软件版本管理方案计划规范

软件版本管理方案计划规范
软件版本管理方案计划规范

软件版本管理

目录

1.引言 (1)

1.1.目的 (1)

1.2.范围 (1)

1.3.术语定义 (1)

1.4.参考资料 (2)

1.5.版本控制记录 (2)

1.6.版本更新记录 (2)

2.版本管理 (4)

2.1.版本标示方法 (4)

2.1.1.正式版本 (4)

2.2.目录结构 (5)

2.3.文档的存放 (6)

2.3.1.开发文档的存放 (6)

2.3.2.源代码的存放 (6)

2.3.3.SQL的语句存放 (7)

2.3.4.发行文档的存放 (7)

2.4.配置管理流程 (7)

2.5.权限控制的管理 (8)

3.更新管理 (9)

3.1.源程序的修改 (9)

3.2.版本升级 (10)

3.2.1.版本升级原则 (10)

3.2.2.新版本发布 (11)

3.3.文档的变更 (11)

4.备份管理 (12)

1.引言

版本控制就是对软件开发过程中所创建的配置对象不同版本进行管理,保证任何时间都可以取到正确的版本以及版本的组合。

版本控制的主要功能是记录开发过程中的每一次修改,让开发的工作可以随时检查过往历史记录和获得正确版本,是系统的成长记录。

1.1. 目的

本文档的编制是为了规范产品部、研发部、测试部对软件产品版本的管理。

1.2. 范围

本文档为产品部、研发部、测试部的管理员提供有关版本管理规范的相关内容,包括:

●版本标识方法

●软件系统数据的存放

●文档的修改控制

●文档的备份制度

1.3. 术语定义

SCM

软件配置管理(Software Configuration Management)缩写

SVM

软件版本管理(Software Version Management)缩写

SVN

一个开源的版本控制系统Subversion.

文档

一种数据媒体和其上所记录的数据。

配置管理

标识和确定系统中配置项的过程,在系统整个生存周期内控制这些项的投放和更动,记录并报告配置的状态和更动要求,验证配置项的完整性和正确性。软件配置

软件的具体形态在某时刻的瞬时影像。

配置项

软件配置管理的对象称为配置项,如:系统规格说明书,项目开发计划,用户手册,源码。

基线

软件生存周期中各开发阶段末尾的标记,它的作用是把各阶段工作的划分更加明确化,使本来连续的工作在这些点上断开,使之便于检验和肯定阶段成果。

1.4. 参考资料

《软件版本管理规范》浪潮集团山东通用软件有限公司

《泰豪软件开发软件版本管理制度》

《tortoise SVN的使用手册》

1.5. 版本控制记录

1.6. 版本更新记录

2.版本管理

2.1. 版本标示方法

为了使工作规范化、统一化,研发本部各部门实行的版本标识管理方法。2.1.1.正式版本

软件版本号由四部分组成,X.Y.Z.DATA_希腊字母,

X:主版本号,用来表示提供给客户的产品功能的主要增强。在一个极端的例子中,主版本号的上升用来说明产品现在已经拥有了一个全新的功能类。从市场和许可权的角度来看,主版本号的升级相当于购买一个完全独立的产品。从开发者角度来看,一个主版本号的迭代差不多总是反映了一个新的独立分支或是其主干还可以延续主版本的生命期。

Y:特征版本号,用来表示产品新增了一些特征,或者是在原来文档中描述的特征上作了重要的修改。用来确定特征版本号什么时候需要修改的一个衡量标准就是产品功能说明书。产品的特征版本升级是在主版本之间保持产品竞争力的一种重要机制。

Z:缺陷修复版本号,用来表示在该版本上所做的缺陷维护行为的等级。版修复版本是稳定市场和最小化客户技术支持费用负担的一种重要机制。

Alpha版: 此版本表示该软件在此阶段主要是以实现软件功能为主,通常只在软件开发者内部交流,一般而言,该版本软件的Bug较多,需要继续修改。

Beta版: 该版本相对于α版已有了很大的改进,消除了严重的错误,但还是存在着一些缺陷,需要经过多次测试来进一步消除,此版本主要的修改对像是软件的UI。

RC版: 该版本已经相当成熟了,基本上不存在导致错误的BUG,与即将发行的正式版相差无几。

Release版: 该版本意味“最终版本”,在前面版本的一系列测试版之后,终归会有一个正式版本,是最终交付用户使用的一个版本。该版本有时也称为标准版。一般情况下,Release不会以单词形式出现在软件封面上,取而代之的是符号(R)。例如:1.1.1.051021_beta.第一个1为主版本号,第二个1为子版本号,第三个1

为阶段版本号,第四部分为日期版本号加希腊字母版本号,希腊字母版本号共有5种,分别为:base、alpha、beta、RC、release。

2.2. 目录结构

由于各部门的实际情况不同,目录结构很难统一,但为了能更好地管理各部门部文档,建议可将被管理的配置项分为三大类:文档类、源码类及安装盘类,这样存放比较清晰,有利于版本管理。具体目录如下表格所示:

2.3. 文档的存放

2.3.1.开发文档的存放文档归档流程:

2.3.2.源代码的存放

2.3.3.SQL的语句存放

各子系统SQL文件放入…..\.......\SQL下,对于不同的数据库,分别建立不同的子目录,如WAT、SYB、MSS、ORC、DB2等。公共SQL文件直接放入…\SQL 下即可,不同数据库的特殊SQL分别放入对应的子目录下。

2.3.4.发行文档的存放

发行文档是指产品交付用户使用所必须的文件。包括:产品可执行文件,用户使用说明书,联机帮助(HLP);资源文件(BMP,ICO等),环境配置文件等。

2.4. 配置管理流程

流程说明:

1.开发人员完成所负责代码模块的编写任务后,提交到项目经理处;

2.项目经理向测试部提交测试任务;

3.配置管理员准备测试所需环境;

4.测试员开始测试并提供实时测试BUG;

5.开发人员处理测试人员提供的BUG,并提交测试员进行回归测试,直至BUG 关闭;

6.测试完成后,测试人员提供测试报告;

7.根据项目情况决定是否发布新版本;

8.配置管理员与各成员确定好新版本的各项信息;

9.配置管理员发布新版本。

2.5. 权限控制的管理

为保障文档的安全性,一致性,以及防止意外修改,必须对不同的文档设置不同的访问权限。

文档权限类别:只读权限,读写权限。

文档类别:DOC,SRD,RELEASE。

用户类别:开发人员、测试人员、分析设计人员、部门经理、配置管理员、安装盘制作人员、问题及需求管理人员、用户文档编写人员等。

为了控制不同的使用权限,根据要求在服务器上分别建立不同的用户,针对不同的配置项所在目录分配不同的权限。

为了便于各部门的管理,应以表格的形式列出人员与管理对象的访问关系(用户权限清单)。

3.更新管理

3.1. 源程序的修改

当开发小组在开发同一产品时,应能保障:各成员间的修改不会互相覆盖;程序员的修改能及时反映到产品的最新版本中。

建议首先在相应子系统的下一级建一目录,如checkout,存放正在修改的文档及修改登记表。当某个程序员要修改某一文档时,遵循以下程序:

1)接收维护任务;

