进的方向。没有目标，这个团队就没有存在的价值。自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草，这种昆虫在吃食物的时候就都是成群结队的，第一只趴在第二只的身上，第二只趴在第三只的身上……由于一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车厢。科学家做了一个实验，把这些火车车厢一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明团队失去目标，团队成员就不知道上何处去，最后的结果必然影响到团队存在的价值。团队的目标必然跟组织的目标一致。此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个成员身上，大家合力实现这个共同的大目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至苦役把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，激励所有的人为这个目标去工作。 2.人（people）

人是构成团队最核心的力量。两个（包含两个）以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中最为重要的一部分。一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人负责协调，有人监督工作进展，评价团队最终的贡献。因此在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。 3.定位（Place）团队的定位包含两层意思： ①团队的定位。团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属。 ②个体的定位。作为成员在团队中扮演的角色，是定计划还是具体实施或评估？ 4.权限（power）团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关。一般来说，团队越成熟，领导者的权力相应越小，在团队发展的初期，领导权是相对比较集中的。团队权限关系的两个方面： ①整个团队在组织中的决定权，如财务决定权、人事决定权、信息决定权。 ②组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。 5.计划（plan）

企业形象视觉要素基本系统

视觉识别系统[VI] 一企业形象视觉要素基本系统 1企业标志设计 01企业标志彩色稿及标志创意说明 02标志黑稿 03标志反白效果图 04标志标准化制图 05标志方格坐标制图 06标志预留空间与最小比例限定 07标志变形案例 08标志特定色彩效果展示 2企业标准字体 01企业全称中文字体 02企业简称中文字体 03企业全称中文字体方格坐标制图 04企业简称中文字体方格坐标制图 05企业全称英文字体 06企业简称英文字体 07企业全称英文字体方格坐标制图 08企业简称英文字体方格坐标制图 3企业标准色[色彩计划]

01企业标准色[印刷演色法] 02辅助色系列 03色彩搭配组合专用表 4企业造型[xx] 01xx彩色稿及造型说明 02xx立体效果图 03xx基本动态造型 04xx展开使用规范 5企业象征图形 01象征图形彩色稿[单元图形] 02象征图形延展效果稿 03象征图形使用规范 04象征图形组合规范 6企业专用印刷字体设定 01企业中文印刷字体[内文字体] 02企业中文印刷字体[标题字体] 03企业英文印刷字体[内文字体] 04企业英文印刷字体[标题字体] 7基本要素组合规范 01标志与标准字组合多种模式02标志与xx组合多种模式

03标志与象征图形组合多种模式 04标志与标准字，象征图形，吉祥物组合多种模式05基本要素禁止组合多种模式 8标识符号系统[企业专用形式] 01导向符号 02禁止吸烟符号 03男女洗手间 04停车场符号 05楼梯符号 06电梯符号 07防火符号 08xx符号 09垃圾箱符号 10问询台符号 11董事长室 12总经理室 13副总经理室 14会议室 15市场营销部 16财务部 17物质管理部

礼仪与个人形象

礼仪与个人形象谈到礼仪与个人形象的关系，不得不对礼仪进行简单的描述，礼仪即礼节与仪式。礼仪的内容涵盖着社会生活的各个方面。从内容上看有仪容、举止、表情、服饰、谈吐、待人接物等;从对象上看有个人礼仪、公共场所礼仪、待客与作客礼仪、餐桌礼仪、馈赠礼仪、文明交往等。在人际交往过程中的行为规范称为礼节，礼仪在言语动作上的表现称为礼貌。加强道德实践应注意礼仪，使人们在"敬人、自律、适度、真诚"的原则上进行人际交往，告别不文明的言行。礼仪、礼节、礼貌内容丰富多样，但它有自身的规律性，其基本的礼仪原则：一是敬人的原则;二是自律的原则，就是在交往过程中要克己、慎重、积极主动、自觉自愿、礼貌待人、表里如一，自我对照，自我反省，自我要求，自我检点，自我约束，不能妄自尊大，口是心非;三是适度的原则，适度得体，掌握分寸;四是真诚的原则，诚心诚意，以诚待人，不逢场作戏，言行不一现在，随着人们社会交往的日益频繁，越来越多的人都意识到礼仪的重要性，不论是企业还是个人都掀起了学习礼仪的热潮，特别是随着中国向国际化迈进步伐的加快，不论是对于企业还是个人而言，规范的礼仪都将是顺应时代进步，提高自身竞争力的前提。在日常生活和工作中，现代人形象至上，形象是金。那么什么是形象呢？一个人在日常生活和工作中，留给他人的印象，以及获得的社会评价，那就是他的形象。所谓教养体现于细节，细节展示素质。那么比如说话，那么我们日常生活中言为心声，你每个人都要说话。礼者敬人也，为什么刚才说那个说金教授您还活着呢？大家就乐了，因为他这个话说的有点失敬于对方。礼的意思是讲尊重，在人际交往中，尊重自己尊重别人，所谓礼也。礼者敬人也，那么这个问题，在日常工作中和生活之中都是需要我们注意的，所谓礼。当然礼这个东西你要不把它表现出来，有时候还不行，所谓礼多人不怪，那你说你尊重别人你总得表现出来，它就得跟仪有关了。那么什么是仪呢？仪顾名思义，仪式，仪实际上就是尊重别人的表现形式。没有形式就没有内容，在日常工作和交往中，这个礼和仪互为因果，你光说你尊重，你不表现出来不行，你光说你表现你不懂得尊重别人也不行。