多项目管理中如何进行资源管理
多项目管理中如何进行资源管理
当谈到多项目管理中的资源分配的时候很自然会考虑到TOC约束理论的使用，包括关键链缓冲的设置和瓶颈资源的分配方法等。
在谈集成产品开发和研发流程的时候，我们谈到了DCM开发链管理的概念以对应SCM 供应链管理，由于研发过程本身也是产品生产的一个过程，因此可以看到供应链管理中的很多思想在集成产品开发中同样适用。这自然让我们考虑生产计划中的资源分配，产能约束，需求优先级，生产过程排序，计划和排产过程，工艺路线等一大堆东西，而这些在DCM开发链管理中同样适用。
1.形成资源池
在研发多项目管理中，一个重点就是人力资源在多项目间的管理和分配。首先是要形成资源池，资源没有在项目中的时候必须回到资源池，资源池对所有项目是共享的，这是资源能够在多项目间进行平衡调整和分配的基础。同时我们还需要关注资源的使用周期，个人任务粒度到周是比较合适的，即先管理到资源在某周上是否空闲，而不用细化到天。
资源池可能是在行政线管理，项目立项后需要资源向资源池提出申请，项目必须有明确的收尾和团队解散时间，项目解散后资源重新回到资源池等待分配。IBM在资源池里面有个重要的提法就是宁愿一定比例的资源在资源池中空闲着，也不愿资源陷死在项目里面释放不出来。项目团队组建的时候向资源池里面要人需要计入项目的人力资源成本，或者说项目如果按预算或者少于预算成功完成后还有一定的返现奖励，这样项目就不会一直去占用某一个资源，同时资源在一定的时间段里面工作量情况，整体的对项目的贡献率也一清二楚，长期在资源池里面没人预定的资源由于无法挣够足够的积分被自然淘汰掉。
2.关键资源分配计划
TOC理论的一个重点就是要关注到瓶颈资源，在APS里面可以对物料定义是否是关键物料，而关键物料也就是瓶颈资源，所有当多项目优先级定义完成后可以接着做的事情就是首先安排个关键人力资源的计划。先把关键资源按着时间周期根据项目的优先级进行分配，当关键资源存在瓶颈的时候自然就涉及到优先级低的项目取消或者项目目标进行调整。
痛下决心在阶段决策点砍掉某些项目或重新分配资源并不是一件容易的事情，这往往涉及到干系利益人多方的博弈，这导致我们经常看到一直泥潭现象，所有的项目都在运转，但是都处于超负荷和低效状态，每个项目都达不到预期的项目目标，这种项目组合是很难达到我们期望的业务目标的。
3.无资源约束无限资源分配计划
在做这个前还是推荐先做关键资源分配，原因在于关键资源往往是短期无法通过招募或外请专家等方式解决的。对于关键资源需要对公司现有的研发过程和业务场景相当熟悉，短期无法很好的替代。关键资源分配完成后可以考虑无资源约束的资源分配计划，具体仍然需要按照项目优先级进行分配，这里就涉及到了项目的关键路径进度计算，多项目间的活动任务依赖约束。
为何要做无限资源分配计划，原因在于我们仍然需要知道一个最乐观的研发周期和进度，虽然现实情况资源永远都是不够的，但是你仍然需要这个乐观值，这个乐观值和关键路径是我们进行调整的基础。
4.有资源约束的资源分配和调整
对于单项目有一个重要的模型，即项目的研发周期和投入的人力资源关系模型。一个研发项目有一个底线的人力资源投入，当投入的人力资源增加的时候可以缩短研发周期，但是投入资源到一定量后即使再投入更多资源也无法再缩短项目周期了。通过历史项目的经验和估算我们对任何一个独立的项目都应该得到一个资源投入和研发周期关系的曲线图，这个曲线往往是我们后面进行组合分析和模拟的基础。
当考虑资源约束后，后续问题就变成了资源的分配和在多项目之间的平衡问题。而根据TOC理论，我们一定要建立一个目标函数，对于多项目管理这个目标就是如何在同样的资源投入下得到最大化的收益，当研发项目的收益不容易衡量的时候可以考虑如何得到最大的生产率和产出物。我们所有进行的资源平衡操作都需要以此为依据进行。
在这个过程中首先要考虑的就是在有限的资源和预算情况下是否需要砍项目，这就涉及到了多项目情况下的项目组合选择问题，可以参考我原来写的用水晶球模拟工具进行多项目选择的文章。确定了多项目的选择最终选择了项目后就需要做资源如何分配的问题，哪些优先级高的项目应该优先分配资源，如何调整多个项目间对某个资源的同时占用和冲突，如何保证资源的闲置时间最少等都是在资源分配中需要考虑的问题。
5.运筹排序论
多项目间肯定存在在某一个共同的时间区段对某个资源同时存在需求的问题，因此该问题转化为了共享或冲突资源在多个项目间的排序问题。这个排序问题类似于我们在单项目管理中讲的受资源和岗位角色约束的进度计划安排。你必须要先解决好关键资源在多项目间的安排和排序，然后再考虑非关键资源如何配合，只有这样多项目间才能够很好的协调。
资源的空闲时间少，多个项目的平均研发周期短，这都是排序必须关注的目标约束。
在供应链管理中我们知道最前端的输入就是需求，需求包括订单和预测。进入需求管理计划中最先需要考虑的就是需求的优先级排序，在多项目管理中也是首先要做项目的优先级排序。但是这里有一个在组合管理中强调的重点，即当我们的业务战
略不一样的时候，项目的优先级排序往往是不一样的。也就是说这又是一个组合分析中的what-if模拟过程。在这个过程中就涉及到短期和长期，风险和收益，投入和收益，资源和周期等多方面的组合分析和平衡过程。只有有了项目的优先级排序，关键资源才可能按照项目的优先级排序进行分配,越优先的项目越优先分配到关键
资源。
多项目间是否存在依赖关系，是在资源分配中必须要首先考虑的一个问题。如果不存在依赖关系，则资源的分配较为简单，只需要解决和平衡多个项目对同一时间对关键资源的冲突。当多个项目间的活动或任务存在依赖关系的时候，问题就变复杂了，往往其中一个项目的资源调整就会对相关联的项目的进度和资源分配造成影响。
在多项目管理中的资源分配，多项目应该要看做一个更大的集成项目来统一考虑进度计划和资源调配。因此多项目中资源管理仍然需要遵守从顶向下，先粗后细的项目计划制定过程。即对于包含多个项目的大集成计划，则初期的考虑只需要考虑到单个项目的一级里程碑即可。这类似于在供应链管理中的主生产计划和MRP计划关系，粗排产和细排产作业的关系。只有粗粒度的集成进度计划可行，才有必要做进一步的针对单个项目的细粒度计划。
对于单个项目，必须要考虑项目估算周期和项目浮动周期这两个重要因素。假如现在是1月份，项目周期是2个月，但是要求是项目在8月底前完成，则该项目的开始时间的浮动周期是1-6月的任何一个时间点开始都可以。在多项目管理中对项目进行进度安排的时候，首先需要安排浮动周期最小的项目，然后再考虑浮动周期较长的项目。
