丰田8A点火正时方法.pdf

丰田8A点火正时方法.pdf
丰田8A点火正时方法.pdf

丰田威驰 1.3L 8A-FE/1.5L 5A-FE发动机正时校对方法1 发动机正时带单元结构分解

发动机正时带单元分解如图46所示。

2 发动机正时带单元拆解方法

①拆下右侧前轮。

②拆下发动机下盖板。

③拆下带软管的空气滤清器总成。

a.断开进气温度传感器接头和电线夹。

b.从空气滤清器软管上断开通风管。

c.松开空气滤清器软管夹箍螺栓。

d.分离开2个空气滤清器夹子。

已从节气门体上断开空气滤清器软管,把空气滤清器盖子连同空气滤清器软管一

同拆下。

f.拆下3个螺栓和空气滤清器。

④拆下风扇和发电机V带。

⑤拆下1号V带(空调压缩机到曲轴皮带轮)。

⑥拆下叶片泵V带(带动力转向)。

⑦拆下风扇皮带轮,拆下4个螺栓和水泵皮带。

⑧拆下线圈和高压线。

⑨拆下汽缸盖分总成。

a.断开发电机接头。

b.断开发电机电线。

c.断开.油压开关接头。

d.断开空调压缩机开关接头。

e.分离开电线夹子。

f.从盖子上断开线束。

g.从盖子上断开2根通风管。

h.拆下4个螺母、4个密封垫、盖子和垫片。

⑩拆下横向发动机安装隔板,将木块放置在千斤顶和发动机之间,机,然后拆下

5个螺栓、螺母和右侧发动机安装隔板。

11拆下发电机总成。

12将1号缸置于上止点压缩位置。

a.转动曲轴皮带.轮,把它的槽口对准1号正时皮带盖的正时标记号“0”,见图47。

b.检查凸轮轴正时皮带轮的“K”记号与轴承盖的正时记号对齐,见图48。如果

没有对齐,将曲轴转动1圈(360°)

13拆下曲轴皮带轮。

a.用专用工具,拆下皮带轮螺栓。

b.用专用工具拆下皮带轮。

14拆下2号正时链或正时皮带盖子。

15拆下曲轴齿轮或皮带轮盖子分总成。

16拆下正时链或皮带盖子分总成。

17拆下正时皮带导轮。

18拆下正时皮带如果再使用,在皮带上(发动机旋转方向)画一箭头方向,在皮

带轮和皮带上做记号。

a.松开惰轮皮带轮的安装螺栓,把皮带轮尽可能向左移动,然后暂时将其紧固

b.拆下正时皮带。

3 动机正时带安装步骤

①将1号缸置于上止点压缩位置。

a.转动凸轮轴六角部位,将凸轮轴正时皮带轮的“K”记号与轴承盖上的正时记号对齐。

b.使用曲轴皮带轮螺栓,转动曲轴,将曲轴正时皮带的正时标记与油泵对齐。

②安装正时皮带。

a.安装正时皮带,检查曲轴正时皮带轮和凸轮轴正时皮带轮之间的张紧力,如果

再使用正时皮带,在拆卸时要做对齐记号。安装皮带时,使发动机旋转方向与箭头

方向相同。

b.检查气门正时。

·松开惰轮螺栓。

·慢慢将曲轴从上止点到上止点转动2圈。

·检查每个皮带轮与正时记号对齐。如果正时记号没有对齐,拆下正时皮带,

重新安装。

·紧固惰轮螺栓。转矩:37N·m。

·拆下曲轴皮带轮螺栓。

c.检查正时皮带变形。检查皮带变形量。皮带变形,20N时为5~6mm。如果变形量不符规范,重调整惰轮。

③安装正时皮带导轮,安装导轮,将杯口面向外。

④安装正时链或正时皮带盖分总成。

⑤安装曲轴齿轮或皮带轮盖分总成。

⑥安装2号正时链或皮带盖。

⑦安装曲轴皮带轮。

a.将皮带轮定位键与皮带轮键槽对齐,安装皮带轮。

b.用专用工具安装皮带轮螺栓,转矩:127N·m

⑧安装发电机总成。

⑨安装横向发动机安装隔板。

⑩安装汽缸盖分总成。

a.拆下所有旧填充(FIPC)材料。

b.将密封材料涂到汽缸盖上。

c.将垫片安装到汽缸盖上。

d.用4个密封垫和4个螺母安装缸盖。转矩:7. 8N·m。

e.将2个通风管安装到缸盖上。

f.将发动机线束装在缸盖上。

g.连接发电机接头。

h.连接发电机电线。

i.连接油压开关接头。

J.安装电线夹子。

k.连接空调压缩机开关接头。

11安装点火线圈和高压线。

12安装风扇皮带轮。转矩:9. 3N·m。

13安装叶片泵V带(带动力转向)。

14安装1号V带(空调压缩机到曲轴皮带盘)。

15安装风扇和发电机V带。

16安装带软管的空气滤清器总成。

17安装右侧前轮。

18检查发动机油泄漏。

丰田生产方式及其应用

丰田生产方式及其应用 [作者:齐二石刘子先转贴自:工业工程与管理点击数:890 更新时间:2004-3-22 文章录入:admin ] (齐二石,男,1953年生,博士、教授,博士生导师。天津大学管理学院院长,第五届国家863/CIMS主题专家,中国机械工程常务理事,中国机械工程工业学会主任委员,教育部管理科学与工程教学指导委员会主任委员,天津市先进制造及自动化技术专家委员会委员。 1982年2月获西安交通大学机械工程学士,1985年6月获天津大学管理工程硕士,1992年9月获天津大学系统工程博士。 主要研究方向:系统工程与管理、工业工程与集成化管理、现代物流工程。) 众所周知,丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式(TPS-Toyota Production System)。对于TPS的研究已经遍布全世界,如美国的精益生产。而且,国际上众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果。TPS具有东方文化背景,对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。 一、丰田生产方式的哲理体系 丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIT-Just in time)生产。即

