项目开发进度计划管理流程

1.流程图

3.工作程序

3.1项目开发进度计划的制定

3.1.1项目论证通过并获得项目开发权后，运营管理部组织项目公司确定项目经营目标，

划分整个开发项目的经营周期。

3.1.2项目公司根据项目实际的分期开发情况组织编制分期项目开发进度计划，上报运

营管理部，由运营管理部组织决策委员会进行会议评审；通过后，项目公司与各部门沟通，共同编制确认各专项工作计划，以保证项目开发进度计划的有效执行。

3.1.3批准后的项目开发进度计划作为项目公司的考核依据，项目公司将项目开发进度

计划分解为季度计划和月度计划并报运营管理部备案。

3.1.4计划编制要点：

1)项目开发进度计划是各专业计划的制定依据，计划内容必须涵盖所有关键节点，

具体《工程开发进度计划》；

2)计划必须表达各阶段、各专业活动的时间安排（起点和终点），以及各业务之间

的衔接关系；

3)项目开发进度计划以PROJECT软件编制，采用惯例的横道图（甘特图）方式表

达，并加以文字说明。

3.2项目开发进度计划执行控制

3.2.1项目公司必须每月月底召开计划工作分析例会，并与次月5日前向运营管理部报

告上月月度计划完成情况、执行偏差和拟采取措施。

3.2.2运营管理部每月10日前将各项目公司的月报转发总部相关职能部门，便于各部门

及时跟踪各专项进度的执行情况。

3.2.3若计划出现或即将出现延迟，运营管理部应及时给项目公司发出预警，项目公司

应及时自身或与总部部门协作，采取有效措施保障计划的实现。

3.2.4若计划出现延迟影响到项目开发进度计划的关键节点，项目公司应及时提出调整

方案报运营管理部审核，总经理审批后进行调整。但仍需按原项目开发进度计划进行考核。

4.支持性文件

无

5.相关记录

5.1《项目开发进度计划》

施工进度管理与措施

（四）、施工进度管理与措施一）、施工进度计划（一）、施工部署原则： 1、保证装修工程在施工过程中做到有组织、有部署，使工程施工自始至终的有条不紊进行。 2、专门组建本装饰工程项目经理部，负责本工程的施工技术、施工质量、进度控制、材料采购、安全生产与文明施工等总体管理。根据本工程特点及招标文件的要求，合理安排各工种比例投入和施工流水段划分，做好各分项工程间的配合，是本工程的关键。 3、本工程决定采用立体交叉、综合流水平行施工，统筹协调好各分部、分项工程的施工，合理安排好各工种的穿插施工，确保工程质量和施工进度，以满足总进度控制，满足业主的使用要求。 4、施工总体以顶棚装饰、墙柱饰面、楼地面工程为主，同时施工，重点控制各工种施工交叉点及施工节奏，做到有张有弛，有条不紊，保证各工种按进度计划完成各分项工程。 5、在装饰施工过程中，合理安排施工时间，优质高效组织生产工作，尽可能地将噪音减少到最低程度，尽力减少粉尘污染，另外严格采取成品保护制度以防止二次污染发生。

根据工程特点和总体计划，本公司将投入一支专业的装饰施工队伍，负责整个内装饰施工项目；考虑工期相当紧迫，因此室内装修和各相关专业的施工同步进行。根据使用要求和本公司的施工能力，结合物资供应情况及施工准备工作条件，编制出最优的施工进度计划。由于本工程的分部分项工程的规模都比较大、施工难度比较高、周期较长，因此装饰工程与各安装工程的相互协调是施工进度的保证。（二）、施工步骤制定原则：在满足工程质量与工期要求的前提下，根据本工程的具体情况，重点抓好四点，即“优质、高效、安全、文明”，确定本工程施工方案原则为： (1) 认真贯彻执行“建筑法”及建筑施工验收规范，做到有法可依，执法必严，违章必纠，一抓到底的原则。 (2) 制定合理的施工方案、科学的技术措施，可行的工程进度。 (3) 组织强有力的项目经理部，运用科学的管理模式进行管理。（三）、施工进度具体安排如下：（1）、根据图纸和现场实际情况对现场进行放线工作，对特殊造型构件进行加工订货。（2）、工程开工后，首先组织施工现场实地测量（包括地面水平、轴线位置，结构层高等项内容）机械进场及材料进场等三项工作。

工程进度管理办法

工程进度管理办法（暂行）第一章总则第一条工程进度管理是指对工程项目各阶段的工作顺序及持续时间进行过程规划、实施、检查、督促协调及信息反馈等一系列活动的总称。其最终目的是确保工程交付使用时间按期实现，其基本任务就是组织编制进度计划并采取有效措施，过程管控执行到位。第二条为了有效控制xx工程进度，使工程建设全面、有序、均衡地开展，确保按期完成任务，根据合同工期的要求，特制定本办法。第二章工程进度管理的依据和职责第三条工程进度管理的主要依据是：工程施工合同，建设过程中轨道集团公司关于进度的要求，xx对工程进度管理的相关要求，xxxx工程指挥部（以下简称指挥部）相关管理制度，工程总进度计划，年进度计划，季进度计划，月进度计划以及指挥部下发的关键及重要节点工期计划和考核文件等。第四条进度管理职责（一）指挥部在“服务、指导、管理”的原则下，指挥长负责该建设项目进度管理的全面工作；总工程师负责总体进度计划、年度计划的制定，催交工程所需的相关图纸、技术资料，组织施工图审查，审核各项目部的总体、年度计划；分管生产的副指挥长负责

