(精选)企业伦理中常见的十大障碍

第十九章企业伦理中常见的十大障碍

本章主要内容：

※识别出企业伦理行为的主要障碍

※找出克服这些障碍的方法

2004年，安然事件丑闻后，安达信、泰科、世界通讯公司联合其他重大企业发起了一场以企业伦理为主题的会谈。一个名为公众议题的无党派研究团体和凯特琳基金会联合起来调查了企业经理人员和美国普罗大众对于企业伦理问题的认识。

调查结果并非人们想象中的那样令人沮丧。普通消费者表示,他们并不奢望商人们如同圣人一般,尽管，在他们的认知中小企业往往比大企业更道德。商业领袖们总是担心CEO和其他企业高管会失去信誉和尊重。当然，这一担心不无道理。然而，他们更担心的是高管们努力创造并维持的企业道德行为受到了种种限制。

本章，我们讨论了企业走向道德的过程中常见的十大障碍，并分别给出相应建议。不是每个企业、每项业务都会遇到所有的伦理问题,但在某种程度上，几乎每一个企业在走向道德的过程中都必须处理一个或多个这样棘手的症结。

一、贪婪

根据韦氏词典，greed一词的含义是“对于某一事物（比如：金钱）有着自私的、超出其正常需要水平的欲望”。2004年，公众议题和凯特琳基金会的调查显示，商业领

袖和普通消费者都认为2000年以来早期的商业丑闻主要归咎于人性的贪婪。商业领袖

们认为人性本善，然而CEO往往面临着巨大的业绩压力，当人性面临着利益的考验，企

业必须要有鼓励管理者从事道德行为的相应措施，否则，人性的脆弱就会招致一系列恶

果。

尽管企业经理人常常登上商业丑闻的头版头条，但贪婪并不只是他们的特权，在贪谨记

婪面前，很多普通人也会选择屈服。人的贪念不仅仅在于金钱，还有权力、地位、声望，

对于这些人们永不知足。

所以，如果企业上至高级管理层下至一般雇员都有着严重的贪婪倾向，你该如何克服这个问题呢？贪婪无法根除，但你可以采取一定的措施防止企业步上安然的后尘。于

此，我们给出一些建议来抑制企业的贪婪倾向：

1.构建一种“道德先于利润”的文化氛围（有关详细内容,请参阅第13章）。

2.建立促进问责制和透明的制衡制度（有关详细内容, 请参见第4章及本章“缺

乏透明度”一节）。

3.设立一个物质激励和其他激励相结合的奖励机制，鼓励员工不仅要把事情做好，

还要做好的（合乎伦理的）事情。

二、群体思维

群体思维，是指这样一些情况，出于从众的压力，群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得出不客观的评价，他们不愿意识别、听取、接受不同的观点，对于提出