捷为iMIS-PM集成项目管理系统-中国项目管理系统领跑者
建筑工程项目管理多项选择题集
多项选择题 1、按照成本构成，施工成本可以分解为（A B C E)。 A. 人工费 B. 材料费 C. 措施费 D. 索赔费用 E. 间接费 2、比较法的应用，通常有下列形式（ADE )。 A.将实际指标与目标指标对比 B. 本期目标指标与上期目标指标对比 C. 本期目标指标与上期实际指标对比 D. 本期实际指标与上期实际指标对比 E. 与本行业平均水平、先进水平对比 3、常见的工程质量统计分析方法包括（AC ). A. 分层法 B. 层次分析AHP方法 C. 因果分析图法 D. PDCA循环分析法 E. CPM分析方法 4、成本分析的方法包括（ABCD ）。 A. 比较法 B. 因素分析法 C. 差额计算法 D. 比率法 E. 层次分析法 5、对由于（BDE )等原因引起的索赔，承包商可索赔人工费部分。 A.功效降低增加的劳动 B. 完成合同之外的工作 C. 工程延期致使人员窝工 D. 法定人工费增长 E. 施工现场加班劳动 6、大中型工程项目按照子项目组成编制施工成本计划，将施工项目总成本分为（ABCD )。 A. 单向工程 B. 单位工程 C. 分部工程 D. 分项工程 E. 建设工程 7、单代号网络计划中时间参数包括（ABC）。 A. STS B. FTF C. STF D. CPM E. MPM 8、工程建设项目施工招标文件一般包括（ABCE )。 A.投标邀请书 B. 评标办法 C. 采用工程量清单招标的，应当提供工程量清单 D. 资格预审文件 E. 设计图纸和技术条款 9、工程网络计划的计划工期的确定方法是（ B C ）。 A.当已规定要求工期时，计划工期小于要求工期 B. 当未规定要求工期时，计划工期等于要求工期 C. 当已规定要求工期时，计划工期不超过要求工期 D. 当未规定要求工期时，计划工期小于要求工期 E. 当已规定要求工期时，计划工期等于要求工期 10、供货方项目管理的目标包括（ABC )。 A. 供货的成本目标 B. 供货的进度目标 C. 供货的质量目标 D. 项目的投资目标 E. 项目的质量目标 11、根据《建设工程施工合同（示范文本)》，工程变更价款的确定方法为（BCE)。 A. 合同中有或没有使用变更工程的价格，首先应协商解决 B. 合同中有适用变更工程的价格，按照已有的价格变更合同价款 C. 合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似的价格变更合同价款 D. 合同中只有类似于变更工程的价格，也可以协商解决 E. 合同中没有类似于变更工程的价格，由承包人提出适当的变更价格，经工程师确认后执行 A. 节点编号有误 B. 有循环回路 C. 有多个起点节点 D. 有多个终点节点 E. 不符合给定的逻辑关系 13、根据企业的性质及其产品所要求的保证能力，可以从（BCD )中选择一个合适的标准建立质量体系并申请认证。 A. GB/T 19000 B. GB/T 19001 C. GB/T 19002 D. GB/T 19003 E. GB/T 19004 14、合同承发包双方的违约责任包括（ A B C ). A.发包人不按时支付合同价款 B. 发包人超越合同规定干预承包人的工作 C. 承包人不能按合同约定的期限和质量完成工作
房地产公司多项目管理
房地产企业多项目开发管理 随着我国房地产市场的日益成熟，房地产开发的专业化和市场集中度正在持续不断提高，多项目开发无疑已经成为品牌房地产公司做强做大的主要特征和必由之路。在新的市场政策下，项目开发的成本越来越高、利润率越来越低，房地产开发企业要想持续、快速、稳健发展，必须追求规模效益。实施多项目开发，不但能提高市场占有率、增强企业市场竞争力，而且实现规模增长也是最大可能地提高项目附加值和利润率的重要途径。 当然，与单一项目开发模式相比，多项目开发势必会面临许多新的管理难题，如资源竞争、沟通信息量成倍增加、成本压力、市场目标快速变化等。可以说，多项目管理纵向涵盖整个房地产价值链，横向涉及资源整合与规模效应，已成为房地产企业在激烈竞争中取胜的关键。 一、目前房地产多项目管理中存在的主要问题 从实际情况来看，目前多项目管理主要存在以下问题： 1、缺乏足够的人才支撑。企业在进行多项目扩张过程中，项目管理人才的匮乏已经成为制约企业项目扩张的关键因素。 2、沟通不畅，协调工作难度加大，运行效率低。公司本部同区域公司、项目部之间的决策权限划分不清晰，公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰。 3、监管和考核不清晰。公司总部职能部门与项目部之间的监控关系、考核关系不明确。 4、项目部（项目公司）受项目经理“人治”因素的影响较大，或者过于依赖公司总部，或者不愿服从公司管理； 5、项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差。 因此，在选择项目管控模式时要解决和避免以上五大问题的出现。 二、当前房地产公司多项目管控模式优劣分析 目前，房地产公司的多项目开发的组织管理架构通常会分为三种类型：职能管理型、矩阵式管理型及项目管理型。 1、职能管理型，完全由项目拓展、设计、工程、销售等职能部门根据项目不同的开发阶段介入项目管理。优势是分工高度专业化，能最大限度地反复利
大型建筑施工企业多项目管理
大型建筑施工企业多项目管理 本文阐述了多项LI管理的定义，单项U管理与多项訂管理的区别，开展多项LI 管理的重要性以及多项LI管理模式在大型建筑施工企业中的应用，仅供参考。 标签：大型建筑施工企业；多项LI管理 1、多项II管理概述 所谓多项H管理指的是以实现企业战略性LI标为口的，运用各种知识、技能和手段，站在企业整体的角度，对多个项Id进行协调，以解决项目资金的冲突问题。建筑施工的多项目管理工作对象不再是以往的某一个单独的项目，而是对企业多个项LI进行统一管理和协调的管理模式以便考虑到企业发展的一个整体LI 标，其至多项H管理的内容也不再限定到项LI资源层面了。大型建筑施工企业多项U管理的理念是企业对项U管理方法和理论的集成产物，多项U管理模式的实施为项目管理工作的高效率进行提供新的思路。 2、单项口管理与多项LI管理的区别 关于单项LI管理和多项LI管理的区别，由以下儿点说明： 2」二者侧重点不同：一个侧重的是单一项目本身的计划、执行工作，最终确保项H合格；另一个则是侧重企业的战略目标，并对多个项目进行统一管理和协调的管理模式。 