索尼公司在中国的经营管理研

索尼公司在中国的经营管理研究

由于不同国家、不同民族，在不同的经济、消费层次以及不同的文化背景下具有市场差异性和多样性，跨国公司在推行全球化的同时，为适应各地区的本土环境，在东道国当地因地制宜实施本土化经营策略。在激烈的市场竞争中，为了使跨国公司能够适应中国的经济状况，本文以索尼(中国)有限公司为例，对本文以索尼(中国)有限公司的业务品类、经营策略、文化差异下的人力资源、技术创新等方面进行分析，为索尼在华大力推行本土化经营提供建议，使得索尼在中国业务的各个环节强化当地的地方性经营能力，建立一个中国式的经营体系。为我国政府的宏观决策和我国企业应对跨国公司竞争的挑战提供理论上的帮助，并为以后到中国投资的跨国公司以及即将到海外投资的国内企业提供一些现实层面的借鉴。

索尼(中国)有限公司发展历程

索尼一直以来都是日本企业发展的神话，作为消费电子制造商中的领军品牌，索尼品牌就意味着高品质、高技术，从独创卡带式收录机、到数码相机等消费类电子产品，索尼曾孕育了一个个充满锐气而创新独特的产品，为索尼品牌全球的地位铸就了经典的辉煌历程。

在中国，在整个过去的20世纪里，没有人怀疑索尼品牌的高品质、高端产品地位。索尼在中国的历程应该开始于1975年，中国改革开放的总设计师邓小平与索尼公司创始人之一盛田昭夫的会面，随后索尼便在中国开始了其近半个世纪的发展历程(见表1)。

索尼集团已经把高速发展的中国市场作为未来发展的重中之重和索尼全球业务发展的

成长引擎。截止到2005财年，索尼在中国的总投资额超过lO亿美元，员工人数达到约两万五千名。索尼(中国)有限公司利用集团总部资源优势，在中国强力打造适合本土发展需要的

集商品计划、设计、研发、生产、销售和服务为一体的综合性运营平台，为中国的消费者带来了具有高附加值的产品和服务。

第三章索尼(中国)有限公司的产品经营策略分析

索尼(中国)有限公司在华发展的几十年中，经历了我国经济迅速发展的黄金时期，因此索尼(中国)有限公司的发展速度也是十分迅速的。在索尼(中国)各个业务部门的高效运作下，索尼的数码产品和笔记本电脑等各项业务都有了长足的发展。

一索尼(中国)有限公司业务概述

索尼于1996年lO月在北京设立了统一管理和协调在华业务活动的全资子公司一索尼(中国)有限公司，旨在从事中国国内电子信息行业的投资，产品市场推广，顾客售后服务联络，并针对索尼在中国的各所属企业进行宏观管理及广泛的业务支持。

(一)索尼(中国)有限公司专业系统集团

为适应中国市场迅猛发展，IP网络、通信技术与AV技术不断融合的需求，实现系统、产品和运营的全面本土化，在索尼(中国)有限公司框架下，索尼(中国)有限公司专业系统集团成立于2004年10月1日，它的前身是索尼广播电视及专业业务，在经历了多个时期的快速发展后，目前己进入推进全面本土化的阶段。

“索尼中国专业系统集团”的目标是希望发展成为索尼专业系统全球业务中极为强有力的AⅦT系统解决方案业务集团；通过实施“共同增长战略”来实现索尼在中国专业业务各领域的多赢局面；实现索尼在全球专业系统业务的无缝合作，最优化的为中国乃至全球用户提供系统产品及服务，实现为中国及各国用户提供适应其需求的完善的面向宽带网络时代的系统解决方案的目标。

索尼中国专业系统集团涵盖的业务领域有以下几个部分①：

第一，专业系统营销本部(Professional Solutions Sales&，Marketing Company，简称CPSM。为进一步强化新集团的“销售及市场"功能，原“宽带信息系统本部”的营销体制将被加强，并更名为“专业系统营销本部”。

第二，是成都索贝数码科技有限公司。成都索贝数码科技有限公司作为一家独立运营的公司，同时成为索尼中国专业系统集团的成员。作为集团的战略核心业务公司之一，索贝将于集团内外各公司紧密合作，为国内外客户全面提供网络及系统总体解决方案。

