高级经理应有的基本标准

高级经理选用的基本标准

目录：

1、道德

2、理性的能力：

2.1理性之1：逻辑性思维，事≠人：

2.2理性之2：处理反对意见的能力

2.3理性之3：决策能力：

2.4理性之4：有自省的能力，

2.5理性之5：自我学习、自我总结、自我提升的能力

2.6理性之6：清楚的明白，理论脱离了实践，是不能发挥作为，产生业绩的。

3、能做的态度：

4、自我负责

5、通用技能：

5.1沟通能力

5.2激励团队的能力

5.3管理能力：

核心能力：PDCA循环管理

6、核心能力：在专业领域帮助团队下属的能力

正文部分：

1、道德：

在国外，所有优秀的职业经理人，能力可能各有不同，但有一点是共同的，就是道德好。

他是一个人的声誉，会跟随我们一辈子。

何为道德？

道德，即社会共同遵守的行为准则；

夏教授观点：

黄金法则：己所不欲，勿施于人。

--告诉我们，什么不要做。

--全世界所有12大宗教，都以这个为基础。

--公平，世界上最基本的概念，尊重别人。

钻石法则：双赢、多赢。

--告诉我们，什么要做；

【管理忌六心】

1、私心，必让你威信扫地；

2、贪心，必让你立场错乱；

3、妒心，必让你丧失理智；

4、偏心，必使团队内讧；

5、疑心，必使同伴离散；

6、粗心，必然功败垂成。

需要的是公心、恒心、耐心、细心、小心、操心。

当老大是不容易的，哪怕只是个小主管。

2、理性的能力：

2.1理性之1：逻辑性思维，事≠人：

个人观点：

1、当我们只是相对客观的说清楚一件事实时，只要我们不加上我们

的个人情感在里面，我们会相对公平公正；

2、同时，我们应该说清楚一件事情的全貌，切不可以只讲一部分，

而忽略另处一部分。要知道，可能忽略了事情的别处一部分后，

所传递出来的信息，会让听你讲话的人产生完全不同的印象和看

法，甚至影响他的决策；

3、当我们说事时，千万不要加入自己对事件当事人的主观评价；一

旦加入对人的评价，就会形成主观意见。

4、主观，本身就意味着掺杂着个人的情感和观点，而每个人的个人

情感和观点，都不可能一样，就会不客观。

5、一个不客观的主观意向，作为一个高管来说，是不能轻易的表达

的。

6、请牢记，我们的职业，不是评论员，评论员是可以不负责任的。

我们是企业的管理者，是责任者，我们的目的，是为了发现问题，

为了明确问题，为了解决问题。

20130927 科诚卫远张珂芝

觉察：

我们经常犯逻辑性的错误，把对一件事的看法，转变成对一个人的看法。

其实，我们对一个事情的看法，大多数情况下，并非全面、客观。更何况对人的判断，就更复杂了。即便你怀疑他是个怎样

的人，即便是经过司法机关的侦查，也是说明＂事实＂、＂动机＂，

且这些＂事实＂、＂动机＂也未必全部都是真相。

相对正确的做法是，告诉对方，我所见到的现状，尽可能准确、客观、全面。而且，不要轻易评价一个人。否则，会不理性，

影响我们对宏观、全局的判断。

加强自身的理性、逻辑性思维! 慎对所谓的＂事实＂、＂动机＂!

