工作流程与指引

猎头工作流程与指引

1?目的：规范猎头工作流程，并对流程中的各环节提供标准化的操作指引，实现猎头工作

和员工培养的标准化。

2 ?适用范围：上海鉴微企业管理咨询有限公司各分公司，各组；

3 ?实施主体：顾问，助理和寻访员。

4. 监督评估主体：分公司责任人、顾问。

5?名词解释

5. 1组长、顾问、助理和寻访员的定义，参照对应的岗位描述，其分工，参照岗位描述和公司的组织架构，各组根据实际情况，各岗位可以相互兼职，譬如：组长履行顾问职责，顾问和助理履行搜寻员的职责.

5. 2猎头工作流程：本工作流程从接到客户具体的职位需求开始，不包含前期的客户开拓部分,具体包含以下12个环节：接到客户需求T职位分析T制定寻访路径T寻访实施f 候选人评估f 候选人推荐f 客户面试f 薪酬谈判f 背景调查f 候选人离职f候选人入职f后期跟进

6猎头工作流程各环节工作指引

6. 1接到客户需求

6. 1. 1定义：接到客户需求在此处指接到客户具体的的职位需求，客户可能以提供《岗位描述》的形式提出需求，提出的方式一般是电子邮件，有些客户没有书面文件的，可能以口头形式提供.

6. 1. 2操作指引：如果客户以邮件形式提供的,注意：1）保存邮件,万一有纠纷，作为依据；2）《岗位描述》一定要备份到专用文件夹，方便随时调阅；3）回复邮件，表示收到,视情况决定是否承诺推荐候选人的具体日期. 如果客户以电话等口头方式提出需求的，注意记录整理，并在电话结束前重复一遍主要内容，重复时注意先职责，比如该职位主要做什么，后要求，比如该候选人必须有本科学历、英语熟练等等.

6. 2职位分析

6. 2. 1定义：职位分析是指在接到客户需求后进行的信息收集和分析工作。通过职位分析，要达到三方面的目的：1）发掘客户真实的需求，有时纸面上的需求不是最真实的，要做到透过纸

背看问题；2 ）分析客户能够为候选人提供的薪酬福利、成长空间和社会地位；

3)分析出可能的人才来源等，为制定寻访路径做前期的准备。

6．2．2 职位分析操作指引：从职位本身, 客户公司和行业三个角度进行分析．6．2．2．1 职位本身分析：职位本身分析从三方面进行：1) 职责和任职要求；2) 职位在组织架构中的位置, 因为职位只有结合组织架构, 才有意义．同样的职位在不同的架构中可能完全不一样；3) 客户能提供的薪酬福利、成长空间。职位分析的关键是提炼出关键点( Key Point), 用一句话概括出客户需要的最主要方面, 关键点有两个特征：1) 候选人必须具备；2) 根据这个关键点, 可以筛选掉大部分候选人, 缩小寻访范围．比如一个电子厂生产经理的关键点可能就是：生产管理．生产管理是候选人必须具备的经验和能力, 不具备这方面经验和能力的, 再优秀也被排除在外。关键点是判断候选人最基本的标准，结合客户的硬件需求，比如学历，年龄，语言，地点等等，就初步勾勒出候选人的轮廓。

6．2．2．2 客户公司分析：客户公司分析从三个方面进行：1)客户的外界特征：提供的产品/服务，企业规模，地域分布。 2 )客户的内部特征：治理结构，管理制度和企业文化。3)客户的动态特征：发展战略和发展趋势。通过对客户公司的分析，我们知道候选人除了具备关键点、硬件需求要求的特征外，还需要具备什么样的软件要求：客户是高度集权的，候选人的权力欲望就不能太强；客户一切以结果为导向，候选人就应当有很强的目标管理能力；客户处于创业初期，候选人就必须有很强的激情和创造能力；客户处于平稳发展期，候选人就必须是成熟稳重。

6．2．2．3 行业分析。行业分析从三个方面进行：1)行业提供的产品/ 服务；2 )行业内的主要企业以及行业内的竞争关系，行业的上下游产业；3)行业的发展趋势。通过对行业的分析，我们知道了客户在行业中的比较位置，对行业内通常的人才特点和薪酬情况有了一定了解，之前我们对候选人的模糊印象就放到整个行业中比较，我们就知道了哪些公司的人才和客户的需求最接近，客户最倾向于或优先考虑哪一类人才，为我们制定寻访路径做准备。

6．3 制定寻访路径

6．3．1 定义：制定寻访路径就是确定我们的人才寻访工作从哪里开始，按什么样的步骤逐步推进，每一个步骤我们应该做哪些工作。

6．3．2 制定寻访路径指引：制定寻访路径依赖于我们对职位分析的深度和广度。寻访路

径是一系列的同心圆。核心就是关键点，按优先等级围绕关键点画同心圆，最优先的为第一圈，次优先的为第二圈。每一圈内都是具有相似特征的一些目标公司。关键点是一定的，只有一个，考虑优先级别时的参考因素却是有多个，规模、文化、产品、地点等等，哪个因为最重要，各个