第三，设计与制造部门(D&E)。为及时的满足中国本土市场的需求，在扩大产品线的同时提高价格竞争力，新近成立的专业系统产品设计制造部门将支持索尼中国专业系统集团的设计制造活动，设计和生产适应中国用户需求的专业系统产品。

第四，索尼香港有限公司在国内的专业业务。集团将进一步整合索尼(中国)有限公司和Sony香港有限公司在国内的广电及专业业务。

(二)索尼(中国)有限公司消费电子营业本部

索尼中国消费电子营业本部(CSMC)成立于1997年，经过多年的经营，现已形成营销一体化的多元体系，目前在全国共设有38个销售机构，营销网络遍布全国，几乎覆盖了全国所有的主要城市。

CSMC主要包括运营管理总部、销售总部、市场总部和数个下设机构。目前己发展和培养了一支出色的本土管理团队，在全国范围内拥有2000多个促销人员，统辖1500多个优质经销商，是索尼中国最核心的消费类电子产品的营销部门，其营业额在索尼中国占有重要地位，并一直保持着持续、健康、快速的发展态势。

随着业务的不断拓展，以着贴近市场、贴近消费者的出发点，CSMC加强了同经销商的战略合作，同时紧紧围绕销售团队的升级，构建产品创新、渠道管理、营销推广、销售培训、考核激励等营销链，以此形成整体合力，提供更加专业、规范、高效的服务。

产品内容涉及家庭影音、数码影像、个人电脑、个人音频、汽车音响等多个领域，拥有极为丰富的产品线，可满足不同消费者的多样需求。其中，专业产品包括高清晰度及标准清晰度的电影电视节目制作系统、媒体资产管理系统、视频服务器系统、专业显示设备、视频通讯、网络监控和数字展示等面向宽带网络的系统解决方案，已被广泛应用于包括节目制作、网络通信、政府机构、工矿企业、医疗和教育等各行各业。

根据索尼集团公布07财年业绩(截止2008年3月3 1日)集团销售收入同比增长6．9％，其中电子业务销售额同比增幅8．9％，均创历史新高。电子业务得益于BRAⅥA液晶电视、V址0个人电脑及Cyber．shot数码照相机的销售增长。由于PLAYSTATION⑩3(“PS3")销售显著增长，游戏业务销售同比增长26．3％。影视业务方面，本财年电影出品数量减少使影视业务销售同比下降11．2％。金融业务同比下降lO．5％。

电子业务营业利润创历史新高，主要得益于电子业务销售增长及日元对欧元贬值带来的有利影响。V趟O个人电脑、Cyber．shot数码照相机、系统LSIs、以及Handycam数码摄像机均取得了其各自历史上最高的营业利润，为综合营业利润增长做出了贡献。游戏业务方面，由于PS3硬件成本降低及PS3软件销售的增长，令游戏业务营业亏损状况大幅好转。影视业务方面，主要得益于上年度影片在家庭娱乐及电视市场的强劲表现令营业利润有所增长。金融业务方面营业利润有所回落。

(三)索尼(中国)有限公司工程设计集团

索尼中国设计工程集团成立于2005年2月，总部设立在在上海张江，集团是以设计开发符合中国消费者需求与生活方式的新产品为目标，进一步强化索尼产品在中国市场的销售，这标志着索尼在华业务发展进入了一个全新阶段。

设计工程集团将成为索尼在华的产品设计研发基地，针对中国市场特点、中国消费者需求和喜好进行新产品设计，同时建立起符合当地生活方式的商品计划、设计、生产体制，促进索尼在中国本土化产品设计生产和制造的进一步发展。

目前索尼中国设计工程集团主要致力于将索尼的产品研发经验和开发流程引入中国，创造开发出具有国际竞争力的软硬件产品及解决方案。集团内设软件研发中心、AV／IT硬件及

零件设计、创意设计、品质检测等部门。目前主要针对中国市场研发新一代数字家庭及移动类产品。

同时，索尼中国设计工程集团专注于与国内优秀企业建立战略合作伙伴关系，如软件外包、产品开发合作、技术转让，旨在扩大自身的开发视野，增强本土企业的研发能力，携手共造双赢的业务环境；集团还与公司基础研究部门联合，为满足市场对未来数字电子技术的需求而努力。