以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品,JIT需要以拉动生产为基础,以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产,对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序,使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性,保证均衡生产,同时在品种和数量上实现混流加式运动,起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机,并有指示显示,而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线,主动排除故障,解决问题。同时将质量管理溶入生产过程,变为每一个员工的自主行为,将一切工作变为有效劳动。 “一大基础”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基础,可以说没有改善就没有TPS。这里的改善是指这样的含义:①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动,多余的动作,不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托,对生产与管理中的问题,采用由易到难的原则,不断地改善、巩固,改善、提高的方法,经过不懈的努力,以求长期的积累,获得显著效果。 二、我国企业推行TPS活动中存在的问题

丰田卡罗拉轿车发动机起动不着的故障诊断与排除

柳州职业技术学院毕业论文档案材料 专业汽车检测与维修技术 班级2011级5班 学生姓名张宏华 学号20113001211 论文题目丰田卡罗拉起动不着的故障诊断与诊断 指导教师韦壮 内装材料清单: 1、毕业论文任务书 2、毕业论文 3、毕业论文成绩评定表

丰田卡罗拉轿车起动不着的故障诊断与排除 摘要 (1) 第一章卡罗拉轿车起动不着故障分析基础 (1) 1.1汽车起动不着故障分析基础思路 (1) 1.2卡罗拉轿的车起动不着症状定义 (1) 1.3发动机起动不着故障现象分析 (1) 第二章故障原因分析 (2) 2.1针对卡罗拉汽车不能着车故障现象分析 (2) 2.2针对卡罗拉轿车起动不着现象原因进行分析 (4) 2.3确认卡罗拉轿车起动不着的原因 (6) 2.4发动机不着车故障原因归类分析 (6) 第三章卡罗拉轿车起动不着的诊断流程设计 (7) 3.1配气,燃油,点火等系统诊断............................ (7) 3.2其他诊断.......................... .................. . (17) 第四章参考文献 (18) 致谢 (19)

摘要:在高速发展的现代社会,汽车行业的蓬勃发展更是给整个社会提速,然而车辆在使用过程中,经历了“青春期”后,故障问题会随之而来。电控发动机起动不着是一种比较典型的故障,该文以丰田卡罗拉轿车(1.6LGL/AT)为例,针对卡罗拉轿车发动机起动不着进行故障现象进行诊断分析,再对故障的总结分类并对故障原因进行分析,,并设计出故障诊断流程,加强对丰田卡罗拉轿车起动不着诊断流程的认识,从而提高故障排除效率。 关键词:卡罗拉起动不着现象故障原因分析诊断流程 第一章卡罗拉轿车起动不着故障分析基础 1.1汽车故障分析基本思路 汽车故障现象的基本思路是从问诊人手了解症状,通过试车验证症状;确定汽车起动不良的故障现象,然后对故障现象进行分析,根据工作原理推理导致故障的可能原因;最后经过测试验证故障点。 1.2卡罗拉轿车起动不着症状的定义 起动不着的种类分为两种:发动机不能起动是指打开起动开关起动机不能带动曲轴转动或是能带动曲轴转动但无着车现象;起动困难是指起动机能带动发动机正常转动,有明显的着车征兆但发动机不能起动或是需要经过连续多次起动或长时间转动起动机才能起动。 1.3发动机起动不着故障现象分析 起动不着分为两种情况:着车困难和不能着车。 针对卡罗拉轿车出现的不能着车的各种现象进行如下分析:

丰田生产方式(绝对内部资料)

丰田生产方式 1993年 6月 生产调查部 翻译:董国良 整理并审核:庞海飚

——目录—— Ⅰ.丰田周围的形势 Ⅱ.丰田生产方式的目的 Ⅲ.丰田生常方式的基本想法 1.按照成本主义降低成本 2.浪费的想法 3.效率的想法 Ⅳ.丰田生产方式的特性 1.一般式生产方式的问题 2.丰田生产方式的历史背景和发展 Ⅴ.丰田生产方式的推进方法 1.准时化 基本原则1 工序流程 基本原则2 根据需求数制定生产节拍 基本原则3 后道工序领取 1)看板方式 2)搬运 2.自働化 基本原则1 出现异常自动停止出现异常能知道基本原则2 人、机工作的分离 3.高效兼顾准时化和自働化的少人化 4.标准作业 什么是标准作业 标准作业的三要素 标准作业机规定的顺序 标准作业的改进 5.平面图 6.推进丰田生产方式时的基本形势

I 丰田的形势 1.汽车市场的状况 (1)日本国内市场成熟 (2)国外汽车市场的进口限制 2.对最近国外汽车市场的要求 (1)用户的需求多样化、规格的扩大 (2)高质量低价格 (3)短交货期 3.汽车工业的特征 (1)生产工序复杂并且太长 (2)零件的种类多、对零件厂家的依赖程度大 Ⅱ丰田生产方式追求的目标 “彻底消除浪费降低成本” ?将必需的产品,仅按必需的数量,在必需的时候而进行生产?用更低的价格生产出更优质的产品 Ⅲ丰田生产方式的基本想法 1.成本主义与降低成本的区别 (1)企业目的(企业活动) 适应社会,在不断地实现社会使命的同时去追求利润。 —确保利润最大化是企业活动的目标之一确保利润可以保证企业继续生存及职工的生活。 (2)利润和成本的关系(两种观点) 利润=售价—成本…….需求<供给…….降低成本的观点 成立(买方市场) 售价=成本+利润………需求>供给…….成本主义 成立(卖方市场时) (3)通过制作方法改变成本 1)成本的构成 ?各公司的单价没有大的差别 ?制作方法不同产生的成本差别