2)查看需要修改的文件(如PBL及SQL等)是否正在被其它人员修改(检查checkout目录下是否存在要修改的文件或后缀已改为该程序员姓名简写);

3)如果有人在修改该文件,等待或与相应的开发员联系,重复2。否则继续;

4)将该文件复制到checkout目录下,在修改登记表中登记;或将该文件的后缀改为本人姓名简写;

5)将该文件拷贝到自己的私有目录;

6)根据要求修改源文件;

7)根据要求测试,并进行相关项的回归测试;

8)交测试人员测试,如未通过,重复6,如通过则继续;

9)在checkout目录中删除该文件,并在修改登记表中标注修改完成;

10)将修改完毕的文件通过电子邮件或其它手段送交版本管理员,版本管理员将文件复制到相应的路径;如遇特殊情况(版本管理员出差),程序员可将修

改完毕的文件复制到相应的路径下,或将后缀改回正式。

11)回复下达者,报告维护任务完成。

3.2. 版本升级

3.2.1.版本升级原则

版本升级应严格纳入版本管理的控制之下。应当谨慎地控制版本的升级,保障高版本的向下兼容性,或提供严格定义的升级方法。

主版本号(1):当功能模块有较大的变动,比如增加多个模块或者整体架构发生变化。此版本号由项目决定是否修改。

子版本号(1):当功能有一定的增加或变化,比如增加了对权限控制、增加自定义视图等功能。此版本号由项目决定是否修改。

阶段版本号(1):一般是Bug 修复或是一些小的变动,要经常发布修订版,时间间隔不限,修复一个严重的bug即可发布一个修订版。此版本号由项目经理决定是否修改。

日期版本号(140606):用于记录修改项目的当前日期,每天对项目的修改都需要更改日期版本号。此版本号由开发人员决定是否修改。

希腊字母版本号(beta):此版本号用于标注当前版本的软件处于哪个开发阶段,当软件进入到另一个阶段时需要修改此版本号。此版本号由项目决定是否修改。

3.2.2.新版本发布

新版本的发布包括主版本号和次版本号的升级,一般不包括内部版本号的升级。流程如下:

1)接收新版本发布任务,接收本次发布的版本代号。

2)在指定目录中,根据本次发布的版本号建立相应的子目录,将current下的所

有内容拷贝至新建目录下。

3)可在新建目录下建立readme.txt,并加入相应的内容。

3.3. 文档的变更

文档变更流程:

4.备份管理

为了保证文档的最大可恢复性,要随时及定期地进行备份工作。

1)随时备份:

①开发人员每天都要将自已当日修改的源文件在本地机器上进行备份。

②开发负责人每天要将所有源文件在本地机备份。

③建议备份采用循环备份。

2)定期备份

①备份形式为硬盘备份和光盘备份。硬盘备份时,要备份在独立的硬盘上;光盘备份时,要将光盘存放在可靠的地方。

②备份周期视各部门的具体情况而定。如果处于开发阶段,每周应对所有的源程序项进行备份,一般为每周周五;如果处于其它阶段,根据具体情况而定,但周期不能超过两周。

③备份要由版本管理员负责,备份原则应是保证文档的最大可恢复性。

公司提升管理水平的方案

公司提升管理水平的方案 检测公司管理提升实施方案 为进一步深化精细化管理,更加有效的搞好公司各项管理工作,按照建设集团对管理提升的总体部署,现结合公司实际制定本方案。 一、总体思路 以深化卓越绩效管理为契机,努力提升公司管理水平,着力解决影响和制约公司发展的体制机制和管理问题,全面提升公司执行力、核心竞争力和盈利能力,促进公司持续健康科学发展。 二、工作目标 通过全面实施对标,推进公司管理水平由粗放型到精益型转变。紧紧围绕公司的中心工作和发展目标,深入开展管理提升工作,着力解决机制、制度、流程、方法、人员配备等与市场竞争形势、现代公司要求、公司发展定位不相适应的突出问题,实现“四个提升”。 1、基础管理水平明显提升。专业管理制度进一步健全,工作,实验,流程进一步优化,各项作业指导书和标准实现系统化、科学化和实用化。 2、现代化管理水平明显提升。精益思想与管理业务广泛结合,先进管理理念、技术和方法得到有效利用,运用信息技术提工作效率和实现资源共享。 3、安全管理水平明显提升。通过认真贯彻“安全第一,预防 为主”的方针,建立健全安全生产责任制,落实安全责任。建立安全生产例会制度,提高员工安全意识和安全生产水平。加强安全隐患排查,建立完善安全监管措施和应急预案,不断提升公司安全管理水平。 4、综合绩效水平明显提升。市场份额、利润率、价值创造能力和劳动生产率明显提升达到应有水平,重大风险有效控制。三、工作重点

根据上述思路和目标,公司管理提升活动主要在全面诊断和系统对标基础上,找准问题,确定重点,制定修改方案和计划,重点突破和全面提升相结合,向管理要效益,在对标中强素质。同时总结固化工作成果,构建管理提升的长效机制。 应重点围绕以下几个方面开展工作: 1、对标管理:把企业的目光紧紧盯住业界最好水平,明确自身与业界最佳的差距,从而指明了工作的总体方向,通过与自身相比较,可以增强自信,不断超越自我,从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。 2、人力资源管理:围绕公司经营发展战略和现有人员结构,在提升人员素质、优化专业人才结构,持续增强队伍活力等重点环节查找存在的问题和不足。 3、招投标和合同管理:围绕公司今后招投标和合同管理工作,在完善招标程序、降低工程造价,探索投标技巧、提高标率,降低合同风险等重点环节查找存在的问题和不足。 实验室标准化管理:整合行业内有关标准化,结合实验室工作职责、工作特点和实验室人员队伍的实际情况,以及今后实验室管理和发展趋势,对实验室各项管理工作内容、管理要求、工作流程、工作记录等进行了阐述,力求体现系统性、全面性和实用性等特点,使实验室管理工作达到统一、简化、协调和最优化。 4、室内实验管理业务:认清形势,抓住机遇,积极开拓集团内、外部市场,努力争取室内实验业务,实现公司营业收入的增加。 四、工作安排 1、制定方案、动员部署、自我诊断阶段。 本阶段时间为XXXX年XX月XX日至XXXX年XX月XX日,主要工作内容包括:制定方案、动员部署、责任分工、学习贯彻,对相关人员进行培训,构建对标指标体系,开展对标诊断等工作。 2、边查边改,专项推进阶段。

