案例1：H公司物流金融模式选择应用

H 公司物流金融现状与问题

1. H公司概况

H公司成立于2001年6月，是一家专业化、跨地域、外向型的现代化企业集团，专业生产销售高档汽车轮毂。H公司集团总部设在中国广东省广州市天河区财富广场，拥有中国大陆、香港、美国3个销售中心；广东江门、山东泰安、湖北天门3个生产基地；江门、泰安2个仓储物流中心以及多家子公司，年产量达到几百万件；产品规格从10英寸到30 英寸不等，是中国第一家生产24 英寸以上铝合金轮毂的企业，当今最大产品尺寸已达30 英寸，素有“大尺寸轮毂制造专家”的美誉。

H公司泰安工厂

H公司泰安工厂始建于1993年8月，是泰山区的重点企业。厂区占地面积6.7万平方米，建筑面积2万平方米，总投资2.8亿元。公司是一家现代化新型企业，专业生产各类款式高档铝合金车轮，年生产能力100万只。2004年生产车轮70万只，实现销售收入5.8亿元，利税7000万元。

H公司天门工厂

H公司天门工厂是由东风汽车公司与H公司合资兴建的一家专业生产铝合金轮毂的现代化合资企业。企业占地250亩，其中老厂区占地面积100亩，总资产2亿元人民币，具有年产150 万只汽车铝合金轮毂的生产能力；新区占地150亩，2006年底开始建设，计划投资1.5亿元人民币，形成年生产铝合金轮毂500万只的能力。

H公司江门工厂

H公司江门工厂位于广东省江门市蓬江区群星汽车配件工业园区，北距广州80km，南距港、澳100km，广珠高速公路、佛开高速公路横贯其中。地理位置、交通条件优越。江门工厂是H公司的全资子公司，是继H公司泰安工厂，H公司天门工厂之后兴建的第三家子公司。H公司江门工厂规划用地面积124，300多平方米(约合186亩)，建筑总面积为68，149平方米，其中厂房建筑面积为50，000平方米。职工现有总数1100多人，工程技术人员78人。公司规划建设的生产能力为年产300万只铝轮毂。第一期年产100万只的工程于2003年9 月奠基，2004年3月27日建成并正式投产，投资额达1.15亿元人民币，主要生产设备从美国、保加利亚进口，生产工艺达到国际先进水平，能生产13寸到24寸的产品，产品主要销往美国、欧洲、日本、澳大利亚等国家和地区。二期于2004年9月开始动工，2005年3月27日建成并正式投产，三期工程2006年5月动工，2007年4月建成并正式投产。总共三期工程建成后年产300万只的生产能力，年销售收入超过5亿元人民币，成为H公司的龙头企业。

H公司的客户简介

H公司产品95%以上销往国际市场，遍布北美、欧洲、亚洲、澳洲等世界各地，在国际市场有良好的客户赞誉。在国际市场上，H公司的主要客户包括了美国按销量排名的全部前15 名轮毂零售商、德国和日本的全部前3 名轮毂零售商。其中美国的WPR客户订单占H公司生产总量的30%，是H公司第一大客户，美国AR，MHT客户订单分别占H公司生产总量

它客户订单占H公司生产总量的15%左右。

H公司实施全球化战略，原料基地和产品市场两头在外，第三方物流活动频繁。2008 年来，由于受国际金融以及国内国际经济形势的影响，铝轮毂市场受到很大冲击，整个行业各公司效益急剧下滑。由于效益下滑，包括H公司在内的同行业公司均出现融资困难。周转资金紧张，导致公司生产经营面临压力巨大，同行业的上市公司也不例外。

2. H 公司物流金融现状

2.1 H 公司的采购管理概况

H 公司是专业生产汽车铝轮毂的生产型企业，生产的主要原材料就是铝锭，铝是有色金属，国家对铝的开发生产实行监管制，铝锭的采购实行现金交易。H 公司的铝锭采购周期是周采购，即本周末采购下周的铝锭需求量。2008年，H 公司的周采购铝锭需求资金额是300 万人民币。铝锭的购买是H公司的流转资金中最大笔需求。