图解丰田生产方式读后感

《图解丰田生产方式》 结合自己的本职工作以及现在工厂涉及的TPS业务中存在的疑惑,读了《图解丰田生产方式的密码》一书,进一步加深了对丰田生产方式的理解,这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且,它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。 丰田生产方式的体系及基本思想——杜绝浪费。 本书的第一章介绍的就是如何可以让企业有竞争力,经济生产力发展到今天,对于汽车这样消费品而言,消费者有很多的选择,面对这种竞争的压力,作为企业,‘价格=成本+利润’的定价方式早已不能适用。在丰田生产方式中从成本意识出发对利润有了全新的解释‘利润=价格-成本’虽然只是简单的公式变换但其中的内涵有着天壤的差别,其中给我印象最深刻的就是价格的定义,那就是售价必须在客户所期望的销售价格以下!这就说明企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力,降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。 在我们工厂,浪费也大量的存在,从大方面说,散片库存积压、整车成品在调试工段进行返修、员工的流失、设备的停顿等等。往小的地方说,如生产线周围散落的螺钉、辅料的浪费、零部件不合格的替换,这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除,那么我们的生产效率可能提高几倍。 丰田生产方式的两大支柱——准时化、自働化。 本书的第二章及第三章介绍的是丰田作为汽车行业的巨头所具有的独特管理方式,准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础,以平准化为条件下进行的,在去年的赴日研修过程中,我有幸亲身感受到准时化生产现场的状态,在参观奥德克斯工厂时,他们的内部生产指示系统完全按照18分钟的循环开展工作,每一个人按照同样的节拍开展工作而且每日持续的坚持,实在是令人钦佩。 自働化是指在生产过程中,充分利用人员与设备的有机配合,达到简化生产,消除浪费的目的,还有另外一种说法就是将设备赋予人的智慧,即当机器发生异常情况就会停止运做,等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。目视化管理是自働化能够实现的重要环节,只有将各个环节的生产状态进行目视,才能第一时间发现存在的问题,这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动,防止生产不合格品的产生,也让企业更好的解决生产中的难题。 建立在尊重人的基础上的企业文化——持续改善 丰田生产方式旨在作为一种由员工的贡献和创造性所促进的动态过程,而不是一套固定不变的生产方法,它是不断地寻找更好的生产方法的指南。各部门的领导干部不可能看到和知道一切事情,而工人每天在工作时能够观察和了解到。断断续续地征询员工的想法远不如制订一项规定员工的建议如果得到采用,将会给予现金奖励的正式政策更有效。今天丰田在全球的所有部门都采用提建议制度,每年作出改进的总数成千上万条。平均每个员工11条,其中99%以上得到采纳。对比工厂现在每个员工1.98条的提案,差距还是比较大的,通常员工把精力主要放在看起来似乎微不足道的事上,例如建议在制造现场制作工具存储盒,使生产更方便,建议改变器具存放方向,方便拿取零部件。但是在这些年来实行的许多建议,例如,在汽车里改造可升降的座椅,或者在装配线上部分造好的

卡罗拉无法起动故障分析

丰田卡罗拉1.6GL版无法起动故障分析与排除 汽车维修与运用王械 广东省佛山市南海区信息技术学校 加注:指导教师王忠良审校教师刘春利 摘要:我国经济正处于发展的良好时期,各行各业在高速发展,而汽车行业的蓬勃发展更是给整个社会提速,汽车的保有量也是直线上升。然而车辆在使用过程中,总有它的寿命区限,经历了“青春期”后,故障问题会随之而来。汽车无法起动就是一种常见的故障,而原因却有多方面的,本人在工作过程中以遇到了丰田卡罗拉汽车在运行一段时间后自动熄火,接下来再次启动时,总是无法起动,并且无起动迹象。本人对此故障进行研究,对卡罗拉轿车无法起动的原因来进行分析学习,以进一步提高本人的工 作能力。 关键词:无法起动故障原因故障诊断故障排除 一、故障原因分析 此卡罗拉车辆是学校的教学用车,主要是竞赛训练专用车辆,学生在使用车辆训练作业时需多次起动,也需要多次排放和加注机油,经常检测传感器、点火线圈、喷油器等执行器,还会经常拆卸蓄电池负极和ECM连接器。 正巧在一次竞赛训练中,车辆运行了三十分钟后,再次起动,发动机转动两分钟后发抖,紧跟着熄火,然后再无法着车,无起动迹象。对于汽车无法起动的故障原因是多方面的,以下针对车辆无法起动,根据个人工作经验和参考资料,我进行以下原因分析: (一)传感器原因 空气流量传感器、节气门位置传感器、冷却液温度传感器、凸轮轴或曲轴位置传感器等有故障。特别是曲轴位置传感器,一旦出现故障会直接导致车辆无法起动。 (二)执行器部分 点火控制器、点火线圈、电动汽油泵或喷油器不工作,喷油器有严重漏油。点火控制器内部元件损坏直接引起发动机不能起动;而点火线圈损坏会引起发动机运转抖动或不能起动;电动汽油泵故障导致供油油压不够或无法供油,必然会引起无法起动;而喷油器堵塞或损坏也会导致无法起动。 (三)其他部分

最新丰田卡罗拉发动机启动不良故障分析及检修

丰田卡罗拉发动机启动不良故障分析及检 修

丰田卡罗拉轿车起动不良故障诊断 付岩王宁 摘要: 本文利用汽车故障诊断的基本原理和故障诊断的基本思路及基本流程,对丰田卡罗拉轿车启动不良的故障现象进行诊断分析,再对故障的总结分类并对故障原因进行分析,同时设计出丰田卡罗拉发动机启动不良的基本诊断流程,最终找出故障原因并排除故障。 关键词: 丰田卡罗拉轿车启动不良故障原因诊断方法 引言: 当今社会高速发展,汽车行业已经成为其中必不可少的支柱产业,汽车已经成为人们日常生活中必不可少的交通工具,在汽车的使用过程中会出现一些故障问题,发动机启动不良就是一种常见的故障,也是一个较为典型的故障。发动机启动不良故障一般会出现以下几种可能的情况: 1.发动机不能启动,起动机不转 2.发动机不能启动,无初始燃烧

