传承家族企业传承浙商精神

摘要：宁波家族企业发展到今天，面对传承问题，大多数的家族企业创始人选择以“子承父业”的形式来继承企业，但他们是否能够顺利地接手企业，并将其发展壮大，成为企业面临的严峻问题。同时一批规模较小的企业并无传承计划，甚至打算以后拍卖或者破产清算；大部分人的创业观念逐渐淡薄，转为倾向于其他相对压力更小的职业。

关键词：浙商精神；宁波帮；家族企业；传承

在迅速发展的20多年里，涌现出一批值得敬佩的浙江商人，例如宁波方太厨具有限公司董事长茅理翔、网易总裁丁磊、波导的总裁徐冠华等等。在这些浙商中除了国人所熟悉的温州财团，更令世人瞩目的是遍及全国的“宁波帮”。从大上海的崛起到香港的振兴，从虞洽卿、董浩云到包玉刚、邵逸夫，从、亨得利到冯存仁、老顺记，从红帮裁缝、五金杂货到船运、钱庄银行，从中国的第一家火柴厂、第一家毛织厂到中国的第一个商业社团、第一家金融机构……“宁波帮”在历史上写下浓墨重彩的一笔，而且这一笔决不象现已尘封的晋商、徽商一样草草收尾，新一代的“宁波帮”正在上演一个又一个传奇。

据资料显示，截止2006年12月底，宁波私营企业注册数量达83236户，注册资本达1132.75亿元。2006年，宁波市

个私企业实现总产值2270.68亿元，销售总额1627.49亿元，社会消费品零售额694.7亿元，出口交货值763.58亿元人民币。经了解，宁波市私营企业数量在不断提高的同时，规模也日益壮大。注册资本五百万元以上私营企业数量迅速增长，达4623户。至2006年底，宁波市私营企业平均注册资本（金）136.09万元。

以上数据证明了“宁波帮”在新经济推动下的迅猛发展，他们不仅为宁波经济创造了奇迹，更为全国经济注入了活力。然而20多年过去了，“宁波帮”也象全国乃至世界企业发展过程中必须经历的一样，大批家族企业创业一代已近垂暮之年，权力之棒的交接已经迫在眉睫。宁波的家族企业大船驶到时代的峰口浪尖，究竟选择谁来继续掌舵，又去向何方已不得不成为众多家族企业创始人们提上议程的严峻问题。

“子承父业”似乎是成本最低，也是最合乎情理的传承方法。在宁波私营企业主中进行抽样调查，被调查者其中89%都选择了“子承父业”的传承形式，另有5%和3%的人选择“女承父业”和“由女儿和女婿共同继承”。但不论采取何种形式，企业创始人最终还是期望将自己创下的家业传于家族的后代。中国有句俗话“富不过三代”。那么究竟第二代，甚至第三代接班人是否能守好这份家业，乃至创造一个新的高峰至今还是一个问号。

一、“子承父业”的历史渊源

中国是一个家庭观念浓重的国家。中国传统的王位世袭制便是家族企业“子承父业”的最初蓝本。始于西周时期的周公创立了嫡长子继承制，便为历代君王效仿。嫡长子继承制既延续了家的血脉，也符合儒家所宣扬的孝悌思想，并在中国文化中有着根深蒂固的影响。

正如费孝通先生所说，中国社会是一种以自己为中心，以血缘为纽带，层层外推的同心圆波纹，称为“差序格局”。在家族企业里也是一样，最中心的便是直系亲属，信任感最强，最易托付，而血缘关系越推向外圈，则信任感越弱。因此家族企业一般都由某个家族牢牢控制，因为他们认为只有自己家族的人才会最珍惜自己创下的基业。同样，宁波家族企业主在选择接班人的时候，首选的是自己的儿子，也只有在儿子没有能力继承或不愿继承的时候，才会去选择其他适合的家庭成员，更少会去考虑家庭成员以外的成员。

但是与我们同源儒家文化的日本也重视“家”文化，但是它是外化的“家”文化。日本重视的家名的传播和继承，对于究竟由谁来经营家业便不是首要问题。在日本，“家庭将继承权给养子（养子是家族企业主将合适的外姓接班人收为养子或入赘为婿养子）而不是亲生儿子的比例高达25%―34%。”例如丰田汽车公司的第一任社长丰田利三郎是丰田家第一代创业者丰田佐吉的婿养子。现如今，丰田公司

虽已不由丰田家族控制，但它已成为全球最大的汽车制造商之一，丰田的家名名扬世界。

这些国外的家族企业的传承经验对于我们宁波企业人来说，重要的启示在于如果将“家”的概念一直禁锢在一个狭隘的范围内，那么在经济迅速发展的当代，家族内部人员的智力和财力都终究有限。企业要想发展壮大，单靠家族的力量是远远不够的。

二、家族企业“子承父业”的现实原因

宁波家族企业发展最初都是简单的小作坊形式，缺乏明确的战略目标和定位。但是经过几十年的市场打拼，初具规模的家族企业都希望企业能基业长青。然而当面对企业核心领导人代际传承的时候，很多企业无法承受领导层的更替，这就意味着企业成长未能突破其核心人物能力的局限，现有领导人（或团队）的个人能力（或团队能力）就成为企业成长的极限，企业成长的持续性也将由领导人的职业寿命周期给出。而成功的领导人更替，则可以将企业代入新一轮的成长周期。那么选择合适的接班人便是企业持续发展的核心问题。但是那么多宁波家族企业选择“子承父业”究竟原因何在？

（一）缺乏合适的管理人才

一提到职业经理人，被调查的企业主，都表示人才难找，人才难留。宁波的私营企业虽然大多拥有几百万，几千万，

甚至上亿的产值，但是仍然很难招到合适的人才。

第一，中国的人才往往都集中在上海、北京等大城市，67%的高学历人才更愿意进入外资企业、国营大型企业或者合资企业等。他们选择工作单位的时候除了追求满足收入的需求，还考虑到工作稳定性、社会地位等方面的因素。因此宁波的私营企业除了少数几家知名企业，其他企业都很难与人才结为连理。

第二，即使招到人才，大部分高素质人才认为私营企业也不是他们的最终目标单位。因此私营企业在人员方面往往面临着很大的流动性，这就成为了私营企业一个很严重的瓶颈问题。大部分在宁波私营企业里工作的高素质人才，除了高级技工由于享受着优厚的待遇会在企业里长期工作，其他管理人员一般2―3年就会流动，一部分跳槽，更多的是一旦掌握了业务和技术，就另立门户，根本谈不上可以委以重任的伴随企业成长，熟悉企业运作的管理人才。

第三，企业领导人往往身兼多职，对于自己的领导能力过分自信。因此形成了“重技术，轻人才”的现象。在企业内部，一个高级技工往往享有比管理人员高几倍的工资，这样就很难吸引高质量的管理人才。而且一般重要的管理工作都由家族内部成员来担任，甚至公司老总一人身兼多职。这使得管理人员在企业内部产生“挫折感”，发展的空间相对较小。

（二）职业经理人制度不完善

随着不少美国公司爆出丑闻，公司破产，很多人都变得谈CEO色变。著名的安然事件，发生在经理人制度完善的美国，无疑是在全世界一石击起千层浪。企业主在雇佣经理人方面主要有两个障碍：

第一，企业主要的商业“隐私”信息的泄露或流失。在采访宁波美乐集团副总裁时，谈到经理人问题，表示空降经理人很有可能会获取公司的“隐私”，一旦他跳槽或者自立门户，是损失不说，更有可能成为公司的竞争对手。甚至团队领袖的跳槽，会造成整个管理团队的流失，这对企业来说是重大的损失。

第二，家族担心可能会失去对企业的实际控制权，演变为“经理人控制企业”现象。目前，就宁波家族企业而言，被调查企业中72%股权集中在创始人手中。甚至可以说家族企业，就是一个家庭的企业，企业经营权和所有权都牢牢掌握在创始人手里。内部的产权表现为对外明晰，对内模糊的状态。一旦对经理人过分放权，由于缺乏完善的经理人监督机制，家族财产面临着流失的风险。

（三）“子承父业”是成本最低的传承方式

从家族家业内部选择接班人通常具有以下几种优势，使得如此选择的成本相对最低：

第一，选择儿子或者家族内部人员作为继承者，为企业节省从家族以外成员选择和培养的成本，也相对减少了对外部继承者不确定性的风险；第二，家庭成员往往比外来人员更关心自己的资产和经营状况。从家庭内部选出的继承者往往会花更多的精力去继续开创父辈传承下来的家业；第三，家庭成员更早接受家族企业的内部运作，对企业相对熟悉，能很快接手企业的工作。