进度实施与管理，负责重要节点计划、季度及以下进度计划的编制、审核与监督落实。（二）指挥部对工程协调、质量、安全等方面进行全面监控，以尽量减少影响工程进度的因素，对各项目经理部反映的工程实施过程中遇到的困难和问题，指挥部工程管理部负责牵头组织相关单位或部门进行协调，指挥部无法协调处理时，及时上报4号线建设公司处理。（三）技术质量部具体负责组织各项目经理部完成总体、年度计划的编制与审核；负责监督指导各项目经理部技术质量管理工作，确保工程技术先行、质量可靠，避免施工图纸和方案等技术工作滞后而影响工程进度，减少和消除质量事故隐患，使生产在质量可控的环境中进行。（四）工程管理部具体负责工程进度管理、现场实施督查、关键线路节点与非关键线路中重要节点计划的设置和考核，负责组织各项目经理部完成季、月进度计划的编制与审核；负责对各项目经理部进度计划的实施进行监督检查和考评；负责组织每月生产调度会议的召开，根据工程进度计划，分析实际进度与计划进度的差异和存在的问题，组织各项目经理部采取补救措施，实时对施工进度计划进行动态调整，确保工程按期完工。（五）安全监督部负责现场安全管理工作，及时发现和消除安全隐患，确保工程安全施工。（六）合约法务部负责对各项目经理部合同履行情况和工程进

项目开发计划管理流程

日照安泰集团编号：ATJT-OP-YY02 版本：管理体系文件生效日期：2013-XX-XX 项目开发计划管理流程密级：发放编号：编制：审核：批准：版本修订记录序号修订日期修订内容修订人版本备注

范围适用于公司项目开发计划（含节点计划与项目开发运营计划）管理控制目标规范公司项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程，协调、监控计划实施，促使公司项目产品的顺利实现职责工程管理部工程计划主管组织项目关键节点计划的编制、调整、评估组织项目开发运营计划的编制、调整、评估组织工程计划分析会协助工程管理部各专业工程师检查监督项目计划的履行情况，形成计划执行情况分析报告，向工程副总经理反馈工程管理部组织项目工程计划（主要指施工计划）编制、协调、汇总、发布工作项目工程计划执行过程的监控、协调，组织计划调整项目工程计划总结报告的汇总和核实上报各部门组织项目专项计划的编制、实施、调整编制本部门各类计划完成情况总结报告公司领导按权限规定审核或审批各类计划的编制、调整全面监控公司项目计划完成情况术语和定义节点（关键控制点）：指项目开发运营计划中关键线路上主要工序的完成时间，如：概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计、开工、地下室完成（正负平）、主体封顶、外装饰完工、开始预售、竣工备案、完成90%销售额、交付入住等。专业计划责任人：各部门负责人为各类专业计划的第一责任人；计划的执行人为直接责任人。说明：日常重复的工作无须纳入计划，直接执行对应职责即可。项目开发计划管理流程

项目计划体系管理

项目关键节点计划开发报建部获取土地项目后5日内，将土地信息、项目资料、项目可行性研究报告、项目建议书等相关资料移交工程管理部工程计划主管。工程计划主管依据上述资料，根据公司三年经营计划目标并结合公司其他要求，制定【项目关键节点计划（初稿）】，按权限经公司领导审核后组织各部门进行评审，评审的标准为计划的科学性、合理性及其与公司经营目标的统一性。工程计划主管将评审后修订完成的【项目关键节点计划】报工程副总审核，按权限经公司领导审批。审批通过的【项目关键节点计划】由工程管理部下发相关部门，监督其执行落实。人力资源部备案项目开发运营计划及专项计划依据发布的【项目关键节点计划】，工程管理部组织相关部门、项目经理在20天内签订【项目运营目标书】。根据项目关键节点计划和项目策划报告、项目运营目标书，工程副总组织专业部门讨论细化为具体的【项目开发运营计划】。【项目开发运营计划】的编制应当具有可交付、可考核的成果，交付成果所涉及到的工期应当在30天内。工程管理部【项目开发运营计划】编制完成后3天内，组织各部门进行计划评审，着重计划的进度、协调及其与公司经营目标的统一。经评审的【项目开发运营计划】按权限经公司领导审批后，工程管理部在公司范围发布。公司职能部门依据审批通过的【项目开发运营计划】，组织本部门人员编制各专项细项工作计划（各类专项计划编制之初是控制性、指导性计划，过程之中应当进行细化调整。编制之初具有不同的编制依据、时机及责任部门，具体参见6.2.5表格），各阶段专项计划提交人力资源部审核，按权限经公司领导审批后发布，工程管理部备案。经审批通过的各专项工作计划，人力资源部负责下发到各部门，由各业务部门分解成季度工作计划予以执行落实，人力资源部对各部门季度计划进行审核并备案。工程副总负责各部门工作计划的协调和推动，督促各部门按计划执行落实，每季度组织计划协调会，编制【项目计划执行情况分析报告】，工程计划主管负责项目计划的全面监控。

房地产开发集团公司开发工程建设及工作流程管理大纲

房地产开发集团公司开发工程建设及工作流程管理大纲公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]

房地产开发工程管理大纲第一部分房地产开发工程建设流程管理施工准备阶段工作流程管理房地产开发建设过程中，在企业取得《建设用地规划许可证》和《国土证》后工程口即介入。第一节施工准备阶段工作流程

