管理学基础第五章

第五章 组织

教案

目的要求：通过教学，使学生了解组织工作的基本程序，明确组织功能和设计的内容，把握组织变革与创新、明确组织功能地位，组织基本类型、适用性和权变观念，组织设计、组织变革。为今后的深入学习做好准备。

主要内容：

介绍静态组织的设计与管理；

一．组织的涵义与组织职能的内容

1．组织的涵义

组织二重性：名词（静态组织、实体组织）、动词（动态组织、过程组织）

实体组织是指为达到一定的目标结合在一起的，具有正式关系的群体。

实体组织的基本特征：每一个组织都是由人组成；每一个组织都具有明确的目标或目的；每一个组织都具有一定的形式规范；组织成员明确自己的归属过程组织——指把分解的人、财、物、信息、技术要素，在一定的空间时间内紧密联系并合理配置起来，与变化的外部环境相协调，向预定目标运行的活动过程。

动态组织的特征：组织分工与协作；合理的组织活动能使经济实体产生新的生产力；组织活动过程是一项系统工程

2．组织的基本要素

（1）组织的共同目标或宗旨

（2）组织的人各自的职责

（3）组织协调关系

（4）人、财、物的配置活动

（5）组织中的信息交流

3．组织职能的内容

组织职能的内容主要包括组织设计、组织规范、组织运行、人力资源管理和组织变革等内容

二．组织机构的基本类型

1．业务机构：在企业里直接负责组织产、供、销的机构

2．职能机构：指组织内具有计划、指导、监督和调节业务活动的职能，直接为业务活动服务的管理机构

3．行政事务机构：指为企业的业务活动、管理活

动和职工生活服务的机构

三．组织结构的基本类型

组织结构是组织的骨架，包括纵、横两大系统，纵向上是组织上下垂直机构或人员之间的联系，这是一种领导隶属关系；横向是平行机构或人员之间的联系，是一种分工与协作关系，组织结构的基本类型与新类型有：

（一）基本类型

1．直线制组织结构

组织中只有一套纵向的行政指挥系统

优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低

缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入企业事务性工作之中，不能集中精力解决企业的重大问题。

适应对象：小型企业、个体工商户

2．职能制

职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构，即将管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机构

优点：促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效

缺点：破坏了命令统一的原则

适应对象：无

3．直线职能制（U型组织结构）

在经理的领导下，企业建立两套管理系统：一套是实现直线式领导的管理系统；另一套是协助经理指导和监督的职能管理系统

优点：综合了直线制和职能制的优点

缺点：过于强调集权、统一，不利于提高灵活性

适应对象：中型企业

4．事业部制（M型组织结构）——斯隆模型

事业部是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。

1924年美国通用汽车公司付总裁小阿尔弗雷德.P.斯隆制定

优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，还有利于公司培养人才、发现人才、使用人才，便于考核。

缺点：整体性不强，内部沟通与交流不畅

适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业

5．矩阵制（目标——规划结构）

在原有的按直线指挥系统为职能部门组成纵向的垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统，各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。

优点：集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。

缺点：组织复杂，双向领导。

适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织

（二）创新结构

1．多维立体结构

由三大管理系统组成：产品事业部、专业管理机构、经销区域管理机构。

优点：事业部、矩阵制的优点

缺点：决策过程周期长，费用高

适应对象：跨国经营、跨地区经营的企业

2．网络组织

产品事业部、专业管理机构、经销区域管理机构三大系统，借助于现代通讯技术，网络技术，沟通与交流，统一协调，分向活动。

日本选者山田荣作在《全球方略》一书中通过对多国籍企业结构的研究而提出来的一种组织形式。在知识经济时代，传统的多层次的组织结构正在向着减少中间层次的方向发展，组织中原有的大单位划分成小单位，形成相互联结的网络型组织。

西方国家中的大小企业之间开展研究开发、共同营销、互补生产等，以避免重复投资，加快资金回收，发挥独创精神，分散风险。日本的日本电气、富士通公司、东京新陶瓷公司和西武集团、罗库路特公司等，都以组织单纯化和单层化为目标，采用了网络组织。