2.2 H 公司的库存管理概况

H 公司有两个物流基地，一个是泰安工厂仓库，一个是江门工厂仓库。依据公司的经营战略，H 公司为客户作了大量库存。而事实上天门仓库也是有大量库存，只是它的周转速度较其它两个仓库的周转速度快。由于是为客户做的库存，库存量大，管理工作量也大，而库存占用了公司大量资金。2008年，经统计，公司库存月平均累计10万只轮毂，占用资金额约达500万美金，最高峰时甚至达到15万只轮毂。虽然合理的库存可以满足消费者的需求，但在市场竞争日趋激烈的今天，供应链上个企业纷纷视库存为一大负担。因为大量的库存意味着流动资金被占用，资金运作效率降低，交易成本增加，企业其它交易活动也无法正常运行。H公司的为客户做库存的经营理念致使H公司的各物流仓库满仓储存。

H公司三大生产基地基本上均采用的是直线职能制的组织结构，三家子公司均设立了所属的管理组织和相关机构。如经营管理部、装备部、供应部、财务部、人力资源部、公司办公室等。所以仓库分属各工厂的经营管理部，各自为政。

2007 年，公司为上市筹划，将部分WPR/AR/MHT等美国客户的约一万五千只轮毂出运到美国洛杉矶，在洛杉矶租用了一家物流公司的仓库，该仓库由H公司船务部门管理。客户从该仓库挑选货物。该仓库的货物对外是属于H 公司已出货物，对内其货权仍属于H 公司，客户并不承担付款责任。该仓库每日产生大量租金，加之分批送货至客户，此批货物在该仓库每月产生租金送货等费用约一万美元。截止2008年底，该批货仍未清理完成。

2.3 H 公司的物流管理概况

从供应链管理的角度看组织结构，H公司虽然在总部设立了独立船务部门，但业务范围仅限于根据订单的出口需要安排货物出口运输服务。而公司内没有对各分厂之间的生产调货物流业务进行统筹管理，也没有其它专门的物流管理部门，生产物流职能被分散到各工厂的车间或物资管理部门，因此在生产调度方面，需要大量的沟通和协调。

H公司有独立的船务部门，专门负责公司三个工厂的出口运输业务。泰安工厂的货物由青岛港出口，天门工厂的货物由武汉港出口，江门工厂的货物由江门港出口。由于三家工厂分属三个不同省份，且相距甚远，公司在快速发展阶段，船务部门在各港口当地寻找货运代理公司安排出运。船务部门的出运安排属被动安排业务。

对于公司唯一独立物流部门船务部，其职能简单，与其它部门职能不交叉，与客户亦没有直接联系。而公司业务部门在与客人制定产销计划时也未有考虑出口物流状况。船务部门人员的工作均为人工操作，无电脑系统协助，与其它部门无联网。由于三家工厂的地域原因，

从以上所述的公司物流管理现状来看，管理者对物流管理的重视不够，公司在高速发展过程中，一些服务性的职能部门管理职责没有相应提高和丰富，公司一些管理者目光主要集中在生产和销售环节，对物流管理或者更大方向供应链管理没有足够的认识。作为公司唯一负责出运的船务部门没有得到公司领导的重视，物流管理这个“第三利润源”没有得到有效利用。

2.4 H 公司的订单管理概况

H 公司的三家工厂中江门工厂、泰安工厂是H集团公司的全资子公司，湖北天门工厂虽然是与东风汽车的合资建立，但H 公司在天门工厂占有超百分之五十的股份，所以在生产上，H 公司对天门工厂全权操控。

H公司的业务部门在总部，当公司接到订单后，在考虑原材料供应以及当期工厂生产状况，将订单分配到工厂，对一些老订单，老型号产品，订单将直接下放到该型号模具所在的工厂生产，对于新型号的产品，总部是以平衡工厂产能来分配订单，原则上产能高的分配多，产能低的分配少。有时也会根据生产线性能来分配订单。而三家工厂的产能是不一样的。