说明：我以下常犯这个错误，现在开始觉察到，一定要改正。

2.2理性之2：处理反对意见的能力

有不同意见时，自我觉察、控制情绪；冷静听取意见；虚心接受指正；

并能快速发现对方的善意之处，及时对对方的善意表示感谢的能力；

2.3理性之3：决策能力：

2.3.1识别机会和陷阱，学会放弃，选择不做什么的决策能力；

能够识别：哪些是机会，哪些是陷阱。很多时候，陷阱会以机会的形式出现。

2.3.2指在复杂情况下，我们选择做什么的决策能力：

附：决策的五种方式：

A：直觉性决策：

仅在两种情况下可以使用：简单的事情、以前有过完全相同的经验，

B ：套用性决策：

如国家有强制规定的、标准流程、规范的事项；如会计、IT开发人员

C ：延迟性决策：

即一个事项出现时，我们有三个选项（其实，可能还有其它潜在选项，我们紧张时会忽略）时，如果信息、资料不齐备，匆促决策可能会导致更大的风险或损失时，使用延迟性决策；

D ：系统性决策：

D1：定义你的问题

D2：产生不同方案

D3：评估这些方案

D4：做决策

E ：严密决策：

E1：定义你的问题

E2：产生不同方案

E3：评估这些方案

E4：提供数字分析

E5：做决策

2.4理性之4：有自省的能力，即每个高管要学会有自知之明，明白自己的长

处，尽量予以发挥；明白自己的短处，尽量通过“主动、自省、虚心听取、虚心接受”团队成员的建议，达成团队协作，而避免个人短板给团队带来的损失；

2.5理性之5：自我学习、自我总结、自我提升的能力

人人是我师、事事是案例、处处是道场；

总结三点：

今天，我做了什么；

哪些是有进步的，进步的原因是什么？

哪些不足，不足的原因是什么，以后，我会从中如何改进？

清楚自己的职业生涯规划，以及职业生涯规划中，自己的优点、和缺点，并能自己诊断（可以借助外力），自我提升（做好自己的学习计划，并逐步执行该计划）

2.6理性之6：清楚的明白，理论脱离了实践，是不能发挥作为，产生业绩的。

我们都清楚：

发发邮件、开会、和老板喝茶，不算是真正的工作！

一个好的经理，应该把精力集中在以下任务：

使工作流程标准化，帮员工节省时间；

使内部流程稳定，避免不稳定性和危机；

让管理更加视觉化，促进沟通和协调；

培训员工，训练员工，以身作则，维持纪律；

在工作现场花点时间（而不是总是呆在有空调的办公室里），观察流程、发现问题；

找到问题的根本原因，永久解决问题；

知行合一，行胜于言！！！

3、能做的态度：

指的是，当领导下达一项任务时（可能领导只知道方向是对的，并没有去认真思考任务的细节及风险点），下属接受任务的态度。

有一些人的第一反应，是困难重重，无法完成，就回复给领导，我做不了。这类人占了多数。

有少数人，有军人的风格，不管多难，都会执行任务。把信送给加西亚、轰炸日本本土…

我们认可的正确的态度是：

A：收到任务，向领导重复、确认任务；

B：认真分析任务，理解任务的内涵、重要性、风险、时间节点，理清完成所需要的资源（这里要清晰哪些是可以自行解决的，哪些需要领导支援），并形成清晰的思路；

C：如实向领导汇报：

C1如实告之领导任务之风险；

C2如实告之领导，完成任务所需的条件和资源；告之完成任务的时间、关键节点，并提醒哪些资源需由领导调配、哪些重要节点需要领导亲自关注。

4、自我负责

过去两年中，所做过的事情里面，最难做的事情是什么？

你是如何做的？

现在让你重新再做一遍，你有没有办法，花一半的钱来完成这件事情？

过去的经历中，你有没有过自认为成功的案例？

当初你是如何想的？

你是如何做的？

有没有创新的想法或办法？

以上两个办法，都可以看出一个高管自我负责的态度。

5、通用技能：

5.1沟通能力

沟通的模式

（1）邀请：我有一个正/负面感受想向你表达可以吗？

（2）背景：（情绪的、身体的、价值观、规条、偏见及下意识的感觉）我的背景是…；

（3）感官知觉：我看/听/闻/尝/触到…

（4）解读/解释：我认为…我猜测….