3.发动机不能启动,发生间歇性燃烧 4.发动机转动正常但启动困难 这些情况又由多种原因引起,涉及到了汽车的各个系统。所以,要想对发动机无法启动故障进行诊断分析,需要全面了解汽车整个系统构造与原理并参阅被修车型的详细技术资料,充分并合理的利用各种检测工具和手段。掌握故障原因的分析方法,下面我们就以卡罗拉汽车启动不良故障为例进行分析。 一、导致丰田卡罗拉发动机启动不良故障的因素有许多,它包 括 1.发动机机械系统故障 2.电源系统故障 3.启动系统故障 4.电脑控制系统故障 5.燃油系统故障 6.点火系统故障 7.进排气系统故障 8.启动信号故障 9.防盗系统故障 二、导致丰田卡罗拉轿车发动机启动不良的原因分析 1.发动机机械系统故障

①节气门卡滞 ②配气机构失常:正时链条装配错误或断裂 ③发动机活塞不能往复运动 ④曲轴不能转动 ⑤发动机气缸压力过低(气缸垫烧蚀、窜气,活塞环磨损后窜气严重,活塞环结胶,气门密封不严) 2.电源系统故障 ①蓄电池电压不足 ②蓄电池损坏 ③电源线短路或断路 ④电源继电器及保险丝故障 ⑤点火开关损坏 3.启动系统故障 ①起动机损坏 ②起动机控制电路短路或断路 4.电脑控制系统故障 ①电脑电源电路短路或断路 ② ECU损坏 ③ ECU输出电路短路或断路 5.燃油系统故障 ①油箱中无油 ②燃油质量问题

丰田卡罗拉发动机不能启动故障分析及排除

丰田卡罗拉发动机不能启动故障分析及排除 打开本文图片集 一位非常用心的老师,能够结合中职院校汽车维修技能大赛,将卡罗拉发动机不能启动故障的原因分析的这样全面、透彻,很不容易。这说明了我们职业院校的老师的敬业精神。值得我们汽车维修业的技术人员去学习。多年来我也参与全国大赛的执法工作,能够亲身体会到学生、老师的付出,在此,向辛勤付出的老师、同学们致以深切的敬意! 具体到作者对发动机不能启动的故障分析,从供电电源电路、发动机ECM、传感器、执行器、以及点火、供油系统都做了分析,应该说已经非常全面了。思路也比较清晰,对于参加大赛的学生还是有一定的帮助作用。这里不再多做评价。 提示一点,大赛用的是亿R—FE发动机(用2zR—FE发动机来分析也没有铺,其控制虽然非常接近,但还是存在部分不同之处。 ——本刊专家委员会委员焦建刚 近年来各类技能竞赛举办得如火如荼,对于汽车维修专业的技能竞赛,由于丰田车系在我国有着较大的市场保有量,同时丰田公司积极推行与职业学校共同培养高级汽车维修技能人才的理念,和各类职业院校联合办学,成立“丰田班”。所以不管是社会职业的技能竞赛还是职业院校教师、学生的竞赛,在汽车维修这一专业,通常都会出现以丰田卡罗拉车型为主的故障排除,笔者曾多次参加,或带队参加各类竞赛,取得过较好名次,在竞赛的准备及实践过程中对丰田卡罗拉不能启动故障的诊断、排除方法进行了归纳和总结。仅供同行参考。 本文从满足各类汽车维修专业技能竞赛的要求出发,在以原厂维修手册为依据,但又不拘泥于维修手册的基础之上,分析了丰田卡罗拉发动机不能启动故障产生的原因,故障诊断的思路、方法、步骤,以便快速准确的确定故障点。为参加技能竞赛人员排除该故障提供一种切实可行的方法,同时对实际的维修操作也有一定的借鉴指导意义,可以缩短作业时间,提高生产效率。 (注:本文中所谓的不能启动主要是指启动机能正常运转但不能着车,而不包括启动系的故障。同时对机械部分故障导致的不能启动不做阐述,故障的范围主要针对电路控制部分。)

《丰田生产方式》读后感

《丰田生产方式》读后感 丰田生产方式(TPS)就是精益生产方式,是一种不做无用功的精干型生产系统。 ——麻省理工学院读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文, 收益良多, 能学习并且应用到工作和生活中的东西亦良多。丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中,围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心,进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。 全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法,这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且,它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。 第一,丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费 丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费,以提高企业的盈利能力,彻底杜绝浪费以提高生产效率,降低成本。技术革新,提高了劳动效率,减少了劳动成本,比如方便快捷的设计软件,更加智能的工具,性能更加稳定的设备等等。 经济生产力发展到今天,消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择,好比书中所说的:作为企业,‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力,降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。 浪费的危害书中都已经提到,轻则利润减少,重则企业亏损甚至倒闭。 在我们公司,浪费也大量的存在:大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。往小的地方说,如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费;各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、FS率损失等等小单元的浪费,这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除,那么我们的生产效率可能提

丰田生产方式及其应用

丰田生产方式及其应用 丰田生产方式及其应用 齐二石刘子先 众所周知,丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式(TPS-Toyota Production System)。对于TPS的研究已经遍布全世界,如美国的精益生产。而且,国际上众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果。TPS具有东方文化背景,对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。 一、丰田生产方式的哲理体系 丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。“两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIY-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品,JIT需要以拉动生产为基础,以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产,对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序,使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性,保证均衡生产,同时在品种和数量上实现混流加式运动,起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的

有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机,并有指示显示,而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线,主动排除故障,解决问题。同时将质量管理溶入生产过程,变为每一个员工的自主行为,将一切工作变为有效劳动。 “一大基础”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基础,可以说没有改善就没有TPS。这里的改善是指这样的含义:?从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。?消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动,多余的动作,不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。?连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托,对生产与管理中的问题,采用由易到难的原则,不断地改善、巩固,改善、提高的方法,经过不懈的努力,以求长期的积累,获得显著效果。 二、我国企业推行TPS活动中存在的问题 80年代初,长春第一汽车制造厂就派出一个40人的代表团专门访问丰田公司,进行了现场考察学习达半年之久,回来后在一汽各分厂推行丰田生产方式。特别是到了90年代初,一汽变速箱厂采用丰田生产方式,取得了降低在制品70%的佳绩。另外,湖北东风汽车公司的“一个流”生产,以及上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。但是这些厂家都存在一个怎样继续深入发展TPS的问题。在国内也有众多的企业试行丰田生产方式未能成功,原因是多方面的,如何正确理解TPS 是关键问题,概括地说,在国内对TPS理解不完善的地方大致在如下几个方面:

丰田生产方式读书心得五篇精选范文

丰田生产方式读书心得五篇精选范文 《丰田生产方式》读书心得范文一 读过《丰田生产方式》一书,我感触最深的是,丰田始终把浪费看做最大的敌人,把提高效率和降低成本紧密结合在一齐,不做无用功,只做有价值的产品。这就体现了丰田人精益求精的务实精神,为实现精益化生产打下坚实的执行基础。 丰田凭借独到的制造体系,创造了丰厚的利润,书写了“有路就有丰田车”的传奇,的确值得我们钦佩和学习。我们企业是否能“克隆”丰田的传奇呢?我们都学过鲁迅先生的《拿来主义》。去其糟粕、取其精华是这篇文章的“本真”。其实,丰田生产方式中也能够找到我国上世纪六十年代“鞍钢宪法”和戴明统计质量管理的影子。丰田生产方式是植根于自身的企业文化,并据此对其它成功的管理方式进行学习、借鉴、改良乃至创新所致。所以,我以为我们学习先进管理,就是要根据企业实际状况吸取先进管理的“精华”。 杜绝浪费,生产效率就有可能提高,这种想法正是此刻丰田生产方式的基本思想,而贯穿其中的两大支柱就是:“准时化”和“自动化”。在当时的日本汽车工业发展上,许多企业按照美国“大批量”生产方式进行生产,这在经济低增长时期是不能适应的。而丰田公司为了让企业发展三年内赶上美国,就从浪费着手,杜绝浪费提高生产效率。利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费,其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化:在透过流水作业装

配一辆汽车的过程中,所需要的零部件在需要的时刻,以需要的数量,不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上能够减少库存“上的浪费。“自动化”,不是单纯的机械自动化,而是包括人的因素的自动化,是把人的智慧赋予机器,即当机器发生异常状况就会停止运做,等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点,要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是透过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动,防止生产不合格品的产生,也让企业更好的解决生产中的难题。 《丰田生产方式》读书心得范文二 日本的产品在世界上一向以简洁小巧、精致、质量好、功能先进等优点著称。为了持续产品竞争力的不断提升,务必降低产品价格,同时保证产品品质持续原有水平,甚至超越原有产品,因此想方设法降低成本、提高科技含量,成为了日本公司重点研究的课题。 对于大批量制造,从流水线上生产出的产品而言,原材料成本和管理成本构成了日本产品的主要成本。由于日本资源有限,产品的原材料大多进口,成本不容易控制,因此如何控制管理成本是决定产品价格能否下降的主要因素。 "即使是干燥的毛巾,如果动脑筋也能让它挤出水",这句名言出自丰田汽车工业社长丰田英二。多数企业在谈到如何改善管理提高效率时总以人员配备合理、生产效率已经很高等等的理由来表示公司的效率已没有能够提升的空间。然而用丰田的生产方式来对照企业现有

图解丰田生产方式

《图解丰田生产方式》——初赛竞赛试题A 一、必答题单元 1、以下答案中,制造成本包括:(ABC) A 材料费 B 劳务费 C 经费 D 员工工资 2、以下属于看板种类的是:(BD) A 信息看板 B 生产指示看板 C 现品票看板 D 搬运看板 3、三现主义是:(ACD) A 现场 B 现品 C 现物 D 现实 4、以下哪一项不属于生产过剩的浪费生产的原因是:(D) A 设备过剩 B 大批量生产 C 生产效率提高 D 表面作业 5、丰田思想中,有一个3MU的概念,以下哪个不是属于3MU的范畴: (D) A 超负荷 B 浪费 C 不均衡 D 低效率 6、下列哪一项不属于“可视化”的手段:(C) A 指示灯 B 星型表 C 五色图 D 看板 7、我们可以通过各种各样的探测来防止错误,以下哪一项不属于防止 错误的探测分类:(B) A 接触式探测 B 抽样式探测 C 定数式探测D标准动作异常探测 8、在丰田生产方式中,下道工序会把什么信息反馈给前道工序:(B) A 工序拉动 B 加工前检查 C 自主检查 D 加工后检查 9、上世纪80年代,丰田公司在美国汽车配送中心开始将代销商的“每 周提货”改为“每日提货”。请问,以下哪一项不是丰田公司用来补 偿“每日提货”增加的费用:(D) A节约存货成本B消灭加急送货费用C简化提货过程D给代销商提价 10、丰田喜一郎曾说,“产品的各部分及时被安装好是很重要的”,请问这 句话体现了丰田生产方式的什么思想:(B) A 均衡化 B 准时化 C 标准化 D 流程化 11、just in time (准时化)不成功的原因,以下正确的是:(ABCD) A 顾客要求没有被均衡化B减少机械设备故障的TPM体制不够完善 C 不能够灵活对应小批量生产 D 作业人员不具备迅速解决问题的能力 12、后道工序领取的好处是:(ABC) A 减少中间品的库存 B 减少空间浪费 C 减少搬运浪费 D 增加节拍时间 13、丰田解决问题的根本思想是:(A) A 三现主义 B 降低成本 C 提高效率 D 发现浪费 14、以下对5S中“整顿”解释正确的是:(C) A 将不必要的东西清除掉的技术 B 瞄准目标彻底实施的技术 C 确保必要的东西在必要的时候能够立即使用的技术 D 发现浪费的技术 15、与丰田生产方式的目的无关的是:(C) A 浪费 B 高收益 C 高速度 D 高质量 16、哪种情况更贴切拉动式生产:(D) A 手工作坊 B 食盐生产 C 石油炼制 D 超级市场销售