3．“实体公司”（虚拟）

——这是一种许多独立公司组成的临时性机构，分合迅速，目的在于及时利用变化多端的种种机会。成员公司共摊成本，共享技术，携手同进世界市场，每个伙伴贡献自己的优势。其特点：发挥优势；先进技术（借助于信息网络，互通信息、交流技术）；利用机会（机会来，聚兵会战；需求解除，各奔前程）；交往简便（既无总部，也无组织章程；既无事物登记，又没有上下级关系，只有由信息技术联结供货商和客户，包括竞争对手组成的临时组织）。如美国微波通信公司与其他公司结盟，能工巧匠在多达100家的其他公司的人才、技术和资金的基础上，向顾客提供硬件和服务等综合服务。

第二节 组织设计

一．组织设计的任务

1．组织设计及其目的

组织设计——就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。

组织设计的目的——就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地适应外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门间的人员与任务间的关

系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。

2．组织设计的任务

——设计清晰的组织结构，规划和设计组织内各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

二．组织设计的原则和影响因素

1．组织设计的原则

（1）目标原则

（2）统一命令统一指挥原则

（3）责权利对等原则

（4）明确分工与协调原则

（5）精简有效原则

（6）弹性原则

2．组织设计的影响因素

（1）环境的影响

环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性，当环境由简单的稳定态向复杂的变动态转移时，关于环境的信息不完整性也逐渐增强，管理决策过程中的不确定因素也大为增强，只有那种与外部环境相适应的组织结构有可能成为有效的组织结构。

（2）战略的影响

战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法，组织结构应因战略而异。

（3）技术的影响

技术是指把某材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力转换过程。任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，而不同的组织性质决定用不同的技术，因此，组织的设计就需要因技术的变化而变化。

（4）组织规模与生命周期的影响

首先，组织规模是影响组织结构组成重要的因素，

当组织业务呈现扩张趋势，组织员工增加，管理层次增多，组织专业化程度不断提高时，组织的复杂化程度也不断提高。

其次，组织的演化呈现明显的生命周期特征。葛瑞纳最早提出企业生命周期理论，认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。奎因和卡梅隆把组织的生命周期划为四个阶段：创业——集合——规范化——精细。

三、组织的部门与层次设计。

1．组织的部门化：按职能、任务活动的相似性和关系紧密性集合。部门化的步骤：业务流程的设计——活动的细分——活动的归类——岗位、职位的确定——岗位、职位的调整与归类——部门的划分与调整2．组织的层级化：指组织在纵向结构设计中需要确定的层级数目。

管理幅度原理：一个行政指挥系列中的各级正职管理者直接有效领导的下级人员数目界限。影响管理幅度的因素主要有：直线下属的素质、劳动的复杂程度、内部沟通与交流的易难程度、管理者的管理层级、控制手段的先进性、管理者自身的素质等

管理幅度与管理层次的关系：幅度大层次少，幅度小层次多

层级化模型：矗立型、扁平型、等边型

第三节 组织变革

一．组织变革的动因与目标

1．组织变革的原因分析

1）外部环境因素：

组织的外部环境由政治法律环境、经济环境、人文社会环境、科技环境、自然环境等组成。宏观环境的任何一个因素的变化都会引起组织内部深层次的调整和变革，如政治、经济政策的调整，经济体制的变化以及市场需求的变化，科技进步的影响，知识经

济的社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。资源变化的影响，组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用。竞争观念的改变，经济全球化将会使市场竞争日益激烈，竞争方式也将会多种多样，组织若想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地等。

2）内部环境因素：

如企业目标、人员素质、技术水平、权力机制系统、人际关系、经营范围和经营方式的调整等。

组织变革的征兆如下：

（1）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩；

（2）经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁止；

（3）责、权、利冲突得不到协调，企业内耗加剧，职工的责任感和积极性低落；

（4）信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常做出错误的决策，企业常错失良机；

（5）企业缺乏创新

（6）企业对市场环境的变化不敏感。

2．组织变革的类型和目标

1）组织变革的类型

（1）战略性变革：指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。

（2）结构性变革：指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革。

（3）流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造

（4）以人为中心的变革：指组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方

面与组织达成一致。

2）组织变革的目标

（1）使组织更适应环境

（2）使管理者更适应环境

（3）使员工更适应环境

二．组织变革的内容与程序：

1．内容：人员变革、结构变革、技术与任务的变革

2．程序：

（1）通过组织诊断，发现变革征兆

（2）分析变革因素，制定改革方案

（3）选择正确方案，实施变革计划

（4）评价变革结果，及时进行反馈

三．组织变革的阻力及其管理

1．组织变革的阻力

（1）个人阻力：利益上的影响；心理上的影响

（2）团体阻力：组织结构变动的影响；人际关系调整的影响

2．消除组织变革阻力的对策

（1）分析变革的阻力和推力的强弱

（2）创新组织文化

（3）创新策略方法和手段

四．组织变革的发展趋势：

1．分立化趋势

由于企业规模越来越大，市场竞争日益激烈，企业经营管理的难度越来越大，市场变化越来越快，因而，企业一方面希望通过不断扩大规模、提高实力；另一方面又在扩大规模的同时，化整为零，提高企业的灵活性。