运营管理实施方案

广西某房地产开发 《运营管理方案》一、组织架构 公司组织架构图

二、部门设置和职能配置 公司层设置8个职能部门,各部门的职能配置如下: ?运营部:负责集团公司日常行政和办公管理、计划管理、会议管理、信息管理、企业策划、印章管理、档案管理、法务、接待、外联公关和车辆后勤管理等工作,公司运营体系的构建和实施,部门部的协调和总经理办公会议决议的执行落实与监督跟进,督促、检查和指导各项目分公司的项目运营管理,监督落实公司相关政策的执行。 ?人力资源部:负责制定公司人力资源规划、薪酬、招聘、培训、绩效考核、劳动合同管理、社保及相关政策,指导各项目分公司人力资源管理活动,监督各成员企业相关政策的执行。 ?财务部:负责制定公司财务制度和政策,全面预算管理、财务状况分析,成本管控,税务筹划,合并报表,统筹安排财务活动,统筹公司资金的调控,集中统一合理调配公司部系统资源,提高工作效率;对各项目分公司财务活动进行检查、指导、规、考核和评价;对项目分公司部管理审计稽核,并及时监控整改。 ?营销部:负责制定公司营销系统的管理政策及执行监控,产品定价及市场、营销管理政策的制定及实施,产品营销监控及事件处理;各项目营销策划方案的审核。导入统一的标准化的操作模式,使整个公司的营销体系的工作规化、标准化、制度化;加强营销各个环节的计划与控制,包括市场定位环节(产品定位)、营销策划环节(项目CI、广告、推广)、销售环节(价格、销控、销售情况)、后期服务(客户满意度测量、客户服务)和营销费用的控制,加强对各项目分公司的监控和指导;负责产品牌定位、规划以及宣传、维护,通过各个项目环节控制来统一对外宣传的品牌形象,提升企业无形资产,建立品牌效应。 ?客服部:负责制定公司客服和会员系统的管理制度、规及执行监督。主要包括:售后服务、会员管理和业主投诉监督跟进工作。参与房地产项目定位与产品规划方案;销售过程中客户按揭办理跟进,催款等销售辅助工作和客户回访、销售满意度调查等工作;销售后

建筑工程主要施工管理计划

建筑工程主要施工管理计划 1.一般规定 施工管理计划在目前多作为管理和技术措施编制在施工组织设计中,是施工组织设计必不可少的内容。施工管理计划涵盖多方面的内容,可根据工程的具体情况加以取舍,根据项目的特点有所侧重。在施工组织设计中,各项管理计划可单独成章,也可穿插在施工组织设计的相应章节中。 2.进度管理计划 2.1编制依据和目的 不同的工程项目其施工技术规律和施工顺序不同,即使是同一类工程项目,其施工顺序也可能不同。因此必须根据工程的具体情

况和特点,按照施工的技术规律和合理的组织关系,解决各工序在时间和空间上的先后顺序和搭接问题,实现各工序的顺利衔接。 2.2进度管理计划的内容

3.质量管理计划 3.1编制依据和要求 施工单位应按照《质量管理体系要求》GB/T19001建立本单位的质量管理体系文件。可以独立编制质量计划,也可以在施工组织设计中合并编制质量计划的内容。质量管理应按照PDCA循环模式,加强过程控制,通过持续改进提高工程质量。 3.2编制内容

4.安全管理计划 4.1编制依据和要求 目前大多数施工单位基于《职业健康安全管理体系规范》GB/T28001通过了职业健康安全管理体系的认证,建立了企业内部的安全管理体系。安全管理计划应在企业安全管理体系的框架内,针对项目的实际情况编制。 4.2编制内容 建筑施工安全事故(危害)通常分为七大类:高处坠落、机械伤害、物体打击、坍塌倒塌、火灾爆炸、触电、窒息中毒。安全管理计划应针对项目具体情况,建立安全管理组织,制定相应的管理目标、管理制度、管理控制措施和应急预案等,并应符合国家和地方政府部门的要求。

6-目标、指标和管理方案控制程序

四川省XX科技包装有限公司 目标、指标和管理方案 控制程序 文件编号:LX-QEO-MP06 版本号:A0 编写: 审核: 批准: 受控状态:受控 发放号: 发布日期: 实施日期:

1.目的 明确管理体系相关目标、指标和管理方案的策划、实施、控制的程序和方法,达成公司经营目标。 2.适用范围 适用于公司质量、环境、职业健康安全目标、指标和管理方案的制定、展开、实施和控制。 3.术语 无 4.职责 4.1总经理:组织公司管理目标、指标的制定。批准各部的管理目标、指标和管理方案。 4.2部长:对公司管理目标和指标进行分解和展开,制定本部的管理目标、指标和管理方案,并予以实施和控制。以及批准下属各科(或各车间)的管理目标、指标和方案。 4.3科长/车间主任:根据公司和所属部的管理目标和指标进行分解和展开,制定本科/本车间的管理目标、指标和管理方案,并予以实施和控制。 4.4行政部:组织各部门目标、指标和管理方案的制订;对目标、指标和管理方案的实施和完成情况进行监督、测量和考核。 5.程序 5.1目标、指标的制定 目标、指标的制定应满足以下要求: a)目标和指标应是管理方针的具体化,与管理方针相适应; b)应考虑顾客、法律法规和其他要求、相关方的意见,以及自身的重要环境因素和重大危险源; c)可选择的技术方案; d)财务、运行和经营要求; e)目标和指标的制定应根据以往业绩和现有资源状况,并考虑改进、提高的可能性; f)以年度为周期设定目标和指标。必要时也可以在当年期间设定阶段性的目标和指标; g)目标和指标应尽可能量化。若确实不便于量化,则应明确规定达到目标不同阶段的具体准则; h)各部门的目标和指标应体现公司和上级主管部门目标和指标在本部门的分解和展开,应包括相关部门对本部门的要求,应包括本部门主要业务过程的绩效考核指标,目标、指标具体的制定在《目标、指标、管理方案制定记录表》体现。 5.2管理方案的制定 管理方案包括:满足要求所需的内容;根据组织的目标、指标的分解落实,管理方案也应相应地逐步细化,可以具体到组织运行的基本要素(如岗位),并使各相关层次与职能的方案与其所承担的目标、指标相对应;规定实现目标、指标的职责、方法和时间表和所需的人力、技术、财务资源。管理方案具体的制定在《目标、指标、管理方案制定记录表》体现。

【精选资料】企业计划管理实施方案

** 计划管理实施方案 (试行) 为激发部门与员工工作的积极性、主动性和创造性,增强工 作完成的计划性、针对性和实效性,客观评价所承担的工作任务、计划目标的完成绩效,促进部门管理水平和员工素养的提升,实现企业战略目标,特制订本方案。 一、指导思路 通过方案的制定与实施,将各部门工作划分为事务性计划和项目性计划两部分,运用计划管理的方法,建立各部门、岗位工作标准体系,确定部门改进项目,并适当引入激励机制,促使各部门在完成部门目标的基础上,实现持续改进,提升基础管理水平,最终实现企业“一流”目标。 二、目的 (一)通过计划的有效执行,进一步落实目标责任,合理调 度配置资源,提高工作效率,确保部门工作目标的顺利完成; (二)完善岗位标准体系,强化岗位责任,推进岗位管理标准化、制度化、专业化;

(三)科学客观评价部门工作绩效,激发部门和员工工作的 主动性和创造性,促进基层团队建设; (四)优化业务流程,丰富管理方法,推动管理创新,建立事前谋划、事中控制、事后考评的管理系统,提升企业基础管理水平。 三、组织机构 成立计划管理办公室,由厂长直接领导。管理办公室设在办公室,并抽调相关部门人员组成,具体负责本方案的修订与实施;企业计划管理体系的建立;项目计划的审核、数据的统计汇总以及配套激励考评机制的建立等工作。 四、适用范围 全厂各部门、各岗位 五、计划分类 部门计划分为事务性计划和项目性计划两大类。 (一)事务性计划 按照部门与岗位的日常性工作、任务等所列的计划。该项计划涵盖部门与岗位的主要工作内容和职责。事务性计划具有一定 的周期性和重复性,是经常性、基础性工作的主要体现。 (二)项目性计划 在企业原有管理基础上,为提升基础管理与技术装备水平,改善工作流程与工作方法,提升个人素养与工作能力,而制定的管理或技术项目改进发展、攻关突破的计划。项目性计划具有一