公司不一样，得具体来定。比如Intel 上海主板研发中心主板项目经理职位。关键点是研发项目管理，最优先的目标公司应该是规模相当、企业文化相似、产品相同、地点接近的目标公司，比如有AMD，Dell ，HP，Lenovo 等电脑，次优先的目标公司可能是规模相当、企业文化相似、产品相同，但是地点稍微远一些的目标公司，比如深圳的VIA, NVIDIA, Lenovo,再次之的可能是产品接近，但是规模和企业文化都有一定差距的公司，比如杰和、新天下等。如此类推。6．4 寻访实施

6．4．1 定义：寻访实施是指贯彻寻访路径的过程。

6．4．2 寻访实施的手段。贯彻寻访路径,就必须是定向寻访,针对确定的目标公司,我们可以使用的寻访手段有：1）数据库,包括公司的和人才网站；2）陌生电话（Cold call ）；3）外部顾问（Referral ）,就是通过各种关系让人介绍。三种寻访段具体如何应用, 参照《人才寻访工作指引》。

6．4．3 寻访实施过程的注意问题：寻访实施必须注意三点：1）必须严格按照寻访路径逐步推进,最优先的寻访圈没有找干净,不能找次优先的寻访圈。2）寻访手段是服从于寻

访路径的, 我们是从路径出发,每个优先寻访圈都可以综合运用多种手段。 3 ）寻访路径执行过程中,必须注意调整和完善。寻访路径的制定不是一次性完成的,是个动态的过程,在寻访过程中需要不断的调整和完善。调整和完善的内容包括：1）调整目标公司的优

先级别,原因可能是优先考虑因素发生变化,也可能是一开始对目标公司错误判断；2）为

每一个优先寻访圈增加目标公司,因为在寻访中可能会发现新的目标公司。

6．5 候选人评估

6．5．1 定义：候选人评估是指通过一系列手段对候选人是否适合客户的需求进行识别。6．5．2 候选人评估的标准：对候选人评估有三个标准。适合的候选人应当同时满足三个标准。6．5．2．1 基本标准：基本标准都是些硬件标准,比如性别、年龄、学历、语言、薪酬水

6．5．2．2 匹配程度标准：匹配程度主要根据候选人所处寻访路径中的位置,越靠近核心, 匹配程度越高。

6．5．2．3 优秀程度标准：在满足基本的硬件标准和匹配程度标准后,候选人的职业生涯还必须是持续、稳定、发展的。职业多变不持续,就不能形成专业优势；职业不稳定,频繁跳槽，就没有积累，同时频繁跳槽的背后很可能是能力一般，适应性差，性情浮躁。

6．5．3 候选人评估的途径。对候选人的评估主要有5 种途径：电话筛选，简历评估，面试，

背景调查和专业测评。上述 5 种途径如何实施，参照《候选人评估工作流程及操作指引》。

6．6 候选人推荐：候选人推荐以向客户发送《推荐报告》的方式进行。在这个环节，有

3 点注意：1 ）报告本身的专业程度：细节严谨，信息全面并能突出客户最看重的亮点，评价中肯并能突出优点。2）有些推荐需要补充说明，比如对客户了解不深入，推荐 1 个人作为试探，应当说清楚，让客户在评价这个人的基础上进一步探讨需求，长期寻访，但是没有很适合的，就是核心寻访圈里没有出人，应当在提供《推荐报告》的同时提供行业分析报告，说服客户。3）多个候选人的推荐搭配。同一个职位，可能需要推荐几个人，有主有辅，灵活搭配。6．7 客户面试

6. 7. 1面试推动：候选人推荐之后，24小时之内应当与HR通电话，确保收到邮件，并对候

选人的优势做简单说明，了解客户下一步的面试安排。如果HR通过，但用人部门没

有反馈的，争取与用人部门直接沟通，或者写邮件给HR再由HR转发。每周至少推动一

次，确保候选人始终处于被关注状态。

6. 7. 2 面试辅导

6. 7. 2. 1 面试辅导内容：1）尽可能详细的客户信息，内容包括职位分析中涉及的职位、企业和行业信息，对负面信息不隐瞒，但引导候选人正向考虑；2）面试时应当注意的仪容、礼节；3）沟通技巧：自我介绍要简洁，但突出亮点；两难问题避实就虚，曲线赞扬自己；反问问题要实际恰当，树立专业、关注长远的职业形象；3）态度辅导：不卑不亢，热情大方，以谦虚、积极的心态去面对，即使不成，也要留下很好的印象；4）薪酬谈判的辅导：

面试过程中，肯定涉及薪酬，说出自己当前情况，希望适当提升，尽量说出具体数字，留谈判空间。

6. 7. 3 面试结果跟进

6. 7. 3. 1 跟进候选人面试结果：面试结束后立即跟进候选人，关注3 个方面：1）与什么人面了多长时间。时间长短可以判断出客户对候选人的认可程度，时间比通常要短，可能意味着失败；2）重点关注什么问题，什么问题难以回答。通过这些问题的了解，判断出候选人是否真正适合客户需求，同时为下面的候选人辅导和继续寻访提供信息；3）面谈气