（5）感受：正面/负面感受，我感到…

（6）核对：我与你核对一下，你是这样想的吗？（没有对/错，只有同意/不同意，对自己和他人保持好奇心！）

（7）意图：我与你沟通的意图是…（意图是沟通的核心和引发，对意图要有足够的觉察和敏感）；

（8）行动：接下来我打算…

5.2激励、培养团队的能力

以下，则是管理者对员工关注、沟通、成长方面的基本能力：

关注员工成长、获得员工信任、成为员工的朋友，三个基础要素：尊重、沟通、帮助。

只有成为员工的朋友后，我们的领导、管理、目标、规范、才能落地。

本篇所述内容，仅为与员工沟通的基础，不能代表对员工管理的所有内容。

一、尊重

我们知道，越是弱小的人群，其对环境的适应能力越差，其自信心越差。

而对团队成员中稍弱者的关注、尊重，能极大的提高其自信心，激发其热情。

同时，能够了快速拉近我们和基层员工之间的距离，能让我们有机会知道一些基层实际的问题和想法，减少公司、部门的损失。

尊重，本身也是做为一个有素养的管理者，一个做人，最基本的要求。

对人尊重的前提，是发自内心的对人平等；对人尊重的核心，是友善。

平等！！！友善！！！

如何做到尊重：

1、尊重，以真诚为基础，需要有人人是我师的态度，需要谦和、尊敬。

2、尊重，意味着一视同仁，尊严、人格的平等

3、尊重，意味着以礼待人（礼貌）

4、尊重，意味着认同，和信任对方

5、尊重，意味着完整的接纳。接纳对方的优缺点，价值观，个性，行为等。

6、尊重，意味着保护对方隐私

二、沟通

1、沟通的前提：信任、认可、尊重。

2、沟通的核心三要素：真诚、主动、倾听；

3、沟通的表现方式：

(1)了解。

了解的内容包括：

（1）有关市场方面的信息，供应商、用户、同行、竞争者、等；

（2）员工个人的发展目标

（3）了解员工爱与被爱的需求

（4）对公司的建议意见

（5）了解家庭情况，是否困难，个人经济情况

(2)关心

在了解员工情况基础上，给予相应的关心。

（1）关注目前遇到的困难，给予实际的行动支持

（2）在员工未来发展道路上，出于一份对员工的关爱，给到员工发展的平台支持

关心的基础是抱着认可的态度而非施舍

(3)引导

（1）让员工明确公司目标

（2）根据员工个人发展情况，规划个人成长方向

通过企业整体文化氛围的引导，将员工个人成长方向往公司目标上进行引导，缩小二者之间的差距

4、沟通的模式

（9）邀请：我有一个正/负面感受想向你表达可以吗？

（10）背景：（情绪的、身体的、价值观、规条、偏见及下意识的感觉）我的背景是…；

（11）感官知觉：我看/听/闻/尝/触到…

（12）解读/解释：我认为…我猜测….

（13）感受：正面/负面感受，我感到…

（14）核对：我与你核对一下，你是这样想的吗？（没有对/错，只有同意/不同意，对自己和他人保持好奇心！）

（15）意图：我与你沟通的意图是…（意图是沟通的核心和引发，对意图要有足够的觉察和敏感）；

（16）行动：接下来我打算…

三、帮助

实际给到员工帮助，主要通过以下几种方式

1、给员工布置工作时，将工作背景交代清楚，包括关键人物的背景，涉及

人员的关系，工作的起因等

2、告知此次工作的目的。

3、与员工一起制定此次工作的计划，并实施。制定计划在于确定关键时间

节点的把控

4、检查员工目标实现的过程（包括事前准备，实施过程，以及结果），让员

工形成主动汇报的习惯

5、事后针对工作进行总结，提取具有规律性，普遍性的结论

6、结束后，由员工提出可优化的建议，以便下次可以做得更好

7、整个过程中不断给予鼓励

8、过程需要用实质行动去给予指导，而不仅仅只是口头的教导

9、带着一份无私的心态，帮助员工在工作过程中找到意义并得到能力的提

升。

小结：

作为一名优秀的中高层管理者，在工作上需要对员工怀着一份尊重，做到积极关注，公正平等。

而对于管理者最为重要的一项技能，是如何做到有效沟通。沟通的前提是信任，认可，这也是尊重员工的重要表现。沟通，能让我们真正的了解员工，从内心深入理解、认同员工，并为我们实际的指导员工抓住重点、指明方向。