2.2二者考虑角度不同：项U实施的盈利能力是单项目管理首先考虑的；而多项U管理则考虑的是项U对其他项U的影响性问题，还有实施过程中获取资源问题。 2.3二者冲突问题不同：资源是项目独有的，这是单项目管理所认定的；反观多项LI管理，它在资源发生冲突时，会进行有效合理的调动，在项LI间充分实现资源共享。 2.4信息资源交流方面不同：单项II管理不需要和其他项口间进行信息的交换和资源的共享等丄作；多项LI管理在施工的各个流程都需要项LI间有效地做好信息交流和资源共享等问题。 3、大型建筑施工企业开展多项LI管理的重要性 3」实现企业战略LI标。多项□管理以实现企业战略性LI标为LI的，所以质量问题是关键，这关系到建筑施工企业的兴亡，当企业面对多个项H时，重点问题是做好资源分配，然而将多项LI管理实施好，这样便会更好地解决资源分配问题，致使项LI间的资源配置更加合理和科学，从而实現了企业的战略L1标和工程
多项目的协同管理研究
多项目协同管理研究
摘要：文章综合分析了多项目协同管理系统，通过对多项目协同管理的机理分析，构建了多项目协同管理模型，然后系统分析了多项目协同效应的产生，通过信息管理方式多项目的掌握，最后阐述了企业在实施过程中如何实现多项目协同管理。 关键词：多项目；协同管理；协同实现；范式模块；信息
1 绪论 1.1 问题的提出及研究意义 1.1.1 问题的提出 建设工程受地形、地质、水文、气象等自然条件的影响，施工条件复杂，可能造成工程设计考虑不周或与实际情况不符，导致多个项目管理不科学，存在各种弊端。改革开放以来，我国的建筑业发展迅猛，国内的建筑市场逐步与国际接轨，国外大量先进的施工管理理念传入，对多项目管理采用信息化就是以人为主体，应用计算机硬件、软件和通信技术搭建网络，对企业信息系统进行规划、开发、建造、运行和管理，实现企业数据的采集、传输、存储和分析的电子化及生产经营管理过程的程序化； 随着国内大量外资项目和世界银行等贷款项目的建设，对外工程承包业务的发展以及经济建设法律、法规的不断完善，信息化逐渐被国内的建设单位(业主)、监理单位(工程师)和施工单位(承包商)所认识和重视。 1.1.2 研究的意义 由于经济全球化，区域经济一体化和信息化的发展，各行业纷纷引进竞争机制，企业所承接的项目的数量越来越多，规模越来越大，种类越来越繁杂多，对项目管理的要求也越来越高。实践证明，项目虽然具有一次性，但实际上，项目又是层出不穷的，并且项目之间是交错运转的，这更加加剧了项目管理的复杂程度，使得传统的项目管理显得捉襟见肘，多项目的管理应运而生。多个项目的管理，从项目策略到资源约束下的项目计划，项目之间合作关系超越个体项目的管理级别，需要从企业的整体出发进行协调管理，包括资源及进度等各方面的协同管理。多项目的协同管理就成为多项目管理中的一个重要的课题。 1.2 国内外研究现状 1.2.1 国外研究现状 由于工程建设实践的需要，国外对工程协同管理的经验总结和理论研究十分重视，
项目管理五个题目及答案
项目管理考试题目及要求 第一题： 题目：你现在被任命为一个已经开展了一半的重要建筑项目的项目经理，面临的局面是前任经理造成了该项目工期延误、预算超支。请设定一些合理的情景假设，来讨论你应该采取一些什么措施来尽可能降低工期延误和成本超支的影响。 答题思路及要点： 1、找到问题所在，明确造成上述不利局面的原因。 （可以自行假设，选定2—3个原因即可，其中一定要有一个主要原因，其余的原因为辅。） 2、保持与各方信息沟通的顺畅，尤其是将基本情况及时与业主沟通，主要起到解释原因、获取支持、明确关系和激励的作用。 3、提出解决问题的方案，并付诸实施。 （一定要与第一点自行假设的原因对照起来，并提出系统、合理的方案和实施步骤，而且注意必须是建筑项目。） 4、字数要求汉字在800字左右。 答案： 1、首先应该查找工期延误和预算超支的原因，工期与成本之间是凹形成本关系，工期过短或过长都会造成施工成本大幅上升，本题即可假设为工期延长，工程施工的固定费用增加，导致了成本增加。 2、工期延长的原因总体上有两种，相应的有不同的处理方法。属于不可抗力或甲方的原因可以做工期顺延的签证，并与甲方共同协商处理，如果还在总工期内，属自己的原因，就应该马上调整施工计划安排和人员安排，尽力的保质保量的加快进度抢工期，同时也应该积极与甲方取得谅解，把因工期延误造成的损失降到最低。具体的原因有设计变更、业主提供的施工场地不满足施工需要、勘察资料不够详细或不准确、设计、施工中采用的技术及工艺不合理、不能及时提供设计图纸或图纸不配套、施工场地水电供应能力不足、材料供应不及时、工序交接不协调、社会环境干扰、出现质量事故等等。因此要与各方沟通信息，将基本情况及时与业主沟通，明确各方的责任与义务，争取获得各方支持。 3、第一，修正工程进度计划，加强工期控制。分阶段进行实际进度与计划进度的比较，协调施工项目各参加单位之间的工作节奏和进度关系，一旦发现进度拖后，要分析原因，并系统分析对后续工作会产生的影响，在此基础上制定调整措施，以保证项目最终按预定目标实现。第二，采取一定的组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。落实施工项目中各层次进度目标的责任热、具体任务和工作责任，建立进度控制的组织系统，按施工项目对象系统的特征、主要阶段和合同作进度目标分解，建立控制目标体系，确定各参加单位进度控制工作顺利完成。第三，配备具有丰富施工和管理经验的人员，将工期控制落实到人。以项目经理为进度目标责任中心，对进度目标合理分解，使责任分配到人，制定严格的考核体系，对成员进行有效的激励。营造一个积极的工作氛围，保证进度目标的实现。 第二题：
港口施工企业多项目管理及进度保障措施初探