1 2图解丰田生产方式学习要点1 2

《1-2图解丰田生产方式》学习1-2 要点. 《图解丰田生产方式》1、2章学习要点 1、3MU:muri(超负荷的人员或设备)、muda(浪费)、mura(不均衡) 2、效率:效率=生产数量/人数 3、作业分类:浪费作业;纯作业;附加作业。浪费作业指只使成本增加而不产生附加价值的作业,比如停工等活、搬运、寻找工具等;纯作业指能够产生附加价值的作业,如组装零部件;附加作业指不产生附加价值但又必须伴随着纯作业一起实施的作业,如换模。

4、七种浪费:生产过剩、制造不良品、停工等活、动作上、搬运、加工本身、库存。 5、处理7种浪费的步骤:JIT的思想;消除不合格产品;消除停工等活;减少工时数要谨慎;搬运距离和搬运次数上优 化;识别加 工过程中不产生附加价值的动作;最后阶段消除库存浪费。 6、丰田认为,生产过剩是罪恶之源,生产过剩中还包括提前生产。瞄准“零库存”战略的企业,首先应该从消除生产过剩开始。如果机器经常发生故障或更换作业上花费太多时间,则无望实现。库存多,则绝大部分问题都被掩盖。 7、零库存前提条件:不产生不合格品、不发生机器故障、帐实相符、活用看板和库存管理方法(经济订货批量、定期补货等) 8、零库存从提高库存精度开始:出现误差的企业无论盘点多少次,其结果都一样。因此,需查找误差的真正原因。 9、丰田生产方式概要:自动化和准时化两大支柱,准时化指在必要的时候生产必要数量的必要产品。即后道工序在必要的时候到前工序去取需要数量的产品或零件,前工序只生产需要领取的部分产品或零件,不会产生不必要的库存。这种方式以均衡化生产为前提。 10、自动化是人性化的自动化,把人的智慧和机械设备有机结合。当生产不合格品时,机器会停止操作,从而消除后工序可能得麻烦;如果不包含人的因素,及时在发生异常时,机器会继续运转,从而生产大量不合格品,甚损坏机器设备。 11、准时化:也就是JIT,以均衡化生产为前提,由生产的流程化、确定符合需求数量的节拍时间、后道工序在必要的

丰田生产方式

《丰田生产方式》读后感 12级工商管理辅修江凌峰3115503011 读完《丰田生产方式》一书之后,我更全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法。这套生产方式是作者大野耐一经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且,在丰田,它已被证实是一套先进的、高效的生产方式。所以,这种生产方式才会风靡全球,各国企业纷纷学习效仿。 本书通过清晰的概念、具体的方法、生动的实例全面阐述了丰田生产方式,每个章节都是至关重要的精华,缺一不可。这里,我就从其基本思想――“彻底杜绝浪费”这一角度谈谈自己的认知。 经济生产力发展到今天,消费者几乎对任何一种商品都有很多选择权。正如书中所说,做为企业,“成本+利润=价格”的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行业内获得订单、提高竞争力,降低成本自然是不二之眩降低成本的最主要途径就是――杜绝浪费。 我们不妨先来看看浪费的危害性。以书中的例子来说:假设库存零件超过了需求量,首先是对公司资金的积压,如果库存量超过了工厂现有的容纳量,还得重新建厂房仓库,建好以后,又得请工人把这些多余零件搬到新的仓库。零件(特别机械企业的金属加工件零件)存放在仓库里,为了防止生锈损坏和管理库存,就得再请仓库保管员。尽管如此,库存的产品依然不可避免的会损坏,等到用的时候还得有人去除锈,修理。或者,库存过多的零件可能会因为设计的更新而不能再使用,只能白白扔掉。而且,存入仓库的产品,就要经常掌握其各种数据,为此,仓库管理者就要花费更多的工时及办公设备。更糟的是,一旦因为库存过多而无法清楚掌握这些库存品的情况,就会发生部分零件缺货,进而可能会认为是生产力不足而去再增加设备,增加生产人员,然后则会生产更多的库存品。这种恶性循环的浪费是非常巨大的。由此可见,仅仅因为生产了过量的不需求零件,会派生出多少的浪费。同理,过多的人员,过多的设备,过多的材料,都会产生惊人的浪费。使企业的成本增加。 只有充分认识到浪费的危害性,才会重视这个问题,在企业的生产过程中,

丰田生产方式

丰田生产方式 蕴涵在丰田式生产管理之中的隐性知识(Tacit Knowledge)可以用四条基本规则来概括。这些规则指导着每一产品和服务所涉及的每一项作业、每一处衔接和每一条流程路线的设计,实施和改进.这四条规则如下:规则一:所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定。 规则二:每一种客户-供应商关系都必须是直接的,发送要求和得到回应的方式必须明确无误,非“是”即“否”。 规则三:每一种产品和服务的流转路线都必须简单而直接。 规则四:所有的改进都必须在老师的指导下,按照科学的方法,在尽可能低的组织层面上进行。 这四条规则要求,企业的各种作业、衔接和流程路线必须能够进行自我检测,以自动发出问题警示。正是由于不断地对问题做出响应,看似僵化的体系才得以保持柔性,能够灵活适应不断变化的环境。 ●与经营直接相关的全公司的IE活动 为了能够调动与生产有关系的所有部门,并合理有效地利用,对生产方式有如下思考: ①生产计划平均化 ②尽量缩小生产批量 ③只在必要的时间生产必要数量的必要的产品 ●最重视事实的科学态度 问题现场最重视的是事实。如果已经出现了次品,再从数据去了解、安排改良措施就太迟了。因此,在丰田生产方式中,很重视现场数据的收集,但最重视的还是事实。 如果发生了问题,找出的原因不充分的话,解决的对策也就没有什么意义。丰田在处理这种情况时,一般都是把5W1H。 为使大家能在遇到情况时彻底实行这个方法,丰田提出以下几个思考方法: ①让任何一个人都要事先明白问题的所在 ②使员工明确意识到解决问题的目的 ③即使出现一个次品也要采取对策