氛如何，结束时说了什么。活跃愉快的气氛是非常重要的，流畅的面谈节奏意味着沟通风格的匹配，结束时约定下次面谈时说明对方很满意。

6．7．3．2 跟进客户面试结果：直接了解客户的感受，为什么有这样的感受，如果不适合，追问原因，如果适合，跟进下一步的安排。同时一定要关注同时面试的还有什么人，来自什么公

司，渠道来源，评价。

6．7．4 客户说服：按寻访路径，核心的最优圈里产生了不了候选人，说服客户接受次优圈候选人，需要和客户一起分析寻访路径，帮助客户认清实际情况，从而调整需求。

6．8 薪酬谈判

6．8．1 薪酬谈判过程的掌控：薪酬谈判实际上从第一次接触候选人就已经开始了，在开始接触阶段，就要了解候选人当前的薪酬情况，避免候选人随着流程的推进不断提高要求；客户面试过程中，让候选人在与客户沟通时留余地；面试成功后，先让客户开出薪酬，再与候选人沟通，差距相差比较大的情况下，一般不要让候选人与客户直接谈，除非客户HR 有很强的谈判能力并且容忍候选人的强势。

6．8．2 薪酬谈判技巧关注

6. 8. 2. 1说服候选人：运用SWO方法，从职业发展的角度、家庭的角度、工作氛围的角度等多方面比较两个职位的优势、劣势、机会和风险，适当放大客户的优势和候选人现在公司的劣势，形成对比，对候选人离职原因相关的方面，更应该重点分析强调。说服候选人的重点是让候选人不仅仅考虑薪酬，还有其他很多关注的地方。

6. 8. 2. 2 说服客户：说服客户的前提是对寻访路径中所有公司的全面了解，只有清楚寻访路径中每一优先圈涉及公司的薪酬情况，对客户的说服才有根据，促使客户在薪酬体系中给到最高，甚至突破现在的薪酬体系。说服客户的关键是让客户在薪酬上感到自卑。

6. 9 背景调查

6. 9. 1 选择调查对象：一般要求候选人提供上级和平级同事各一名，可以是现在所在公司，也可以是前面的公司。

6. 9. 2 选择调查时间：一般在候选人提供姓名和联系方式后立即进行，避免候选人与之联系，导致调查结果的不真实。

6. 9，3 制作背景调查报告：背景调查报告通常由客户提供标准格式。制作报告时注意：1）基本信息是否与推荐报告一致；2）优点是否突出；3）提供给客户的报告上面，缺点不能是真正的缺点，绝对不能影响客户的录用决定。

6. 10 候选人离职

6. 10. 1 离职时间选择：候选人离职应当在接到书面的录用通知，体检合格后立即提出。

注意：1）推动候选人尽快以书面形式向人力资源部门提出离职申请，并注意证据保存，一切要符合法律要求。2）做好与直接上级的沟通，一般与直接上级沟通到位，获得同意后，其他部门和人员不会阻拦，沟通时注意以情感之，以理晓之，切忌轻易拿法律说话，一般不要透漏新的雇主，特别是在行业内跳槽，最好以学习、家庭、身体等客观原因。3）如果

候选人的合同或补充协议有赔偿，竞业禁止等问题，注意帮助候选人判断其合法性，采取必要的手段去规避，尽量降低损失。适当的时候争取客户的支持。4）提醒候选人做好最后的工作，一定要站好最后一班岗，低调，不要向同事宣扬。

6．11候选人入职：

6．11．1 候选人入职之前应当跟进，确保候选人能够在规定的时间、地点带上相关资料报道，第一次报道时的言谈举止要严谨专业，不能与面试时给客户留下的印象有反差。

6．11．2 候选人入职当天要跟进一次，关注各项手续的办理，住宿的安排等细节，如果发现有问题，站在客户的角度安抚，同时联系客户解决。避免第一天双方留下不好的印象。6．12 后期跟进: 候选人入职后的两个星期内，应当2-3 天跟进一次，以后一个星期到半个月跟进一次。重点关注：1）先看现状与客户的承诺是否有距离，如客户的承诺不能兑现，立即与客户联系，然后给候选人合理的解释；再看现状与自己的期望是否有距离，如果期望不能满足，帮候选人分析形势，看到客户这边可能的发展变化，许以远景；最后看候选人对新的工作内容和工作环境的适应，如果适应困难，了解原因，再从其他渠道获取信息帮助他，注意多鼓励，这样的负面信息不应当让客户知道。 2 ）与候选人建立良好的私人

关系，为以后的合作奠定基础，即使实在呆不下去，也得做满三个月。

附件：

《候选人寻访表》：一个职位一张表，从上到下，严格体现寻访路径。《工作任务管理表》：一位员工一张表，体现所有职位的进展状态。