业务外包与扩展第一节企业核心竞争力

业务外包与扩展第一节企业核心竞争力

企业传统企业通过纵向一体化实现对资源的直截了当操纵，适合于市场环境相对稳固的情形，企业通过规模效益得到进展。然而在强调快速满足用户需求的今天，拥有大量的子公司、设备或雇佣大量的职工并不一定能达到此目的，相反，这种对原材料-制造-分销-销售全过程操纵的治理模式差不多不再具有吸引力。

在当前如此一个竞争世界中，企业欲获得竞争优势，必须从企业与环境特点动身，培养自己的核心竞争力。供应链治理强调的是把要紧精力放在企业的关键业务（企业核心竞争力）上，充分发挥其优势，同时与全球范畴内的合适企业建立战略合作关系，企业中非核心业务由合作企业完成，这确实是所谓的业务外包（Outsource）。

实施供应链治理的企业能够通过业务外包，获得比单纯利用内部资源（Insourcing）更多的竞争优势，在业务外包的基础上产生了一种新的企业组织结构形式-扩展企业。本章在界定核心竞争力涵义的基础上，要紧讨论企业业务外包策略，并研究了供应链环境下的扩展企业问题，对扩展企业的理论进行了详细阐述。

第一节企业核心竞争力

随着科学技术的高速进展，工业型社会正在逐步向信息型社会过渡。其关键资源也由资本转变为信息、知识和制造力。技术创新进展日新月异，信息的瞬时万变使不确定因素增多，而制造力又是21世纪获得竞争优势的有力武器，所有这些都使企业感到在提高资源配置效率、赢得竞争优势方面比以往有更大的压力。

企业资源包括内部资源和外部资源两个方面。取自于组织外部环境的资源，并不具有某一组织专门的印记，尽管由于市场不完全性以及稀缺性的特点，不同企业在获得稀缺资源上的机会是不均等的，但在谁能够猎取这些资源的权益上，不同组织之间并不具有天然的不平等性，只是由于不同组织在自身知识和能力上的不平稳性，才导致在资源猎取和利用上的庞大差异性。因此，决定稀缺资源猎取和利用上?quot;异质性，其全然缘故在于不同组织之间的知识与能力差异。而企业外部资源决策的前提是组织内部资源的分析，因为外部资源本身不具有某一组织的特性，而只有当外部资源和内部资源相互作用之后，整合资源（内部资源与外部资源的整合）便具有了企业特点。

因此，如何依照内部资源的特点，去发觉、选择、利用外部资源，才是企业核心竞争力的内在反映，而这一决策的前提仍旧是企业知识和能力的积存。因此，企业为了适应新的竞争环境，如何整合内部资源与外部资源是企业实现竞争力的关键之一，这也确实是企业自制与业务外包决策的动身点。

一、现代企业竞争特点的分析当今企业竞争差不多上是一个动态的过程。企业所面临的外界环境与所采取的竞争行为，会因时刻、竞争对象以及顾客的不同而变

化。在那个动态意义下的竞争，要紧具有以下三个特点：

（1）竞争对象的不断开创与抵消。企业参与市场竞争，所凭借的资本是本企业的竞争特色，企业必须制造出与竞争者的不同之处，才能在猛烈的竞争中立于不败之地。然而，任何一个特色或资源，都不能永久坚持不变。为此，企业必须不断开创出新的竞争特色。以汽车为例，日本汽车业早在能源危机之前，就领先推出省油小汽车，同时只需要4~5年的时刻就能开发出新的车型，他们因而就能在世界汽车市场占有一席之地。可见，企业只有在原有竞争优势抵消之前，开创出新的竞争优势，才能立于不败之地。

（2）竞争的焦点不断转移与改变。一样企业成立之初，关注的焦点大多为产品，只要产品好，顾客就会上门购买。等到企业进入成长时期，企业逐步意识到竞争者的威逼，专门自然地会将焦点置于竞争者上。然而，以竞争者为焦点，具有一定的盲目性。因为企业所处的外界环境在变化，会产生许多市场机会，企业不应只将自己局限于现在，而忽略了以后的进展潜力。因此，在产品处于成熟时期，企业会将焦点转移到新的市场机会，找到对企业具有吸引力的领域，并在这一领域形成竞争优势。