三、家族企业“子承父业”的问题和风险

在调查过程中，很少有家族企业完成了相对顺利的传承，很多企业在传给第二代之后面临着破产清算的问题。那么问题究竟出在哪里呢？

1、没有完善的培养计划。宁波的家族企业由于发展历史较短，目前的创始人大多处在50―60岁的年龄。由于他们开创企业从小到大，熟悉企业的方方面面。由于他们在企业管理中表现出不怕吃苦的开创精神，而且通常创始人本身在企业内部担任“多头马车”的角色，一人充当多个职位。他们忙碌的习惯以及对自己能力的信任，使得他们通常不会或者尚未考虑继承问题，使得迫使很多接班人在关键时刻匆忙上阵。

2、企业管理问题很难用理论性的言语教授给后代。宁波的企业家似乎更多属于“实干家”的类型，由于缺乏理论基础，企业创始人很难将自己的经营管理之道总结为完整系统

的理论体系，并将其传授给后代。

3、后代由于父亲的阴影，导致内心缺乏自信。在被调查的第二代继承人当中，82%的男性继承者表现出相当程度的内向和不自信。他们往往认为父亲比自己更具有天生的领导能力，更高的决策能力，更擅长交际和更广泛的人缘等。表现在工作当中，他们更害怕做决策，有想法不敢提，这都会在相当程度上演变为“浙商精神的缺失”。那种勇往直前、吃苦耐劳、敢冒风险的勇气和精神在第二代继承人身上已经难觅踪影。

4、由于父辈感觉到创业的辛苦，想要后辈过得轻松。因此被调查的很多父母都有想让后代去当公务员的想法。但是年产值一旦达到1000万以上，这种想法就相对减少，只占14%。但调查结果表明，有35%的被调查人（已继承企业的第二代）表示，并不希望自己的子女再继承家业。这在很大程度上表明，他们是在“责无旁贷”的情况下继承企业的。因此可以看出，当企业发展到一定的规模，逐渐形成一系列完整的管理制度之时，企业传承便更为重要，企业越大，两代人的传承和继承观念更强。

5、不要桎梏在“子承父业”的传承模式中。从后代中选择培养优秀的接班人固然是最好，但是若由于其他原因不能如愿，就最好从另外的途径选择接班人。但是对于没有继承企业经营权的后代，仍需要严格的将所有权和经营权分离，

并对其私人财产与企业财产划清界限。要不然就容易象历史上名躁一时的晋商的后代一样，穷奢极欲，便会迅速走向没落。

四、如何培养第二代继承人

在2002年对于私营企业主文化构成的调查，家族企业主中有相当比例的人学历是高中学历，约占家族企业群体的41%，61%的家族企业主不足大学学历，而相对于1993、1995、1997、1999年的统计数据，学历水平已有所提高。同样我们在调查中也发现，在宁波的家族企业创始人相当部分只达到甚至不足高中学历。在企业发展的艰辛中，他们发现了自己的劣势，因此着力培养后代，提高他们接受教育程度，很多企业家都选择将后代送去国外深造。

但是在调查中表明子女继承企业的愿望被认为才是顺利传承的首要因素。在宁波年产值小于1000万元的私营企业里，47%的子女不希望继承经营权或者对继承并没有表现出强烈的愿望。那么如果要培养优秀的接班人，创始人对后代的精神传承是很重要的。宁波凯峰集团总裁的长子沈凯峰，现任公司副总经理，在谈到父亲对他的培养时说，父亲从小就会经常带他去参加一些业务会议等，向他传授企业的经营之道。因此沈凯峰从加拿大留学回来，便进入公司，接受公司的冰箱业务，并在短短一年半的时间里，使冰箱这块原本出口的产品，逐渐打开国内市场。因此，对于接班人的培养

时间越早越好，这样容易加深子女对企业的感情，也增加他们继承企业的热情。

接班人的自信和领导能力、独立能力也是需要培养的。因为我们之前的调查结果表明，接班人在一定程度上自信的缺乏，而且由于出生在一个想对稳定优越的环境中，因此缺乏独立处理问题的能力，所以要想成为能够独挡一面，甚至多面的企业领导人，就必须对他的个人领导魅力上进行培养。父亲的熏陶是最主要的，但是若父亲的影响过大，则会起到反面的效果。在调查中，士鑫集团董事长沈士涛表示对于儿子的培养最重要的是培养他的独立能力，他曾经让儿子在公司以为工作两年，并有意培养他的领导能力。同样，美乐集团副总裁孙戎芬也表示，最好能让儿子在完成学业后先自己去开创一个公司，这样才能脱离父辈的阴影，摆脱对父辈的依赖，迅速成长。

有国外调查机构表明，一般认为接班人能有3―5年公司以外工作经验会更有利于顺利传承。因此，对于新成长起来的接班人，刚从学校毕业，没有工作经验，甚至没有商业意识，对父母依赖性强，缺乏自信等都会影响到他们的顺利继承。因此在本公司以外的工作经验，能够帮助他们在自由的天地里迅速成长。而且这些经验通常会给企业管理带来新的思路。

老一辈企业家应该在适当的时候逐步放权，而且要转变自

己对权利的欲望。由于对自己创立企业的感情，领导的欲望和对自己能力的信任，都使得大部分企业创始人对于权利有种天生的贪恋。如果要他们交出权利，无异于叫他们去死。因此，企业创始人对权利的掌控，往往会使得原本就不够自信的企业接班人，由于想法得不到肯定，而变得更加丧失信心。

因此要想树立接班人的信心，培养他的独立领导能力，就必须得到老一辈的认同。正所谓“疑人不用，用人不疑”，在启用接班人的时候，老一辈的信任和鼓励才是对他们迅速成长帮助最大的。

五、宁波家族企业的进一步发展

在宁波，家族企业为政府带来的大量的税收收入，为人民创造了巨大的财富。那么要保持这样一个良好的发展势头，对于家族企业而言，传承问题已经不光是企业内部的事情，而是整个社会应该关注的问题。有很大一批规模较小的企业并无继承计划，甚至打算以后拍卖或者破产清算；而规模较大的企业又苦于无法培养出合适的接班人；大部分人的创业观念逐渐淡薄，转为倾向于其他相对压力更小的职业，例如公务员。事业单位，银行等重新又成为宁波人择业新的宠儿。接班人难觅，创业者难寻，宁波私营经济的发展势头似乎第二波冲锋号出响之后，难以跟进。宁波整体的经济支撑已经开始松动，宁波家族企业将何去何从，这更需要政府和社会

提供更多的帮助和引导。

政府必须提高认识。政府在辅助老一辈企业发展的同时，也要意识到新一代接班人传承问题的严峻性。政府不光要继续提供有利于企业的新政策，而且要搭建平台，组织开展一些商界、学商界之间的交流，丰富企业家们的传承知识，更有效的互通经验。同时可以在这些沟通中，为第二代接班人融入商界网络创造机会，重新构建一张更新更广阔的企业家网络。

第一，培养优秀接班人。在培养接班人的时候，企业家在一定阶段之后要大胆放手让接班人去干。东风化纤有限公司的罗蓥总经理表示，他和父亲的观念不同，有的时候对于企业的发展很难有效沟通，因此往往在决策准确性和及时性上出现偏差。因此要像培养后代的独立领导能力和决策能力，创始人就需要逐渐退居幕后，开始主要把握公司战略方面的发展方向问题，其他的业务层面等的决策就应该逐渐放权。就如同我们一谈浙江私营企业传承便必谈方太集团，那么还是引用茅理翔先生的一句话对儿子“帮三年，带三年，看三年”。

第二，政府鼓励创业。市场经济需要更新换代，企业便是它的强心剂。新的行业发展，新的企业的建立，都是需要不断具有“浙商精神”的一代又一代“宁波帮”去创造的。目

前优越的生活条件和逐渐改变的观点，使得创业人数逐渐减少。因此政府需要出台更优惠的政策来鼓励创业，以刺激沉睡的“浙商精神”。《中华人民共和国中小企业促进法》中提到“努力改善创业环境，积极推动创办中小企业的工作。”