经营管理实施方案

李阳煤业2017年经营管理实施方案 为进一步深化公司内部体制改革,规范公司经营管理,强化经营意识,提高公司的生产经营管理水平,促进公司的经济效益稳步增长,圆满完成上级下达的2017年生产经营目标,结合我公司实际情况,特制定本经营管理实施方案。 一、指导思想 紧紧围绕公司“十三五”发展规划,进一步转变观念,创新机制,强化执行,严格考核,以建设安全高效集约化矿井为目标,实现公司跨越式发展,依托科学的现代企业管理制度为手段,实行全面的预算管理,健全企业内部各项经营管理制度,使我公司的生产、销售、物资采购、项目投资、后勤保障等工作有计划、有步骤地进行,切实提高企业内部管理水平,为企业经济效益的稳步增长提供可靠保障。 二、经营管理模式 1、根据公司的年度生产经营指标及矿井生产衔接安排制定财务预算方案与投资计划,报董事会批准后严格实施。 2、投资建设分为矿建、土建、设备购置、环境保护、安全管理、大修等项目。年初由各系统按照矿井发展规划提出下一年度投资计划项目,由计划科汇总后形成总的投资概算报经理层审议,经理层根据公司的财务资金状况,确定投资计划报董事会审议批准。

3、对公司正常生产经营过程中的日常生产消耗性费用,包括材料配件费、电费、工资、劳务费、燃料油、自用煤、天然气等各类经费根据公司全年的采掘衔接计划按指标控制总费用。 三、经营管理组织机构 1、经营管理领导组 组长:王安国 副组长:苗玉红袁文平张军曹宇赵元 王世英杨帆 成员:翟志强王玉芳程建忠李爱斌王选 王鹤书赵海昌毛联祥冯英文高冠军 申路清张磊宋余生连国欣 2、经营管理办公室 经营管理领导组下设经营管理办公室,经营管理办公室设在企管科。 办公室主任:翟志强 副主任:王玉芳刘剑 3、经营管理组 根据我公司实际情况与经营管理职责,划分为十个经营管理组:生产经营管理组、机电经营管理组、供应经营管理组、运输经营管理组、通防经营管理组、电力经营管理组、劳资经营管理组、能源经营管理组、财务经营管理组、营销经营管理组。 四、职责划分 1、经营管理领导组职责 (一)审定公司经营管理方案。

拟投入的主要施工机械、设备计划

拟投入的主要施工机械、设备计划 我公司将根据工程要求及现场条件,投入精良的机械设备,保证现场施工机械的正常运行和工程质量。 一、总则 1.机械设备管理的基本任务是:合理装备、安全使用、服务生产,为保证工程质量,加快施工进度,提高生产效益,取良好经济效益创造条件。 2.搞好机械设备管理的基本原则是:尊重科学、规范管理、安全第一、预防为主。 3. 机械设备的投入时间,将由我公司调度人员统筹安排、调动、运输自有设备,及时参与工程施工,确保工程进度。 4. 根据施工实际需要,项目经理将从信誉良好,设备齐全的专业施工机械租赁公司租赁所需设备,确保满足施工需要。 二、机械设备的组织 1.凡属新开工工程,项目经理部应先根据该工程实际情况编写《施工设备组织计划》,并报生产科施工设备技术监督员审批、备案。 2.项目经理部设备来源可分为“新购、调配、自有、租凭”。 3.项目经理部需购置新的大、中型设备时,生产科施工设备技术监督员配合项目经理部设备员填写《设备购置申请表》,报项目经理部审批。项目经理部需购置小型施工设备可根据施工生产需要自行购置。 4.凡由项目经理部自行制作、改制的设备均要由生产科施工设备技术监督员组织进行评定审,评定合格才可投入使用,并由生产科施工设备技术监督员填写《自制简易设备技术评定表》。 五、机械设备租凭 1.项目经理部租凭大、中型设备时,要签订《租凭合同》;并将《租凭合同》复印一份报生产科备案。 2.租凭设备进场使用前,由生产科施工设备监督员组织对其性能进行评定、验收,验收合格后,方可投入安装使用,并将验收结果填入《施工设备验收单》中。 3.租凭设备的管理应纳入项目经理部设备的统一管理中。 六、机械设备的使用管理 1.机械设备使用的日常管理由项目经理部负责,即贯彻“谁使用,谁管理”的原则。生产科负责技术指导和监督检察工作。 2.各项目经理部应聘任设备员,该设备员应具备机械设备基础知识和一定的设备管理经验。 3.机械设备使用应按规定配备足够的工作人员(操作人员、指挥人员及维修人员)。操作人员必须按规定持证上岗。 4.机械设备使用的工作人员应能胜任所担任的工作,熟悉所使用的设备性能特点和维护、保养要求。

HSF目标指标和方案管理程序版

H S F目标指标和方案管 理程序版 集团标准化办公室:[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]

永保化工(香港)有限公司 永保科技(深圳)有限公司 (程序文件) 文件名称:HSF目标、指标和方案管理程序 文件编号: 编写:审核: 批准:生效日期: 版本号: C 受控号:

1、目的: 为消除明确HSF管理物质目标及指标和削减计划的制定、评审、修订及宣传的方法。

2、适用范围: 本规定适用于本公司HSF目标、指标和方案的管理。 3、职责: 品管部制定HSF管理物质目标及指标和削减计划,HSF管理者代表审核。 HSF管理物质目标及指标和削减计划的最终结果由总经理确认。 具体实施责任由各部门负责人负责。 4、定义: 无 5、工作程序: HSF管理物质目标及指标和削减计划的拟定 管理者代表负责召集HSP管理体系推进会议,结合本公司HSF方针等政策、意图,根据下列事项进行综合考虑,拟定出HSF目标及指标。 a. 有关RoHS指令、WEEE等法律、法规的要求事项; b.HSF管理方针的理念; c.本公司的承诺事项; d.污染源评价结果的记录事项。 HSF管理物质目标及指标和削减计划的设定 品管部提交HSF管理物质目标及指标和削减计划给HSF管理者代表,HSF管理者代表审核后,总经理根据本公司财务、运作及商业上的有关要求,对 HSF管理物质目标及指标和削减计划进行最终的确认。 HSF管理物质目标及指标和削减计划的登记 品管部将经总经理确认后的HSF管理物质目标及指标和削减计划记录在《HSF 目标指标及管理方案一览表》、《危害物质削减计划》、《危害物质削减 计划追踪单》中,并传达至各部门HSF负责人。 HSF管理物质目标及指标和削减计划的评审/修订。 HSF管理者代表应定期对HSF管理物质目标及指标和削减计划进行评审,评审HSF管理物质目标及指标和削减计划是否符合有关法律、法规及公司对环 境相关环节的要求,并将评审结果以书面形式交总经理批准后,予以发行. HSF管理物质目标及指标和削减计划的修改应考虑以下几方面:

企业安全管理实施方案

企业安全管理实施方案 1目的 保证企业安全标准化实施过程的科学性、全面性、有效性,组织性,保障企业生产安全。 2范围 安全生产标准化实施范围 3责任 企业安全小组负责制定方案,企业安全总负责人负责审核,审核通过后实施。 4内容 4.1设立安全组织机构 1)企业成立安全环保部,专门负责企业生产安全管理工作和环境保护工作。

2)企业总负责人直接管辖,企业安全员负责处理该机构日常生产安全和环境保护事宜,涉及重大生产安全或环保事件须经企业总负责人审批后实施。 3)成立成立安全小组,由企业各部门负责人及关键岗位负责人组成,协助安全环保部管理企业生产安全,共同保障企业生产安全和环境保护,共同应急处理各类安全事故,环保事故。 4.2制定安全管理方针 1)以“安全第一,预防为主,综合治理”作为企业安全管理方针。 2)通过培训和安全文化宣传活动让该安全方针深入员工思想,提高意识。 3)于企业厂区显著位置标注该方针,时刻提醒员工。 4.3制定全面的安全管理制度

1)安全员负责指导各部门负责人制定相应部门生产安全管理制度。 2)安全管理制度制定后按照企业管理文件要求编辑成册。主要安全管理制度须贴挂于墙上,方便员工阅读,警示。 3)组织员工进行学习培训,考核合格后方可上岗。 4)各类安全制度修订后须及时公告。 4.4严格落实生产安全责任制 1)制定各岗位人员生产安全责任制度,生产工艺安全制度,岗位作业安全操作规程等。 2)通过培训学习,使各岗位工作人员明确各自的岗位安全职责。 3)签订安全生产责任状,以便安全责任溯源追究。 4.5识别获取适用的法律法规

1)凡涉及企业生产安全管理和环保的法律法规政策都应收集管理,方便法治管理。 2)适用的相关法律法规须以实物文本或电子文本保存,方便查询。 3)随时关注相关法律法规的变更,保证法律法规的时效性。 4.6进行安全教育培训 1)实行分级培训,全体员工必须经过安全环保培训并通过考核方能上岗。 2)使员工掌握安全生产环保意识和知识,掌握岗位工艺安全信息,掌握安全生产操作规程及安全设施、防护用品的正确适用,掌握突发安全事故自我救护技能,了解相关法律法规。 3)定期组织相关生产安全培训学习,加强员工安全意识。

公司经营管理实施方案范文

公司经营管理案文 精品文档 公司经营管理案文 如守法经营好公司,牢固树立公司良好的企业形象,对部干部职工,提供舒适,温馨的环境,就尤为重要。下面是学习啦小编为你带来的公司经营管理案文,欢迎参阅。 公司经营管理案文1 为进一步提高分公司管理水平,夯实管理基础、着眼长远的战略措施,不断提高分公司的管理水平和核心竞争力。结合分公司实际,特制定本案。 一、指导思想和目标 指导思想:以“科学发展观”为指导,以集团公司创建“三化一型”大企业集团为目标,以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点,围绕分公司中心工作,运用科学适当的管理工具和法,把“精、细、实、”落实到管理工作的每个环节,不断提高分公司整体管理水平和核心竞争力,有效促进分公司的可持续发展。 目标要求:以“精”为目标,以“细”为手段,用1-2年时间,把精细化理念贯彻到运营管理的整个过程,以“精细化的规划,精细化的分析,精细化的控制,精细化的操作,精细化的核算”,实现企业管理从机会型到战略型、从经验型到科学型、从定性到量化、从静态到动态、从外延式到涵式、从粗放型到精细化的转变。实现分公司发展思路明晰 1 / 18 精品文档 化、组织体系科学化、绩效考核全面化,使员工执行力、服务质量大幅提高。 二、活动容 (一)精细化管理 实施精细化管理,是针对分公司当前管理现状,解决经营管理中存在的问题,提高管理水平的重要举措。以抓好关键环节、重点细节为着力点,提高整体管理水平。

1、精细化管理的核心理念、突破口和基本法 精细化管理的核心理念:精、准、细、。精是做精、做好,精益求精;准是准确、准时,信息与决策准确无误;细是操作细化、管理细化,重视细节;是格执行制度标准和程序规定,格控制偏差。 精细化管理的突破口:完善制度与规流程、提高员工的执行力,即通过精细化管理,使岗位责任、流程、制度执行到位。 精细化管理的基本法:细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。 、精细化管理的主要容 一是制定并细化落实发展战略和任务目标。6月底前,完成分公司“十二五”发展规划(草案)编制工作,并报集团公司;10月底前,根据集团公司“十二五”发展规划,完善分公司的发展规划,对有关任务目标进行细化、落实。 2 / 18 精品文档 二是完善细化规章制度。对现行规章制度进行全面的清理、修订,细化规章制度的执行程序。4月底前,将现有制度汇编以及修订案报送集团公司;6月底前,将修订后的规章制度汇编成册,并报送集团公司审核;审核后,在分公司网公布。 三是细分业务流程,细化产品与服务标准。要全面梳理、细化、再造业务流程,明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限,处理好业务之间的接口。根据实际,将集团公司制定的标准体系落实到管理和员工操作中去,确保执行到位。 四是以贯标为抓手,推行精细化管理。根据自身实际,努力建立OHSAS18000职业健康安全管理体系、ISO14000环境管理体系和SA8000社会责任体系。在生产、办公等现场积极推广“6S”管理、流程再造、可视化管理等精细化管理法。通过人的规化、事的流程化、物的规格化,提高效率,保证质量,保障安全,使工作环境整洁有序,提高员工素养和企业形象。 五是树立精细化管理的理念,抓好服务与生产过程中的细节。细节决定成败、细节体现管理水平。要把“五精四细”的要求落实到管理与生产的每个环节,积极学习先进企业的管理精华,掌握管理企业的精髓,打造精品和品牌,精通管理的法、工具和渠道,业务流程之间要做到协同精密;

劳动力计划及主要施工机械计划

劳动力计划及主要施工机 械计划 This manuscript was revised on November 28, 2020

劳动力计划及主要施工机械计划第一节、劳动力计划 如果我公司有幸中标,将选择优秀的劳务公司,选派一批技术好,责任心强,任劳任怨,踏实能干的技术队伍,和一批能吃苦,年轻力壮,有责任心的力工队伍。根据施工各阶段用人情况,合理安排,具体劳动力安排计划详见【附表劳动力计划表】。 一、队伍管理工作程序 按照我公司项目经理部的工作程序,劳务管理工作由项目经理负责,依照总体施工进度计划,按工序筹措安排劳务分包的各专业队伍位的进退场事宜,协调专业队伍之间的交叉施工工序搭接。 二、劳务队伍管理工作制度 1、计划管理: 专业队伍计划管理内容包括各专业队伍进退计划、交叉施工协调计划、水电使用计划。专业队伍进退场计划是专业队伍管理部根据项目经理部指示,按照总体施工网络的专业施工顺序、施工进度安排,提出详细的各专业队伍进退场计划,计划中列出专业项目、计划施工工期、进退场日期、各专业队伍与总承包的交叉工序安排,施工期间的用水、电计划,此计划经项目经理部审批报监理公司及甲方,并下达给专业队伍进场,照此计划执行,同时承诺专业队伍的进度即是总包单位的进度。 2、各专业队伍工序及交叉施工的协调:

各专业队伍按计划进场后,应按照专业队伍管理部制定的工序施工,施工过程中根据施工进度,或遇工序改变及时地进行交叉施工,协调实施工作需报项目经理批准后方可执行。 3、技术质量管理: 项目经理部协助甲方管理劳务分包中的各专业队伍的技术及质量,各专业队伍技术监督职、质量监督职能由项目经理负责。各专业队伍进场前应向项目部提供专业施工方案,由管理部审阅,质检人员严格按照国家质量验评标准监督,检验专业队伍施工质量,及时将专业队伍施工质量向项目经理反映,并提出提高专业队伍施工质量的方法、建议及时反映给业主,与业主共同管理好专业队伍质量,同时承诺各专业队伍的质量即是总包单位的质量。 4、专业队伍的报量审核: 专业队伍应每月按时间向项目部报送工作量完成表,报表经项目部审核,作为专业队伍收取工程进度款的依据,项目部对专业队伍报表审核的依据是业主与专业队伍签定的施工承包合同和与总承包签字的分包服务合同。项目部对报表的疑问必须在专业队伍报表中或补充附页中注释,对不同意见支付的款项应注明,并从月报总款中扣除。审核后的报表应及时转送甲方,以免影响专业队伍收取进度款。 三、对专业队伍的权利和义务

流程管理落地实施方案

流程管理落地实施方案V1.0 1流程管理目标 流程管理的核心是从企业战略出发,关注流程是否增值,关注有效输入和输出,通过高效团队协作,实现企业的整体目标。流程管理是以企业流程为管理对象,以流程梳理为基础,对流程体系进行策划、优化,并通过流程体系的运行实施、监控、评估和改进,实现流程的持续改进。 流程管理工作的开展主要根据企业的战略目标,以关注跨部门跨岗位团队合作,注重持续改善流程绩效为出发点,使企业流程规范化标准化,从而提高企业整体运行效率和经营效益,具体表现如下: 满足公司治理要求 有效降低操作风险,减少潜在损失 优化流程设计,提高工作效率 及时发现流程中的控制薄弱点,提高风险控制能力 确保公司战略和管理能够有效落地执行 确保建立和完善职责权限体系,分清责任 确保决策层进行全局把控,提供科学决策的数据信息依据 管理层/中层的业务处理权利和责任落实,有效监督和控制企业运作 为基层提供工作指南,提高工作效率,改善工作质量 促进经验知识的积累,建立企业知识库 2流程管理范围 按照价值链分析方法和APQC分类框架,企业业务流程主要分为两大类,即业务流程(直接价值链过程)和管理支持流程(间接价值链过程)。流程管理的范围包括企业所有的业务流程和管理支持流程。 房地产企业的流程主要包括: 业务流程:项目论证、项目策划、设计管理、招采管理、工程管理、成本管理、营销管理、客户服务、物业管理 管理支持流程:运营管理、财务管理、人力资源管理、行政管理 3流程管理职责

各业务部门的职责 ?针对其部门内的流程:对其所负责的流程要明确流程目标;设计其 规定范围内的流程;确定流程界限;协调流程接口;确定子流程并 指定所有者;监督流程的运行效果;持续改进流程。 ?针对跨部门/跨岗位的流程:清楚本部门/本岗位与其他部门/其他岗位 的工作衔接关系,在流程运行过程中要高度协作配合,明确流程接 口上下环节之间的交接标准,特别是对于输入输出标准的规定和要 求达成一致,避免相互推诿和扯皮。 流程管理部门职责 ?流程体系策划 ?流程质量评审,如合规性审查 ?流程运作情况监督和管理,记录分析流程运行情况 ?流程运行评估 ?组织协调各部门的流程工作,特别是跨部门的流程优化 4流程管理过程 流程管理主要分为4个阶段: 4.1流程体系策划P 以企业现有流程为基础,分析企业流程运行现状,并借鉴行业最佳实践经验,对企业流程进行梳理识别,建立并完善企业流程管理体系。 4.1.1流程体系设计原则 从企业战略目标出发定义部门岗位职责,剔除对内外部客户不增值的活动,工作过程中设置质量检查机制即过程控制与结果控制 并重(设置关键风险控制点),注重事前控制,及时纠偏,特别是 对于房地产开发项目来说具有一次性,返工成本极高,因此加强过 程控制、关键节点和阶段性成果的把控有利于降低运营风险。 4.1.2流程体系主要内容:主要分为四大类成果 4.1.2.1流程体系结构:描述流程相互关系,流程的分类分级,如流 程总图,分类分级的业务模型(流程结构与关系图)、流程分 类分级清单

企业工作计划管理制度

工作计划管理制度 第一章总则 第一条为提高基础管理水平,确保各项重点工作及时落实及经营活动的有序开展,加强工作计划管理,通过目标管理和过程控制提高各部门的工作效率,特制定本制度。 第二条本制度所指工作计划包括年度工作计划、月度工作计划、周工作计划及阶段性工作计划。 第三条本制度适用于集团各部门(分子公司、项目)(以下称各部门)。总裁(经理)办公会会议中下发的工作执行指令将纳入各部门的工作计划中,并对其按时反馈与完成情况进行通报与考核。 第四条本制度适用于集团全体,各分子公司参照本制度自行建立《工作计划管理制度》,分子公司的《工作计划管理制度》的执行情况纳入分子公司总经理考核指标之中。 第二章管理职责 第五条总裁(经)办职责 总裁(经)办职责是工作计划的归口管理部门,负责项集团工作计划的协调、管理和评价。总经办主任兼任工作计划主管,其主要职责为:(一)负责组织编制、跟进和落实工作计划,负责跟进、落实项工作计划会议和董事长/总裁指令中的各项重点工作,并指引各单位编制部门工作计划。 (二)负责督促实施、跟进各部门重点工作,及时分析、总结、反馈各项管理信息。 (三)负责在董事长/总裁的指导和监督下,建立、维护公司工作计

划管理和评价体系,并对集团及各部门计划执行情况进行总结、分析和评价。 第六条各部门职责 各部门负责人是本部门工作计划的第一责任人,对本部门工作计划的编制、跟进、落实、评价等负管理责任。各部门计划员(一般为部门负责人或相关业务组主管)的主要职责为: (一)负责组织编制本部门工作计划,在必要时组织并指引本部门人员编制小组或个人工作计划。 (二)负责与集团保持工作计划衔接关系,并接受集团工作计划主管的业务指导和监控。 (三)负责组织跟进、协调、落实本部门工作计划,及协调、落实集团重点工作计划。 (四)负责建立、维护本部门工作计划管理体系,并对本部门工作计划实施情况进行总结、分析和评价。 (五)负责部门工作计划的上报与计划执行情况的总结。 第三章工作计划编制 第七条年度工作计划的编制及要求 (一)每年12月由总裁(经)办根据公司经营发展规划编制下一年度工作计划,各部门据以制定本部门下一年度工作计划。各部门年度工作计划由董事长/总裁批准,集团总裁(经)办备案。 (二)具体年度工作计划(含半年度总结)的具体要求由公司总裁(经)办另行通知要求。 第八条月度工作计划的编制及要求 (一)各部门根据本部门的实际情况及各种会议中的决议等,制定