泰安工厂是H 公司最早建立的工厂，它的生产工艺流程已很成熟，产品质量非常稳定，泰安工厂初期产能占H 公司总产能的二分之一，随着江门工厂的扩张以及公司的业务增加，泰安工厂产能也相应增加，但在总产能中的比率则有相对减少。

天门工厂因厂房不能扩张，生产线固定，其产能稳定。

江门工厂从新建开始，厂房每年都有扩张，生产线也增加，设备也改良，其产能逐年增加，截止到2008 年，江门工厂的产能已占公司总产能的二分之一。因三家工厂的产能不同，公司在订单的管理上越来越混乱。铝轮毂的生产前需要开模，原则上，订单应该下到模具所在的工厂。但因工厂产能的关系，公司在最初开模时并未按客户分类，或是按产品型号分类集中在某一家工厂，如此就会出现两种结果：一种是订单中不同型号的模具分属在不同工厂，调模具到同一家工厂耗时耗力，由于各工厂相距甚远，调模的运输成本也很高，一张订单多家工厂生产对以后的出运也带来非常大的麻烦；第二种结果是刚好一张订单中所有型号的模具在一家工厂，而该工厂因前期被分配的订单甚多，生产线已满负荷运作，新订单无法即刻排产。主要体现在公司几大客户的订单上，例如，WPR公司的一个订单里有两个型号的产品，分别被分配在泰安工厂和江门工厂生产，但客人要求整柜搭配出货，这样就需要将泰安生产好的产品运到江门来出货或者江门生产好的产品运到泰安出货。此时的产品可能是成品，半成品或备品配件。

2.5 H 公司的应收账款管理概况

H公司的客户遍布全球，各个客户的贸易条款和付款方式不一样，根据客户订单的大小，贸易条款上大致可分为三类：DDP（目的地交货）、CIF（目的港交货）、FOB（起运港交货）；而客户付款账期大致可分为提单日后150 天、120 天、90 天、60 天。其中订单量占公司30%的WPR客户的账期为150 天和120 天两种，AR/MHT 客户的账期均为90天账期，CIF 贸易条款客户中90%的客户的账期为60 天，另有零星小客户为预付款。

公司成立之初的发展是依靠美国WPR/AR/MHT等三大客户的全力支持，至今这三大

客户的订单量占公司生产总量的70%，H 公司也给予了这三家公司宽松贸易条款和账期。

这三家公司的贸易条款均是DDP 条款，即H 公司承担货物到客户仓库的运输和风险。DDP 条款是国际贸易条款中卖方承担风险和运输费用最高的条款，也就是买方承担运输费用和风险最小的条款。

FOB 条款客户只有几家小客户，除DDP/FOB 两条款外其它所有客户均为CIF 贸易条款，也即是船舷交货，卖方负责到港运输费用，而风险从货物越过船舷时即由买方负责。公司给予客户的收款账期均比较长，即便如此，仍有部分客户存在逾期未付款。公司每周更新

万美元，占应收款项的四分之一。逾期款中，DDP客户的MHT、AR两客户各占10%，其它均为CIF客户欠款。

过长的账期，不良的收款记录，均给H 公司带来巨大的资金压力和贸易风险。

3. H 公司物流金融问题

由于金融危机爆发，产品市场急剧恶化，国内外四个仓库的库存物资增大，降低成本提高竞争力并解决资金周转成为H公司面临的巨大难题。

3.1 H 公司物流金融问题影响因素

H 公司物流金融问题主要来自两方面因素的影响：一个是外部因素，一个是内部因素。

1. 外部因素

外因即是金融危机的爆发。2008年，美国次贷危机引发的全球性经济、金融危机对中国的影响仍在蔓延，而中小企业爱到的冲击尤为严重。影响主要表现为,金融危机使中国中小企业面临出口订单锐减，出口市场缩小，生产成本上升，产出下降，生产规模缩小，倒闭现象严重，信贷支持减少，直接融资渠道变窄，融资成本提高等困难。