对于员工能力的提升而言，更为重要的是，管理人员首先要作为一名合格的总教练，在实际工作中，通过对员工宏观思想、方向的指导，协助、指导员工厘清自己的目标和工作计划，对员工传授工作的方法和技能，帮助、指导员工简化、优化工作流程，实现员工个人能力的提升，最终实现员工个人目标的达成，也自然保证了公司目标的达成。

【管理者十大素质】

1处事冷静，但不优柔寡断；

2做事认真，但不求事事“完美”；

3关注细节，但不拘泥于小节；

4协商安排工作，绝少发号施令；

5关爱下属，懂得惜才爱才；

6对人宽容，甘于忍让；

7严以律己，以行动服人；

8 为人正直，表里如一；

9谦虚谨慎，善于学习；

10不满足于现状，但不脱离现实。

【培养忠义之才】

1、思考全面，小处着手。

2、懂得培养，量少而精。

3、信任下属，换位思考。

讲解1h

练习---1H

5.3管理能力：

核心能力：PDCA循环管理

在PDCA前需要了解背景，公司目标，部门目标

P：Plan

D：Do

C:Check,频率，要素，关键节点

A：Action

P之前：

有背景分析（天时：经济周期、产业行业周期、政策背景、政治背景；地利：区域、地方政策；人和：各种人的资源）之后，才能：

有宏观的战略、方向、思想、文化、模式之后，才能：

有总体目标，阶段性目标、部门目标、个人目标（注意，一定要净上述目标中，个人目标与其它目标的结合点、统一性找到。没有结合点，就没有统一性。很多领导，在这里就忽视了。各位领导者，如果这里都是空的，后面所有的付出，自然就是空中楼阁，无法实现了。）之后，才能：

有P。P中，还有方法、预案、标准、规范、指南、等；

接下来，才能做D，第一次做的时候，必须有教练、老师陪同。

接下来，最缺乏的，是C，

频率，要素，关键节点

我们很多同事，做到这里就断了。

*C时，特别要注意方法，否则，会适得其反～！

首先，我们需要和受助者，梳理、明确我们协助团队的出发点：

以帮助个人进步、协助团队成长、协助个人及团队共同达成目标为核心；

以真诚、友善为基础；

以客观事实为依据（这时很有技巧，1、不能评价人，如果一定要评价人，则只能说出客观上我们认同对方的事实优点；2、尽量就事论事，只说一件，这件事情上，对方还存在哪些不足，如果改进，会对对方带来什么样的好处）；

以公司利益、公司制度为原则；

以发现问题、解决问题为目的。

接下来，我们要做A，改进与优化，

我们现在还在哪个阶段呢？

讨论、自省、批评与自我批评；

形成经验总结；

再把经验中共性的东西抽取，形成的方法、理论；

供其它同事学习，借签。

再学习、再培训；不断改进、持续改进。

再看一次，现在，我们到了哪个阶段了？

【绩效管理三守诀】

①一中心原则：绩效。

②六授权步骤：

解释工作重要性、

说明主管要求、

界定职权范围、

协商最后期限、

下属反应、

追踪控制；

③七职场原则：

汇报工作说结果、

请示工作说方案、

总结工作说流程、

布置工作说标准、

关心下级问过程、

交接工作讲道德、

回忆工作说感受！

6、核心能力：在专业领域帮助团队下属的能力

指的是在专业领域，能够指导、培训、教练、协助团队下属成长的能力

具备上述能力，也就具备了系统思考、分析的能力，能分清事情轻重缓急，有条不紊推进，解决复杂问题的能力

董事长和总经理的区别

一、【管理中的阴阳之道】

1、一个感性的老板在煽动，一个理性的总经理在执行。

2、一个外向的老板在激励，一个内向的总经理在操作。

3、一个董事长在思考，一个总经理在实践。

这才是完美的配合，才是成长的必备。

古人说：一阴一阳谓之道，管理的道也是如此。