索尼中国设计工程集团目前地处上海张江高新科技开发区，并在北京、大连等地设有分支机构①。

二索尼(中国)有限公司的消费电子业务分析

(一)数码相机业务

数码相机市场自从在2005年呈蓬勃发展的势头，降价、厂商联合、像素提升、单反相机等使得市场得到蓬勃发展，但也传出部分数码相机厂商退市的信息。在经过纷繁复杂的一年后，数码相机市场步入2008年。但竞争仍是推动市场前进的主旋律，厂商的市场推广不断挑战传统的市场营销方式。由于技术壁垒，数码相机始终都被国外品牌所占据。索尼不仅是市场上品牌占有率比较高的厂商，同时也是潜在用户计划购买产品品牌分布率排第二的品牌。其余的市场份额也被佳能等口系品牌和欧美品牌所占领。从未来发展来看，索尼的市场份额会得到进一步提升擞码相机市场向一线大厂集中的特征更加突出，而走时尚路线的索尼在整体市场上将成为佳能最有力的竞争对手。另外，国产数码相机厂商整体竞争力将会迸一步增强。

在“2008年中国数码相机行业发展趋势论坛”中，会上公布的《2007～2008年中国城市数码相机消费者满意度调研结论》显示07年数码相机市场的调查中，主要呈现以下几个主体趋势：

第一，数码相机使用普及，二次消费趋势明显。现阶段，中国国内市场数码相机生产规模的调研数据显示：大城市居民家庭数码相机拥有率总体水平接近40％，基本与家用电脑拥有率持平。数码相机的二次购买趋势明显，拥有2部以上数码相机消费者占整体拥有的11．5％，同时，在拥有和使用数码相机的消费群体中，30％消费者在未来一年里有购买一元。分析认为，二次购买比例高的主要原因归结为：数码相机产品技术更新换代快，产品单价低。

第二，大众化品牌与相机专业品牌均势平衡。在消费者拥有率考前的六大品牌中，传统的相机专业品牌和强师德大众消费电子品牌各占一半，并且像索尼、三星、松下这类大众消费电子品牌大有后来者巨商的架势，从数码相机拥有率上来看，相机专业品牌佳能只能与三星相当。

第三，外资品牌主导市场，国产品牌顽强成长。从消费者数码相机拥有情况来看，外资品牌占据绝对主流地位，国产品牌消费者拥有率仅6％，主要是爱国者、联想和明基。之前联想的退出削弱了国产阵营的实力，而现阶段，爱国者市场增长明显，约占国产品牌近六成的市场份额，已成为国产品牌数码相机市场的主力支持

第四，消费者语气购买品牌集中、价格集中。数码相机消费品牌竞争高度集中，索尼、佳能、三星、奥林巴斯、松下、尼康六大品牌语气购买率合引达到88％。消费者语气语气购买数码相机价格水平集中在1800．3500元。比重J叶71．8％(见图1、2)。

图1：消费者预期购买数码相机品牌选择

图2：消费者购买数码相机价格预期

第五，数码相机售后服务满意度整体低于使用满意度。总体上看，消费者对数码相机售后服务满意度评价还要低，这进一步反映出数码相机产品消费市场整体满意度较低的现状。相比较而言，出现故障比例在平均线以上的佳能在售后服务消费者满意度评价方面表现较好，其次是索尼、松下、三星、奥林巴斯，国产品牌爱国者售后服务满意度也较好。

第六，连锁卖场将成为数码相机消费主渠道。基于消费环境的改变，传统电脑市场在数

码相机销售渠道中的地位会越来越弱势，家电和IT连锁卖场渠道比重迅速上升。未来你一年内，选择会到家电连锁卖场购买数码相机的消费者比例接近半数。

第七，高清数码相机需求将成为流行趋势。现阶段，高清已经成为流行趋势，高清平板电视、高清数码摄像机和高清影碟机等等都进入千家万户。从数据中看，高清数码相机需求将成为08年消费流行趋势，在有预期购买数码相机的消费群体中，在一定价格范围限制(略高20％)的前提下，65 7％的人表示愿意优先考虑高清数码相机。

数码相机在2007年快速普及的基础上，在2008年将持续放量增长，随着数码相机市场的日益成熟和消费者购买心理的日益理性，数码相机消费的季节性差异日益减弱，由促销和新品推出带动的销量增长将呈现下降趋势。虽然2008年市场增长率相对2007年会有所下降，但增长仍将保持在20％以上，预计2008年中国市场有望实现千万台的突破，2008年全年销量将达到1025万台。进入2008年上半年，索尼以43．7％的品牌占有率领跑中国消费者数码摄像机市场，ⅣC、佳能、松下、三星占有率相当，但与索尼差距较大。