第三，采取破产清算或并购的方式，实现资源组合。根据宁波市统计局普查数据显示，宁波市个体经营户总数达到35.19万户，其中有28万多户从事第三产业，占了80.5%。个体经营户较为集中的五个行业分别是：批发和零售业占50.6％，工业占19.0％，交通运输业占11.4％，居民服务和其他服务业占9.7％，住宿和餐饮业占6.3％。目前发展状况下，私营企业发展良莠不齐，因此在市场发展到一定成熟阶段时，需要对市场中的企业进行整理，重组合并。政府可以适当引导一批大型私营企业，并购组建，完善产业链结构，使得宁波中小企业发展结构更为健康，减少目前资源浪费的现象发生。

美国麦肯锡咨询公司的研究结果表明：所有家族企业中只有15%的企业能够传承3代以上。宁波家族企业发展走到今天，取得的辉煌是举世瞩目的，但是潜在的危机已经开始显现。如何平稳的交接权利之棒，能不能走出家族企业传承的怪圈，还是需要不断探索的。引用王连娟的一句话，“关注传承，探寻中国家族企业的未来发展之路，难度不亚于在一

座错综复杂的迷宫中寻找出路”。“没有什么可以不朽，除了时间和精神。”但是只要“浙商精神”长存，“宁波帮”将永远开拓进取，基业长青。

参考文献：

1、王连娟.家族企业传承潜规则[M].中国人民大学出版社,2006.

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5、闫文键.方太的君主立宪[J].IT经理世界,2004(8).

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9、(美)伊万?兰斯贝克,许玉林译.家族永续[M].商务印书馆,2005.

（作者单位：华东师范大学）

企业传承面临的困境、原因及对策分析

武汉工程大学（硕、博士）研究生课程论文课程论文名称企业传承面临的困境、原因及对策分析学科专业学号姓名

企业传承面临的困境、原因及对策分析 --以常州市家族企业为例摘要：改革开放30多年，中国经济得到迅猛发展，超过日本，成为仅次于美国之后的世界第二大经济体，私营经济与私有制经济30年间都得到了迅速发展, 已成为国民经济的重要组成部分，成为国民经济中最为活跃的经济增长点。而对于民营家族企业而言，企业的传承是企业成长、壮大的关键。目前我国民营企业多处在第一代企业主权力交接的阶段，而多数民企正面临在传承时缺少前人的经验借鉴和系统全面的理论支持。本文将逐一分析产生此现象的原因并提出合理的对策。关键词：家族企业；企业传承；困境；原因；对策引言根据2008年国家统计局统计资料显示，08年我国民企企业达650多万家，实际注册资金11．7万多亿元，全国民营经济总产值约5.18万亿元，全年销售总额超9．23万亿元，实现就业岗位超过1．4亿个，就业人数约占全国总就业人数的18%。通过统计数据显示我国民营家族企业对国家GDP持续平稳增长、增加就业率和提高社会福利实现全面小康社会等多方面做出重要贡献，由此可见民营企业的生存与发展不再仅仅是企业自身的个人问题，更是关系到全社会甚至全球的社会问题，国家、社会应当给与足够的关注、重视及适时、适当的引导和帮助。改革开放初期，一大批敢于冒险、具有吃苦耐劳、不怕失败的企业家在摸爬滚打中成立民营企业并通过自身的努力将自己的企业发展壮大，而如今被称为“富二代”的年轻一代却有很大可能不能带领这些民营企业继续发展壮大，甚至有可能导致破产。当然，通过分析国外大量家族企业的传承历史及经济学家对企业传承的研究不难发现企业传承本身就是一个难题，美国最有影响力的管理学家伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）提出的企业生命周期理论就分析发现一般家族企业很难将企业顺利传承至第三代之后。据美国一知名家族企业研究学院的研究显示，只有30%的家族性企业能够传顺利将企业传承到下一代，12%的企业成功传至第三代，最后仅有不到3%的企业在第四代及以后仍在继续经营。相比国外家族企业，我国家族性民企的发展时间更短，尤其是民营企业最发达的江浙一带，

浙商精神

弘扬浙商精神奏响时代最强音 ---- 论弘扬浙商精神的必要性有这样一群人，他们求真务实，用自己的勤劳报答着一方水土；他们敢为人先，用自己的智慧创造着一个又一个的奇迹；他们恪守承诺，用自己的真诚感动着一代又一代人，他们的名字叫“浙商”。曾经他们是浙江的骄傲，造就了浙江民营经济的辉煌，成就了令人瞩目的“浙江现象”、“浙江模式”、“浙江经验”。没有浙商的崛起，就没有浙江的今天。浙江近几年来虽然得到了高速发展，我们也清楚的看到，融资难、投资难、创新难、盈利难等一系列问题也广泛存在，成为深化改革开放和经济方式发展转型中的不谐之音，制约了浙江经济的进一步发展。浙江要实现科学发展继续走在前列，加快推进结构调整和发展方式转变，必须充分发挥天下浙商的重要作用。弘扬“自强不息、坚韧不拔、勇于创新、讲求实效”的浙商精神更是十分必要的。弘扬浙商精神符合事物发展的客观规律。意识对物质有着巨大的能动作用，正确的意识能够促进事物的发展。“浙商精神”是中国传统优秀文化的代表，弘扬“浙商精神”必然能促进浙江经济走出发展瓶颈，抓住发展的机遇，实现浙江经济新的腾飞。同时弘扬“浙商精神”也符合浙江目前的实情，有助于解决浙江社会经济环境等多方面存在的问题。弘扬浙商精神，是建设“和谐浙江”的本质要求。弘扬浙商精神能够进一步促进浙江经济的发展，有利于解决人民不断增长的物质文化需求与落后的社会生产这一社会主义主要矛盾，并使人民享有更高水平的小康，向着共同富裕坚实迈进。同时浙商的壮大能解决就业方面存在的一些列问题，促进社会的和谐与稳定。弘扬浙商精神，是加快浙江经济发展方式转变的必然要求。浙江正处在产业转型和经济发展方式转变的关键时刻。如何加快产业升级和经济发展方式的转变，成了浙江经济能否得到进一步发展的重要问题。浙江的发展离不开浙商，同样在这个转型的关键时候我们也离不开浙商。发扬浙商“自强不息，勇于创新”的精神，有利于促进企业结构优化和产业升级，推动浙江经济转型发展；有利于增强内生动力和提高素质，推动浙江经济创新发展；有利于实现“走出去”、“引进来”的路线，推动浙江经济开放发展；有利于节约集约和绿色发展，推动浙江经济集约发展。昨天，“浙商精神”激励着一代浙江人把浙江经济发展的如此锦绣；明天，我们弘扬着“浙商精神”，为浙江发展续写新的篇章。

国内家族企业传承案例

第十八讲国内家族企业传承案例（上）李氏家族鲁氏家族茅氏家族荣氏家族其他家族来自军队的启迪前边讨论了历朝历代帝王的传承，只是以史为鉴；还介绍很多国外的案例，也可作为借鉴，未必是标准。那么我们国内是否有相对比较成功的家族式企业的传承案例呢？是否有一些企业在这方面披荆斩棘在走自己的路呢？当然也有不少这样的企业，我们把这些传承了若干代的家族式企业的成功经验进行了一下总结。李氏家族 1.李嘉诚李嘉诚是一个大家非常熟悉的人物，他是香港首富。1928年，他出生于广东潮州，因父亲去世非常早，李嘉诚14岁就辍学当学徒；1950年他筹集5万港币创办了长江塑胶厂，生产塑料花；到了上世纪60年代，他开始投资房地产，然后逐步涉及到金融、酒店、石油、电力等行业。现在，他的产业遍及全世界。李嘉诚及其家族身价约有110亿美元，在亚洲十大富豪中位列第4。 2.李氏家族的第二代李嘉诚现在年近80岁，已经处于半退休的状态，他有两个儿子，一个叫李泽钜，另一个叫李泽楷，李嘉诚对两个孩子的培养教育相当严格。他要求儿子在生活上必须克勤克俭，绝对不能因为家里有钱，而变得非常奢侈；在事业上，要注重名誉，一定要信守承诺；他特别教导儿子要考虑对方的利益，不要占任何人的便宜，要努力工作。李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚召开董事会就让儿子列席会议听取父亲和各位董事讨论工作。李泽钜和李泽楷从美国斯坦福大学毕业后想到公司施展才华，李嘉诚却对他们说：“我的公司不需要你们！”兄弟俩当时非常震惊，于是他们到了加拿大，李泽钜开设了地产公司，李泽楷成为多伦多投资银行最年轻的合伙人。两年后，两兄弟积累了工作经验和社会阅历以后，李嘉诚才把兄弟俩召回香港公司，但要求他们：“注重自己的名声，努力工作，与人为善，遵守诺言，这会有助于你们的事业。” 从李嘉诚对孩子的这种态度上，中国家族式企业的家长应该认识到娇惯和纵容会毁掉整个企业。鲁氏家族 1.鲁冠球万向集团的鲁冠球是铁匠出身，现在60岁左右。1969年鲁冠球出掌宁围公社农机修配厂厂长，靠作坊式生产犁刀、铁耙、万向节、石蜡铸钢等产品。完成了最初的原始积累。1979年，鲁冠球调整战略，放弃次要产品，集中力量专业化生产汽车万向节。到2002年，鲁冠球资产超过百亿元，营业收入118亿元，利税10.47亿元。 2.鲁氏家族的第二代 1971年出生的鲁伟鼎是鲁冠球的独子，很早就在集团的各种岗位轮岗，1992年底任集团副总裁，1994年出任集团总裁，5年后赴美读书，现任集团CEO。鲁伟鼎说：“父辈们创造了过去，经历着现在，还将继续走下去；而我们这一代踩着他们打下的基础，沿着他们开辟的大道前进，理应走得更好、更远。” 所以好的传承，会使企业发展越来越好。美国的企业是这样，日本的企业是这样，中国有一些企业也是这样。

