浅议航空公司服务创新

浅议航空公司服务创新

在日趋严峻的竞争环境中，如何通过服务创新建立竞争优势已经成为航空公司必须面对的课题。尽管服务创新理论研究已经取得了很大进展，但在民航服务领域的研究还较为匮乏，服务创新研究的系统性也不足。本文根据创新理论和航空服务业的行业特点，阐明了航空公司服务创新的概念、特点、意义。在总结业内服务创新实践的基础上，利用创新理论中的“四维度”模型，归纳出服务创新发展的趋势。最后，结合国内航企服务创新的发展基础，提出了国内航企发展服务创新的具体建议。

一、航空公司服务创新的内涵

航空公司服务创新形式灵活，既有一般服务业创新的特点，也有显著的行业特征。服务创新不仅是航空公司提升竞争力的重要手段，对于优化民航运输市场结构，促进服务经济发展也有重要的意义。

（一）概念

在创新理论中，创新被看做是把一种从没有过的关于生产要素的“新组合”引入到生产体系当中。这种“新组合”包括五项内容，即产品创新、过程创新、市场创新、投入创新及组织创新。一般认为，航空公司服务创新是指能够为航空公司创造新的价值的各种方法和行为的有机组合，既包括采用新的服务手段、服务流程、服务产品，也包括对服务系统进行有组织的改变，向用户提供以前没有办法实现的新颖

服务。

（二）特点

航空公司服务创新既有一般服务业创新的特点：无形性、多样性、灵活性，又有其显著的行业特征。

1.技术对创新起决定性作用。民航服务业属于技术密集型行业，广泛采用了计算机和互联网通信技术成果，几乎每一个民航服务的重大创新都伴随着新技术的创造性应用。

2.顾客参与程度高。在航空服务的“生产”过程中，顾客自然而然的参与其中，并与员工发生大量面对面的交互。特别是在当下互联网时代，实现了随时随地的沟通和服务，顾客能更深度、更活跃的参与到航空服务创新当中。

3.以系统性创新为主。同其他服务行业广泛存在的非正式化的、非系统性的、员工自发的创新活动相比，航空公司运作流程复杂、系统性强，服务创新一般是“宁少勿滥”，通常是在战略引导下的正式的、系统性创新。

4.充分考虑安全影响。影响航空公司运营的因素众多，服务创新有多重障碍，其中安全是首要因素。航空公司在安全第一的前提下，才能再考虑服务的创新问题，从实践看，一些安全方面的规章、制度确实对服务创新形成了较大制约。

（三）意义

根据熊彼特的理论，在没有创新的情况下，经济只能处于一种他所称谓的“循环流转”的均衡状态，经济增长只是数量的变化，只有企业家实现创新，“创造性的破坏”经济

循环的惯行轨道，推动经济结构从内部进行革命性的破坏，才有经济发展。

对于航空公司而言，服务创新帮助企业更好的定位目标顾客，提高产品和服务的质量、降低产品价格和交易成本，为顾客实现更高的价值，从而提高航空公司市场竞争力；对于整个民航运输业而言，“创造性的破坏”也会使民航供给端原有的服务产品、服务模式等发生根本性变革，促进民航运输结构优化和产业升级。

二、业内服务创新的发展趋势

在对服务创新的分类研究中，为更全面的描述并指导创新活动，学术界普遍接受的观点是服务创新具有四个关键维度“服务概念维度、交互界面维度、组织/流程维度、技术选择维度”，即“四维度模型”。这四个维度的创新活动对盈利贡献各有侧重，其交织在一起共同推动了企业成长。

（一）服务概念维度

服务概念维度是指形成新的服务理念和观点，是绝大多数航空公司服务创新活动的先导。航空公司观察市场需求，或者从其他市场参与者中获得启示，从而提出新的服务理念，形成新的战略业务和利润中心。