对数码照相机的品牌关注度排名，是根据ZDC的调研数据。佳能以33．1％的市场分额位居排行榜第一位。索尼位居第二，市场占有率为19．32％。尼康和三星分别以9．67％和9．16％的市场占有率位居第三、第四位。柯达、富士和松下分别以5．36％、5．29％和5．22％的比例占据了第五、六、七的位置。三个品牌市场份额的差距不大。奥林巴斯以4．77％的市场份额位居第八。卡西欧排在第九位。市场份额为3．07％。理光的市场分额为2．25％位居第十。

表2：2006年lO月最受关注的十大数码照相机品牌

(二)数码摄像机业务

中国数码摄像机行业经过多年积累，取得了巨大的发展，规模及技术水平不断提高，与国外产品差距不断缩小，在底端市场同质化竞争激烈，但高端产品基本被三星、索尼、松下、日立等国外厂家垄断。

2006年；数码摄像机整体市场呈现出市场容量增长放缓，平均价格逐步走低，新旧格式机型的更替加速等特点。2006年1．12月，中国30个主要城市数码摄像机市场整体销量较2005年增长3％，2006年的销售总额比2005年下降了O．4％，其原因是2006年的总体价格较2005年下降了3％。

2007年数码摄像机的发展令人欣喜，不管是价格还是机器类型都有重大的改变。数码摄像机的品质和性价比都再上了一个台阶。2007全年最突出的变化就是高清类机型的普及。不管名牌大厂的索尼、ⅣC、佳能等，还是东芝、三洋等均有高清机型问世，高清的发展像光

盘机在2006年的发展一样，迅速而不可阻挡。根据易观资讯的报告，除了市场继续高速发展，各种新技术、新功能层出不穷，产品在外观功能设计上也是再上一个台阶。用户能以同样的价格得到性价比更高的新品，一切的事实和现象都向人们展示了数码摄像机的蓬勃与朝气。经过几年的发展，数码摄像机已经从当年的“市场探索者’’逐渐成为了市场中不可缺少的一股中坚力量。众所周知，DVD数码摄像机是由日立公司首先研发成功并推向市场的。索尼和松下公司的最初产品都只是日立公司的OEM产品，但是由于市场品牌影响力的问题，日立公司的DVD数码摄像机始终无法发展壮大。索尼公司则凭借着自身的品牌优势和研发力量逐步推出了拥有“索尼特色”的DVD数码摄像机产品，尤其是推出的几款不同档次的机型更是使得DVD数码摄像机市场达到了空前的繁荣，人们对这种采用光盘作为存储介质的数码摄像机已经完全的认可了。目前，不仅仅是日立、索尼和松下公司推出了自己品牌的DVD数码摄像机，三星和佳能公司也推出了具有自身特色的产品。国内品牌的数码摄像机，像爱普泰克等，可是说是举步维艰。这其中企业持续不断地创新能力、高质量和时尚化的产品成为制约我国自有品牌发展的主要瓶颈。始终只能在低端、多功能的定位上徘徊。可以预测，未来的DVD数码摄像机市场的竞争将会更加激烈，但是，价格也会越来越容易被消费者所接受。

对数码摄像机的品牌关注度的排名显示(见表2)，索尼以50．59％的市场份额占据排行榜的第一位。其次是松下，市场占有率为17．05％。ⅣC和佳能分别以12．53％和10．18％的比例位居第三、第四位。三星排在了第五位，市场分额为6乡5％。拍得丽、爱普泰克、夏普分别以1．22％、1．16％和O．32％的市场份额位居第六、七、八位。