第五章浙商精神

幻灯片1 浙商精神幻灯片2 “临浙江以北脊，壮沧海之宏流。” 浙江精神宛如钱塘江水，藏珍纳景，激波扬涛。滚滚钱江潮幻灯片3 ●1、认识“浙商精神” ●2、浙商精神的具体含义： ●浙商精神之一：吃苦耐劳，艰苦创业 ●浙商精神之二：重商亲商，市场敏锐 ●浙商精神之三：厚道诚信，义利兼顾 ●浙商精神之四：谦逊低调，稳健务实 ●浙商精神之五：抱团打拼，合作制胜 ●浙商精神之六：抢占先机，速度取胜 ●浙商精神之七：小处着手，微利是途 ●浙商精神之八：模仿学习，开拓创新 ●3、我们该做些什么？幻灯片4 ●广义：历史上从古至今的浙江商人在从商过程中形成的观念和看法，以及在他们行为过程中体现出来的价值取向。 ●狭义：改革开放以来浙江商人基于当地的区域文化背景、自身经营实践和彼此交流、渐

趋融合而形成的一种具有区域共性的经营管理精神理念。幻灯片5 ●“四千”精神：走遍千山万水、讲尽千言万语、想尽千方百计、历尽千辛万苦 ●“两板”作风：白天当老板、晚上睡地板 ●“饥渴”理论：自有的土地资源难以养活或不能使他们致富，这逼得许多浙江人不得不到外地寻找发展的机会。德力西集团董事长胡成中幻灯片6 ●正大青春宝集团董事长冯根生： “诚信是浙商精神的灵魂” ●著名经济学家梁小民教授：勤奋务实的创业精神、勇于开拓的开放精神、敢于自我纠正的包容精神、捕捉市场优势的思变精神和恪守承诺的诚信精神。幻灯片7 ●“五千精神”：千辛万苦去创业、千方百计来经营、千家万户搞生产、千山万水找市场、千头万绪抓根本 ●“三永精神”：永不平庸、永不放弃、永不满足 ●“浙江精神”（张德江）：自强不息、坚韧不拔、勇于创新、讲求实效幻灯片8 ——吃别人不能吃的苦，赚别人赚不了的钱 “白天当老板，晚上睡地板”，其最深远的意蕴几乎囊括了浙商成功的全部奥秘。 “能做别人不愿意做的事，能吃别人不能吃的苦，就能赚别人赚不了的钱”， “哪里最艰苦就到哪里去发财”，这不仅是浙商赚钱的经验总结，更是他们赚钱的行动指南。幻灯片9

家族企业成功案例分析

家族企业成功案例分析家族企业成功案例分析1：案例点评：保时捷的成功是因为他们及时看到了家族企业内部存在的问题，从而确定将所有权与管理权分离，使公司重新焕发活力，很显然，这是第二代传承顶层设计做得好。由此可见，让家族企业打破“富不过三代”的魔咒是有可能的，保时捷就给出了很好的答案。据统计，在很多国家，家族企业几乎占据了所有企业的半壁江山，且主要以中小企业为主。美国专家统计，西方家族企业第一代能传到第二代的只有30%，到第三代12%，能到第四代的只剩3%。那么，保时捷就属于能成功传承的3%的家族企业。第二次世界大战末期，为了逃避盟军空袭，费迪南德把自己的保时捷公司迁往奥地利。同时，费迪南德的儿子费利和女儿路易斯?皮耶希也加入到公司的经营中。当时女儿路易斯已经嫁给皮耶希，因此保时捷和皮耶希家族从此紧密联系在一起，这对保时捷公司后来的发展产生了巨大影响。二战结束后，费利将保时捷总部迁回德国斯图加特，因此保时捷公司也就拆分成了两个：一个在奥地利，是贸易公司，由路易斯掌管;另一个就是汽车公司，在德国，由费利掌管。家族企业成功案例分析2：进入中国市场20年后，全球连锁快餐业霸主麦当劳终于摆出了发力快跑的冲刺姿势。 2010年5月，麦当劳中国官方网站上出现了一个特许加盟频道，专门介绍其加盟业务。此举被媒体解读为“重启加盟，在华加快开放步伐”。

事实上，麦当劳正是以特许加盟起家的。如果不是55年前雷·克洛克突发的“遍地都是麦当劳”的奇想，今天的麦当劳可能只是美国加州某个小镇上的一家普通快餐店。克洛克独特的加盟哲学让麦当劳成为了全球连锁快餐业的佼佼者。在目前其全球的3.2万家餐厅中，有3/4是特许经营的模式。奇怪的是，这种成就了麦当劳的特许模式此前在中国市场一直被谨慎使用。1990年刚进入中国时，麦当劳甚至全部选择直营模式，理由是“(中国市场)不成熟，不规范，尽量不搞特许经营”。直到2003年，麦当劳终于在中国启动了特许经营，但“600万元加盟费、10年麦当劳工作经验”等苛刻条件，让它的加盟资质显得有些高不可攀。7年过去了，麦当劳在中国的1100家餐厅中，仅有6家为特许经营店。相比之下，此次麦当劳开出的“200万元加盟费”等加盟条件，门槛大幅降低。等待30年的一夜成功有人说克洛克发现了麦当劳，是一夜成功，克洛克如此回应：“我确实是一夜之间成功的，但30年是多么漫长的一夜啊。” 严格说起来，麦当劳餐厅的创始人并不是拥有“麦当劳之父”称誉的雷·克洛克，而是麦克·麦当劳和迪克·麦当劳兄弟俩。 1954年，克洛克52岁了，但他还仍然只是一个推销员。当时，他推销的是一种多功能奶昔搅拌器。这种机器，他已经推销了17年。不过，克洛克并没有在这份旷日持久的工作中变得麻木，他始终保持着旺盛的好奇心。他相信美国杰出的演讲家丹尼斯·威特利说过的一句话：只要你还嫩绿，就会继续成长;一旦你成熟了，就开始腐烂。一次偶然的机会，克洛克发现业务报表上出现了一个异常的数字，有一家叫做麦当劳的餐厅一口气订购了8台奶昔搅拌器。克洛克觉得这有点让人难以置信：难道这家餐厅的生意好到需要8台搅拌器同时制作几十杯奶昔吗?而且，这家餐厅并非位于繁华闹市，而是地处一个偏僻的小镇。