丰田生产方式的哲理体系 丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。? “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。? “两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIY-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品,JIT 需要以拉动生产为基础,以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产,对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序,使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性,保证均衡生产,同时在品种和数量上实现混流加式运动,起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机,并有指示显示,而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线,主动排除故障,解决问题。同时将质量管理溶入生产过程,变为每一个员工的自主行为,将一切工作变为有效劳动。? “一大基础”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基础,可以说没有改善就没有TPS。这里的改善是指这样的含义:①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动,多余的动作,不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托,对生产与管理中的问题,采用由易到难的原则,不断地改善、巩固,改善、提高的方法,经过不懈的努力,以求长期的积累,获得显著效果。? 丰田生产方式的实施步骤 (1)最高管理层的观念的转变和坚定的改革意志。海尔集团总裁曾说:海尔14年的成就,主要不在于有形的东西,而恰恰在于无形的东西,这就是观念、思维方式的彻底全新的变革。企业领导人透彻和正确理解TPS,在此基础上树立坚定的变革意志,对于推行TPS是否能够成功具有至关重要的作用。

丰田生产方式(TPS)概要

TPS概要 “读书”是徒劳的! 堀切还特别提醒:用看书的方法学丰田,是绝对不行的!因为还没有一本书能把丰田的精髓准确表达出来,反而误解很多。照着这些书学,只会走偏。 佐佐木元则专门强调:如何看待TPS是学习TPS的关键。如果把TPS当作知识来学,当作培训来做,那就是毫无意义的。TPS的实质,就是去“行动”。没有行动的管理,根本就不是管理。只有行动中的改善,才是真正的改善,否则都会反弹。不能用计划来修订计划,一定要用行动。不要追求完美再行动,只要有六成把握就去做,在做的过程中不断改善。“TPS 在哪里?在我们大家的心里!一定要动员大家一起做!”佐佐木元说。 警惕“计件制”与惩罚文化 佐佐木元特意对我们中国企业熟悉的“计件工资制”进行了批判。他认为:计件工资制是在用计划束缚个人潜能的发挥,是无法持续调动员工持续改进的激情的。而且,计件工资的本质就是鼓励多生产,就必然导致库存。这些都与TPS思想相悖。 而中国企业普遍存在的“惩罚文化”也是实践TPS的重要障碍。佐佐木元反对中国企业在管理中一出现失误就罚款:管理中不出现失误是不可能的,管理者要允许员工失误。当我们指责员工没有按照规章去做时,我们有没有反省企业是否制定了有利于员工执行的规章?员工不能执行的真正原因是什么?要由此入手改善工作标准,而不是惩罚。 急需培养一批管理人才 佐佐木元对中国企业的人才结构也提出了建议:中国企业已经培养出了一批经营人才,但却缺少管理人才,特别是能在管理现场识破浪费存在的管理人才。而现在,是着力培养管理者的时候了! TPS对于人才的培养方式,就是在人才富余之后进行骨干抽离,从而迫使管理者创新用人结构,用全新的视角审视自己原有的工作方式。这一方面可以增加基层新人被提升的机会,同时也锻炼了他的创新精神。“这样是有风险的。但只有知道管理风险,管理才能创新,这需要上层具有勇气。”佐佐木元说。 多问“Why”,少问“How” 这次研修过程中,我们发现中国企业家们在令人肃然起敬的积极好学中,与日方在关注点上也存在些许偏差。 我们企业家在一开始的研讨中多次提出了:“丰田如何鼓励合理化建议”、“丰田如何进行多部门协作的考核”、“丰田如何处理不良品”……这些操作性很强的问题。这在说明中国企业家非常务实的同时,佐佐木元也反复提醒:“丰田方式只是一种思想,而具体的方法一定要结合各自企业的情况来制定。企业一定要在学习当中保持自己的个性,任何模仿都是无

丰田精益生产模式介绍(TPS)

丰田精益生产模式介绍(TPS) 丰田精益生产方式(TPS-Toyota Production Sys tem)是由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建的,是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应了时代的发展和市场的变化,其间经历了20多年的探索和完善,逐渐形成和发展成为一套完整的生产管理技术与方法体系。 丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。通和认为:从更高的意义上说,丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神,丰田生产方式是一场意识革命。那么,中国企业就很有必要需要了解其TPS这种具有东方文化背景的管理模式的特点、核心、内涵等特征。下面我们就主要从TPS精益生产模式和中国企业在推行TPS方面存在的显著问题、解决途径以及企业精益化之路等方面进行重点阐述,相信一定会对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。 一、TPS由来的简单回顾20世纪后半期,世界汽车工业进入一个市场需求多样化的新阶段,而对质量的要求也越来越高,这就给制造业提出了这样一个新课题:只有有效地组织多品种、小批量生产,避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费,以保持企业竞争能力。在这种历史背景下,从丰田相佐诘开始,经丰田喜一郎及大

野耐一等人的共同努力,综合了单件生产和批量生产的特点和优点,创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式,这就是精益生产,其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”。 二、TPS生产管理哲学的理论框架 丰田式生产管理哲学的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意;“两大支柱”是准时化(JIT)与人员自觉化; “一大基础”是指改善,改善是丰田式生产管理的基础。 这里的改善是指这样的含义: (1)从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。(2)消除一切浪费。(3)连续改善(Continuous Improvement)。 三、精益生产的特点 精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想,并在实践中取得成功,并非简单地应用了一、二种新的管理手段,而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系,因此精益生产自身就是一个自治的系统。精益生产与大批量生产方式管理思想相比较而言,主要在优 化范围、对待库存的态度、业务控制观、质量观以及对人的态度方面有很大的不同。而精益生产在管理方法上的特点主

丰田生产方式(绝对内部资料)