第二节施工准备阶段主要节点工作内容详述一. 围蔽工程 1.围蔽前应进行的准备工作：

（1）配套部办理齐全的收地手续后(取得国土证及建设用地规划许可证)，由工程部进行收地围蔽工作。围蔽工程可按零星工程的委托办法委托施工单位施工。对征收地块的围蔽应做到围蔽范围准确，围蔽速度快捷，避免或减少与当地群众的纠纷。（2）明确征地红线。工程部根据国土局提供的红线控制坐标点，按征地红线图放出征地红线，做好标记。若征地红线图中给出的坐标点与国土局提供的红线控制坐标点出入较大，应由配套部协调相关部门解决。（3）测算围蔽工程量、办理围蔽工程委托、做好围蔽工程的实施方案、做好围蔽工程的材料准备、做好围蔽工程的人员准备、做好机械设备的进场准备。 2.围蔽工程注意事项（1）积极与当地政府部门沟通，取得当地政府部门的支持。（2）按已制定的实施方案组织施工。（3）工程部应与配套部、办公室等部门协同做好解决突发事件的应急处理措施。（4）围蔽完成后，应安排人员巡视，防止围蔽遭受恶意破坏或乱倒垃圾。二. 申报临水临电配套部申报临水临电时，应会同工程部确定临水临电的容量，同时了解申报流程及办理周期。临电系统尽可能有足够的富余容量，在条件容许的情况下，应考虑评估首期交楼可能采用临时供电的需要。

《项目开发计划管理制度》(1)

目录 1. 总则 .......................................................................... 3... 1.1 目的.................................................................. 3... 1.2 适用范围.............................................................. 3... 1.3 术语与定义............................................................ 3.. 1.4 管理原则.............................................................. 5... 1.5 职责与分工............................................................ 5.. 1.6 项目开发计划具体管理办法.............................................. 6.. 1.6.1. 项目里程碑开发计划的编制.............................................. 6.. 1.6. 2. 项目二级开发计划的编制................................................ 6.. 1.6.3. 项目三级计划的编制.................................................... 7.. 1.6.4. 项目里程碑计划的报送规定.............................................. 7.. 1.6.5. 项目二级计划的报送规定................................................ 7.. 1.6.6. 项目三级计划的报送规定................................................ 7.. 1.7 开发计划的调整........................................................ 7.. 1.7.1. 项目里程碑开发计划的调整分为主动性调整和被动性调整 (7) 1.7. 2. 项目里程碑计划调整的规定............................................... 8.. 1.8 开发计划的执行、跟踪、预警处理........................................ 8.. 2. 操作指引、工具模板 ............................................................ 9...

建设工程项目管理全过程流程图

基建文件可按下列流程形成：

立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。招投标及合同文件包括：工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。开工文件包括：建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。商务文件包括：工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。其他文件包括：工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。 (一)立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 (二)建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 (三)勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施

项目计划管理办法

工程项目计划管理办法第一章总则第一条目的为完善公司计划管理体系，提高计划管理工作质量，确保公司经营计划目标的实现，特制定本办法。第二条适用范围本办法适用于公司在建项目的计划编制、执行与管理。第三条定义年度项目节点计划——以经营计划为纲、合同工期为本，围绕项目策划确定的各阶段主要控制节点编制的计划，涵盖项目施工过程所涉及的全部项目建设等方面内容。专项计划——为完成特定工作任务而制定的计划，具有较强的目的性、专业性和针对性，作为经营计划、年度项目开发节点计划的补充。月度项目开发计划——指导各部门（项目部）每月工作开展的计划，是经营计划执行的分解和年度项目开发节点计划的具体落实，也是公司对各部门进行日常监管和工作绩效考评的依据。月度项目计划节点根据计划内容的重要程度分为：重点计划节点和综合计划节点。重点计划节点——项目工程节点计划中关键路径上的重要任务，涉及专业、部门间的主要接口工作。综合计划节点——项目工程节点计划中非关键路径上的工作任务，影响较单一的工作。如该节点持续滞后可能变为重点计划节点。第二章项目工程计划管理体系第四条工程项目计划指导关系（见附件1）第五条工程项目计划管理职责工程部：负责审核项目部编制的节点计划；负责项目工程计划执行情况的跟踪、协调、反馈及分析评价；负责项目工程计划节点的调整审核；

负责收集整理项目工程日报、周报；负责项目工程月度计划、年度计划的下发、考核及月计划完成情况等计划材料的审核；负责组织定期的计划专题会(公司部门内部协调)。第三章计划编制、下发与调整第六条计划的编制与审批（一）年度项目工程节点计划计划内容包含从计划编制时间起至项目竣工验收移交节点完成时间内的各项工作，重点对新年度的计划节点进行细化分解，用以指导项目部及各部门全年工作安排和月度项目计划的编制。项目计划相关部门在经营计划下发后须按要求完成各专业年度开发计划的编排报工程部审核。工程部据此编制年度项目开发节点计划经工程部长审核，报计划主管领导审批后以公司公文下发。内容要求：年度项目节点计划以项目策划、年度经营计划、合同工期为基础，围绕经营计划节点进行计划分解。各部门年度开发计划需包括工程部要求的所有节点（以相关通知为准），可根据项目开发实际情况对部分节点作进一步细化。时间要求：各部门在经营计划下发15天内完成部门计划上报。（二）月度项目工程计划计划内容包含从上月首日至当月末日内的各项工作。工程部编制完成经工程部长审核后，报综合部、计划主管领导审批，经专题会讨论后以公司公文下发。内容要求：各部门以年度项目节点计划、专项计划为指导，结合当月部门工作安排报送计划材料至工程部作为计划编制依据。计划编制时除当月的工作内容外，须对后三个月的工作安排一同进行编排，为后续工作开展提供指导。公司经营计划节点、专项计划节点必须体现在月度项目计划中。工程部在计划编制时须根据项目的实际进展情况，明确各项计划的重要程度（重点计划或综合计划）。时间要求：各部门计划下发完成后3个工作日内组织专题讨论会，5个工作日内完成计划下发。（三）专项计划