港口施工企业多项目管理及进度保障措施初探 摘要：本文探讨了多项目进度管理中，在资源约束下，建筑施工企业在同时开 展多个项目过程中的项目实施优先级问题，运用层次分析法建立了项目优先级评 价模型，通过构造判断矩阵，并运用专家打分的方式，确定评定优先级的层次分 析模型。确定主要影响因素，通过有效进度措施建议的提出，保证项目顺利实施。 关键词：港口施工企业：多项目：进度：保障措施： 一、多项目管理的含义 建筑施工企业多项目管理是指项目管理人员站在企业战略层面对一组性质极 度相似或者区域上相近的项目进行筛选、组织、计划、跟踪、控制、评估，有效 加强多项目之间的信息沟通、优化配置企业资源、共享技术，最大化的实现多项 目管理的协同效益，提高管理水平和项目利润，增加企业价值以实现企业的战略 目标和利益的项目管理方式。 二、多项目管理特点 港口施工企业是典型的以项目管理为核心的企业，而且往往是多个建设项目 同时运行，因而建筑施工企业多项目管理是对一个复杂系统的管理，实际上是对 组织的整合管理。因而使得建筑施工企业多项目管理有如下的特点： 2.1目标多样性 对于一个项目来说，项目目标一般是单一的；然而对于多项目来说，由于每 个独特的项目都有其不同的目标和特点，也就决定了多项目目标的多样性。而也 正因为目标的多样性，从而导致管理的难度和复杂度都将大大增加。 2.2接口多层性 这里主要指的是管理接口，包括各项目之间以及不同层面利益相关人之间的 接口。对于单一项目而言，一般相对独立于其他项目，与其它项目之间只有几个 简单的接口。 2.3信息复杂性 多项目管理的信息处理很复杂。从内部关系来说，有各项目部之间，以及各 项目部与企业相关职能部门之间的信息沟通；从外部环境来说，有项目部与用户、供应商、政府部门等进行信息交流。 三、多项目管理冲突点原因分析 如前文所述，建筑施工企业的多项目管理具有极高的复杂性，各项目之间具 有较为密切的联系。由于项目目标不一致，内部机制存在差异，资源相对有限， 因此出现冲突是不可避免的。多项目管理冲突是内外关系不协调所引发的结果， 通过对其进行研究，有助于深化对多项目管理的理解。同时，能够帮助企业及时 发现存在冲突风险的个体、团队和项目，并采用有效方式予以化解，保障项目的 顺利开展。 建筑施工企业是典型的项目管理企业，在传统进度管理模式中，建筑施工企 业经常发生内外部组织关系不协调，资源分为不合理等问题，对企业的发展带来 了巨大的负面影响。从前文的分析中可以看出，项目进度计划冲突是发生冲突的 主要原因之一，在一些情况下，这种冲突可能会激化为一种直接的，对抗性的冲突。 多项目管理是一种较为复杂的管理系统，系统内部的人员、部门和项目会相 互影响，相互作用，某一部分出现问题都会对其他环节乃至整个多项目产生影响，因此，多项目体系中出现冲突是不可避免的。此外，组织结构的不完善，不合理
施工企业项目化管理向企业多项目管理发展研究
施工企业项目化管理向企业多项目管理发展研究施工企业内部存在日常运作和项目两类活动，即以专业分工为导向要求在纵向方向有深度的职能部门的日常运作活动和以项目为导向的要求在横向方向结合不同专业和职能的项目活动。 施工企业是典型的项目型企业，其业务对象和利润载体本身就是项目，项目是这些企业生存和发展的基础，是企业管理的基本对象。如果没有项目业务，企业甚至无法生存和发展。施工企业需要考虑利用组合管理的理论和方法将企业内单一的项目管理向组合的项目管理发展，从第一代的项目管理向第三代的组合管理过渡，从全企业角度管理项目，发挥企业优势。 项目经理博客 1、项目及其管理的含义 何谓项目？人们对项目的含义有不同的看法。美国项目管理协会发布的《项目管理知识体系指南（ 2000 年版）》的将项目定义为：“为创造某个独特的产品或服务所做的暂时性努力。”项目具有临时性的特点，设立项目的目的是创造独特的产品、服务或成果，项目的展开是逐步完善的。 项目管理论坛 按照美国项目管理协会的定义，项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。 人类活动一般可以分为日常运作和项目两类。日常运作和项目一样有许多共同之处，即都是由人来实施的、都受制于有限的资源、都需要规划、执行和控制。但是日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的。两者的目标也有本质的不同，项目的目标是实现其目标，然后结束项目；而持续进行的日常运作的目标一般是为了维持经营。可见，两者大相径庭。 人类活动中一直有这两类活动进行，只不过两者所占的比重不同而已。历史上很多建设工程的建造就是项目建设的例子，但是历史上的项目及其管理活动并没有系统化。现代项目管理是在20 世纪 50 年代以后发展起来的，由于组织内的许多活动可以被看作项目，项目管理在应对更加苛刻的市场条件、应对加速的变化、集成组织内外的资源等方面具有优势，创造和维持竞争优势方面具有传统的日常运作不具备的效果，所以项目管理越来越广泛地应用的企业管理中去。 转自项目管理者联盟 2、企业项目化管理及其不足 认识到企业中存在两类不同性质的活动，并且按照其不同的特点来进行管理显然是一个 巨大的进步。我国建设行业在 20 世纪 80 年代受鲁布革工程的影响推行项目法施工之前，对工程施工项目的管理就不是采取项目的方式来进行管理的，而是采取了传统日常运作的方式组建施工队进行管理。 企业项目化管理就是企业把项目管理作为一种管理模式来应用，通过将企业中的各项活动，包括生产和各项业务活动的流程进行合理的重组，以便能够采用项目管理技术和方法对 其进行管理，实现对组织中的各项项目活动进行高效的计划、组织、协调和控制，最终成功实现组织的战略目标。 企业组织引入项目化管理的一个直接结果便是改善了对组织目标的管理和控制，简化了管理的复杂性，提高了管理和组织绩效。项目经理博客
[项目管理]项目管理的五大过程
（项目管理）项目管理的 五大过程
人堆里，搞不好你会把他当成民工。因为到他们所处的社会地位，已经不需要任何华丽的外表来衬托自己的身份，他们有的是底气。对P M来说，这是个非常危险的挑战。虽然说项目在初期有意向时会对对方的人事和关键人物有一定的了解，然而大项目里能说的上话的人太多了。上海人最瞧不起的就是土气，很多人谈项目的时候看到民工或很俗气的表现不免会皱皱眉头，往往在皱眉头的时候就失去了项目，也就是失去了市场和金钱。PM必须作到能与每一个层次的人交谈，尤其是看起来比自己层次要低的群体，哪怕是公司里扫地的阿姨。只有作到谦虚谨慎，不摆架子，尊重别人，才会得到别人的尊重，才有机会赢得项目。鼻子比眼睛高的人只会把自己的鼻子撞扁。 2.丰富的知识面 光尊重别人还不足以赢得项目，准确的说是赢得对方关键人物的信赖。PM一般用不着陪客户喝酒吃饭，那是销售们的事情，但是PM 和客户讨论问题可能是最多的。讨论问题的时候就是机会，如何投其所好，是一大关键。金钱与美女依然是常规的敲门砖，然而这种傻瓜也知道的办法人人都会去做。老板的关系也只是一个方面，如今的大老板，哪个没有关系？同等条件下PM凭什么去胜过别人一筹？我一个朋友（PM）打一个单子时，发现对方对什么都不太感兴趣，费了很大力气也找不到突破口。对方这个人非常顺利，金钱地位美女样样不缺。他花了好多天和对方交谈，以自己的博学逐渐取得了对方的信任。后来他隐约发现对方对数学和天文学的发展史有所涉猎，如获至