医院经营管理组织实施方案样本

襄樊市第五人民医院 经营管理组织实施方案 一、总则 二、企业文化 三、经营战略 四、发展规划 五、管理模式 六、组织架构 七、职能分工 八、人力资源 九、工作流程 十、工作制度 十一、服务标准 十二、考绩考核 附: 目标责任管理方案 襄樊市第五人民医院 经营管理组织实施方案 为规范管理, 逐步实现管理标准化、规范化, 办事程序化, 确保本院进入持

续、稳定、健康发展轨道, 特制定本方案。 一、总则 1、本方案拟按现代企业经营管理模式, 结合医院特点制定。 2、本方案为保持本院工作连续性, 以不打乱现有格局为前提, 提出本初步方案, 作为向现代化企业( 医院) 管理模式过渡, 为今后深化改革, 与国际接轨打基础。 二、企业文化 1、指导思想 以市场为导向, 以科技为先导, 以”诚信、惠民”服务为根本, 以满足人们日益增长的需要, 保障社会效益前提下, 求得经济技术效益最大化。 2、办院方针 坚持”服务质量第一, 保障人民生命健康第一”的经营方针, 切实维护病员合法权益; 在内部实行以人为本, 以德为先, 以服务为前提, 树立”人民医院为人民”的经营理念。一切为了人民的健康, 时时刻刻为病人着想, 坚持做到”病人至上, 服务至上。” 3、办院宗旨: 关注健康, 促进提高全民健康水平。 4、核心理念: 诚信惠民 诚信: 以诚待人、务实守信 惠民: 实惠于民、求得人心 5、商业信条: 信誉第一 说到做到, 承诺兑现, 不打折扣; 诚信务实, 惠民长久, 不图一时。 6、服务宗旨: 仁爱行医, 真诚待人。急病人所急, 想病人所想; 给病人以爱, 帮病人所求; 解病人所难, 慰病人之心。

二拟投入本工程的主要施工准备及周转材料计划

二拟投入本工程的主要施工准备及周转材料计划 2.1施工准备 2.1.1设计交底 由设计单位向施工单位交底,包括设计图中未能反映的施工技术要求等,施工单位向设计单位确认施工工艺流程。 完善施工图设计。 在设计单位设计交底的基础上,由施工单位进行施工图设计,施工图设计包括接线图、非标产品设计图(如操作台、屏幕墙)、综合布线机柜配线表等。 技术准备 一、做好调查工作 1、地下和地上情况的调查 为了确保基础和结构施工的顺利进行,应对建设地区及周围的地上建筑物的位置、高压输电线路和地下管线的位置、走向等情况进行调查,以便施工前采取有效措施,及时进行拆(除)迁、保(防)护。同时还要积极采取措施,降低施工噪音,防止扰民,并及时妥善解决处理问题。 2、各种物质资源和技术条件的调查: (1)由于施工所需物质资源品种多,故应对各种物质资源的生产和供应情况、价格、品种等进行调查,以便及早进行供需联系,落实供需要求。 二、作好与设计的配合工作。 项目部有关人员认真学习图纸,并进行自审、会审工作,以便正确无误地施工。 1、通过学习,熟悉图纸内容,了解设计要求施工达到的技术标准,明确工艺流程。 2、进行自审,组织各工种的施工管理人员对本工种的有关图纸审查,掌握和了解图纸中的细节。

3、在自审的基础上,组织相关等专业的有关技术人员,共同核对图纸,消除差错,协商施工配合事项。 三、认真编制该工程的施工组织设计,作为工程施工生产的指导文件。 四、由预算部门根据施工图、预算定额、施工组织设计、施工定额等文件,编制施工图预算和施工预算,以便为施工作业计划的编制、施工任务单和限额领料单的签发提供依据。 2.1.2材料设备进场 向公司材料设备供应部门申请采购,提供材料样品及技术资料报验,进场仓库保管。 物资条件的准备 一、设备材料的准备 根据施工组织设计中的施工进度计划和施工预算中的工料分析,编制工程所需的设备材料用量计划,作好备料、供料和确定仓库、堆场面积及组织运输的依据。 根据材料需用量计划,做好设备材料的申请、订货和采购工作,使计划得到落实。组织材料按计划进场,并做好保管工作。 二、施工机械设备和周转材料的准备 根据施工组织设计中确定的施工方法、施工机具、设备的要求和数量以及施工进度的安排,编制施工机具设备需用量计划。组织施工机具设备需用量计划的落实,确保按期进场。 2.1.3施工技术、施工安全、施工质量交底 由施工单位项目部工程技术人员、安全管理人员、质量管理人员分别向施工人员进行施工技术、施工安全、施工质量交底。 现场准备及平面布置 一、组织建筑材料和构配件的进场

目标指标和管理方案控制程序.doc

3目标指标和管理方案控制程序1 浙江松德汽车配件制造有限公司文件编号:SD /AD2016-2012 版本/修订:A/0 目标、指标和管理方案 控制程序 汇编: 文件编制小组 审批: 受控状态: 受控 持有者: 分发号: 2014 -04-5发布2014 -04-5实施浙江松德汽车配件制造有限公司发布 1. 目的 为建立、实施与改进公司质量、环境管理体系,实现对质量、环境目标和指标及其管理方案的管理,持续改进全厂的安全经济运营、环境绩效。 2. 适用范围 适用于全公司范围内质量、环境目标、指标、管理方案的制定、更改、实施及监控。

3、职责 3.1管理者代表负责制定公司的质量/环境目标和指标及其管理管理方案。 3.2各部门负责制定本部门质量/环境目标和指标及其管理管理方案。 3.3办公室负责跟踪与监督公司及各部门目标和指标及其管理方案的执行情况。 4 程序 4.1目标、指标 4.1.1目标、指标的制定依据: ——质量、环境方针的内容; ——有关法律、法规、行业标准及其他要求; ——公司的重要环境因素; ——来自相关方的信息与要求; ——环境行为、活动的持续改进以及污染预防的承诺; ——可选择的最佳技术,以及经济上、运作上的可行性; ——实施的进度,以及可调整性的要求。 4.1.2目标、指标的制定

a)目标、指标分为公司级总目标、指标和各部门级分解目标、指标。各级目标、指标见管理手册中的规定。 b)目标、指标的制订应密切结合全公司和各部门的生产、经营和管理工作实际,近、中、远期目标相结合,要目标明确、具体、量化,具有较好的可操作性和可考核性,能充分调动部门和员工的工作积极性。 c)办公室于每年管理评审前组织相关部门根据公司质量、环境方针、全公司年度环境因素、评价结果,以及其他内外界因素的变更及其实施的可操作性,制定或调整公司新的质量、环境目标、指标,由管理者代表审核后,报总经理批准生效。 d)各相关部门根据公司质量、环境目标、指标进行分解落实,制订各部门级指标并组织实施。 4.1.3目标、指标的更改 a)在质量、环境方针、法律法规及其他要求、管理方案的进度状况、公司的实际生产经营情况以及相关内外界因素等发生变更时,目标、指标应重新评审和修订;也可在管理评审时进行目标、指标的评审。 b)质量、环境全的目标、指标由办公室组织相关部门进行更改,经管理者代表审核后,报总经理批准生效。 4.1.4目标、指标的宣贯和实现 a)公司级目标、指标应以文件形式(可与管理手册一起)下发,通过公告板、会议、宣传栏、部门及班组学习等方式,对公司各