(完整word版)施工进度计划及保证措施

施工进度计划及保证措施本次工程项目施工场地狭小，如何在规定的时间内高质量完成本工程施工任务，是施工的关键。在施工过程中，我们将根据公司的综合实力，同时参照本公司类似工程施工经验，从人、机、料、法等各项生产要素的优化组合，施工进度计划控制、多专业施工协调配合等方面管理出发，发挥我公司总承包管理的综合实力，统筹考虑，总体部署，对施工进度计划进行严格的科学管理和控制，以确保工期目标的顺利实现。施工总体进度计划及保障措施的主要内容有：施工总体进度计划、主要分部分项工程进度计划，工期目标控制，施工进度计划的保障措施等方面内容。施工总体进度计划及保障措施是实现进度计划的重要保证，通过对各项工作量与工程量分解，选择合理科学的施工方法，资源配置的有效组织与利用，对分包单位的有效协调与控制，通过制定组织、技术、合同、经济和管理信息等强有力的措施保证，运用现代科学管理原理，实施对施工进度进行全过程控制，确保进度计划的实现，达到预期目标。一、施工进度计划施工进度计划是施工组织设计的核心内容，在施工组织设计中起主导作用。施工进度计划设计编制合理与否，直接影响到工程质量、安全和工期，同

时对各种资源的投入、成本控制产生重要影响。１、工期目标考虑到本工程的重要地理位置，因此，我单位将本工程作为企业重中之重的工程，在人力、财力、物力及技术上将进行全面保障，因此在工期安排上，保证工程质量达标、安全文明施工的前提下达到快速施工的目的。根据本工程施工总进度目标，我单位综合考虑资源配备、工作量和其他等因素，合理安排施工总体进度计划，完全响应总包的工期和进度要求，保证在总包的要求工期内完成整个幕墙工程，并达到总包关键节点的封闭要求，为整体工程的顺利完工做出保障。２、施工总进度安排施工总进度计划是对本工程全部施工过程的总体控制计划，具有指导、规范分部分项工程进度计划的作用；我们综合研究和个方面的情况，根据工程特点、现场情况、社会环境及企业实力等因素，编制了本工程的施工进度计划横道图。具体进度计划详见附件二、各项资源需求计划１、技术力量投入计划我单位具有人员稳定、技术素质高的施工队伍和技术人员，能够有效快速地组织技术资源进场，在接到进场通知后，施工管理人员将及时就位，而施工技术人员将根据现场需要分批按时进场，并在项目内部备足各类专业的施工技

项目关键成果管理办法

项目关键成果管理办法（2014年修订版）发布日期：2014年12月26日

一、目的明确项目开发全过程各项重要环节，规范各环节输出成果的编制内容、完成标准及审批流程，提高整体开发业务工作质量，降低项目运营风险、提高工作效率。二、适用范围适用于阳光新业所有开发项目及代管代建项目。三、术语/定义关键成果：在开发过程中，体现前阶段工作总结，作为后续工作依据和基础的成果性文件。四、部门职责 4.1城市开发公司负责组织编制关键成果文件，负责与集团相关职能部门对接、沟通，并负责关键成果文件在城市开发内部完成审批； 4.2商业管理中心 4.2.1.负责组织编制及确认与商业关键成果文件； 4.2.2.负责督促及检查商业关键成果文件的执行情况； 4.2.3.负责参与商业相关关键成果评审会。 4.3项目管理中心 4.3.1.负责建立关键成果管理体系，并对体系的执行情况进行统筹、督促与公示； 4.3.2.负责组织集团层面关键成果文件评审会，并完成审批工作。 4.4集团其他职能部门 4.4.1.负责对属于本专业主责范围内的关键成果编制时间、内容的完备性与规范性、成果执行情况等进行督促和检查； 4.4.2.参与相关关键成果文件的评审会。五、工作程序 5.1项目各阶段关键成果的定义、完成时间、审批流程等内容，详见附件1《项目关键成果汇总表》； 5.2各关键成果应按照统一模板格式进行编制，编制过程中，可参考以往项目的范本内

容； 5.3关键成果编制完成后，应由主责部门发起审批，无需集团审批的关键成果，完成内部审批流程，即可展开后续工作；需集团审批的关键成果，应报送集团项目管理中心，由项目管理中负责完成集团审批流程； 5.4集团各职能部门应对属于本专业主责范围内的关键成果编制时间、完备性、规范性及成果的执行情况等进行检查，并及时与主责部门沟通，要求改正； 5.5关键成果完成确认后，应由主责业务部门，按照《项目关键成果汇总表》的要求将关键成果电子版，以邮件形式发送给各相关部门及人员； 5.6集团项目管理中心负责关键成果的统计，每月底前完成统计，做好《各项目关键成果跟踪台账》（参见附件2），并放入集团项目管理月报予以公示。 5.7对编制质量较好的关键成果文件，可作为公司知识成果（模板、范本），指导其他项目关键成果的编制工作。六、支持性文件 6.1《投资与资产处置工作流程》 6.2《项目（预）启动会工作指引》 6.3《项目经营策划书操作指引》 6.4《项目整体开发计划书操作指引》 6.5《项目经营决策委员会工作指引》 6.6《项目总结管理办法》 6.7《项目设计管理流程》 6.8《项目概念设计管理指引》 6.9《建筑方案设计管理指引》 6.10《设计单位选择及合同管理办法》 6.11《项目建造标准编制指引》 6.12《景观设计操作指引》 6.13《精装修设计操作指引》 6.14《项目开发工程合约管理流程》 6.15《合约规划编制指引》 6.16《目标成本管理流程》