宝，回家花一个通宵的时间在网络上搜索相关资料。第二天他根本不谈项目的事情，只跟对方大谈特谈哥白尼，布鲁诺，伽利略这些人的生平，整整吹了一天。对方点头如捣蒜泥，态度和热情都来个一百八十度转弯，隔天他就拿到了单子。这是个经典的战例，谁能事先想到哥白尼会来帮助IT的人赚钱？这个PM靠的就是博学和由博学引申出的敏锐的感觉抓住了机会，让客户产生共鸣。客户感觉他层次也很高，而且和自己有共通之处，信任度大大增强，把项目交给他放心。如今这种例子在商务谈判中已经屡见不鲜了。对PM来说，并不要求在各个方面都很精通，那是不可能的事情，只要PM对一些流行的话题和天文地理历史各方面的知识有个大概的了解，在需要的时候能尽快的掌握，才有机会创造机遇和把握机遇。 3.强大的沟通能力 胸中有万千墨水却不知如何表达其实是比较少见的，但并非绝对没有。每个人的人生轨迹都有所不同，思维受环境的影响也各有差异。包括象我们目前这个班级里的一些未来的MSE们，一定有比较内向或者不太爱表达自己观点的人，这些人比较被动，往往很难承担起谈判的重任。从今天开始，这类人就必须重新学习如何说话，如何大声的争论。沟通，并不仅仅是大声说话，而是在表达自己观点的同时发现问题并综合整理加以解决。除此之外，沟通的能力与社会经验息息相关，与PM的见识联系紧密。在日常生活中，PM就要多留心，多思考，当别人想到某个层次的时候要争取比别人考虑的更深。当然，
对工程项目管理工作的建议(1)
对工程项目管理工作的建议（1）对工程项目管理工作的建议（1）提要：加大施工过程控制力度业主可每月进行一次综合检查，平时只作巡视，以减少检查的次数、提高检查的质量，让施工、监理单 对工程项目管理工作的建议（1） 一、加强施工现场标准化建设 开工初期，业主应对监理驻地、承包人驻地、拌和站、预制场、钢筋加工场等印发统一的要求，包括：面积、材料及其它要求（如场地硬化、围栏封闭等），并将检查验收结果作为动员预付款支付的条件之一。这些硬件设施如果在施工准备期未进行严格要求，在施工中将对工程管理、质量控制、项目形象等产生诸多不利影响。 开工初期，业主应印发各类施工标志牌（包括施工告示牌、单位门牌、办公室门牌、安全标志等）的示意图，明确规定尺寸、材料、内容、排版、字体、字号、设置位置、离地高度等。 结构物施工时必须全封闭，应规定封闭围栏的材料、高度和围栏上的宣传内容（工程简介、安全知识、环保知识、社会监督公告等）。 二、加大施工过程控制力度 业主可每月进行一次综合检查，平时只作巡视，以减少
检查的次数、提高检查的质量，让施工、监理单位将更多的精力用于施工监管，而不能让项目经理、监理组长每天不是等候检查就是陪同检查，而没有时间和精力去现场解决施工中的问题。 业主每月进行的综合检查应排名，奖优罚劣，并加大奖惩力度，奖金和罚款一律以现金兑现。如果不奖不罚，则检查难以达到应有的效果；如果奖罚不以现金兑现，则奖金和罚款恐难落到那些负责或不负责的个人身上，形成“干好干坏一个样”的结果。 三、项目管理应与时俱进 新疆的项目管理多年来没有太大的变化，“检查多、会议多、文件多”在全国最为突出。如红头文件，在内地一个三年的项目干完，总共的红头文件数量大概在100份左右，而在新疆一年（比内地还少2个施工月）的红头文件数量在500份左右，这是极大的人力、财力浪费，而且效率低下。建议： 1、工程变更、开工报告、技术方案等技术文件统一采用审批单的形式（就像审签计量支付证书一样），而不再以红头文件层层上报上去，再以红头文件层层审批下来； 2、上级发文应直接纵向到底，如业主或总监办发文直接印发至“各施工、监理单位”，而不再层层转发，以节省时间、人力和财力，提高效率。
关于公司多项目管理资料的整理学习
多项目管控的学习 公司确定了提高总部管理和资源配置能力，加强总部对公司各项目的管控力度的发展战略。公司通过近几年的快速发展，包括参股控股的项目现在正在开发的项目共有四个，随着公司不断地发展公司旗下的项目会越来越多。采用多项目管控模式能够有力的保障公司持续、快速、稳健发展，同时也可以实现最大可能地提高各项目附加值和利润率。 根据2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84％的企业在同时进行多项目开发，有15％的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90％进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。 一、“多项目开发综合症” 多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面： ◎公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰； ◎公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核； ◎项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理； ◎项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差； ◎与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽； ◎人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享； ◎对企业品牌建设贡献不大，等等。 这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是成本控制、开发节奏、利润目标）。 一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。 出现“多项目开发综合症”的原因主要有三个方面： 第一，业务发展战略不清晰 房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、
工程公司项目经营管理经验总结