从服务概念维度看，显著趋势有三个：

一是低成本航空的

概念被广泛接纳。这一理

念不仅被欧美低成本航

空视为制胜法宝，大量传

统航空公司也逐渐在特

定市场开展探索。如右图

所示，全球低成本航空市

场份额连年增长，2014年大约已经占28%。在国内，低成本业务刚起步，发展空间广阔，必将对民航市场结构演变产生重要影响。

航空公司服务概念创新案例

新的服务概念 创新的产品

有大量对价格敏感的旅客，其乘飞机的核心需求是以较低的成本、快捷的实现物理位移

低成本航空服务

有很多旅客会选择以适当的成本提高航空

旅行舒适度

高端经济舱产品、付费选座、行李配送等 旅客更倾向于通过各种自助渠道办理相关

服务

官网及移动终端全方位的自助服务、机场的自助值机和自助登机等。 机场和市区间的交通也在航空公司服务范

围

对尊贵客人的豪华车机场接送服务 已有自助渠道但旅客选择航空公司人工服

务时，可以收费

某些低成本航空对人工柜台值机收费 可以在一个平台向旅客提供旅行涉及的各

种服务

租车、预订宾馆等一条龙出行服务 飞机也可以像公交车一样多频次

应对高铁的航空快线产品 中转辐射能有效扩大市场

网络型公司的枢纽中转产品 在购物消费时也能获得里程积分

向合作商户销售的非航积分产品 航空公司也可以做电商 航空公司网上商城以及机上购物等

二是推行更广泛的自助服务，涉及全流程服务的便捷旅行将成为现实。通过电子设备自助服务取代传统人工服务已成为趋势，IATA的愿景是到2020年，全球范围内实现为80%以上的旅客提供安全、符合航空业标准的、全流程自助服务，包括：值机、行李托运、航班改签、证件查验、登机、行李查询等。这一愿景的实现不仅依赖航空公司服务业务的创新，更多的是要靠机场投入以及政府有关政策的支持。

三是航空公司的服务内容向旅游业上下游延伸，更注重

挖掘机票价格以外的

商业机会。据右图

IdeaWorks估算数据，

全球航空公司增值收

入占总收入的8.1%，规

模已经很大。同低成本

公-司相比，传统航空

公司增值业务空间发展空间还十分广阔，在油价升高、竞争加剧的市场环境下，更多的航空公司会借力网络优势和顾客流量优势发展旅游、购物、租车等增值服务，广泛开展跨界融合。

（二）交互界面维度

交互界面维度是指创新航空公司将服务提供给顾客及

与顾客合作、交流的方式。交互界面是顾客评价航空公司服务质量的关键载体，也是双方互动的载体。在进行交互界面服务创新时，航空公司主要考虑如何通过创新让顾客扮演合

作生产者的角色。

如上表所示，从交互界面维度看，创新体现出如下趋势：

一是一线服务侧重解决个性化问题。出于成本、效益的

综合考虑，大量的服务接触被转移到线上，更多的航空公司会采取线上、线下差异的定价策略、产品政策等，引导顾客行为习惯。一线服务的有限资源将会逐渐侧重于高端旅客以及有特殊需求的、线上无法解决的个性化问题。

航空公司交互界面创新案例

针对的界面

创新的案例 由航空公司主

导的服务接

触：推行服务

标准化，难以

满足顾客的特

殊需求。 ● 针对中转衔接停留时间较长的旅客提供即基于航空公司标准又为顾客提供适当选择的的中转旅游、中转住宿等服务。 ● 登机时允许付费旅客、高端旅客及需要协助的旅客优先登机。 ● 在机场设置晚到旅客柜台，引导旅客快速登机。 ● 通过网站专区向旅客提供详细的客票规定、行李规定、各个

枢纽机场的中转指南、新的服务产品政策等旅行中涉及的各种资

讯。

由一线员工主导的服务接触：以灵活解决现场问题为目的，员工有较大自主权，

但服务范围通

常很有限。

● 针对高端客户乘机服务的“高端客户经理制”，赋予客户经

理在较大业务范围内灵活的自主权。

● 将登机区域问询柜台改为综合服务柜台，可办理查询、订座

等业务。

● 在值机区、候机区安排身着专用制服的服务员，通过移动终

端处理订座、打印登机牌、问路、订餐等各种业务。 由顾客主导的

服务接触：以

尽可能满足个

性化需求为目

的，为实现这

一目的成本较

高。 ● 通过网络途径，在常规的机票订单管理基础上，顾客可选餐、选座位等，对个性化部分予以收费。 ● 航班延误时，允许旅客自助更改后续航班机票。 ● 机上升舱产品，允许旅客登机后付费升舱。 ● 旅客可付费使机上“旁边座位空闲”。

二是线上服务实现跨平台化。目前，航空公司在线服务渠道有社交媒体、移动终端、官网等多种渠道，不同渠道服务内容各有千秋。而旅客身处的环境随时在变化，需求也在变化，需要在不同的渠道完成整个行程的一系列服务。航空公司要通过跨平台数据实时互通，使旅客无论从哪个渠道都能得到无缝衔接的服务。

三是注重通过交互界面与顾客互动、学习。实践中，并不存在一种完美的交互界面，唯有与顾客建立互动学习关系，不断改进交互效果，如：电子邮件互动、社交媒体互动以及通过专业的数据调查公司进行需求和服务品质调研等。如同现有的淘宝等电商平台，未来，顾客线上评价将会在塑造航空服务品牌、引导购买习惯上起到更关键的作用，航空公司势必需要调整一些与顾客互动的模式和流程，提高对顾客线上评价的重视，快速响应顾客意见。