（3）竞争主体多元化。在全球竞争日益猛烈的环境下，竞争不再只是局限于两个企业之间的竞争，随着企业规模的不断扩大，企业组织模式的不断变化，竞争的主体可能发生在不同的企业之间，也可能发生在不同的供应链之间，还可能发生在不同的战略联盟或虚拟企业组织之间，如此，竞争的主体将会显现多元化，并增加企业竞争的猛烈程度。

全球经济趋于一体化，用户需求以及经济的不确定性日益增加，现代企业要在猛烈的全球市场竞争中取得优势，就必须在发觉与培植核心竞争力上做工作。

二、企业核心竞争力理论的起源企业核心竞争力理论第一源于现代企业理论的局限性。

现代企业理论认为，企业作为一种行政和谐机制，或是一种契约组织，强调的差不多上交易过程中的各种规则，忽视了企业作为社会经济组织所具有的专门的生产特性。以这一理论作指导，有些西方经济学家对企业决策机制、供应机制、生产机制、销售机制等区分都不再考虑生产成本，而仅仅关注交易成本，背离了现实，无法有效说明现实企业实践中的一些重要现象。

企业核心竞争力理论的迅速兴起同时也源于主流企业战略理论的缺憾。在治理科学的进展历程中，18世纪中后期到19世纪末期是体会治理，20世纪初至40年代信奉科学治理，20世纪40年代末60年代末风行行为科学，20世纪60年代末至70年代崇尚战略治理。到20世纪80年代初，麦克尔·波特的竞争战略理论成为战略治理理论的主流。这一理论的核心是波特提出的五性分析模型，即在对企业竞争者、购买者、供应者、替代者、潜在竞争者（产业潜在进入者）五种力量进行分析的基础上确定企业的竞争优势。波特的竞争战略理论实际上是将以结构-行为-绩效为要紧内容的产业组织理论引入企业战略治理领域中，有关产业结构、产业

内优劣对比、进入壁垒、退出壁垒、壁垒后的相互勾结等概念和相关理论，为说明企业如何制定战略获得连续超额利润提供了较为可靠的经济学分析。然而波特的理论没能突破把企业视黑箱的局限，它实际上是以产业作为研究对象，并没有专门好地站在企业的角度分析企业竞争战略的制定和实施，不能有效地指导企业的实践。

鉴于以上缘故，有些人把阻碍企业竞争的核心要素归结为它所拥有的专门能力，从企业内在成长的角度分析企业，并由此提出了企业核心竞争力理论，从而成为20世纪90年代企业理论和战略治理领域的一支奇芭。

三、企业核心竞争力的概念

（一）竞争力（Competence）与能力（Capability）

依照世界经济论坛的看法，所谓企业竞争力，确实是企业和企业家设计、生产和销售产品与服务的能力，其产品和服务的价格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。也确实是说，是企业和企业家在适应、和谐和驾驭外部环境的过程中成功地从事经营活动的能力。

竞争力和能力代表了两种不同的但相互补充的企业战略的新范式，前者强调价值链上特定技术和生产方面的专有知识，后者涵义更为广泛，涵盖了整个价值链。关于企业来说，能力是企业某项业务运营的前提条件，是生存进展的基础，是进入竞争舞台的门票；而竞争力则是企业在竞争舞台上脱颖而出、获得竞争优势的关键。

但竞争力的形成又依靠于企业所拥有的诸多能力。若把企业竞争力看作是一个层次结构，其能力结构便能够分为三个层次。第一个层次是企业竞争力的表层，是企业竞争力大小的表达，要紧表现为一系列竞争力衡量指标；第二个层次是企业竞争力的中层，是企业竞争优势的重要来源，决定了竞争力衡量指标的分值；第三个层次是企业竞争力的深层，是企业竞争力的深层次土壤和真正的源泉，决定了企业竞争力的持久性。