工程项目建设资料(资料员)管理内容及流程(详述)

资料管理内容及流程一、前期资料：工程开工前期做的工作主要是收集、整理、归档工程开工前期所有的法律性文件： 1、国有土地使用证及用地许可证； 2、建设用地许可证及审批； 3、建设规划许可证及审批； 4、施工许可证及审批； 5、图纸审查（土建，消防，节能等）； 6、临水、临电、市政、排污等等各个主管单位的办理相关手续等； 7、申请办理相关证件的所有手续，会议纪要，设计委托，地质勘察，与建设行政主管部门以及其他相关单位的往来函件等。因后续施工中及工程竣工期间用到前期资料的次数较多，以上所有文件项目资料员必须收集并存档彩色扫描件，同时确认原件保管人，建立前期资料台账。二、施工中资料 1、文字资料：（1）、工程项目合同；施工单位定标（备选）报告合同签订：

（2）、监理工程师大纲、规划、条例，监理月报，指令，通知，函件；资料名称责任流程资料员上报中心时间模板备注监理周例会会议纪要资料员监理例会召开后的第2天监理表格附件1.1 上传至知识管理系统中（SOA）监理月报资料员每月5号前监理表格附件1.2上传至知识管理系统中（SOA）（3）、承包商报告、函件；（4）、甲方指令、通知（附件2.1，附件2.2）；（5）、设计图纸和设计文件；有设计变更时要及时上报设计变更流程，一般是设计部门上报，项目部是没有权限的。

（6）、会议纪要；（7）、工程质量事故核查处理类报告；（8）、施工组织设计；（9）、施工进度计划

附件4.1：月度/季度/年度工作计划及评估表附件4.2：物流建设计划（模板）附件4.3：项目总体计划（供计划制定参考）附件4.4：成本计划附件4.5：计划变更申请表（10）、工程报表；资料名称责任流程资料员上报中心时间模板备注每日跟进工程师、各工作经办人编制每日 5:00前附件5.1 上传至知识管理系统中（SOA）项目工作周简报（同上）每周一 10：00前附件5.2 上传至知识管理系统中（SOA）项目周计划及周总结（同上）每周一 10：00前附件5.3 发给事业部项目对接人月计划及月总结（同上）每月29日 18：00前附件5.4 上传至知识管理系统中（SOA）（下）月度资金付款计划、招标工作计划资料员每月24日 18：00前附件5.5 附件5.6 发给事业部项目对接人各项目（本）每月资金计划统计资料员每月30日 18：00前附件5.7 发给事业部项目对接人

工程进度计划与措施

工程进度计划与措施施工进度计划是在施工过程中的一个重要指标，而其编制的先进性。合理性将直接影响到整个施工的全过程，在此我们将充分论证在我们所提出的总进度计划中如何来完成及完成的可能性进行科学的分析，具体将从以下几个方面进行论述。一、施工进度计划为充分体现我司的实力以求在能有更好的发展，故在施工进度计划的安排上也要突出其在保证工程质量、工程安全的前提下达到最优，以充分体现本工程的重要性。我们在施工进度计划的安排上己充分考虑了各方面的因素，并根据我们目前所了解的工程特点、现场情况、社会环境等后，对本工程的施工进度节点作如下安排。本工程招标要求工期为“240日历天”。为了尽早发挥业主的投资效益和我公司的社会信誉，以及充分展现我公司的实力和社会信誉，我公司根据施工的实际情况，根据施工方案对每个日历天进行了仔细安排，以满足施工工期要求，又能满足业主的招标工期要求。二、进度计划管理施工的特点是复杂多变。施工活动的情况，是不断发展和变化的，人们对它的认识往往带有局限性，在编制施工进度计划时，不可能考虑到施工过程中的一切变化情况，因而不可能一次安排好未来施工活动中的全部细节，所以施工进度计划内还只能是比较概括的。因此，还必须要有更为符合当时情况，更为细致具体的，短时间的计划，这就是施工作业计划。施工作业计划是根据施工组织设计和现场具体的情况，灵活安排，平衡调度，以确保施工进度和上级规定的各项指标任务实现的具体执行计划。它是施工单位的计划任务、施工进度计划和现场具体情况的指导施工的文件。所以，它是施工班组进行施工的直接依据，是改进施工现场管理和执行施工进度计划的关键措施。施工进度只有通过作业计划才能下达给工人，才有可能实现。进度计划管理的宗旨是以实现总工期为目标，以控制关键节点工期为主干，以滚动计划为链条，确保计划衔接。稳定均衡，通过信息反馈，以四级计划管理模式对计划实行的全过程作有效控制。 1、计划的主要内容一级计划：即我方拟定的总工期，此计划确定了主要工程项目关键的控制点，该计划提交业主、监理，对施工进行监控。二级计划：由于工程工期较短，本工程二级计划安排为月进度计划。该级计划由内业技术员进行编制，技术负责人协调同意后，报项目经理审批。二级计划的资料，如施工段的划分、工序排列、工程量等按一级计划套用，只是各工序的开工和完工时间应根据现场情况进行调整。三级计划：即周计划。审批签发按二周编排，第一周为本周要执行的计划，第二周为下周的预测。到了下一周，把预测性计划提上来，作为执行计划，再安排下一周的预测性计划，所以，周计划也是滚动计划。周计划比月计划更具体、更具有针对性，凡是条件变化了的都要在周计划上加以调整。四级计划：为日计划，由工长针对现场进展情况每日安排，每天例会时，全体工长以会议形式在一起安排第二天要进行的工作，平衡第二天的大型施工机械，根据周计划和当时的实际情况，明确第二天要进行的各项工作和进度要求，为保证实现第二天的目标和给第三天的工作创造条件，需要当晚或第二天加班的，也在这时予以明确和平衡。日计划会前由各工长工作内容写在黑板上，经过讨论平衡以后，再写成日计划并复印若干份，发给有关执行人。此项计划由项目计划员编排。总之，日计划保证周计划，周计划保证月计划，月计划保证体现合同计划。 2、四级计划的执行与控制