中国家族企业传承模式问题研究

中国家族企业传承模式问题研究摘要：从中国允许私营经济发展至今，已有30年的时间，家族企业的第一代创业者到了该退休的年龄，家族企业传承问题，也就是家族企业“接班问题”，于是就成为中国家族企业必须做出回答的问题。本文通过介绍美国和日本家族企业“传承问题”状况，结合中国家族企业发展现状，做出对比分析，给出中国家族企业传承问题一些建议。关键词：家族企业传承模式职业经理人 1背景介绍无论是在发达国家还是在发展中国家，家族企业都大量顽强地生存和发展着。根据美国学者克林·盖尔西克的研究，世界范围内80%以上的企业属于家族企业，世界500强企业中有40%由家族所有或经营。著名管理学家德鲁克(1995)也指出:大部分企业，包括美国和所有其他发达国家都是由家族控制和管理的。据统计，在美国最大的500家公司中，约有30%是家族企业，法国最大的200家公司中，有50%是家族企业，在欧洲43%的企业是家族企业(王彬，2001)，日本的中小企业95%以上是家族企业，在拉美，由家族建立和控制的大型企业在绝大多数产业中主导地位。十一届三中全会以来，我国的私营企业有了很大的发展，2000年我国私营企业户数达到了243.53万，其中大约90%以家族形式经营。除此之外，其他类型的企业如乡镇企业、集体企业等也大量存在着家族式、泛家族式管理。由此可见，无论是在西方发达国家的企业，还是在中国大陆方兴未艾的民营企业，家族企业都是企业存在的主要形式，在经济社会的发展中起着举足轻重的作用。家族企业在发展中面临着几个急待解决的问题，如产权问题、治理结构问题、权力传承问题等。其中权力传承是企业生存和发展中的重要转折点，被认为是企业最重大的战略决策问题之一。近年来，我国家族企业陆续进入换代高峰，第一代成功的企业掌门人正面临着权力传承的严重挑战，能否顺利进行代际传承，是关系家族企业存亡的重大战略问题。

经典案例股权传承规划

经典案例股权传承规划案例：高先生拼博半生，拥有了一家大型企业。高先生与妻子有两个儿子和一个小女儿，三名子女目前都在家族企业担任核心管理层，其中大儿子已婚，有两个小孩，但与老婆感情不甚和谐。由于年事渐高，体力状况大不如以前，高先生开始认真思考家族企业的接班与传承。由于两个儿子能力相当，加上他担心股权要是分得不公平，兄弟俩恐会心生嫌隙，所以，高先生决定分给两个儿子的股权要平衡。至于女儿，终究是要嫁人的。高先生对集团未来的股权结构规划是：直接转移全部的股权平均给到两个儿子，大儿子50%，小儿子50%。并决定由大儿子担任公司的法定代表和执行董事，小儿子担任公司的总经理。（以上为编纂案例，系根据实务经验撰写,不涉及当事人隐私）股权平衡分配的惨痛案例著名的香港镛记酒家曾获美国《财富杂志》选为世界15大食府之一，后也连续获得米其林一星评级。香港特首曾荫权、华人首富李嘉诚、影帝周润发等都是镛记酒家的座上宾。创办人甘穗辉去世后，以相对公平的原则将镛记控股各35%股份分给了长子甘健成和次子甘琨礼。第三子甘琨岐、小女甘美玲和甘老太各持10%股份，但不参与经营而坐享分红。没想到就此种下了日后家人争产、反目成仇的祸因!

长子和次子主管公司业务，其他亲人享受股权收益，不参与运营，这种股权分配方法看似合情合理，但却制造了潜在的“关键少数”的危机。后，也是由于另外三人持有的百分之三十股份的权益发生变动，直接导致了镛记酒家的两位掌门兄弟爆发争产纠纷。三子甘琨岐去世后，其持有镛记控股百分之十的股份转移至次子甘琨礼名下，而小妹甘美玲也将其持有的镛记控股百分之十的股份转让于甘琨礼。但甘老太太则将剩余的百分之十股份转让于长子甘健成。就此，两兄弟的股份比例变更为45%：55%。之后，二子甘琨礼意在掌控镛记，眼看逐渐丧失控制权的长子甘健成只能一纸诉状将其兄弟甘琨礼告上法庭。2010年3月，甘健成要求甘琨礼收购其持有的镛记控股45%的股份，否则将申请把镛记酒家的母公司镛记控股清盘。甘建成持有的45%股份，市值估计达到10亿港元。然而，原告长子甘健成在初审尚未结束时就已撒手人寰。而后，甘健成之妻不服初审判决，继续提出上诉。又经过香港高等法院的败诉，最终，香港终审法院（Court of Final Appeal）于2015年11月11日作出终审判决，推翻了初审法院和高等法院的判决，判定应当对镛记控股进行清盘。 “磐基永固﹒期臻万年”，镛记大厦奠基石上的八个大字写的是镛记创始人、烧鹅大王甘穗辉的毕生心愿。他和他的儿子们苦心经营多年的镛记酒家，称得上香港饮食业的传奇。可他

浙商的企业家精神

浙商的企业家精神浙商在全世界做企业做得好，不仅仅是因为我们有“四千”的精神，不仅仅是因为我们会吃苦，因为大家都会吃苦，做生意的人都很累、都很辛苦，但我们浙商会学习，利用论坛机会，我们交流、沟通、学习，只有学习才会让浙商进步。我觉得浙商聚在一起，不仅仅是因为我们来自于同一个家乡，而是我们有一种共同的价值观：永不停止创新、永远坚持努力、不断拼搏的浙商企业家精神。浙江商会成立之初，我们就秉承“不行贿、不偷税漏税、不欠薪、不侵权”的“四不理念”。中国企业家先天优势过去企?I家的成功只要抓住一两次的机会，甚至只要抓住社会发展中的漏洞就可以赚钱，但是未来的企业，特别是今天进入了21世纪，你必须去担当社会的责任，必须去解决社会的问题，你解决的社会问题越大，你的企业做得就越大，你解决的问题越小，你的企业可能做得就越小。今天也是全世界做企业最好的时代，特别是在中国，这几年我去了很多的国家和地区，给我最大的感受之一，就是中国的稳定是重要的经商环境，如果说跟其他企业竞争的

话，国家的稳定、政治的稳定是中国企业家的先天优势。现在国家正在做两件事，第一是理顺外部关系，那就是通过“一带一路”理顺中国和外国的关系。另外一个是理顺内部的经济结构，就是供给侧的改革，这两件事情我认为是国家的战略，任何一个企业如果你想做大、做好、做强，必须吻合国家战略。有一点可以相信，即使现在很多人在批评全球化，但过去的二三十年的全球化，给世界经济带来了很多的繁荣，当然也同样带来了很多的困难和麻烦，但是这些困难和麻烦也是我们这些今天的企业、今天的年轻人的巨大的机会所在，而“一带一路”是下一轮的全球化。我相信30年以后的企业，如果没有办法做全球的生意，没有全球性的思考、没有全球性的布局，我相信你会非常之艰难。未来的企业如果不从供给侧改革去推进自己、改变自己，你将会非常之艰难。未来制造业将受巨大冲击其实大家讲，阿里巴巴做得不错，其实阿里巴巴前几年就提出了转型升级，阿里巴巴是转型升级以后的企业，阿里巴巴也是一个供给侧改革以后的企业。我们认为过去的制造业基本上以B2C为主，企业自己制定标准，营销市场，而未来的制造业，必须是C2B，根据市场、根据客户进行大规模、柔性化、个性化定制，这才是真正的未来。