2．柔性化趋势

由于组织的外部环境日益复杂，市场变化越来越快，组织的战略目标也处在不断调整之中，因此对组织结构的要求是不能僵化，应保持高度的灵活性，能

够根据市场环境的变化而实现自动调整，避免由于过于钢性而导致组织结构的僵化。

3．学习型组织——未来成功企业的模型

学习是指组织成员对环境、竞争者和组织本身的各种情况分析、探索和交流过程。与传统的学习意义不同，不仅是指知识、信息的获取，更重要的是指提高自身能力以对变化的环境做出有效的应变。

学习型组织——就是组织中存在这种学习，并成为企业立身的一个基本原则的组织形式。它能认识环境、适应环境，进而能动地作用于环境。

学习型组织的特征：

（1）人性是善良的，但并不是一成不变的

（2）成员之间的交流既是垂直指令式的，又是横向协商式的

（3）组织的战略是先导型的，思考问题的方式是系统的。

（4）领导方式一般是民主参与式的

组织分工强调扩大每个员工的工作使其灵活丰富，组织利用经济、非经济两类因素激励实现组织目标，保证成员目标的一致性。

学习型组织的建设：

（1）以学习型组织文化统一员工的思想与灵魂；（2）以学习型组织制度规范员工的行为；

（3）以学习型领导影响员工的学习意识与习惯；（4）以学习型激励手段激发员工的创新意识与创新能力；

（5）以学习型的人际关系培养员工的团队精神。

本章小结:

1、组织可以从一般含义和管理含义两方面来理解，组织工作是为了实现组织的共同目标而确定组织内容要素及其相互关系的活动过程。即设计一种组织结构，并使之运转的过程。

2、这一工作有以下特点：组织工作是一个过程。组织结构不是一成不变的，而是随着组织内外部环境条件的变化而变化的。组织工作要充分考虑到非正式组织的影响。

3、企业组织结构形式，从传统管理到现代管理，有多种模式。传统的组织结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制。现代组织结构模式主要有事业部制、超事业部、矩阵制、多维立体制及新型的组织结构等。

4、组织结构设计是一个复杂的工作过程。无论是在新组建的企业中进行组织结构的设计或对原有企业结构进行调整和完善，组织结构设计的基本程序是一致的，只是设计内容各有偏重。根据组织工作的基本原则，有步骤地进行组织结构的设计，可以在一定程度上保证组织的科学性。组织结构设计的主要内容包括：划分组织层次和部门，并做好适当的分权和授权。

5、当组织的环境条件发生变化，组织结构、职权层次、指挥和信息系统不再合适时，在组织运作中必须作相应的调整和变革。

思考题

1、组织工作包括哪些内容？

2、组织设计应考虑哪些原则？举例说明为什么。

3、你所在或你所了解的公司是一种什么样的组织结构？这种结构在理论上有什么优点？该公司的组织是否体现了这些优点？

4、管理幅度是如何确定的？它与管理层次的关系是怎样的？

5、是什么影响了企业集权与分权的选择？上级应如何授权？

6、目前普遍采用的部门划分方法是什么？

实训题

深入一家工商企业了解其组织情况。要求：1、画出其组织系统图。2、简要分析其组织的合理及不足之处，提出改进或完善意见。

讨论题

1、如果你是一家按职能分工的公司总经理，有一位顾问向你建议以地域或产品来组织分工，你考虑这一建议时，将关心什么问题？

2、为什么多数百货公司和超级市场连锁店是按地区组织商品。然后按产品分组，组织内部的柜台和商品排列？请根据你自己的经验举出一些实例。

3、为什么多数小企业都采用按职能划分部门的方式？

4、为什么不适当的授权往往是造成管理失败的最重要的唯一原因？