研究开发项目管理制度

××××××××××公司 ××××××Co., Ltd. 研究开发项目管理制度通过规范公司研究开发项目从申请、立项、实施、核算、决策以及考核等管理鼓励各部门和员工积极参与到研发的工作中来，不断提高企业的核心竞争力，同时使项目符合国家相关政策法规的要求。从而充分享受所得税优惠政策，实现企业效益最大化。特制定本制度: 一、职责划分 1、研发中心：编写公司研发的中长期发展规划报经理层讨论审定；受理各部门或个人提出的研发项目建议书及时组织相关人员讨论项目开展的必要性；负责编制研究开发项目计划书和研究开发费预算并报经理层讨论审定；负责公司研发项目的日常管理对研发项目进行动态跟踪定期向经理层汇报研发项目进展情况；负责研发项目评审论证会议记录及会议纪要编写并完成研究开发项目的效用情况说明、研究成果报告等资料；负责研发项目从建议、论证立项、决策过程中各种资料存档、保管。 2、项目组：负责根据项目计划书和项目预算具体实施项目；负责编写项目研发报告、技术转化实施方案；

负责具体控制项目进度以及项目预算。 3、行政办公室: 负责办理总经理办公会或董事会关于研究开发项目立项的决议文件；负责根据项目需要完成研究开发项目组的编制、审定专业人员名单；负责在税务部门要求的情况下向发改委或科委申请项目的备案和技术鉴定工作；负责项目的考核兑现工作。 4、计划财务部：负责按照《企业财务通则》的有关规定对研发支出进行单独核算和归集按照税收有关规定进行税收核算和归集各项研发支出费用；负责在税务机关办理与研究开发费用加计扣除有关的各项审批备案手续在年度汇算清缴所得税申报时向主管税务机关报送与研究开发费用加计扣除有关的相应资料。二、立项条件研究开发项目是指为获得科学与技术不包括人文、社会科学、新知识、创造性运用科学技术新知识或实质性改进技术、工艺、产品、服务而持续进行的具有明确目标的研究开发活动。创造性运用科学技术新知识或实质性改进技术、工艺、产品服务是指通过研究开发活动在技术、工艺、产品、服务方面创新取得了有价值的成果对本地区省、自治区、直辖市或计划单列市相关行业的技术、工艺领先具有推动作用不包括企业产品服务的常规性升级或对公开的科研成果直接应用等活动(如直接采用公开的新工艺、材料、装置、产品、服务或知识等)。申请项目立项应当举证证明申报研发项目属于《国家重点支持的高新技术

项目开发计划模板

项目开发计划 (仅供内部使用) 文档作者：____________________ 日期：____/____/____ 开发/测试经理：____________________ 日期：____/____/____ 产品经理：____________________ 日期：____/____/____ 管理办：____________________ 日期：____/____/____ 请在这里输入公司名称所有不得复制

项目开发计划 1 引言 1 .1编写目的本开发计划的目的是： a．把在开发过程中对各项工作的人员、分工、经费、系统资源条件等问题的安排用文档形式记载下来，以便根据本计划开展和检查本项目工作，保证项目开发成功； b．制订项目组开发过程中的评审和审查计划，明确相应的质量管理负责人员；规定软件配置管理的活动内容和要求，明确配置管理工作的人员。特别要求：需求分析必须详细，并且有相关专家合作进行， 1 .2背景本项目软件名称为《电能质量数据分析软件》。任务来源于（略）公司；交办单位：（略）公司；承办单位：长峰新康科技XX公司。 1 .3参考资料无； 1 .4术语和缩写词暂无；特别说明：有关公司内部秘密的内容用（略）代替。 2 任务概要 2 .1工作内容本项目开发过程中需要进行的各项主要工作为：编制附和软件需求要求的软件功能的软件。文档计划建立：软件开发计划；软件目录软件需求规格说明项目开发计划可行性报告

软件标准规X 软件测试计划软件测试办法概要设计说明软件可靠性和安全性设计指南硬件总体设计报告详细设计说明软件详细设计报告软件代码（略）测试分析报告软件可靠性和安全性设计检查单软件评审检查单软件使用说明 2 .2产品 2 .2.1程序见需求。 2 .2.2文档文档内容见2.1中文档建立。文档格式要求按照软件模式化要求进行，模式按照如下名称模板要求规定：软件开发计划→项目开发计划；文档目录→软件目录；需求分析报告→软件需求规格说明；概要设计文档→概要设计说明；详细设计文档→详细设计说明；源代码→软件标准规X；软件使用说明书→软件使用说明；软件测试报告→测试分析报告；软件审查报告→软件评审检查单。 2 .2.3服务培训：时间：1天；内容：软件使用及安装；软件支持：略。