中国家族企业的管理与传承

中国家族企业的管理与传承滕斌圣：我们进一步讨论一下家族企业管理和传承的问题。这个题目虽然很受关注，大家意识到谈家族企业管理，在中国并不容易，因为并不是每个企业家都愿意自己企业叫做家族企业的。我先讲几个数字，请大家考虑一下这些数字到底意味着什么？然后把时间交给我们的嘉宾。在全球范围内，65%和80%企业可以称之为家族企业，中国50%企业都是家族企业。2003年中国家族企业在制造业占了38%，商业、餐饮占了21%，这是两个最大的行业，这个跟美国的比例是非常相似的。接下来在中国做了一个大规模家族企业的调研，然后企业的拥有者有67%认为，他们对职业经理人不能完全信任或者不很信任，在美国对职业经理人满意程度则达到71%，在中国是67%不能信任，在美国71%的家族企业拥有者是觉得他们对企业经理人还是很满意的。美国有40%家族企业，在未来五年内面临领导权更替的过程。而在中国家族企业平均年龄是43岁，所以很多人认为他们接班问题还没有全面临近，但是我们已经看到像万象、红豆等一些企业，事实上已经把经营权交给了第二代。这组数字我想先抛给大家做一个思考，我想第一个问题给四位企业家回答一下，因为我们前面也讲到了，家族企业这几个字，在中国未必每一个企业家都愿意跟自己企业联系在一起，所以想让几位企业家用简短几句话说一下在你心目中你的企业算不算家族企业。我们请张总先开始。张祥青：我最早创建企业是要实现一个理想，和我太太每年赚五万块钱。当时我们在路边弄一个补棚，在冰雪天也要出摊，我们赚够五万块钱就不要这么辛苦，可以找一份工作，过正常的生活。我们用三年的努力赚一万块钱，我打工，我去北京倒卖废钢，三年一不小心亏了，后来找到窍门又去干，我赚到五万，速度很快了。每天赚几千块几万块，一直从小企业然后雇佣几个帮手，最后建立一百多人小作坊企业，利用废弃物生产钢铁的原材料，到1998年租赁第一个钢铁厂，2001年买断了天津钢铁公司这样过来的。我们起步的时候是1991年的事情，我们1995年第一个企业，1998年是第二个企业，我们每个阶段都要有不同模式不同心态来管理，因为随着社会的进步，随着企业变化我们人员也要不断的变化。现在来讲这个企业还是由我和我的太太持有全部的股份，是典型家族企业，我是董事长，我太太是总经理，之前我是董事长兼总经理。另外也有很多风险，我既当法人又当总经理，我们不怕风险，只要企业能够生存发展下去，当然这个前提一定遵守道德。但是我太太很担心，我说没关系大不了交公，交公不怕，我怕你被绑走，因为改革开放这么多年，我都很小心。所以她才当法人，我太太是总经理我是董事长，我的企业是我们的股份。另外，我们企业管理模式也在不断提升，请外面管理公司帮助我们提升，然后我们管理者也不断的优胜劣汰，否则我们队伍也要被淘汰的。钱金波：从红蜻蜓创业十三年来，刚创业的时候还是我，我们创业五六年之后已经成为了我们，一开始创业100%，最后70到76%，现在70到49%，事实上已经进入我和我们这个阶段。但是我们始终想到家族整个资本还在绝对控股权这样的前提之下，怎么样考虑企业持续增长，这个持续根据自己的能力，根据自己年龄，根据自己兴趣来决定我们对自己股权怎么创新，所以我们接下来仍然在想怎么样引进他们。所以我认为红蜻蜓这个板块，从我到我们这个阶段还是比较有特点。谢谢！陈南：我是三全食品的，在国内做速冻食品的一家上市公司。刚才家族企业定位问题，从股权构筑来讲，我们绝对是家族企业，因为我们家族爸爸妈妈弟弟，我们四个人直接间接控制上市公司32%的股权，应该说是纯粹的家族企业。但是另外在我们经营团队我们有八个总裁副总裁，我们高管团队只有两个，如果加上大区老总算起来比例更多了，如果是助理经理以上大概二百多个职业经理人。家族企业定位，很难去理解什么叫做家族企业，股权上的控制还是经营上的参与度，中国企业可能现在需要重新定义家族企业的概念。昨天我们聊起来张总也认同我这个观点，现在我们很多家族企业已经开始认识到。我补充一点，我在所有几个企业里我是第二代，但是很惭愧我们公司成立只有15、16年，按年头算2009年已经16年，16

传承家族信托经典案例分析汇总

传承家族信托经典案例及分析汇总财富灵活传承家族信托可以根据实际需求灵活约定各项条款，包括信托期限、收益分配条件和财产处置方式等，如可约定受益人获取收益的条件如“学业规划”、“结婚”“年龄阶段规定”等等，以此来保障继承人的理性选择，避免继承人好逸恶劳。案例1：戴安娜王妃的遗嘱信托在1993年，戴安娜王妃立下遗嘱，自己一旦去世，要求将她1/4的动产平分给自己的17名教子，而另外3/4财产则留给威廉和哈里王子，但必须要等到他们25周岁时才能予以继承。1997年12月，戴安娜遗嘱执行人向高等法院申请了遗嘱修改令，为了保护两位王子，修改了部分条款的细节，将他们支取各自650万英镑信托基金的年龄提高到30岁，到年满25岁时能支配全部投资收益，而在25岁之前只能支取一小部分，并且要获得遗产受托人的许可。戴妃1997年猝然离世后，留下了2100多万英镑的巨额遗产，在扣除掉850万英镑的遗产税后，还有1296.6万英镑的净额。经过遗产受托人多年的成功运作，信托基金收益估计已达1000 万英镑。评价：戴妃香消玉殒后，交付信托机构的遗产经过专业的运作，实现了资产的大幅增值，并保证受益人每年都有丰

厚回报。国际经济形势的诡谲多变没有给她的遗产造成多少负面影响，这首当其冲归功于她的远见卓识和家族信托的魅力，才能使母爱不仅荫蔽两个儿子，还惠及儿媳和后人。家族信托的安排可以避免财富缔造者们去世后，家庭悲剧、亲情离散、企业分崩离析等不幸的频繁上演，保障子女的生活和教育等，避免子女败家。财产安全隔离家族信托还可以充当财产的“防火墙”，即是通过信托框架将传承资产从个人资产剥离，以避免未来在个人或企业遇到风险或倒闭时，个人资产被无限卷入，同时避免离婚等家族事件对企业经营和资产造成影响。案例2：默多克的家族信托世界传媒大亨默多克通过GCM信托公司设立并运作家族信托，默多克家族持有新闻集团近40%的拥有投票权的股票，其中超过38.4%的股票由默多克家族信托基金持有，受益权人是默多克的六个子女。默多克与前两任妻子的四个子女是这个信托的监管人，拥有对新闻集团的投票权；而默多克与第三任妻子邓文迪的两个女儿仅享有受益权而无投票权。这样新闻集团的控制权，就牢牢掌握在默多克家族的手中。在默多克与邓文迪离婚案中，邓文迪只分得2000万美元资产，与默多克134亿美元总资产相比简直就是九牛一毛，离婚之事丝毫未影响新闻集团的资产和运营。评价：现实中我们的许多高净值客户都是多家企业的实

家族企业代际传承问题研究

家族企业代际传承问题研究无论是在西方发达国家还是在中国，家族企业都是企业存在的主要形式，在经济社会的发展中起着重要作用。尤其是我国经历了从计划经济向市场经济的转变，给家族企业的迅速发展带来了机遇和空间。从某种意义上说，关注中国的家族企业，就是关注中国的未来，理性地分析家族企业生存和发展过程中存在的问题，引导家族企业不断突破自身发展的局限，打造百年企业，是经济学者和管理学者的重要责任。家族企业在发展中面临着几个亟待解决的问题，如产权问题、治理结构问题、代际传承问题等。其中代际传承是企业生存和发展中的重要转折点，被认为是企业最重大的战略决策问题之一。代际传承影响到企业的各个层面，包括企业员工、股东、供应商、顾客、公众等，同时也深刻地影响到企业的绩效。近年来，我国家族企业陆续进入换代高峰，第一代成功的企业家正面临着代际传承的严重挑战，能否顺利进行权力交接，是关系家族企业存亡的重大战略问题。文章在开始部分，简单介绍了我国家族企业代际传承研究的背景、意义，以及本文的研究方法和研究框架。接下来对家族企业代际传承的相关理论做了回顾和评述，综合参考国内外众多学者的观点，笔者分析了当代中国家族企业代际传承的内部性、有效性和不确定性，并指出目前中国家族企业的代际传承多采用于承父业的模式。在此基础上，深入研究了代际传承与组织演进、与企业绩效、与继任计划、与文化认知。家族企业组织演进有两条基本路径——公司化路径和网络化路径，目前国内外多数研究都集中在了公司化路径上，而本文深入分析了网络化路径和网络化演进过程中的代际传承，从某种意义上说，“子承父业”是家族企业网络化的客观要求，在现阶段现有条件下，很可能是最优的权力交接方式。接下来，文章介绍了企业绩效的评价指标，分析了传承绩效的几个决定因素，如接班人的个人能力、家族凝聚力和继任计划的规范性。继任计划是代际传承得以顺利进行的一个重要因素，同时也是西方国家企业常用的管理手段之一。通过对近几年国内部分家族企业交接班过程的分析，本文将继任计划分成了正式进入前培养和进入后培养两方面，结合方太集团的实例分析，进一步证明了合理有效的继任计划对代际传承所起到的正面作用。然而在中国研究家族企业，就不能不考虑到中国几千年源远流长的家文化对中国人、中国