工程公司项目经营管理经验总结公司自改制重组以来，在股份公司的正确领导下，经过全体干部职工的顽强拼搏，接受了经营生产和重组改革的双重考验，实现了重组整合和改革发展的双促进、双丰收。在工程项目管理过程中总结了一些经验和做法，现将我公司的项目管理情况汇报如下： 一、项目管理中的做法和经验 1、整章建制、全面宣贯，推动项目规范管理 鉴于我公司为新重组单位，结合原重组三个单位在管理流程、程序，制度、文化建设等均存在差异的实际情况，我公司在重组后及时修订、编制、下发了近200项管理办法和制度，同时采取各种途径及时对各子、分公司进行宣贯， 2011年5月至8月，由公司副总经理张卫红、副总经理、总工程师胡守正及公司其他分管领导带队，由公司工程管理部牵头，各相关部门参加对公司所辖11个子、分公司抽取33个在建项目进行了综合大检查，对每一个项目形成了《项目综合检查报告》，并针对《项目综合考核评比办法》中的安全管理、质量管理、进度管理、成本管理、技术管理、文明施工环保、社会效益、人才效益、项目党建、科技创新“十个方面”的考核内容进行了综合考评。通过综合检查和考评起到了宣贯公司项目管理的系列办法的作用，特别是通过对《工程项目管理办法》中的项目中标交底制度、项目施工组织机构和项目管理规划大纲、项目管理实施规划、施工组织设计、项目管理目标责任书、项
目管理标准化建设、方案优化和二次经营、项目资源管理、项目过程控制、项目绩效考核“十个关键环节”的宣贯，推进项目规范管理。 2011年8月26日至28日，我公司在山西长治市成功举办了现场项目管理推进会，各子、分公司总经理、党委书记、主管生产副总经理、总工程师、主管经济管理工作的副总经理（总会计师），工程管理、安全质量、经济管理、物资设备等部门负责人及项目经理代表，协作队伍负责人代表等166人参加了会议，通过对我公司承建的太原南站项目和山西中南部通道项目的现场观摩与经验交流，与会人员反映强烈，取得了较好的效果，进一步宣贯了公司工程项目系列管理办法，加快推动办法运行的进程，有助于进一步提升我公司项目管理的整体水平。 通过这些做法，在各级领导干部中树立并强化了“项目管理能力是建筑施工企业的核心竞争力”的理念，并且形成了我公司全体员工的价值取向。 2、坚持综合考评，提升项目自身管理能力 为加强我公司在建工程项目管理，建立有效的监督考核机制,及时确认项目管理阶段性成果，合理、客观、公正的整体性评价项目管理水平，激励项目经理部全面落实和完成工程项目各项责任和指标，充分发挥子、分公司领导对项目管理积极性和关键作用，提升项目自身管理能力，促进公司项目管理整体上水平。根据我公司《项目综合考核评比办法》要求，每半
市政工程设计多项目管理研究
市政工程设计多项目管理研究 发表时间：2018-10-24T11:24:08.327Z 来源：《科技研究》2018年8期作者：宁俊明陈霞王亮 [导读] 总结了市政工程项目与一般建筑工程项目的区别，提出了市政工程设计多项目质量管理、过程管理的方法和经验。 （中机中联工程有限公司 400039） 摘要：本文以市政工程项目为研究对象，分析了市政工程项目的特点，总结了市政工程项目与一般建筑工程项目的区别，提出了市政工程设计多项目质量管理、过程管理的方法和经验。 关键词：市政工程设计；多项目管理；质量管理；过程管理 引言：随着经济迅速发展，市政工程建设项目也逐年增多，市政设计单位的数量和规模也迅速发展增多，项目管理技术也因此得到了很大的应用和发展。在市政行业快速发展的同时，企业在进行市政设计项目管理过程也暴露出了越来越多的问题，这些问题的存在严重阻碍了市政设计行业的发展。现如今在市政项目的施工中，研究较多的是质量管理理论，但是关于如何运用质量管理方式管理市政设计项目、并对其进行控制和评价的研究还很少。本文正是对市政设计多项目管理进行积极尝试和探索，力求将多项目质量管理的理论与市政设计项目实际紧密结合。 1、市政工程项目特点 市政项目主要由道路、桥梁、交通、给水、排水、燃气、环卫、供电、通信、防灾等各项工程系统构成，市政工程项目的特点主要有以下4点。 1）涉及面广，市政工程项目建设的涉及面广阔，相互牵连的关系众多。 2）建设环境复杂，市政工程地下管网交错纵横，旧城区资料准确性难以保证，会让新建项目的进展诸多不顺，必须仔细全面的处理。 3）工期要求紧迫，市政工程通常位于市区里面或附近，项目施工会给市民带来不同程度的影响，所以要保障项目工期短，对周边影响小。 4）安全文明施工要求高，市政工程通常位于市区里面或附近，与市民的日常生活多少有所冲突，从而对项目的安全文明施工要求很高。 市政工程项目在建设期间的各种特性对市政设计提出了更多的要求，对设计阶段的项目管理相应做更精细化的管理，比如，地质勘查是否合格，资料收集是否全面，各设计阶段是否全面通过相关部门审查，均应做详细的备案记录。 2、市政工程项目与一般建筑工程项目的区别 市政工程项目与建筑工程项目均是城市基础设施的一部分，同属于建设项目。由于其包含对象不同，投资方不同，服务对象不同，市政工程项目与一般建筑工程项目有所区别，主要体现在以下几个方面。 1）市政工程是由政府投资的公益性项目，其产品为公众使用，市政工程的投资效益只能在其使用过程中显现。一般建筑工程项目可以由政府、企业以及个人投资，投资多样化，其属性根据投资方不同，使用者也不一样。 2）市政工程项目主要包括路桥、给排水、电力电信、供暖、燃气，是属于关于民生的基础建设。而一般的建筑工程是指各类房屋建筑及其附属设施和与其配套的线路、管道、设备安装工程及室内外装修工程。 3）市政工程项目主要服务于城市区域，由于政府的目标、交通的限制、便利市民的要求，市政工程项目的工期一般不会太长，属于“短、平、快”的建设性质。 正是由于市政工程项目具有这些特点，因此在市政工程项目设计管理上也会有所区别。 3、市政工程设计多项目质量管理 设计质量管理是项目管理中最重要的一个环节，也是关系到工程建设质量的把控和检验，作者根据自己的工作实践，总结了以下三点在市政工程设计多项目质量管理方面的经验。 1）贯彻执行IS09001：2000质量保证体系，在项目设计工作中将严格按照IS09001：2000事前指导、过程控制、成果校核的思路开展设计，在编制设计文件时，应做到设计基础资料齐全，遵守设计工作的原则、程序，正确执行现行的规范，选用方案、系统、设备的技术条件与功能要求相匹配，依据可靠，标准合理，结果准确，使各阶段勘察设计文件的内容和深度符合国家规定，满足业主的需要。 2）加强设计标准化，组织采用统一的模数、参数，推广标准设计的运用，结合工程特点提出标准化设计建议，将设计经验加以总结，既提高设计工作效率又能有效保证设计质量。 