资金紧张和融资困难是一直困扰企业的难题，2008年这一问题更为突出。以广东省为例，据国家统计局服务业调查中心统计，2008 年，广东省企业融资和流动资金景气指数各期均低于上年同期，融资景气指数从一季度的103.3逐季下滑到四季度的93.3；流动资金景气指数从一季度的115.2逐季下滑到四季度的101.6；2008年下半年虽然利率下调、各级政府也出台了相关的政策措施，但就目前现状看，政策的积极效应尚未显现；四季度中小企业中，反映融资困难和流动资金更趋紧张的分别占31.1%和31.9%，而反映融资相比容易和流动资金充足的分别仅占10.7%和18.9%。

2. 内部因素

内因是公司的经营战略不能适合世界经济的发展。2008 年在美国次贷危机刚发生时，H公司订单却猛增，5 月订单量是前一个月的两倍，H公司需要调动更多的资金购买铝锭，安排生产。美国的次贷危机迅速演变成全球的金融危机，H 公司的产品主要是销售美国，在金融危机愈演愈烈时，对H公司的影响也越来越明显，虽然订单在增加，但美国客户已在拖延应付款，H公司的应收账款不能如期回收，如此直接影响到H 公司的原材料采购和资金周转。而在这个时候，H 公司的经营战略是加大生产，以期用出货解决资金困难，与金融危机下加强资金管理的原则背道而驰。

3.2 H 公司物流金融问题

2008 年，随着金融危机在中国的蔓延，中国的经济开始大幅下滑，国内的银行业的银根收紧，对于已受金融危机影响的生产型中小企业的融资大幅减少甚至不予融资。已贷款项，银行加紧追收，这些影响这对于应收账款本就不良的H公司来说，无疑是雪上加霜。由于H 公司的90%以上的客户付款账期长，H 公司又为客户做了大量的库存，库存占用了大量的资金。一直以来，H公司均以库存抵压，厂房抵压的方式向银行融资以解决资金困难。银行的不予融资使H公司的资金链陷入断裂边缘。

同时H公司的加大生产的经营战略也使得公司的货物出得越多，应收款越多，逾期未付款项无力追回，如此，资金缺口越来越大，逾期款项也越来越多。

如此内外夹击，H 公司的资金链随时都会断裂，由于没有资金购买原材料铝锭（铝锭受国家监管，为现金交易或预付款交易），2008 年6月开始，工厂生产线开始逐线停产，客户订单只能选择性生产，严重影响到订单交付，对H公司的贸易信誉产生很大的不良影响。

题、规避收款风险、调整经营策略、提高企业竞争力的最佳方式。

3.3 小结

本文就H公司概况、物流金融管理现状以及物流金融问题作了详细说明。事实上，H 公司在2005即开始了库存抵押方式向银行申请融资，2006年开始与中国出口信用保险公司合作购买出口信用保险，通过信用保险对部分客户的业务开展了结构性出口前融资。但这些融资运作仅限临时解决融资问题，加之H公司管理层对物流金融没有科学认识，在管理上风险意识不够，运作不规范，致使银行方面最后不接受H公司新的贷款。应收账款的不良记录也没有根本性改变，直接威逼到资金链的安全。

4. H 公司的物流金融模式组合选择分析

4.1 融资模式组合选择过程分析

上节中所述的几种物流金融模式均适合H公司开展，H公司是生产型企业，供应链是购产销一条龙，所以如果依据H公司的生产业务特点合理的采用两种或以上的物流金融模式组合，将对H公司的业务开展，客户服务，应收账款等带来非常大的促进作用，盘活了资金周转、解决融资困难为H 公司的发展带来更大的经济效益。

H 公司的业务特点可以总结为如下特征: 1.原材料受国家监管，现金或预付款交易；2.为客户做库存，目前库存量大；3. 98%的客户贸易账期均为OA60天以上。依据这些特点，H 公司的物流金融业务有如下几种组合方式：

A. 保兑仓融资+ 动产质押融资+ 结构性出口前融资

B. 保兑仓融资+ 应收账款保理融资

C. 保兑仓融资+ 仓单质押融资+ 结构性出口前融资

从以上三种组合可以看出，对于H公司来说，保兑仓融资模式是可以立即开展的融资业务。而结合H 公司的经营理念以及当前的生产模式，对于其它几种融资模式的开展需作以下探讨后才可实行：