中国家族企业传承问题解决之道

中国家族企业传承问题解决之道课后测试测试成绩：100分。恭喜您顺利通过考试！单选题 1. 道家的理论充分强调自然界的均衡，并认为失衡就是灾难，严重的失衡就是死亡√ A是 B否正确答案： A 2. 第一代企业家在70岁到100岁的时候，就进入了神仙期。这时，其职业生涯侧重的是良性循环√ A是 B否正确答案： A 3. 30岁到40岁，企业家职业生涯进入稳定期，其子女的年龄是15岁到25岁，职业生涯进入实习期√ A是 B否正确答案： B 4. 传承会趋强，因为基因在不断地改良和延续，取其精华，弃其糟粕√ A是

正确答案： A 5. 人们应该传承愿力，培养能力√ A是 B否正确答案： A 6. 人力资源管理主要解决的是人的能力和愿力问题。能力是指是否有能力做，愿力是指是否愿意做√ A是 B否正确答案： A 7. 所谓继承，是指子女逐步地承续企业的资产。这是一种渐进式的承接√ A是 B否正确答案： B 8. 所谓传承，是指子女得到上辈人的遗产。这是一种突发性的承接√ A是 B否正确答案： B 9. 传承的内涵有两个：第一，竞争的能力；第二，生存的手段√ A是

正确答案： A 10. “咨之以计谋而观其识”是指√ A告诉他事情很严重，看看这个人是否有勇气去面对 B针对一个问题，看他能否拿出可行的解决方案，观察这个人的见识如何，是否有解决问题的能力和本领 C委托他做一件事情，看看这个人的信用怎么样 D以上说法都正确正确答案： B 11. 企业家在50岁到60岁的年龄段时，其子女的职业生涯特点是√ A子女职业生涯侧重的是责任的承担 B子女的年龄大概在25岁到35岁之间，他们的职业生涯特性是进入期 C以上都正确 D以上都不对正确答案： C 12. 一些第一代家族式企业的老板不但重视责任，而且看重权威。但是到了后期出现了两种情况√ A由于他们年龄大、健康欠佳，所以往往有心无力；而他们的继承人严重地缺乏责任感 B很多第一代的创业者不甘退休，这时子女们就急于抢班，他们把父辈的身体健康看成一种非常倒霉的事情

企业战略中国家族企业子承父业传承模式的若干问题探析

★★★文档资源★★★ 摘要：家族企业的继承是企业持续发展的关键。文章首先对家族企业代际传承的理论进行了分析，并着重介绍了其中的两种理论模型。然后结合众多家族企业传承的案例，对中国家族企业采用“子承父业”这种传承模式的原因及这种模式存在的弊端各自进行了论述。最后，简要介绍了未来中国家族企业传承模式的发展思路。关键词：家族企业；****人；子承父业；传承模式长期以来，国有企业是我国国民经济的支柱，对它的研究一直是学术界的主流，而以民营经济为载体的家族企业由于经济规模小、地位不明确，一直不受重视，使得我国对家族企业及其继任的研究一直相对滞后。现在，经历了改革开放二十多年之后，我国第一代企业家已集体临近退出商业舞台，到了薪尽火传的时候，我国家族企业也正面临着权力的交接，理论的落后和实践需求的迫切，这也使得相关研究变得尤为有意义。一、家族企业代际传承的理论分析家族企业代际传承研究的理论模型主要来自于西方，一方面是因为家族企业在西方社会中的重要地位，另一方面是因为家族企业在西方存在历史比较长，西方学者对这方面的研究着手也比较早(西方对家族企业及其继任的研究始于20世纪50年代～20世纪60年代)。其中，主要的理论模型有亨得勒的角色相互调整理论，马修斯、摩尔和菲戈的认知归类模型，丢恩的焦虑分析模型及贝克哈德、戴尔、亨得勒等人形成的系统理论模型。这其中以认知归类模型较有现实意义，以系统模型较为完善，它们对我国家族企业传承的研究也最有借鉴意义。认知归类模型从心理学认知归类的角度阐述了继任过程，既有助于加深对继任过程的理解，同时有助于理解父辈和子辈各自不同的心理归类对其行为和继任过程的影响，所以有较强的现实意义。系统模型较好的阐述了家庭和企业两系统间和系统内部的相互作用对继任过程的影响，打破了把继任过程研究仅限于父子两人的局面，并提出继任过程是由一个个平衡走向不平衡和不平衡走向平衡的动态过程。因此是比较全面和完善的。家族企业是一种在世界范围内普遍存在的企业形态，西方家族企业的发展历程和理论模型对我国家族企业有很好的参考价值。但是我们应注意到，我国家族企业无论企业本身还是外部环境都具有一系列的特殊性。这些传承理论假设前提的完善的经理人市场、资本结构、中介结构以及有效保护私有产权的法律体系，目前在我国都还有待完善。这就给这些理论在我国的适用性提出了很大的挑战。在对现实进行全面、细致的观察之后，如何选择、修正和综合运用这些理论模型为我国家族企业服务是我国学术界今后面临的一大难题。二、中国家族企业采用“子承父业”传承模式的原因 1．文化传统方面。美国学者兰斯贝格认为，对父母来说，将他们的希望和梦想永续的最好方式，就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙，并代代相传，这是人类的天性(Lansberg，1999)。在中国，由于受社会传统文化的影响，这一方式更是深入人心。中国社会的传统文化注重家庭，一直有“血浓于水”，“肥水不流外人田”等说法，“子承父

浙商的“四千万”精神

浙商的“四千万”精神高志明著名经济学家梁小民教授认为：浙江商人最大的优势在于精神优势。浙江是著名的“老板省”，一个砖头砸下去能砸到三个老板。浙商的富甲四方靠的就是生生不息的浙商精神。虽然，随着潮流的演进，浙商的商业模式会与时俱进地发生转型，但是，铭刻在浙商心中的宝贵精神财富将历久不衰——浙商吃苦能干的创业精神、敢于冒险的开拓精神、四海为家的草根精神、捕捉市场的竞争、卧薪尝胆的坚韧精神、自我纠正的包容精神……将超越时空，具有永恒的价值。而浙商则把自己的创富精神概括为“四千”精神：走遍千山万水，历经千辛万苦，道尽千言万语，想出千方万法。走遍千山万水 “七山二水一分田”是对浙江自然资源的生动写照。浙江山多，名不虚传，公路旁河流边，放眼皆山，令人忘记浙江身处东海之滨。浙江水广，名副其实，有人说“浙”字就是取自钱塘江、新安江、富春江之“折”。青山绿水、山清水秀的自然环境虽然令人心旷神怡、恍若桃源，但也不可避免地成了浙江发展的障碍。浙江虽然是鱼米之乡，却人多地少，人均耕地仅仅5分，狭小的生存空间迫使浙江人“背井离乡”，外出寻求出路。 “四千”精神以“走遍千山万水”为首并非偶然，因为浙江人自古以来就善于经商，敢于闯荡江湖，历史上的浙江就出了很多名商大贾。到了现在，外界对浙商更有“东方犹太人”的赞誉，而浙商对此也是当之无愧的。读万卷书，行万里路。好男儿志在四方，只有跋山涉水，方能闯出一片新天地出来。浙商骨子里就蕴含着这样的精神，他们不搞“窝里斗”，却在经济的扩张中不断向外面“攻城略地”。如今的浙江企业家们仍然把“走出去”作为重要的商战策略。历经千辛万苦浙江作为资源小省何以变为市场大省？在浙商眼中，高山险阻、惊涛骇浪是人生再平常不过的一课。浙商出身卑微者众多，有的出身农民、鞋匠、裁缝、临时工，并没有祖上的基业，没有家世的护航。“滴自己的汗，吃自己的饭，靠天、靠地、靠祖宗，不是好汉。”陶行知先生的名言堪称对浙商的极佳写照。但是，正是这些出身平凡甚至低微的浙商在历经千辛万苦后取得了令人仰慕的辉煌业绩：福布斯大陆50富，浙商独占9席；全国百强县，浙江独领风骚，包揽1/4。低调的浙商不怕吃苦，勇于吃苦，今日吃得苦中苦，明日成为人上人。浙商有“白天当老板，晚上睡地板”的吃苦精神。为了实现创业的目标，浙商什么苦都能吃，苦活、脏活、累活都肯做。温州大虎打火机厂厂长周大虎，1992年用爱人下岗买断金5000元，在租来的无窗户、无厕所、无烟囱、无洗澡间的小阁楼里苦干5年，终于成就世界品牌，其产品出口70多个国家，占世界打火机市场的80％，一举打败日韩打火机厂商。道尽千言万语浙商能够苦干、实干，同时更善于巧干。在外人眼里，浙商无疑是精明的代名词，但浙商更具有坚持不懈的韧劲。浙商善于推销自己的执着精神，体现的是浙商那种特有的“嘴功”。好事多磨，浙商能够说尽千言万语求效益，而不是千言万语去欺骗。浙商为了做好一件生意，为了推销一件产品，上对政府官员，下对平民百姓，总是能够苦口婆心、不厌其烦地去做工作。精诚所至，金石为开，在浙商缠绵绵的千言万语的打动之下，一笔笔生意就成交了，一件件产品就售出了。浙商靠这种特有的韧劲和诚实守信的优质服务打开了市场的大门，结交了天下的商业伙伴。吉利集团总裁李书福曾是造出大陆第一块三夹板的建材商人，后来他把目光投向了当时