工程项目开发建设程序流程

工程项目建设程序第一部分工程建设前期阶段工程建设的前期阶段主要指的是在工程建设的初期，建设单位形成投资意向，通过对投资机会等的研究和决定，形成书面文件上报主管部门和发改委进行审批，进而立项的过程。主要包括编制项目建议书和可行性研究报告，并通过立项审批。一、项目建议书（由发改委实施）（一）项目建议书一般应包括以下几方面的内容： 1、项目提出的必要性和依据； 2、产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想； 3、资源情况、建设条件、协作关系等的初步分析； 4、投资估算和资金筹措设想； 5、项目的进度安排； 6、经济效益和社会效益的估计。（二）报送材料：符合编制要求的项目建议书、审批请示及有特殊规定必备的附件材料。注：若建设单位具有编制项目建议书及可行性研究报告等的能力，可自行编制。如不具备自行编制能力，可先行实行监理招标及设计招标，委托具有编制能力及相关资格的监理单位或设计单位编制。监理及设计招标要及时备案。二、办理《建设工程选址意见书》（由规划局实施）（一）《建设工程选址意见书》的审批，申请人需向规划部门提交下列申请材料： 1、书面申请（原件1 份）； 2、1：500 现状地形图（原件2 份，附电子文档）； 3、项目建议书批复文件或书面意见（原件 1 份，限政府投资项目。书面意见仅用于投资行政主管部门同意合并审批项目建议书与项目可行性研究报告的建设项目）；（二）非招标拍卖挂牌方式取得国有土地使用权的建设项目，《建设工程选址意见书》的审批，申请人需向协办部门提交下列申请材料： 3、建设用地预审（限需新征集体土地的建设项目）（1）《建设项目用地预审表》（原件1 份）；（2）建设项目用地预审申请报告（原件 1 份，内容包括建设项目基本情况、选址情况、拟用地总规模和拟用地类型，项目需使用土地利用总体规划确定的城市建设用地范围外的农用地的，还应包括补充耕地初步方案）；

项目施工进度计划安排及其保证措施

施工进度计划安排及保证措施本次工程项目工期紧，如何在规定的时间内高质量完成本工程施工任务，是施工的关键。在施工过程中，我们将根据公司的综合实力，同时参照本公司类似工程施工经验，从人、机、料、法等各项生产要素的优化组合，施工进度计划控制、多专业施工协调配合等方面管理出发，发挥我公司总承包管理的综合实力，统筹考虑，总体部署，对施工进度计划进行严格的科学管理和控制，以确保工期目标的顺利实现。 1.1施工总进度计划根据招标文件要求，工期180日历天，暂定于2017年10月1日开工具体开工日期以监理开工令为准，2018年3月29日竣工。根据工程数量和施工特点，结合具体施工总体计划安排和我公司技术实力及设备装配。若遇特殊情况影响工期报业主批准后顺延，在施工过程中，我们将通过各种可能的措施和施工方法的改进，采用交叉作业，齐头并进。力争提前完成工程施工任务。详细计划见施工组织设计后附表四“计划开工日期、完工日期和施工进度网络图” “计划开工日期、完工日期和施工进度横道图” 1.2工期保障措施 1.2.1施工进度计划的影响因素分析 1、施工组织影响因素施工过程中，局部施工组织方案、人力、机械设备调配、材料运输、材料堆放等，可能因种种原因出现与计划不符的现象，若处理不及时将对进度计划产生不利影响。在本项目具体实施过程中，我们将加强组织管理，加强内、外部协调，避免各种计划外的不利情况发生。 2、不利的施工条件影响因素（1）安全、文明施工及环保方面的影响本工程杜绝发生施工扬尘、噪音等环境污染，影响施工进度。（2）地方关系的影响（3）工程“点多面广”的影响

分部工程多而分散，施工组织要求高，影响施工进度。（4）渠道“有水”影响 1.2.2施工总体进度计划控制分析 1、从工程管理方面分析（1）项目组织机构高效。我公司将委派公司具有经验的二级建造师为现场项目经理，拟派驻本工程的项目班子是从我公司人才队伍中选出来的项目管理方面的优秀人才，有丰富的同类项目施工管理经验。在我公司成熟的项目管理程序和制度的协调下，不但能化解施工过程控制中出现的各种各样的问题，更能在对施工过程的预控、事实上发挥有效作用，保证了施工进度的顺利实现。（2）对工程了解深入，制定合理可行的施工施工组织设计投标过程中，公司上下高度重视，对本工程的招标文件、施工图纸等进行了深入细致的研究，已将本工程施工控制过程中的特点、难点问题进行详细分析，对可能遇到的困难有充分把握，制定了合理可行的实施方案，保证了进场即可全面投入工程的施工组织中。（3）我单位将对进度实施动态控制，计划编制后，根据现场施工情况对计划进行及时的动态调整，建立以项目经理、项目总工、各专业工长、作业队长、施工班组为基础的多级计划执行体系，使施工计划的每一个节点，每一条线路层层有人管，事事有人问。通过计划落实、检查，以制定、分析、总结的标准化工作方法，使工程进度符合实际要求而不失控。 2、从施工组织方面分析（1）分区分块织施工，“化大为小” 本工程建筑物较分散，要求的施工资源多。我们根据工程内容分为三个区域，每个区域内根据其特点进一步细分为若干流水段进行施工；这样将大工程划分为了“小工程”，体现了施工进度计划的合理性。（2）流水施工，资源分配相对均匀在施工组织上，我们采用流水施工的方法，统筹安排时间，使整个工程的资源分配相对均匀，进一步化解了场地狭小、资源要求集中的矛盾。 3、从资源保障方面分析（1）资金：