3）加强设计过程中内审和外审环节，严格把控项目质量问题。对于多项目背景下，项目内审和外审程序有所区别。比如有的项目内审是常规程序进行，内审分为校对、审核、审定。外审程序根据阶段不同，受理部门和形式不同，根据项目特点，外审主要是指施工图阶段的审查，一般是由专业的施工图审查机构进行审查，设计单位根据审查意见修改出图。有的项目在外审程序中增加了高边坡及深基坑安全性评估审查。有的项目外部审查一般是由规划局组织专家开评审会，通过评审会意见决定项目是否通过。 4、市政工程设计多项目过程管理 争对一般性项目，由于项目的规划资料、地勘资料等比较详细，因此，初步设计和施工图设计是项目设计过程的关键所在。在初步设计阶段，首先由项目负责人编制初步设计的计划进度，督促各专业间按计划互提技术资料并进行技术协调，然后是提交初步设计成果，进行审批。在施工图设计阶段，首先是对初步设计的审批意见进行修改和调整，然后是逐步完善施工图设计深度的要求，形成图纸，送交审查机构进行审查。审查通过后，移交建设业主，并组织进行施工技术交底，待施工完成后组织验收。最后再进行设计回访和工程总结。项目设计全过程按如下步骤：方案设计→审批→初步设计→审批→施工图设计→审查→交底→施工(最终产品)→验收→设计回访与工程总结。 争对重点难点项目，工程投资较大、环境复杂、设计难度大，因此，项目的设计审批环节较为复杂，特别是方案审批阶段，需要多个部门审批，耗时长。
系统工程与多项目管理设计方案
系统工程与多项目管理 设计方案 1系统工程与项目管理的内涵 1.1系统工程概念 系统是由相互联系、相互作用的要素组成的具有一定结构和功能的有机整体。 系统工程是一门工程应用技术和方法。它从需求出发，综合多种专业技术，通过分析、综合、试验和评价的反复迭代过程和一系列逻辑相关的活动和决策，把用户需求转化为一组系统性能参数和一个适当的系统配置，开发出一个满足系统全寿命周期使用要求、总体最优的系统。 1.2系统工程特点 与其他专业技术相比，系统工程具有以下突出特点： （1）充分体现工程专业综合系统工程是一门跨学科的边缘性交叉学科。它要用到自然科学、社会科学、系统科学等多个学科门类的知识。工业领域的系统工程往往需要综合光、机、电、热、可靠性、仿真等多个工程专业的工程技术，需要不同专业、不同部门的专家共同参与，并且紧密配合、协同一致地开展工作。 （2）突出系统总体，强调整体优化系统工程把整个系统作为研究对象，突出系统总体层面的研究，充分强调系统的综合优化，而不是单一目标或单个分系统的优化，同时还追求实现目标的具体方法和途径的优化。 （3）以工作分解和综合集成为核心 系统工程先根据任务需求从整体出发确定系统的性能指标和功能结构，在总体指导下对系统进行工作分解与分析，确定分系统技术要求和结构方案，最后进行综合集成，实现系统整体功能。 （4）包含系统工程技术与系统工程管理两大过程
系统工程的目标就是通过系统工程技术与系统工程管理两大并行的优化过程开发出满足用户需求的综合最优的系统。 1.3项目管理概念 项目可定义为:在一定的约束条件下，具有特定目标的一次性任务。项目不仅定义为单一的、一次性的具有专门组织形式的复杂任务，而且随着环境和客观条件的变化，项目还要能够不断进行自我调整和完善项目管理给人的直观概念是“对项目进行的管理”。其目标是在范围、时间、成本和质量等限制条件下尽可能高效率地达到目标。它涉及资源、需求和目标、项目组织、环境各种要素。综上所述，可将项目管理定义为:在资源约束下，通过一个临时性的专门的柔性组织，运用系统论的观点、方法和理论，对项目进行高效率的计划、组织、领导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化，是以项目为对象的系统管理的方法。 一个项目从始到终的整个过程构成了项目生命周期。 1.4项目管理特点 与传统的职能管理相比，项目管理最大的特点是注重综合管理，并且有严格的时限。其特点主要表现在: (1)项目管理具复杂性和创造性。项目管理自成学科，有其完备的知识体系。其内涵、环境、过程、结果等构架使每一项目都会迥异。项目管理需通过不完全确定的过程，在确定的要求内，完成不完全确定的产品、过程和服务实现。 (2)项目管理全过程都贯穿着系统工程的思想。项目管理把项目看成一个完整的系统，依据系统论“整体一分解一综合”的原理，可将项目系统分解为许多责任单元。责任者明确分工和责任并按要求完成目标，然后汇总、综合成最终的成果。时，把项目看成一个有完整生命周期的过程。强调部分对整体的重要性、阶段与全过程的协作，以避免局部或阶段影响整体或全过程的情况发生。 (3)组织的临时性和高度柔性。项目组织形式或团队的形成应以完成项目目标为准则，项目组织会随着项目的产生而产生，随着项目的结束而终结。 (4)管理方法的开放性。项目管理采用先进的管理理论和方法。例如采用全而质量管理、价值工程、技术经济分析等理论，采用先进高效的计算机信息管理系统进行项目信息处理等。
(项目管理)项目管理的五大过程
项目管理的五大过程 一.商务谈判 1.作人的姿态 作人似乎跟商务谈判不太有关系，很多技术人员相信PM需要的是本事，是如何做好一个项目，而不是会搞好关系弄的四平八稳的人。随着PM在中国的悄悄兴起，越来越多的PM开始在老总的授意下参与商务谈判，和销售们一起打单子，这就比较实在的需要PM们去揣摩客户的心理。揣摩客户心理需要有多方面的知识，需要深度和广度，然而，最重要的仍然是作人。如何放下架子，降低作人的姿态，对从技术人员转型的PM们来说，是至关重要的。降低作人的姿态需要从多个方面去实施，最主要应该记住：人不可貌相，更不可以地位衡量。很多公司为了保持公司形象，会统一叫员工打扮的好看一点，看起来象个白领的样子。然而，老板多半是没有约束的。中国改革开放才二十年，很多有钱的老板实业家文化层次都不高，往往是当大学生们只会把屁股坐在板凳上肆意挥霍父母辛苦积攒的财富时，他们已经在各地奔波，积累丰富的商业经验并对金钱，人生和社会的本质有了充分的认识，形成了自己稳定的思维框架。这些人，很多都是穿着旧旧的衣服，戴着破破的手表，说话的时候经常会带上三字经，钻进上海的人堆里，搞不好你会把他当成民工。因为到他们所处的社会地位，