动产质押融资：当前H公司有一个仓储基地已作动产质押融资业务，目前工厂仓库管理尚是初级阶段，经常会出现业务部门要求出货而财务部门不放货（财务部门是迫于银行压力）的情况，业务部门和财务部门的相互不理解造成部门间的矛盾，部门间的不调和使工作效率低下，以给客户出货带来无法预估的影响。如果H 公司设立专业的物流管理部门，以物流的专业优势，与动产质押融资过程中与各方作有益沟通协调，如此可以保障动产质押融资运作更顺畅。

仓单质押融资：仓单质押融资是在第三方物流公司（融通仓）的监管下进行的融资业务模式。在仓单质押融资情况下，第三方物流公司必然会收取仓储费用或是操作费用，H公司各工厂均有大型自有仓库，H公司自己操作库存质押融资将会节省此部分费用。所以对H 公司来说，仓单质押融资在存货融资模式中不是首先融资模式。

结构性出口前融资：在与中国信保的合作下，H 公司当前有开展结部分客户订单的结构性出口前融资。但目前已做的融资业务中出现一种情况是，虽然客户已逾期付款，但领导考虑与客户的合作关系时，对出险没有重视而没有向中国信保报险。从而主动失去了保证收款的权益。建议H 公司在以后的融资业务中，加强对信保的业务重视，保障公司的收款，也保障公司与客户的业务合作良性发展。

应收账款保理融资：应收账款保理融资需要以订单在同一工厂生产为前提才能开展，但对于H 公司当前的订单管理现状，短期不能做到按整张订单分配到工厂，所以应收账款保

综上所述，对H公司来说，最有利的融资模式组合是A组合，也就是保兑仓融资+ 动产质押融资+ 结构性出口前融资。

在H 公司选择的物流金融模式中，凡涉到收款业务，也就是客户方时，建议均加入中国信保的业务，在中国信保的信用评估基础上开展融资业务，从而保障收款安全。

4.2 融资模式组合的效益分析

H公司是一家专业化、跨地域、外向型的现代化企业集团，专业生产销售高档铝合汽车轮毂，生产的主要原材料就是铝锭。2007年，公司出口创历史新高，月平均销售总额为两千万美元，而同时公司的逾期未付款一直保持在四百万美元，加上未逾期款项，公司月平均未收回款项为八百万美元。经过上一节的分析探索，如若H公司当时采取物流金融业务，

必然会对H公司缓解资金周转压力很有帮助，即使是今天，物流金融的开展仍可对H公司今后的融资和扩张发展发挥作用。以当前H公司的出口业务为例，我们对H公司利用物流金融模式组合开展物流金融业务作实例分析：

H公司2010年月平均出口总额为一千万美元，月平均需采购原材料铝锭二百万美元，目前库存月平均量为二百五十万美元。目前H 公司已作的融资业务是动产质押融资，和20%的结构性出口前融资。但是，如果H 公司在开展物流金融业务，则H 公司可融资金融计算如下：

保兑仓融资：购买铝锭资金200万美元X（1-30%）= 140万美元

动产质押融资：250万美元

结构性出口前融资：1000万美元

综上所述，H 公司当月可融资金融为140万美元+250万美元+1000万美元=1390万美元。与开展物流金融业务前融资情况对比如下：

表4-1 H公司物流金融效益分析

由上表可直观看出，H公司开展物流金融业务为H公司解决融资困难帮助是显而易见的。

4.3 本章小节

本章主要是针对H公司的生产业务需要，对选择物流金融的模式以及实施步骤作详细

阐述，并结合H公司的客户贸易条件，提出H公司可实行的物流金融模式组合。在物流金融模式组合下作效益分析。

通过与中国远洋物流有限公司合作，选择上节中建议的任何一种物流金融模式，H公司的各工厂均可在银行获得几千万元的新增信贷额度，解决工厂实现规模经营与扩大发展的融资问题，有效的盘活沉淀资金，提高资金的流转效率、降低结算风险，极大的提高H 公司的市场竞争力，增强应对金融危机的能力。