表3：2006年10月最受关注的八大数码摄像机

对比可见，索尼在数码摄像机市场老大的位置上岿然不动j从品牌关注对比来看，松下对索尼有着一定的威胁，二者在用户关注度方面虽然达到33．55个百分点，但是作为奥运会赞助商的松下则会在奥运效应的影响下，仍然有向索尼挑战的可能。虽然JVC近期也推出了真高清硬盘摄像机，并获得lO个百分点以上的关注比例，但在市场推广方面表现不积极。佳能和三星在数码摄像机市场的影响力明显不足，关注比例分别为10．18％、6．95％。(三)笔记本业务

l中国笔记本市场情况

我国笔记本电脑市场持续保持了迅猛的增长势头。“宽屏’’、“轻薄”等产品亮点不断闪现。各厂家更是不断推出新品。但同时我们也看到，今年的笔～记本市场竞争的激烈程度也是远远胜过往年，笔记本厂商普遍在整体利润摊薄的窘境下坚持前行。2007年笔记本电脑市场在微软WindowS Vista及英特尔的Santa Rosa等新一代产品推出的驱动下，全球销售量有望达到9000万台，增长率提升至23．7％，预估2008年出货量有望比2007年再增加24．73％，

达到1．16亿台。笔记本电脑市场的增长同时也推动了对笔记本电脑面板的需求，预估2007年笔记本电脑面板出货量达1．032亿片，较2006年增长29％。当然，相对来说，更大尺寸、更加轻薄、更加环保节能的新型面板的推出，也将推高笔记本电脑的销量。

由于年终销售旺季的面板需求最高峰己过，而且下游厂商开始控制库存量，因此从2007年11月起，液晶显示器与笔记本电脑的主流面板供不应求的现象逐渐解除，在下游的需求量减少而面板厂开始降价以维持出货量的刺激之下，液晶显示器与笔记本电脑的主流面板价格出现下跌(见表4)。

表4：2007年12月上旬笔记本电脑面板价格及变化

从当前市场对笔记本电脑面板的尺寸需求来看，14英寸宽屏幕(W)与15．4W仍是最畅销的两大尺寸，几乎占了笔记本电脑面板市场的70％，其中15．4W更是抢下几乎五成的市占率，为笔记本电脑面板需求最大的尺寸。

2008年，笔记本价格持续走低，昔日的高档奢侈品己经光环尽褪。这次价格战显不山的最大特点就是令民参战。低价笔记本已经不再是小品牌的专利，不论是国产品牌还是国际品牌，都清色地推出了低价产品。但也可以看到，推出低价笔记本的背后是更多的无奈和被动。国内外大厂不断推出超低价笔记本电脑，虽然出货量不断增加，但是残酷的价格战带来的结果就是厂商和渠道商的利润空间不断被压缩。

总的来看，笔记本市场十大品牌的产品均价差距较大，索尼以其“屏幕效果，外观设计，人性化方面。”的优势始终保持高端路线。

图3：2008年第二季度笔记本市场主流品牌均价对比

2索尼中国笔记本市场的产品策略

1、融合性定位策略

与“walkman”表不索尼的随身听，“wEGA”表示索尼的纯甲彩电类似，“vAI()”足索尼电脑产品的统称，而索尼对vAIO的定位也4二仪仪是笔记木，而是把它堪称融合Av与IT 的平台产品。“vAl0”标识的造型为波浪彤，前两个字母vA为正弦曲线，代表模拟时代，后两个字母IO 01|J代表了数字时代的1和0一进制数字，这预示了索尼的业务正从模拟时代向数字时代转变。vAIO是“videoaudio integrated oPeration”的缩写，意为“数码影音整合操作系统”，这也意味着vAIO将实现Av产品，包括MP3、摄像机和数码照相机等与IT产品及网络的连接。因此，索尼认为VAIO电脑不仅是为了进入中国笔记本电脑市场，而是要开辟AV与IT融合平台的新市场。AV偏重娱乐，IT偏重商务，而VAIO就是要开辟商务和娱乐结合起来的新市场。

2、专利技术策略和新技术遍全身

VAl0笔记本电脑用了巍然的)(P操作系统和英特尔公司的移动芯片，但它却没有给为人做嫁衣的感觉，因为索尼笔记本电脑上遍布了索尼自身的和新技术与专利产权：CD．R和DvD 是曾是索尼进入中国市场的两款V舢O笔记本电脑的标准配置，而当时CD和DVD都是索尼原创厂商之一；外形和主板当让也是索尼自身的设计，其中用到了高频模板配线技术和散热技术；锂电池也是索尼自己的产品。而索尼独创的记忆棒(Memo拶Stick)更加富有技术含量，其容量大，体积小，不仅可以用在V舢0电脑商，也可以用在数码相机、Ⅷ3、手机、PDA、数码摄像机、投影机、汽车音响等多种产品上，索尼已将这种被称为AV与IT产品离线存储平台的记忆棒授权给180多家IT、家电以及其他行业的国际知名厂商开发支持先骨干产品。截止至2001年，索尼记忆棒出货量己超过1500万片，支持及一般的产品种类也已经超过100种，可以认为，记忆棒是VAIO实现融合AV和IT的重要因素。除了以上硬件专利外，索尼孩子VAJO种配备了自己的软件——oPEN MG和MOVIE STORY，后者可以让顾客不需要有专业经验就可以根据相同的图片素材编辑、加工成不同节奏和风格的短片。正是因为索尼笔记本有多种特有的技术专利，VAl0电脑并没有采用OEM方式来生产。