【精选资料】企业计划管理实施方案完整篇.doc

【精选资料】企业计划管理实施方案1 ** 计划管理实施方案 (试行) 为激发部门与员工工作的积极性、主动性和创造性,增强工作完成的计划性、针对性和实效性,客观评价所承担的工作任务、计划目标的完成绩效,促进部门管理水平和员工素养的提升,实现企业战略目标,特制订本方案。 一、指导思路 通过方案的制定与实施,将各部门工作划分为事务性计划和项目性计划两部分,运用计划管理的方法,建立各部门、岗位工作标准体系,确定部门改进项目,并适当引入激励机制,促使各部门在完成部门目标的基础上,实现持续改进,提升基础管理水平,最终实现企业“一流”目标。 二、目的 (一)通过计划的有效执行,进一步落实目标责任,合理调度配置资源,提高工作效率,确保部门工作目标的顺利完成; (二)完善岗位标准体系,强化岗位责任,推进岗位管理标准化、制度化、专业化; (三)科学客观评价部门工作绩效,激发部门和员工工作的主动性和创造性,促进基层团队建设;

(四)优化业务流程,丰富管理方法,推动管理创新,建立 事前谋划、事中控制、事后考评的管理系统,提升企业基础管理水平。 三、组织机构 成立计划管理办公室,由厂长直接领导。管理办公室设在办公室,并抽调相关部门人员组成,具体负责本方案的修订与实施;企业计划管理体系的建立;项目计划的审核、数据的统计汇总以及配套激励考评机制的建立等工作。 四、适用范围 全厂各部门、各岗位 五、计划分类 部门计划分为事务性计划和项目性计划两大类。 (一)事务性计划 按照部门与岗位的日常性工作、任务等所列的计划。该项计划涵盖部门与岗位的主要工作内容和职责。事务性计划具有一定的周期性和重复性,是经常性、基础性工作的主要体现。 (二)项目性计划 在企业原有管理基础上,为提升基础管理与技术装备水平,改善工作流程与工作方法,提升个人素养与工作能力,而制定的管理或技术项目改进发展、攻关突破的计划。项目性计划具有一

公司经营管理方案

XXXX公司2010年 生产经营管理方案 公司各单位: 根据股份公司2010年生产经营目标管理方案,结合公司的实际情况,考虑到小麦市场、销售市场和行业微利等特性,在充分听取各部门意见和建议的基础上,制定2010年生产经营管理方案。 方案共分三个部分: 第一部分:2010销售管理方案 一、营销目标:国内销售市场同比增长20%、出口市场同比增长50%,全麦粉市 场开发要有突破性的进展,全麦粉销售量力争全年突破5000吨。 二、营销思路: 1、内增外扩,内外市场同步,尽最大努力扩大外销;延伸关联系列产品出口;整合资源,优化压缩产品品种、创新全麦粉营销,坚持“诚信、合作、和谐、积德的营销理念。 2、实施分公司运营,设立专用粉销售公司,通用粉销售公司,终端销售公司。 三、营销原则 1、对外销售系列产品原则上实行先款后货。新开发的市场,需实行先货后款, 必须通过公司论证方可履行。 2、股份公司副产品事业线,承揽销售事业线的付产品,一律实行预付款。 3、股份公司相关单位的业务往来,按照双方签订的合同执行。 4、股份公司、集团公司指令业务、慰问品、试验品所需的样品,每月统一由公 司财务部与股份财务总部结算,从公司上缴股份公司折旧中扣除。 5、直销厂家,似合作方的诚信度、知信度,以合同的方式约定。 6、出口业务 (1)直接出口:实行预付定金、TT及信用证结算模式。 (2)内贸出口:定金不能低于标的货款额的20%,提货前付清全额货款。(3)边贸出口:一律实行先款后货。 7、代销业务,实行先款后货的结算原则,实行有偿代理销售,支付佣金。 8、终端市场(直接供应生产厂家),2009年度已经合作的客户,无货款风险的, 实行货到付款,货款周期按照合同约定执行。 四、营销管理 1、规范业务洽谈、合同签订、签批等营销基础工作,提高营销人员和质量服务 意识,树立营销新理念。 2、加快货物搬运、装卸、中转等环节的流转速度,达到高效和谐之运营。 3、费用定额控制,增强成本核算,实行超利润奖励。 4、各项奖惩制度,按月落实兑现,销售人员实行末尾淘汰。 5、增强市场应变能力,快速解决市场出现的各种问题,加大市场的服务意识。 6、2010年度专用粉烘焙演示、全麦粉市场开发等市场活动,似市场所需而定。 五、组织原则

施工管理项目策划书

施工管理策划书 第一部分工程概况 一、工程建设概况 第二部分策划内容阐述 一、总说明 本策划书是根据公司对项目策划书的编制要求编制的,主要采用表格形式(详见第三部分)。本策划书共11张表格,分别为《管理目标》、《项目组织机构、管理人员配备》、《CI策划》、《办公设备配置方案》、《现场临建方案》、《临水临电方案》、《主要施工方案》、《分包方案》、《物资采购方案》、《机械设备配置方案》。总平面布置图一张(图1)、排水布置图(图2)、施工区段划分图(图3)、施工总进度计划图(图4),CI平面布置图(图5)等以上各种表格、图纸附后。本部分主要就表格的内容进行相关说明。 二、关于管理目标 三、关于组织机构 1组织机构设置 (1)总承包决策层:由项目(执行)经理、技术经理、生产经理、商务经理、机电经理、安全总监组成。 项目(执行)经理负责项目全面管理工作。 项目技术经理主管项目技术和质量工作。 项目生产经理主管项目全面生产管理工作。 项目商务经理负责项目对公司进度报量、对甲方报量、商务基础工作等方面工作。 项目机电经理主管项目机电工程。 安全总监主管项目全面安全管理工作。 总承包一般管理层:设“七部一室”,即综合办公室、合约部、采购部、工程部、技术部、质量部、安全部、机电部。

(2)专业分包管理层:由土建施工片区、安装施工区和专业分包商组成,专业分包管理层在总承包项目部的指令下,对分包工程的质量、进度、安全、文明施工进行直接的监督和管理,是项目部的执行层。 2项目管理模式 3 项目管理人员配备 4、施工区段划分 5、专业分包设置 四、CI策划 五、办公设备配置方案(见项目策划—5) 六、现场临建方案(见项目策划—6) 七、临水、临电方案(见项目策划—7,共三页) 1、编制依据 2、水源、电源情况 3、临水方案 4 、临电方案 八、主要施工方案编制计划 1施工方案编制计划 2主要施工方法的选择 十、物资采购方案 十二、生产区布置 十三、施工总进度计划 1、本工程总体的进度计划严格按照投标工期控制; 2、按照业主的需要进行各节点工期的控制; 其工期如下表所示:

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