已经不需要任何华丽的外表来衬托自己的身份，他们有的是底气。对PM 来说，这是个非常危险的挑战。虽然说项目在初期有意向时会对对方的人事和关键人物有一定的了解，然而大项目里能说的上话的人太多了。上海人最瞧不起的就是土气，很多人谈项目的时候看到民工或很俗气的表现不免会皱皱眉头，往往在皱眉头的时候就失去了项目，也就是失去了市场和金钱。PM必须作到能与每一个层次的人交谈，尤其是看起来比自己层次要低的群体，哪怕是公司里扫地的阿姨。只有作到谦虚谨慎，不摆架子，尊重别人，才会得到别人的尊重，才有机会赢得项目。鼻子比眼睛高的人只会把自己的鼻子撞扁。 2.丰富的知识面 光尊重别人还不足以赢得项目，准确的说是赢得对方关键人物的信赖。P M一般用不着陪客户喝酒吃饭，那是销售们的事情，但是PM和客户讨论问题可能是最多的。讨论问题的时候就是机会，如何投其所好，是一大关键。金钱与美女依然是常规的敲门砖，然而这种傻瓜也知道的办法人人都会去做。老板的关系也只是一个方面，如今的大老板，哪个没有关系？同等条件下PM凭什么去胜过别人一筹？我一个朋友（PM）打一个单子时，发现对方对什么都不太感兴趣，费了很大力气也找不到突破口。对方这个人非常顺利，金钱地位美女样样不缺。他花了好多天和对方交谈，以自己的博学逐渐取得了对方的信任。后来他隐约发现对方对数学和天文学的发展史有所涉猎，如获至宝，回家花一个通宵的时间在网络上搜索相关资料。第二天他根本不谈项目的事情，只跟对方大谈特谈哥白尼，布鲁诺，伽利略这些人的生平，整整吹了一天。对方点头如捣蒜泥，态度和热情都来个
工程项目管理相关经验
工程项目管理是指从事工程项目管理的企业(以下简称工程项目管理企业)受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。[编辑] 工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。 [编辑] 工程项目管理的特点 1.项目管理是复杂的任务 (1)建设工程项目时间跨度长、外界影响因素多，受到投资、时间、质量等多种约束条件的严格限制，并且由多个阶段和部分有机组合而成，其中任何一个阶段或部分出问题，就会影响到整个项目目标的实现，增加项目管理的不确定因素。 (2)项目管理需要各方面的人员临时组织成一个团队，要求全体人员能够综合运用包括专业技术、经济、法律等多种学科知识，步调一致地进行工作，随时解决工程实际中发生的问题。 2.项目管理具有创造性 建设项目具有一次性的特点。项目管理者在项目决策和实施过程中，必须从实际出发，结合项目的具体情况，因地制宜地处理和解决工程项目实际问题。因此，项目管理就是将前人总结的建设知识和经验，创造性地运用于工程管理实践。 3.项目管理应建立专门的组织机构 工程建设项目管理需对资金、人员、材料、设备等多种资源进行优化配置和合理使用，并需要在不同阶段及时进行调整。对于项目决策和实施过程中出现的各种问题，相关部门都应迅速地做出协调一致的反应，以适应项目时间目标的要求。同时，因各种建设项目在资金来源、规模大小、专业领域等方面都存在较大不同，项目管理组织的结构形式、部门设立、人员配备必然不同，不可能采用单一的模式，而必须按照弹性原则围绕具体任务建立一次性的专门组织机构。 4.项目管理方法具有完备的理论体系 现代项目管理方法的理论体系是多学科知识的集成，可以分为哲学方法、逻辑方法和学科方法。哲学方法是辨证地分析事物的两面性、正面效应和反面效应；逻辑方法使用概念、判断、推理等逻辑思维方式，对问题进行归纳、演绎、综合，如逻辑框架法等；专业方法是利用各种学科中常用的研究方法，如文献法、问卷法、蒙特卡罗模拟法、价值工程法、网络技术法等。这些方法在项目周期中的项目的策划与立项、目标控制、后评价等方面得到广泛应用，为项目的科学管理起到关键性作用。 5.项目管理的标准是客户的满意度
大型建筑施工企业多项目管理研究
大型建筑施工企业多项目管理研究 摘要：随着我国建筑施工企业逐渐的发展，项目管理范围也逐渐的扩大，因为建筑工程施工是一个复杂而且繁琐的工程，其中涉及到的项目随着建筑市场发展，也逐渐的增多；使其建筑施工企业从以前的单项目管理，变为多项目管理的工作，同时管理的难度也随之增多；对此本文就大型建筑施工企业多项目管理，结合管理风险以及评价等方面进行分析，并提出相关的见解，希望对于企业项目管理起到借鉴的作用。 关键词：大型建筑施工企业；多项目管理 前言： 多项目管理对于大型建筑施工企业来说，不仅是一项挑战，也是促进企业管理成功的基础和标志；要想更好的衡量工程进度、建筑资源、施工工艺与投资效益之间的关系，就要坚持原则、单多项目管理的差距以及多项目管理的特点等进行分析，从而建立一套完善的管理计划，再加以实施的工程中不断的完善和补充，使其多项目管理的方案更加的优化和国际化。 一、多项目管理的定义 1.多项目管理的概念 单项目管理在理论研究和实践探索上，都已经磨练了一段很长发展空间，探索体系和经验积累已经达到了相对完善的地步。相对与传统项目管理而言，多项目管理是一个新研究领域，这方面的研究还在不断丰富和发展，多项目管理的内涵和外延也得以不断充实。多项目管理是一组项目的组合，并在未来策略中担任一个轴心角色。
2.多项目管理的类型 2.1项目群管理 项目群是指经过协调统一管理以便获取单独管理时无法取得的效益和控制的一组相互联系的项目。项目群中的项目需要共享组织的资源，需要进行项目之间的资源调配。项目群管理是指为了实现组织的战略目标和利益，而对一组项目进行的统一协调管理。项目群管理需要运用知识和资源，来界定、计划、执行和汇总客户复杂项目的各个方面， 2.2项目组合管理 解释项目组合管理的含义，首先要看什么是项目组合，传统的对项目组合的定义为即组合是项目和或项目群以及其他工作聚合在一起，通过有效管理以满足业务战略目标。而项目组合管理是对项目组合的有效管理，PMI对组合管理的定义为即项目组合管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目群投资的选择和支持。项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。 2.3项目成组管理 项目成组管理是对人为定义的一组项目进行管理，这些项目并不是为某个共同目标服务的，但项目间具有一定的相似性，在技术解决方案、任务运作流程和项目规模等方面大致相同，把这些项目放在一起进行管理，可以形成规模经济，提高工作效率。为了更有效地利用资源，快速完成任务，项目成组管理无须像项目群那样正规化地运作和管理，可以事先开发出一套可以公用的小项目管理模板和运作规范，然后将这些小项目成组，