中国古今家族成功传承经典案例 93分

单选题 1.企业也必须有执行力和优良传统的传承，现在中国很多企业最大的优点是有这种优良传统的传承回答：正确 1. A 是 2. B 否 2.企业在人力资源的问题上必须吐故纳新。纳新是指根据企业发展战略的需求，把优秀的人才吸纳到企业里来；吐故是指要把一些对企业没有用的、没有能力、没有水平的人“吐故”掉回答：正确 1. A 是 2. B 否 3.从李嘉诚对孩子的态度，启示中国家族式企业的家长应该认识到娇惯和纵容会毁掉整个企业回答：正确 1. A 是 2. B 否 4.实际上很多中国的家族进行了传承，它是用家教去传承的，可以说家教是整个家族最精华的部分回答：正确 1. A 是 2. B 否 5.作为一个家族式的企业，不应该把对子女的教育和培养工作提到议事日程之上回答：正确 1. A 是 2. B 否 6.企业的传承问题和中国历代王朝帝王的传承问题是非常相似的，无远虑，必有近忧回答：正确 1. A 是 2. B 否 7.荣氏家族的家风是回答：正确 1. A 固守稳健 2. B 谨慎行事 3. C 决不投机 4. D 以上都正确

8.茅理翔先生是浙江方太集团董事长，他的经营有一套行之有效的理论，包括回答：错误 1. A “口袋论” 2. B “团队论” 3. C “人才论” 4. D 以上都包括 9.茅理翔先生认为，中国特色的家族式企业应坚持几个原则回答：正确 1. A 董事长、总经理必须是家族成员，或者是嫡系家族成员 2. B 经营队伍则一定要全部采用经理人，即形成传统家族式企业＋现代化经营管理的体系 3. C 发现、引进、使用优秀的非家族人才永远要成为家族式企业第一要务 4. D 以上答案都正确 10.《柳氏家训》指出败家过失包括回答：正确 1. A 求安乐舒适，不甘恬淡寡欲 2. B 自己不学无术，又嫉妒别人 3. C 厌恶甚至迫害胜过自己的人 4. D 以上都包括 11.唐太宗有一篇文章，叫《戒皇属》，其大意是回答：正确 1. A 在位13年。对外，他绝不去玩乐；对内，他没有声色之娱 2. B 不要去鄙视别人的短处，倚仗自己的长处 3. C 他的子女、亲属，生于富贵，长自深宫，应该首先要克己 4. D 以上答案都正确 12.曹操在家训中以烈士暮年，壮心不已的悲壮情怀告诫儿子回答：正确 1. A 恪守以法持军之宗旨，牵情制怒 2. B 要以国事为重，身后节俭治丧，墓穴中“无藏金玉珍宝” 3. C 以上说法都包括 4. D 以上说法都不对

商帮文化与浙商精神

商帮文化与浙商精神[提纲] 周开疆教授何谓商道？何谓商人？成功商人有何奥秘？一、中国商帮文化 1、商帮：十大商帮 2、商帮文化：三大商帮文化晋商——学而优则贾徽商——贾而好儒潮商——冒险开拓 3、杰出商人：范蠡、胡雪岩二、世界商人商道 1、犹太商人：罗斯柴尔德、洛克菲勒、索罗斯 2、威尼斯商人：威尼斯共和国、欧洲贸易中心 3、英国商人：重商主义、经商理念、商人素质犹太商人智慧: 《塔木德》——犹太人的圣经

“伟大的研究” 经商智慧成功秘诀——犹太商人的法则 ---赚钱是一种智慧能赚钱的知识是真正的知识没有知识的人不算真正的商人---解放商业天赋生意无禁区 78法则商业目标 ---契约是与上帝的约定诚信第一公平交易 ---对机会果断出击信息里找钱创造机会瞬间成就人生 ---生意从微笑开始和气生财生意要幽默推销自己三、浙商及浙商精神

1、浙江经济：现状：GDP总量全国各省第4；居民和农民人均收入位居全国各省市第 3和第1。发展战略：4大国家战略—— 海洋经济… 国际商贸城… 舟山新区… 金融改革… 2、浙江模式：市场、私营、商帮 3、浙商概念：历史渊源---- 宁波商帮、龙游商帮、湖商、温商、杭商。浙商杰出代表: 宗庆厚、鲁冠球、马云… 4、浙商精神：舍得—— 没有播种（舍），哪有收获（得）。 “白天当老板，晚上睡地板”。低调—— 只做不说，埋头苦干。 “一有雨水就发芽，一遇阳光就灿烂”。

抱团—— 互帮互助，抱团取暖。温州炒房团… “只要有温商的地方，就有温州商会”。浙江村、温州村…

传承家族企业传承的不仅是财富更是理念

家族企业传承的不仅是财富更是理念 2015-03-11 10:09 全国政协委员、无限极（中国）有限公司董事长李惠森在今年的政协提案中建议：改进和创新家族企业新生代培养方式，实现由拥有财富的“富二代”向创造财富的“创二代”的成功转变，使家族企业实现可持续发展。 “近年来，随着第一代家族企业创业者年龄的日益老化，家族企业代际传承问题逐渐浮出水面，如何使大批继承父辈财富的‘富二代’树立正确的人生观，成为承前启后、创业创新的新生代企业家，让家族企业实现可持续发展，已经成为社会普遍关心的问题。”李惠森说。他表示，家族传承的不仅仅涉及财富，更重要的是理念的传承。他所在的李锦记集团正是因为“思利及人”的理念才使得家族企业持续发展，如今已经传承五代人。李惠森认为，新生代企业家群体文化水平高、市场观念强、开放意识强、创新观念强，但实践经验少、承压能力弱、社会责任感不强。以往填鸭式、灌输式的培养，开会学习、传达文件的方式，已经不能满足需求。“实现由拥有财富的‘富二代’向创造财富的‘创二代’成功转变，培养和教育是关键。”他说。对于“富二代”的培养教育方式，李惠森建议，针对新生代群体学历高、起点高、思想活跃，以及相对应的实践经验少、承受压力大、社会责任感较弱等特点，多开展互动式、体验型的活动。同时，借助家族企业的社团组织，开展跨地域、跨代际、跨行业的分享交流，听取老一辈企业家的经验，说出新生代企业家的心声，在学习过程中加深家族企业两代人的相互理解，减少分歧，增强对家族、企业以及社会的责任感，实现“富二代”向“创二代”的成功转变。他同时建议，政府部门可以协助设立有资质的、规范的家族企业社团组织，以家族企业人士为主体，整合学术机构、专业机构、媒体等资源，开展多角度、多层次的活动，关注家族企业面临的普遍问题和新生代企业家的需求，研究中外成功家族企业的经验，提供思路借鉴与操作方法，全方位助推企业健康发展，促进新生代企业家健康成长。李惠森建议，还应全面了解家族企业及新生代企业家群体的生存环境和发展趋势，为政府部门提供决策参考。对于一些由商业机构举办的“富二代”培训活动，政府主管部门应加强监管。李惠森最后表示，家族企业的传承期也是企业发展的机遇期，政府部门在秩序维护及路径引导中应发挥积极作用，指引家族企业新生代的培养工作进入自发自觉、有正规社团组织推动的规范化、系统化发展阶段，促进非公有制经济组织人士的健康成长和家族企业的可持续发展。

传承家族企业 传承浙商精神