公司项目管理办法

项目管理实施办法 (讨论稿) 一、项目管理的目的为了加强对公司产品开发、重大技术攻关、工程建设等方面的管理，充分整合公司的人、财、物等资源，缩短任务周期，降低成本，同时培养公司复合性人才，公司对有关的项目开展采用项目管理模式进行管理。二、项目管理的适用范围被列为项目计划管理的项目具有跨部门、开发周期较长（一般超过3个月）、经费较大（一般超过10万元）等特点，且对公司的经营发展具有重大意义. 项目管理办法适用于以下项目范围：新产品开发项目；重大管理项目；重大技术攻关项目；工程建设项目。三、公司项目管理的组织机构及管理职责 1、决策机构: 1、项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由总经理任主任，固定委员会成员由公司总经理、副总经理和总经理助理组成。根据项目的性质，公司可聘请内、外的行业专家进入项目管理委员会任临时委员。 2、项目管理委员会的职责： a)确定年度项目开发计划； b)对项目立项、项目撤消进行决策； c)评审项目计划:包括进度计划.成本预算.质量计划等； d)召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项目总结报告进行评审。 e)监督项目管理相关制度的执行； f)对项目进行过程中的重大里程碑.重大变更计划做出决定； g)确定项目经理及对项目经理的考核； h)确定项目的绩效考核原则。 2、日常管理机构：

项目管理办公室为项目日常管理的常设机构，对项目管理委员会负责，现设在公司经营管理部。主要职责如下： 1、拟定项目管理的各项制度； 2、开发和维护项目管理标准.方法和程序； 3、制订具体的年度项目计划； 4、依照项目管理相关制度，管理项目； 5、对项目的进展进行适时的跟踪； 6、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作； 7、组织项目阶段性评审； 8、保存项目过程中的相关文件和数据； 9、为优化项目管理提出建议,主要包括：为公司各个项目提供项目管理的咨询和指导；为公司提供项目管理培训；为企业提供项目管理的其他支持。四、项目经理 1.项目经理的产生：项目经理由项目管理委员会聘任. 2.项目经理的任职资格： a)原则上项目经理必须具备高级设计师、高级工程师、高级项目经理或部门经理以上条件之一资格。 b)在本公司工作一年以上，且在项目主要相关业务上有较高的工作经验。对于研发的项目必须有较深的技术背景。 c)具有系统思考能力，能合理的权衡项目的目标,能对项目的规划和项目中出现的问题以全面、长远的眼光进行思考。 d)充分的协调能力，其中包括：充分利用资源的能力；组织和组建团队的能力；应付危机和解决冲突的能力；谈判和广泛沟通的能力。 e)项目经理原则上不能同时兼任两个以上的项目经理。 2、项目经理的职责： a)保证项目完成的目标与制定的目标一致. b)合理的分配项目的资源，协调企业内部的资源. c)与企业的各个职能部门进行充分的沟通、协调，使项目能顺利的进行. d)对项目的成功富有的主要责任，对项目的计划、实施、监督与控制富有全权

项目管理办法新

项目管理实施办法一、项目管理的目的为了加强对公司产品开发、重大技术攻关、工程建设等方面的管理，充分整合公司的人、财、物等资源，缩短任务周期，降低成本，同时培养公司复合性人才，公司对有关的项目开展采用项目管理模式进行管理。二、项目管理的适用范围被列为项目计划管理的项目具有跨部门、开发周期较长（一般超过3个月）、经费较大（一般超过5万元）等特点，且对公司的经营发展具有重大意义. 项目管理办法适用于以下项目范围：新产品开发项目；重大管理项目；重大技术攻关项目；工程建设项目。三、公司项目管理的组织机构及管理职责 1、决策机构: 1、项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由总经理任主任，固定委员会成员由公司总经理、副总经理和总经理助理组成。根据项目的性质，公司可聘请或委托内、外的行业专家专员进入项目管理委员会任临时委员。 2、项目管理委员会的职责： a)确定年度项目开发计划； b)对项目立项、项目撤消进行决策； c)评审项目计划:包括进度计划.成本预算.质量计划等； d)召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项目总结报告进行评审。 e)监督项目管理相关制度的执行； f)对项目进行过程中的重大里程碑.重大变更计划做出决定； g)确定项目经理及对项目经理的考核； h)确定项目的绩效考核原则。 2、日常管理机构：项目管理办公室为项目日常管理的常设机构，对项目管理委员会负责，现设在公司经营管理部。主要职责如下：

1、拟定项目管理的各项制度； 2、开发和维护项目管理标准.方法和程序； 3、制订具体的年度项目计划； 4、依照项目管理相关制度，管理项目； 5、对项目的进展进行适时的跟踪； 6、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作； 7、组织项目阶段性评审； 8、保存项目过程中的相关文件和数据； 9、为优化项目管理提出建议,主要包括：为公司各个项目提供项目管理的咨询和指导；为公司提供项目管理培训；为企业提供项目管理的其他支持。四、项目经理 1.项目经理的产生：项目经理由项目管理委员会聘任. 2.项目经理的任职资格： a)原则上项目经理必须具备高级设计师、高级工程师、高级项目经理或部门经理以上条件之一资格。 b)在本公司工作一年以上，且在项目主要相关业务上有较高的工作经验。对于研发的项目必须有较深的技术背景。 c)具有系统思考能力，能合理的权衡项目的目标,能对项目的规划和项目中出现的问题以全面、长远的眼光进行思考。 d)充分的协调能力，其中包括：充分利用资源的能力；组织和组建团队的能力；应付危机和解决冲突的能力；谈判和广泛沟通的能力。 e)项目经理原则上不能同时兼任两个以上的项目经理。 2、项目经理的职责： a)保证项目完成的目标与制定的目标一致. b)合理的分配项目的资源，协调企业内部的资源. c)与企业的各个职能部门进行充分的沟通、协调，使项目能顺利的进行. d)对项目的成功富有的主要责任，对项目的计划、实施、监督与控制富有全权的责任，保证项目能达到预期的效果。 e)协调在项目过程中项目内部的各种矛盾，使项目能顺利的进行。 f)形成良好的项目团队合作的模式 g)对项目小组的各个成员进行绩效的评估