3、后发制人策略

进入中国市场的索尼电脑首发阵容还是两款笔记本电脑，它回避不了和其它先进入中国市场的笔记本的竞争。首要原因是前几年中国笔记本电脑市场依然很小。到2000年才稍具规模，超过了40万台，而2001年在世界PC市场下滑4％的情况下，中国笔记本市场仍然将增长4％的情况下，中国笔记本市场仍将增长40％以上，开始真正进入了产品的高速发展阶段。而索尼V舢O笔记本电脑在中国的生产，销售及售后服务体系日前己趋成熟，这是选择这一时机来到中国的主要原因。另一个原因则是W仆DOWSⅥSTA操作系统的推出，索尼认为VISTA系统新增加的多媒体和网络功能不仅适合V舢O自身在视听方面的特色，还直接支持索尼的记忆棒和原创操作系统。

4、缩短供应链策略

与索尼AV产品在国内的销售方式明显不同，尽量地缩短供应链使渠道扁平化是索尼V甜O 销售的核心策略，VAIO目前有三种正规的销售渠道。一种方式是通过位于各大城市的近500家V甜0专营店和3家索尼“数码工作坊”让消费者体验VAIO笔记本电脑的特色来吸引消费者购买。索尼在专营店的合作厂商方面选择了零售能力较强的IT渠道商(如华旗)，而在索尼数码工作坊的伙伴则选择了原先做AV产品但又对IT产品销售有浓厚兴趣的经销商。第二种方式是通过Sony S妙le网站购买，这种方式主要针对国内各大城市以外的V～O顾客，尽管索尼近期并未对这种方式在销量上有很高的期待值。但是做你看好这种方式的前景，因为索尼在发达国家通过网上零售的Playstation2游戏机和Aibo机器狗己取得很好的业绩，而随着电子商务外在环境的逐步改善，索尼对在中国通过网上销售产品充满信心。新成立的索尼互动中心接受电话预定销售，这是V舢O在中国的第三种销售方式。

在这三种销售方式种，索尼把第一种列为了重点但是索尼并没有给出明年具体的销售数量以及诸如打进前十或坐五望三这样的市场目标，在被问及这样的问题时，索尼有意思的答复是在新开辟的市场无法排名。

三索尼(中国)有限公司的经营问题与策略

(一)索尼(中国)有限公司面临的问题与原因

索尼从1968年发明了“特丽珑”到2000年发明了数码精确显像技术，不论从品牌影响力还是产品技术优势上，索尼都一直引领者行业的发展趋势。然而近年来，索尼不断报道出亏损经营、笔记本电脑电池召回、PS3推迟发布等负面新闻。除此之外，伴随着中国消费电子产品市场的迅猛发展，中国企业以及韩国三星、LG等竞争对手的崛起，索尼统治多年的消费电子产品领域正面临着冲击。索尼在CRT彩电、平板电视、DvD播放器、便携音乐播放器等方面所享受的技术优势正逐渐被竞争者逼近。

究其原因，我们认为索尼对中国市场没有进行及时的策略调整，导致传统的产品优势没有得以充分体现。以中国彩电市场为例，索尼在CRT时代以“特丽珑"等技术给全球业界划下深刻的烙印，乃至创造一个时代。进入2004年后，中国彩电市场以平板电视为代表的彩电产品进入了一个全新的发展阶段，一场“平板革命’’拉开序幕，根据国务院发展研究中心市场经济研究所家电课题组发布的《2005年中国平板电视城市消费者需求状况研究报告》显示，进入2005年，中国平板电视市场呈爆发式增长，全年销量达到190万台，比2004年的65万台销量增长了192％，尤其是在国内一、二级城市，平板电视市场进入快速成长的阶段。然而，在对这块全新市场嗅觉的敏锐度上，中国彩电生产企业更胜一筹，截至2005年底，中国平板电视机消费市场形成了“八二格局”(国内品牌80％，外资品牌20％)。当平板电视在中国市场处于萌芽期时，以索尼、三星、松下为代表的外资品牌却对中国市场趋势的变化判断迟缓，导致研发、生产、销售的滞后，失去了一部分市场先机。