（三）组织/流程维度

组织/流程维度是指创新生产和交付新产品的组织。通过组织/流程创新，建立起新的管理方式和服务方式，充分集成航空公司的资源，使航空公司在质量、效率、成本等方面得到显著改善。

组织/流程维度创新的主要手段是业务流程再造。例如：网络型航空公司因中转业务而产生的指挥枢纽保障业务的“枢纽控制中心”以及在始发站、中转站和客舱服务中的流程调整，航空公司为拓展电子商务业务而设立的电子商务部及建立相应的数字化服务业务流程，低成本公司设立增值收

益部及建立相应的增值产品业务流程等。

从组织/流程维度看，服务创新体现出如下趋势：

一是服务方式由流程驱动转向信息驱动。在旧模式下，旅客来了服务开始，旅客走了服务结束。在数字化时代，数据信息将成为最重要的业务驱动因素，服务的起、止点发生变化。为满足顾客个性化的需求，航空公司需要完善运行和服务保障信息系统，使旅客的个性化服务信息在生产部门流转、使用，以数据驱动服务。

二是管理方式更趋向集中的、系统化管理。实践表明，创新业务需要与企业战略深度融合，才能最终真正塑造核心竞争力。未来，航空公司将更加服务业务的战略管理。而战略性、系统化服务创新需要调动全公司资源，航空公司需要建立枢纽控制中心、增值收益部等新的职能部门，统一专项业务的管理和运作，创新管理方式，提高运作效率。

三是建立自我完善的组织/流程体系。模仿某一个单独的服务产品或服务的某个环节较为容易，但这并不能支持企业建立差异化的竞争优势。航空公司需要着力建设能自我完善、持续创新的组织和流程体系，这一体系包括卓越服务的战略指引、战略协同机制、服务设计、员工发展、创新管理机制、客户反馈机制等。

（四）技术选择维度

虽然航空公司本身没有太多原创的新技术，但通过从外部借鉴或引入新的技术手段，可以推出新的服务产品。其中，电子通讯技术是航空公司服务创新中的关键性技术，直接提

升了航空公司的组织协同能力和服务效率及服务品质。

如上表所示，从技术选择维度看，创新体现出如下趋势：

一是移动服务将成为主要服务渠道。移动应用更符合顾

客随时连接的需求，绝大多数用户已经习惯通过移动网络接入互联网。未来，移动端应用将更丰富、更人性化，成为航空公司服务创新的重要载体。

二是客舱WIFI 将逐渐普及。美国境内的客舱WIFI 普及

率已达约70%（按里程比例计，源自互联网），而在美国以外这一比例仅为15%，中国市场则刚处于起步阶段。未来，随着客舱WIFI 技术的改善和普及，其影响力不仅限于客舱个性化服务，也会成为航空公司利用顾客触点创造商业价值的重要途径。

三是技术融合影响服务创新导向。技术的发展更加日新

月异，一项新技术在某一领域的应用后，其他相关领域的障碍也会逐渐扫清，进而深层次的影响整个消费环境。因此，航空公司在服务创新设计时，不仅仅要考虑同航空业内的竞新技术及航空公司的创新服务案例

新技术

航空公司创新的服务 互联网

通过互联网渠道办理选座、值机、航班查询等。 移动通讯技术 通过短信、移动网络及移动服务端提供数字化服务。 微信、微博等社交媒体 通过社交媒体提供数字化服务。

条码技术及RFID 、NFC

等无线射频技术

行李追踪服务、自助登机服务 iBeacon 低功耗蓝牙技

术

识别旅客近距离的位置，推送商业信息及航班信息 客舱WIFI 提供机上上网服务

争对手竞争，也要考虑技术融合下的新消费环境，从多角度思考，审视顾客需求、消费习惯等等，创造更好的消费体验。

三、国内航企服务创新的基础条件

健全的组织机构、先进的信息系统、广泛的创新实践和顾客群体是国内航企服务创新的有利条件，但同时也面临着一系列挑战，包括：明确清晰的战略导向、开展全面的业务拓展以及创新能力和机制建设。

（一）有利条件

一是设立了支持业务创新的组织机构。国内航企根据市场业务需求，调整组织机构，设立了产品服务管理部、电子商务部、客户关怀部等职能机构。服务管理、产品研发及客户关怀等与服务创新有重要关联的系统性业务有了较好的

组织基础。

二是信息系统建设起步早、基础好。国内航企信息建设投入很大，较早引入电子客票、特色值机、电子登机牌等服务，并建立了较完善的收益管理、常客管理等业务系统。这些系统成果将成为国内航企服务“电子化、移动化、智能化”的重要基础。