不同意见的人往往以多种方式施以威胁迫使他们从众。例如，企业管理人员或经理人采

取一种“不要告诉我任何我不想听到的话”的态度，或者对给出不同意见的人（尤指下

属）怒言相向，那么结果会是他们再也听不到周围人提出的任何有价值的建议。

群体思维会使企业付出很大的代价。20世纪80年代，雷诺烟草公司花费了超过10亿美元的成本开发并推销了其史无前例的无烟香烟。公司内部调研结果显示消费者非常

关注二手烟的危害，雷诺公司的负责人据此推断无烟香烟将会有一个非常好的发展前景。

不幸的是，关注二手烟危害的消费者大都不吸烟，而吸烟者则几乎对无烟香烟不感兴趣。

最终，雷诺公司在无烟香烟生产不到一年的时间便终止了这个项目。如果当初雷诺公司

哪怕有一个人不随大流并对这个项目提出质疑，就会给公司省下一大笔资金。

根据第13章的内容，你可以找到鼓励创造性思维和创新的方法。从而抑制群体思维。

三、隧道视野

隧道视野与群体思维密切相关（参见上节内容），这两种情形都会造成对不同观点和相关细节的忽视, 而这往往会使我们的事业功亏一篑。虽然群体思维通常在考虑采取

特定行动时发挥作用,而隧道视野却让人在已意识到错误时依然固执己见。

当企业文化强调只许成功不许失败时，隧道视野会更加普遍。业务本身就有风险，期望始终立于不败之地是不现实的。就像棒球运动员在每次上场时都被要求打出全垒打

一样，在面对类似的高标准要求时，许多经理人和高管都会感到巨大的业绩压力。有时

他们太过专注于业绩目标,甚至没有意识到自己居然为了完成目标而逾越了道德底线。

想要跨越隧道视野并不容易，尤其当企业面临巨大的竞争压力时。企业高层管理人提示

员可以通过鼓励员工和管理者迅速、正确地传达工作过程中的负面信息来防止基层的不

道德行为。持续沟通和强化公司的道德标准也有助于降低道德风险。所有的行政人员可

以通过命令下属告知自己与事态发展有关的所有信息（好的或者坏的）来避免自身陷入

隧道视野。

四、利己主义

多种学科研究表明，趋利避害是人的本性。但也有研究显示，个体的特殊需要或愿望会导致动机利益的产生，而如果没有其他因素对私利加以制约,私利就会驱使人们竞

相走向非伦理行为。

动机利益可以来自于不同程度的需要、欲望或者目标，包括：

1.对于失业的恐惧；

2.对于高薪酬的欲望；

3.对于地位、权力、或者影响力的欲望；

个人价值观往往会对动机利益加以约束；企业和职业价值观也会有所帮助。经理和

管理者必须调整传统的激励机制，从而，通过奖励使上级希望看到的行为得以加强，通过适当惩罚来避免上级不愿意看到的行为（更多关于有效的激励机制的内容，请参考第7章和第8章）。

五、自负

每个商业领袖都需要自信，但自信常常会发展成为自负——认为自己比周围的人更聪明、更有远见、更明智。自负的人无法忍受异议，他们认为疑问和异己的观点不值得考虑。他们坚信自己是卓尔不群的，因为自己比别人优秀，所以可以不加约束地做任何想做的事情。

自信和自负的差距就在于谦逊——例如，清楚地了解你的所能和所不能。自信的领导者将自身的成功归咎于天赋、努力和好运三者的结合。正如亚里士多德所说，他们深知即便是天才也都无法与厄运抗衡（关于更多的亚里士多德学说，请参考第3章）。尽管自信的人尽可能少地犯错，但他们深知人非圣贤，孰能无过。

那么，当你管理一个企业时，如何保持自信而谦逊呢？通过鼓励坦诚交流——即使是不好的或者不讨人喜欢的消息——将“宫廷小丑”的观念引入到你的办公场所。传说，宫廷小丑是宫廷中地位最低的成员，与此同时，他们也是唯一享有言论自由权的人。据说，当初英国的伊丽莎白女王一世就因为她的小丑在批评她时不够严厉而惩罚了他。 为了极大地缓解企业中的自负倾向，要确保你的上级欢迎和尊重不同的意见。自负的领导者喜欢唯唯诺诺的好好先生，而自信的领导者需要的是能说出自己内心真实想法