丰田生产方式 生产调查部 翻译:董国良 整理并审核:庞海飚

——目录—— Ⅰ.丰田周围的形势 Ⅱ.丰田生产方式的目的 Ⅲ.丰田生常方式的基本想法 1.按照成本主义降低成本 2.浪费的想法 3.效率的想法 Ⅳ.丰田生产方式的特性 1.一般式生产方式的问题 2.丰田生产方式的历史背景和发展 Ⅴ.丰田生产方式的推进方法 1.准时化 基本原则1 工序流程 基本原则2 根据需求数制定生产节拍 基本原则3 后道工序领取 1)看板方式 2)搬运 2.自働化 基本原则1 出现异常自动停止出现异常能知道基本原则2 人、机工作的分离 3.高效兼顾准时化和自働化的少人化 4.标准作业 什么是标准作业 标准作业的三要素 标准作业机规定的顺序 标准作业的改进 5.平面图 6.推进丰田生产方式时的基本形势

I 丰田的形势 1.汽车市场的状况 (1)日本国内市场成熟 (2)国外汽车市场的进口限制 2.对最近国外汽车市场的要求 (1)用户的需求多样化、规格的扩大 (2)高质量低价格 (3)短交货期 3.汽车工业的特征 (1)生产工序复杂并且太长 (2)零件的种类多、对零件厂家的依赖程度大 Ⅱ丰田生产方式追求的目标 “彻底消除浪费降低成本” ?将必需的产品,仅按必需的数量,在必需的时候而进行生产?用更低的价格生产出更优质的产品 Ⅲ丰田生产方式的基本想法 1.成本主义与降低成本的区别 (1)企业目的(企业活动) 适应社会,在不断地实现社会使命的同时去追求利润。 —确保利润最大化是企业活动的目标之一确保利润可以保证企业继续生存及职工的生活。 (2)利润和成本的关系(两种观点) 利润=售价—成本…….需求<供给…….降低成本的观点 成立(买方市场) 售价=成本+利润………需求>供给…….成本主义 成立(卖方市场时) (3)通过制作方法改变成本 1)成本的构成 ?各公司的单价没有大的差别 ?制作方法不同产生的成本差别

TPS丰田生产方式(精益生产)

TPS 丰田生产方式(精益生产) 据说丰田生产方式的全貌至今未见公诸于世,仅能从面对企业进行丰田生产方式管理指导的管理咨询师那里了解到它的一些片断。 曾经有这样一则轶事。克莱斯勒公司是曾经位居美国汽车业前三的公司,其董事长兼CEC^伯特?伊顿在94 年初的发布会时说:“我们已经实现了优于日本厂商的生产效率,已经没有必要再向丰田学习了。”这是因为该公司通过雇用咨询师指导实施了丰田生产方式,大幅提高了生产效率。 数月后,克莱斯勒的一名高管“就想弄明白是不是完全学到了丰田生产方式”,来到了位于肯塔基州的丰田肯塔基工厂进行访问考察。从早上开始,仔仔细细看了整整一天,在回去的时候这样感叹说:“今天实在是非常疲惫。但是我也亲眼看到了,那就是克莱斯勒可以说没有从丰田学到任何东西!” (〈〈丰田强在何处》,第32页) 丰田生产方式是1978年当时的丰田汽车副社长大野耐一(1912-1990 ,已故)在其著作〈〈丰田生产方式》中 首次使用的说法。但是,随着最近日本企业业绩的急剧下滑,丰田生产方式逐渐得以公开,开始让人看清其原貌。 丰田生产方式又被称为“赚钱的IE”。IE很大程度上被当作单纯的技法,丰田生产方式是具有“赚钱”思维 方式的IE手法。这里的“赚钱”,一方面具有削减现金流的意思,另一方面意味着通过实施改善减少现金流的流出。丰田生产方式不是简单的看板方式等的手法,它指的是员工的行动特性。本田技研的本田宗一郎和藤泽武夫等也说过同样的话。 “对事物的看法和思维方法”不是可以教会的。必须把丰田生产方式作为技法进行实践,才能够掌握。如果 说IE的作用是“报时”,那么丰田生产方式的作用就可以说是“制作钟表”。丰田生产方式中,最重要的是所有的员工具有同样的思维模式,这也是丰田汽车一直保持终身雇佣制度的理由之一。 要问丰田汽车的成功的秘诀何在,我认为就在丰田生产方式。人们不禁要问,“哪些是秘密?不是全世界都 知道了么?”但是,目前人们的仅仅局限于将丰田生产方式看作生产体系,说不上已经理解了丰田公司的本 质。 丰田生产方式不是单纯的一个生产体系,它是渗透到丰田经营整体的一个哲学体系,这同时也是普遍存在于 全球丰田人体内的DNA这个DNAT以理解为,作为丰田人的我“通过不断努力来提高自己的愿望”,为了 提高产品品质、让顾客从内心获得满足而不断磨砺自己。当然,这不是一件容易的事情,毫无疑问会非常严酷,会伴随很多痛苦。 经常保持追求更好的事物的心态对于一个人的成长极其重要,理解并且将这个理念应用到自己的工作中去, 这也是丰田生产方式的思维之一。 这是因为,每一个小的成功都不过是朝向下一次改善的一个良好开端,有了这个思想,人才会去思考有没有更 好的方法、还有没有改善的余地。这种不断的努力将逐步转变为员工的劳动价值、生存价值和喜悦,这也是丰 田生产方式和其他生产体系根本的不同。 被称作汽车生产厂商研究第一人的东京大学经济学部教授藤本隆宏,从丰田生产方式指导人员那儿听到了这样 的言论。 “丰田生产方式强在哪儿?初级者认为在于库存少。理解深入到中级之后,就会认为,丰田生产方式包含着让问题表面化(显现出来),提高生产效率,提高产品质量的强制性机制。但是,理解到了高级阶段会怎么看呢?会认为其强处在于,在让问题表面化并进行解决的不断反复的过程之中,对于没有问题的状况感到不安,开始一门心思地去寻找问题。” 藤本教授说,“几万员工,可以说是处于对解决问题上瘾(中毒)的状态,这才是丰田最厉害的地方”。

相关文档
最新文档