三是已经开展了广泛的创新实践。国内航企很多都推出了高端经济舱、网上订餐、付费选座、网上商城等众多创新产品，发展电子化业务，利用官网、手机APP、社交媒体、邮件、短信等多种渠道开展电子化服务，顾客群体涵盖高端、商务、休闲等多个层次。

（二）存在的挑战

一是要有清晰的战略导向。战略是指导各项活动的根本准则，具有创新意识的航空公司会将服务创新作为其战略的重要组成部分，根据战略定位主动推动变革的产生。目前国内航企在服务创新实践中，战略导向不清晰，对既定战略的支撑并不十分显著，更多的是在业务领域采取“跟随”策略。

二是实现全面的业务拓展。服务优势需要建立在各个环节全面优化的基础上。以互联网为技术载体的业务创新已成为航空公司服务创新的主战场，同行业标杆和顾客日益高涨的数字化业务需求相比，大多数国内航企数字业务发展滞后、客户流量偏小、服务体系不完善，电子值机比例、增值收入量、网站和移动端服务功能等方面与标杆航空公司还有很大差距。

三是提升持续创新的能力。民航旅客结构发生转变，由公商务为主转向以经济型消费的旅游休闲为主。互联网的蓬勃发展又使个性化消费成为主题，消费信息更透明、顾客选择成本降低，旅客更加注重高效、实用的全流程消费体验。为保持服务竞争力，创新不能一劳永逸，必须注重能力和机制建设，在理念、产品及关键流程等方面持续创新。

四、对发展服务创新的建议

建议国内航企服务创新应根据国内、国际不同的市场地位明确相应的战略导向，精准获取市场服务信息，设立创新实验室，围绕服务全价值链优化服务，加强外部合作快速引入新的技术成果。

（一）服务概念维度

形成新的服务概念，首先要考虑市场环境和自身的客观条件，根据市场定位明确创新导向。相对而言，在竞争中无论是市场份额还是品牌影响力，都占据主动地位的，适宜实施防御战略，采取“维持性创新”策略，也即：根据现有市场上主流客户的需求不断完善产品，以满足其更挑剔的要求。相反，属于挑战者角色的，可以尝试“破坏性创新”策略，即：以价格便宜、产品简单、功能实用、易于获取为宗旨，最初通过破坏性创新创造新的消费，随着产品性能的改进，原来对产品性能比较挑剔的主流消费者也逐渐脱离原来的价值网络，因为这个新市场的产品更加便利。

（二）交互界面维度

服务创新不能是闭门造车，不能仅仅依赖创新设计人员的专业知识，而是要建立精准获取市场服务信息的渠道，在与顾客不断交互过程中获取市场动态信息。尤其在服务创新的初期，必须要有充足的、有用的市场信息。信息渠道包括：第三方调查，例如国际航协的全球航空公司业务调查（GAP）；航空公司自己开展的周期性的机上调查；听取包括海外员工在内的一线员工的意见以及召开与旅客的研讨会；安排考察竞争对手服务的间谍飞行；互联网渠道的有奖问卷调查等。

（三）组织流程维度

一是以创新实验室推动公司系统化创新。目前，服务创新存在机构分散、职能分散、信息不共享、缺乏协作等问题，系统性创新的机制和流程并不完善。建议设立小规模的服务创新实验室，人员由各专业口的抽调组成，以一年为团队生

命周期。其职能是构想航空公司服务创意，业务领域涉及服务业务的各个方面，依据系统的服务创新模式，统筹创新时机的选择、理念的评估、设计与开发以及新服务的推广等。

二是围绕服务价值链推动全面的服务优化。航空服务是一个整体，旅客购买的是整个乘机行程的全部经历。因此，服务创新的定位不应是在某一方面或者某几个并不连贯的

方面取得显著优势，况且这也并不现实，而是应着眼于在一系列的整个航空服务链条中略优于竞争对手，即：在100件事情上都比竞争对手强1%，要比在一件事情上比竞争对手强100%要好的多”。具体而言，包括：产品及服务信息的推广、互联网渠道的电子化服务、社交媒体的客户互动、地面中转及行李服务、客舱餐食及外语服务、远程航班的机上娱乐系统等一系列环节。

（四）技术选择维度

一是要着眼于信息系统优化，建设空地服务人员移动信息支持平台，以数据驱动一线服务以支持新的组织机构和业务流程，实现线下服务和线上服务融合；二是加快技术成果在航空公司服务中的转化，借鉴新航、国泰等与IBM合作的经验，快速利用成熟的专家资源，优化信息技术与航空服务创新的融合；三是加快客舱WIFI技术的普及，以客舱WIFI 为契机，拓展新的增值产品。