的人（关于如何创造一个培养坦诚交流的企业氛围的建议，请参考第13章）。

六、劳动力成本

雇佣工人是昂贵的。并且，在公司为了降低开支而削减预算时，劳动力成本始终会被作为一个目标项目。特别是在如今的全球市场坏境中，在印度尼西亚寻求供应商、获

谨记 提示

取生产设施变得和在伊利诺伊一样容易，企业常常为了削减成本而无视员工恶劣的工作

环境，而这种违背道德的诱惑是巨大的（关于职工管理中的伦理问题，请参考第8章；

关于跨国公司面临的伦理问题，请参考第13章）。

几乎每个大公司都在不同程度上面临着劳动力成本问题。你是否也完全不考虑投标者是否遵守了儿童劳动法，加班条例以及其他广为人知的工人权利，而将劳动力外包给

出价最低的投标者？亦或者，你会站在一个维护工人权益的原则立场，并承担由此带来

的对财务报表的不利影响？

一些公司曾试图寻找一条明智的中间道路。比如，在受到来自于公众对劳动条件的强烈谴责之后，耐克公司采取了措施来监督他们海外的供应商和加工厂，以确保它们遵

守了人类和工人权利标准。其他公司，诸如Gap、宜家、锐步、沃尔玛，也都有相似的

监管机制。

七、生产成本

即便你能够不失道德准则地获取廉价劳动力，生产产品时所需要的原材料、设备和储存成本还是会高的离谱。当生产成本蚕食了利润，削减成本的压力将是巨大的。

当然，与精打细算的消费者一样，负责任的管理者也会货比三家寻找价格最低廉的产品，以谋求最低的生产成本。然而，鱼与熊掌不可兼得，当价格成为唯一的考量因素

时，质量和安全就可能无法得到保障。正如早期的消费者所言：讨价还价的结果往往令

人得不偿失。

越来越多的研究表明：消费者愿意花大价钱购买值得他们信任的产品。因此，从长谨记

远来看，严格地奉行质量和安全标准，将会使公司的收益最大化。一味的偷工减料可能

会使季度报表暂时看起来很美观，但是，一旦消费者无法再从你这里买到令他们满意的

产品或服务，他们只能，也不得不转向你的竞争对手来寻求需要的满足，此时，这些曾

经的“短期利润”只会让你捶胸顿足。

八、缺乏透明度

简单来讲，“透明度”是指企业信息对员工和普通公众的公开程度。一个公司对其

运营过程越公开，违背伦理的行为就越容易曝露出来，企业就会越谨慎地采取有违道德

的短期行为。美国最高法院法官路易斯·布兰代斯认为“阳光是最好的消毒剂”（更多

利用透明度来应对潜在的伦理问题，请参见第4章）。

封闭的氛围只会让企业责任感缺失，尽管“透明度”招致来了更多的公众监督，然谨记

而这些监督会提升员工的诚实度和道德感。正如贝尔斯登执行委员会前主席艾伦·格林

伯格所说，“一般情况下，人都是诚实的，然而，当备受瞩目时，你会变得更加诚实。”

九、恐惧

当谈到企业伦理时，恐惧是一把双刃剑。一方面，它能够使人们抵御诱惑，避免不道德行为，因为他们害怕承担被揭发的后果：尴尬、羞愧，令亲友失望，以及身陷囹圄

等。另一方面，如果抵御诱惑、坚持原则所带来的后果更令人恐惧，那么，他们所为之

奋斗的企业和业务本身就存在很大的问题。

在公司内部，恐惧来自于方方面面。实现财务目标的压力会使人恐惧，因为达不到目标就会失去奖金、晋升机会，甚至被解雇。一种强调凝聚力高于道德行为的公司文化

也会使员工产生恐惧，他们害怕被贴上“麻烦制造者”或者“非团队成员”的标签。最

后，作为一名揭发者的后果会让人不敢把真相公之于众。他们的恐惧是无可厚非的，揭

发者经常会失去工作、被吊销专业执照或证书，有时甚至会失去他们的家庭以及人身自

由。简而言之，对于潜在的揭发者而言，把真相公之于众往往比保持缄默要付出更多代

价。

克服这些恐惧因素并不容易，但是经理和高管可以通过强调“道德先于利润”标准来帮助员工创建一个“安全港”（关于组织中克服恐惧的相关建议，请参考第13章）。

十、双重标准

一些管理者采用“照我说的做，别照我做的做”的双重标准来监督员工，他们这种说一套、做一套的行为本身就违背了道德推广过程中最重要的原则：他们自身的诚实。

其身不正，虽令不从。这些监管者们夸夸其谈所倡导的道德标准不再值得员工敬畏。员

工会变得愤世嫉俗、甚至采取报复性行为，诸如偷懒蹭滑、偷窃公司财物，或是其他损

害公司利益的行为。

当管理者无视高绩效员工的道德违规，却对犯了同样错误但绩效一般或绩效低的员工进行处罚时，双重标准的问题就又随之出现了。无论管理者的意图是什么，员工所领

会到的信息都是，“只要你能为公司赚钱，你就可以为所欲为。”

避免“双重标准”这一问题的唯一途径，就是要确保组织中从CEO到基层员工的每提示

一员都并行同一套道德行为准则（关于制定和实施公平有效的行为准则的技巧，请参见

第13章）。