施工企业成本管理

浅议施工企业项目成本管理

作者：王泽东中铁十一局集团第四工程有限公司

项目成本管理是施工企业管理的生命线，也是项目管理的核心。它是项目管理者多年来一直在努力研究的课题。由于建设项目具有单件性、施工的流动性、施工环境复杂性、地域性、施工周期的长期性、项目经理部的临时性等特点。导致了项目成本管理的不确定性。尽管如此，但项目的成本管理还是有许多共性。我们每一位项目管理者都必须做好项目的成本管理，以获取最大的效益，这也是项目管理者们永恒的目标。经过多年来从事项目成本管理的积累，项目管理除了施工组织、合理配置资源外，还应做好项目合同管理、物资材料管理、设备管理等。我在南昌市西外环高速公路第六合同段的项目管理中着重从以下几个方面控制，取得了较好的经济效果。

1、加强合同管理是成本控制的关键

我们一定要重视合同管理。受国家法律法规或其它条件的制约，项目部在跟劳务队签订合同时要考虑到规避法律法规而导致合同无效或违法的风险。首先是先签合同后施工，杜绝先施工后签合同的不良作法。尤其是在现在其市场竞争激励的大环境下，中标单价相对较低，利润率低，盈利空间较小。对先签合同后施工的实施尤为重要。这样既可规避施工队进场施作一部分工作后由于管理不善等原因造成亏损而扯皮，而且也给施工队吃一颗定心丸。否则，施工队自已心里也没底，到底最后单价会定多少，自已的利润有多少，心里没数，是盈利还是亏损谁都不知道，严重影响其积极性。劳务合同的签订要合理低价。工程上场后先了解施工现场的施工条件；调查好各类材料单价；做好各工程细目的单价分析等基础工作。在合同的谈判前先对几个施工队进行摸底，注意从闲谈中了解对方的底价，然后比较自已的分析单价及各队报的最低价综合确定劳务分包的细目单价。

2、材料的成本控制是项目成本管理的重点

土建工程中材料的价值往往占整个工程造价的60%以上，所以选购质优价廉的材料十分重要。目前市场上同类产品的价格相差悬殊，供货渠道和环节繁多，零售价、批发价、出厂价、季节价等之外还有现款价、佘账价、折扣比率等等。采购人员在具有良好职业道德的同时，应货比三家、价比三家，比价格、比质量、比运距、比服务，才能起到控制造价的作用。对周转材料和机械设备是购买还是租赁，也要反复比较核算。材料设备进场后要妥善按施工总平面布置堆放保管，避免二次搬运和损耗浪费，杜绝盗窃、倒卖漏洞。简单的说，材料的控制包括材料单价的控制和材料用量的控制

材料的单价的控制。从实践中证明仅凭材料采购人员具有良好的职业道德来控制

材料单价是不够的，还必须加强部门监督，从而加大对项目材料单价的控制。除了对

各主（地）材或大宗材料实行阳光招标采购外，项目经营人员可以到工程所在地造价

站预订一份当地的材料价格信息。并定期或不定期到市场上了解各类主、地材当时的

价格信息，并登记价格信息台帐。然后与项目同期材料的采购价进行对比，发现购买

价格超过市场价格或信息价格的必须即时查清原因。组织成本管理小组召开成本分析

会（或定期召开也可），对近期价格波动较大的材料，物资采购人员要说明波动原因及波动幅度。通过实践证明效果显著。即使出现了采购价高于市场价，但只是这一批材

料，加大的成本通常是较小的，到下一次或下一批采购的材料单价就会降下来。当然

我们的主要目的并不在于此，主要是形成制度后，采购人员就不敢轻易去违规采购了。

我们在实际操作中，除了随时关注购买的超过既定价格的材料，还要注意那些材料

（如水泥、钢材等）价格下降了，而我们的采购价格是否与市场价相符，因为我们通常只

会去注意那些超过既定价格的材料，而对材料的市场价格低于既定价的，往往容易被大家忽视。尤其对那些不是固定价格的材料，也就是说，我们的采购单价的波动应该与市场价格一致。

