公司对标管理标准()

1.范围

本标准适用于集团公司各单位、各部室。

2. 目的

通过实施对标管理，达到以下目的：

a)对运营管理体系进行持续改进优化；

b)实现科学管理、量化管理；

c)落实“严、准、细、精”的管理理念要求。

3. 术语

对标管理：也叫“标杆管理”，就是通过比较，不断发现企业内外、行业内外的最佳理念或实践，不断解析卓越绩效产生的重要因素，将本企业结果指标、过程指标，与最佳企业、竞争对手或者行业内外的一流企业，持续进行对照分析、寻找差距、改进提高的过程。

组织：本标准中的“组织”是厂矿单位、部门、车间、科室、班组等各层级的统称。

管理要素：为实现管理目标，组织中必要的、必不可少的管理活动。

过程：通过使用资源和管理，将输入转化为输出的一项或一组活动，可以视为一个过程。通常，一个过程的输出直接形成下一个过程的输入。

产品：过程的结果。

4. 总体原则

系统性原则对标管理涉及企业管理的每一项工作，关系到组织的每一名员工，应从全局性、系统性方面考虑，力求效果最大化。

科学性原则对标管理要从科学管理、量化管理以及落实“严、准、细、精”的管理要求的角度出发，科学设置指标体系，合理选择对标项目。

先进性原则对标管理工作要坚持高标准，指标体系和标杆的确定要充分体现先进水平，具有一定的挑战性。

持续性原则对标管理工作要成为组织的一项长效机制，要循环滚动、持续推进。

5. 总体要求

组织按“过程方法”的要求实施组织的体系建设和运行。组织应对实现目的所需要的过程进行识别和策划，为获得最佳效应确定过程的方法和要求，包括对过程、产品及顾客满意的监视和测量。对重复进行的过程的策划应形成文件，即管理体系文件；对监视、测量策划的汇总即为管理的指标体系。

组织应对监视、测量的数据进行统计分析，找出现状与要求以及系统外部水平之间的差

距，对差距项目按照轻重缓急的原则加以改进。

组织应建立有效程序，确保体系和运行实施持续改善。

6. 建立指标体系（建标）

指标类别

按测量对象分为：过程指标、产品指标、顾客指标；

按指标性质分为：管理指标、技术经济指标。

指标层级

公司级的指标体系

反映公司整体运营效果的指标和公司专业管理结果（效果）的指标，包括财务指标、人力资源指标、生产效率指标、节能减排指标、安全管理指标、质量指标、创新能力指标、市场营销指标等等。

部门级指标体系

专业管理部门指标应包含下列内容：

a)部门主管的公司级指标；

b)对本部门各过程及其结果的监视和测量，适用时还包括对顾客感受的监视和测量。

单位的指标体系

单位级指标体系是反映本单位综合运营效果的指标和本单位专业管理结果（效果）的指标，包括成本费用指标、利润指标、收入（产出）指标、安全管理指标、质量指标、技术经济指标等。

科室级指标体系主要包括对各个过程及其结果的监视和测量。

车间级指标体系是反映本车间投入产出效果和专业管理结果（效果）的指标，主要包括产出指标、成本费用指标、安全管理指标、质量指标、技术经济指标等。

班组级指标体系应以每个班组为单位，以机台、工序、岗位为过程对象对其过程及结果的监视和测量，主要包括投入产出的指标、安全管理指标、设备管理指标、质量指标等。

指标要求

设计的指标应满足下列条件：

a)细化、量化，具备可比性；

b)保持连续性；

c)尽量不使用基于某一额定标准的相对性指标。

各单位专业管理结果（效果）的指标应报公司专业管理部门审核批准。

为确保指标数据的提取，组织应梳理有关基础性工作，完善与指标相关的记录或台账。

7. 确立标杆（立标）

组织应从国家（地方）行业标准、国内外先进企业指标、本组织历史最好水平、标准要求值中选择标杆。

应规定标杆信息的收集途径和频次，并按要求实施。收集到的标杆信息应及时填入管理指标体系表中。

公司级、单位（部门）级指标以及技术经济指标原则上都应找到行业标准及国内外先进水平。

8. 对标实施（达标）

确定短板

组织应确定、收集和分析适当的数据，以证实体系的适宜性和有效性，并评价在何处可以持续改进体系的有效性。

组织应对照标杆信息，查找差距，从对成本效益的影响程度、对整体工作的影响程度等方面进行分析比较，确定差距项目的排序，排序在前的即为系统短板，并将此过程形成记录。

组织有多个管理要素（多个专业战线和分管负责人）的，应按管理要素确定短板（每个专业战线和每名分管负责人都应确定各自的改进项目）。

确立对标项目

组织应将经确定的系统短板作为当期的对标改进项目，将排序靠前的其他差距项目作为后续2-3年的对标改进项目并做出安排，形成文件。组织有多个管理要素的，要分管理要素确立对标项目。

上级组织的对标项目覆盖到下级组织时，下级组织的对标项目应与其承接。

原则上每个组织及组织内的每名员工在任意时期都应拥有各自的对标项目及改进目标。

各单位的对标项目应报公司专业管理部门审核批准。

注：对标项目和改进目标可以是共同的，但应有具体细分的目标、措施和要求。

分析原因、制定措施

组织应采取科学的分析方法对对标项目进行原因分析，找出存在差距的主要原因，针对主要原因制定对应措施，并形成记录。

对标规划

组织应依据的结果制定每个对标项目的实施规划，并形成文件，内容包含但不限于下列方面：

a)对标指标名称及计算公式或定义；

b)对标指标现状水平；

c)标杆企业名称及指标值；

d)拟改进的目标值；

e)改进措施及时间安排；

f)实施责任者。

对标周期

每个对标项目的实现周期原则上为半年。若组织在周期内提前完成的，应及时选择新的对标项目；若用时需超过半年的，组织应阐明理由，承诺完成时限，并形成文件。

规划实施

组织应根据对标规划实施对标工作，跟踪把握实施情况，对过程中出现的问题要及时进行纠偏，以保证规划的有效完成。

结题与接续

组织应按对标项目所确定的时间要求对改进情况进行检查总结，对达到改进目标的要形成并保存检查认证资料，然后予以结题；对未达改进目标的要分析总结原因，制定并保存继续改进的措施和行动计划。完成先前所定立的改进目标并实现结题的组织和员工，需接续定立新的改进目标，开启新一轮的对标。

验收评价

组织应对报告完成了的对标项目进行总结验收评价，确认改进目标达成的真实性、有效性，并形成记录。

成果固化

组织应对通过了的有效成果所采取的措施进行标准化，将其固化到组织的管理体系中。

9. 支持文件、管理记录

厂矿（部门）级管理指标体系表

车间（科室）管理指标体系表

短板确定及排序记录

当期对标实施规划

未来2-3年对标改进安排

10. 附加说明

本文件由集团企管部组织编写、负责解释。