从另一个角度来说，企业竞争力能够看作是企业的连续进展、后劲增长、资产增值和效益提高的能力。因此，就企业本身来说，竞争力因素大体上包括以下5个方面：

1）采纳新技术的速度和技术改造的进度；

2）新产品、新技术研究、开发的状况；

3）劳动生产率的提高；

4）产品的质量优势；

5）综合成本的降低和各种开支的节约。

另外，宏观方面的金融政策、税率高低、法制情形、知识产权的爱护等，对企业竞争力都有重要的阻碍。

能够说，竞争力是特定企业个性化进展过程中的产物，它并不位于公司的某一个地点，而是充斥于公司不同的研究、开发、生产、采购、仓储以及市场营销等部门。它往往表达了意会知识的积存，关于竞争对手而言，既无法完全仿照，更无法完全交易。它是根植于企业中的无形资源，不像实物资源会随使用而折损；相反，它是组织中集体学习的结晶，将在不断的应用和分享过程中得到改进和精炼。

（二）核心竞争力与非核心竞争力

进入20世纪90年代以来，关于企业竞争力的研究开始逐步转移到企业核心竞争力领域，因为从长远考察，企业竞争优势来源于以比竞争对手更低的成本、更快的速度去进展自身的能力，来源于能够产生更高的、具有强大竞争力的核心能力。由于任何企业所拥有的资源差不多上有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而必须将有限的资源集中在核心业务上。

所谓核心竞争力，我们能够定义为企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。例如，本田公司的引擎设计及制造能力，联邦航空公司的追踪及操纵全世界包裹运送的能力，都使他们在本行业及相关行业的竞争中立于不败之地。一家具有核心竞争力的公司，即使制造的产品看起来不如何样，像万宝路公司生产极多的相关性专门低的产品，但它却能利用核心能力，使公司整体蓬勃进展，扩大了原先局限于香烟的竞争优势。

企业核心竞争力的表现形式多种多样，这些不同形式的核心能力，存在于人、组织、环境、资产/设备等不同的载体之中。由于信息、专长、能力等在本质上仍是企业/组织内部的知识，而组织专门的价值观和文化，属于组织的特有资源，因此，我们能够认为企业的核心竞争力本质是企业特有的知识和资源。

四、核心竞争力的诊断分析

供应链节点企业在供应链治理环境下，要想在竞争中获得竞争优势，就必须在供应链中具有专门的核心竞争力，企业必须在诊断分析的基础上找到企业的核心竞争力所在，并使之得到连续进展。

企业核心竞争力的外部特点能够归纳为三个方面：

1）顾客价值：核心竞争力必须对顾客所重视的价值有关键性的奉献；

2）竞争差异化：核心竞争力必须能够使竞争力独树一帜，不能轻易地被竞争对手仿照；

3）延展性：核心竞争力必须能够不断推衍出一系列的新产品，具有旺盛和持久的生命力。

对企业核心竞争力的诊断和分析第一要从外部环境开始，分析企业是否在一定的市场环境下有核心产品，然后对企业进行核心竞争力分析。分析的要紧内容包括：支持企业核心产品和主营业务的技术优势和专长是什么，这种技术和专长的难度、

先进性和专门性如何，企业是否能够巩固和进展自己的专长，能为企业带来何种竞争优势，以及竞争力强度如何等。企业核心竞争力的专门性和持久性在专门大程度上由它存在的基础来决定。一样说来，那些具有高技术难度或内化于企业整个组织体系、建立在系统学习体会基础上的专长，比建立在一样技术难度或个别技术骨干基础上的专长，具有更显著的专门性。

为了使企业具有长久的竞争优势，必须不断爱护和进展自己的核心竞争力，包括对现有核心竞争力的关注和对新的核心竞争力的培养。对企业核心竞争力的诊断和分析，还应涉及企业进展核心竞争力的能力分析。要紧包括企业对现有技术和专长的爱护与进展、对新技术信息及市场变化趋势的追踪与分析、高层领导的进取精神与预见能力等。

五、培养核心竞争力，扩大企业竞争优势

企业能够在供应链中长久进展，并不是光靠表面的策略，关键是企业能否找到自己的核心竞争力，同时利用它向外进展。核心竞争力的培养过程是一个动态过程。企业的核心竞争力并非一成不变，或是永久存在的，就像企业的职工有走有来一样，核心竞争力也会新陈代谢。品牌知名度需要企业的实力来爱护，技术需要不断创新。因此，我们应该认识到：核心竞争力的培养是一个动态的过程，企业要想永久爱护核心竞争力，就必须构建一个学习型组织。在如此的组织中，成员具有充沛的学习能力，他们会不断更新现有的技术，开发更有竞争力的新技术。