材料用量的控制。项目一上场，项目技术或经营人员必须对工程项目按单位（分部）工程分别计算出各构造物（部位）等的各种材料的设计（定额）用量，并将计算

成果提供给项目物资科（通常项目物资科不具备计算此量的能力），物资部门按单位或分部工程限额发料，并做好材料台帐，以便施工过程中随时监控材料用量。若发现材

料超设计（定额）用量，立即查清超量的原因，并采取必要的措施以防类似问题再出现。施工中各队材料用量数据的来源除了从物资部门获得外，经营人员必须定期到现

场查看各队施工的各构造物的完成情况，盘查材料的库存情况，对照材料台账清查其

数据是否跟现场吻合。这样可以有效的防止材料的超耗和倒、转卖材料。

在实际工作中，项目管理人员要做好劳务队的服务工作。特别是现在市场单价相对较低的情况下，必须要靠管理才能有效益，而目前我们有很多劳务队管理水平是有限的。尤其是那些只做两三个涵洞工程的小劳务队，首先我们给的工序单价不可能太高，主材往往是项目部供应的，砼还要受拌和站的约束，再加周转材料租金、机械设备使用费，天气影响等因素，赚钱是相当有限的，如果管理不到位，就是亏损。如果他们亏了决算时难度大，少不了扯皮，而扯皮的结果大多数解决办法就是补钱，补钱

的结果就是成本加大了。因此就要求我们项目的管理人员必须要从每一个细节上去发现问题、去管理劳务队。要从技术上和管理上去帮助劳务队管理。要善于发现劳务队管理上的漏洞并及

时提醒其改正。真正的成本控制就在于过程控制，而不是事后控制3、优化施工组织设计施工阶段的工作是根据设计图纸的工程量投入人力、原材料、半成品、机械设备及周转材料等转变成工程实体的过程，项目部管理人员一进场，在项目经理的组织下，项目总工及技术部门详细勘察现场，包括施工便道、临时用水、临时用电、临时用地、拌和站的位置、数量，项目部及工程队的住址、建设等工程都要了解清楚，根据工程量的大小、分布情况及工期情况划分施工段或工区，然后参照投标文件的施工组织设计，编制实施性施工组织设计。做好优化细化工作，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案（作业指导书），并均衡地安排各个分项工程的进度。按照各分项工程的施工工艺流程，按照平行、平面流水、立体交叉作业的原则，合理地确定工程施工网络设计，保证工作面不闲置，工序作业不间断（技术性间隙除外），土建和安装的各班组协调有序地作业。安排中既要考虑机械设备和周转材料的合理调配使用，又要考虑原材料的需用量和库存量，杜绝积压、闲置、浪费。施工方案的优选原则是科学、经济、合理。比如拌和站的设置：拌和站的大小、座数、位置等这些都是影响成本的因素。一个因素没考虑到都有可能加大成本。又比如：梁的预制与桥的下部结构是给一个劳务队施作还是给两个不同的劳务队施作这对成本的影响也很大的；一般情况下把整个项目的梁体预制给一个或两个专业劳务队施作就比把桥的下部和制架梁给一个劳务队施作节约成本且不影响工期。

4、变更索赔是项目盈利的亮点

工程变更是施工企业盈利的亮点，项目部一进场要立即成立变更索赔小组，踏勘现场，认真研究施工设计图纸，寻找变更机会；积极与业主、监理勾通，寻找突破口，以最小的成本，索取最大的利润。这里有个典型的例子：由于全线各标的声屏障单价除我们标段有钱赚外都低于成本价，别的标段都做负变更。高驻办见我们的单价高，有的地方可以取消。于是总监就令副驻地带工程部长去工地统计取消的部分的数量及桩号，结果取消700多米，并上报了业主。我们的声屏障盈利330元/m,损失231000元，我得知消息后与总监沟通、上工地查看，然后与业主及设计院沟通。业主是没什么问题了，设计院这一关就以创建和谐社会，重视环保，不设声屏障将来噪声

污染影响当地老百姓下一代甚至几代人的生活和身体健康等理由取得了支持。然后约好时间上现场察看，最后不但没有减少反而增加了375m盈利123750元，加上减少

数量总计盈利354750元。

5、收集资料做好对下决算工作对劳务队的决算工作是最烦琐的工作。由于工程单价较低，

劳务队管理水平有限，现场情况复杂，很容易造成劳务队亏损，给决算带来了难度。这就要求我们平时收集资料，在决算谈判前对施工队提出来的问题要先分析清楚，特别是施工队用的各种材料要分类计算清楚，然后与设计数量进行对比，看是否超量及超量的比率等。一定要做到心中有数。