除此之外，在向低成本制造、本土化研发的跨国企业转移中行动迟缓。目前，索尼虽然已经把中国作为具有成本优势的生产制造基地，而在借用中国本土化研发的行动上却略显谨慎，从索尼目前在中国的经营收入只占到其全球份额3％左右的比例中可以看出，虽然中国市场是索尼进一步发展的重要引擎，但索尼(中国)的发展还需要追上索尼全球的平均发展水平，并且索尼对中国的投资和产业转移的规模和力度与日本松下、韩国三星、LG等企业相比还是相对较小的。

(二)索尼(中国)有限公司的经营策略

面对中国消费电子产品市场的快速发展，索尼及时调整中国业务布局，重新布局，意图重整中国消费电子市场，逐步加快了市场开拓步伐。

2005年4月，索尼中国工程设计集团(CDE)正式成立。2005年8月在该集团旗下成立了全球第五家创造中心一索尼中国创造中心。目的就是希望能吸引本地智慧，加大在中国的发展。索尼已经逐步在中国地区搭建了从产品研发、生产、销售、到服务等领域的全方位运营平台，以一个完整的公司形态在中国进行运作。目前，索尼(中国)销售的产品几乎全部是在中国本土生产，99％以上的员工都是中方员工。随着在中国本土化策略的深化执行，进一步加强在中国本土的设计和研发能力已经成为索尼在华业务进一步深化发展的重要动因。

索尼将电子、游戏和娱乐定位为公司三大核心业务领域，其中电子业务占到了整体业务的65％，是索尼最重要的业务。伴随着中国消费电子技术水平的不断提升，索尼于2004年就在中国成立了上海技术中心，随后又在此基础上，把消费电子产品最重要的工程设计集团转移到中国，主要从事VAl0笔记本电脑、彩电、个人音频、数码影像等产品的计划与设计研发，与中国本地的供应商进行更加广泛而深入的合作。同时，索尼已基本完成了生产基地的“中国战略布局”，分布于上海、北京、惠州、苏州和无锡的6家大型生产企业已初步形成规模。

在中国彩电市场，索尼一向以高价位固守高端市场，极少参与国内如火如荼的价格战。

进入2005年，伴随着中国平板电视市场的快速发展，索尼及时调整了在中国彩电市场的战略，把液晶电视作为中国业务的新增长点，在全球高调推出了液晶电视产品BRAVIA系列。仅在2005年末的三个月内，索尼就以惊人的速度夺取了全球液晶电视市场份额的第一，以14％的市场份额成为世界上液晶电视机销售量最大的电器公司。在中国，索尼致力于保持外资液晶电视的第一位，专门成立了TVOC(Tv ofChina)，负责从企划到设计、采购、生产、客服的一系列工作。

索尼的一系列努力已经初见成效，在中国的业务得到了不断的加强。自2005年9月发布“重振电子乐舞，强化集团业绩的中长期公司策略"以来，索尼的电子业已经呈现出稳定上升的态势。索尼的BRAVIA系列液晶电视产品凭借优异的画质和色彩还原能力赢得了国内彩电业的高度肯定，更获得了良好的市场反馈。根据国务院发展研究中心市场所家电课题组调查数据显示，2006年中国平板电视市场容量接近500万台，其中液晶电视396万台。而索尼BRA ⅥA系列液晶电视产品在2006年一季度市场零售份额就达到了lO％，占据了国内平板市场领先地位。相信随着2006年世界杯、2008年奥运会及20lO年世博会的揭幕，平板电视将有更广的市场前景。同时，随着高清的推广环境的改善，BRAⅥA也有更大的发展空间。从索尼电子业务的整体策略来看，硬盘摄像机、高清摄像机、蓝光播放器、V舢O、数码相机等都能与BRAVIA 连接。BRAvIA本身也向着更大画面、更清晰画质发展。此外，索尼第一款单樊相机a．100自2006年8月推出后，全球市场份额爷迅速增长。

(三)索尼(中国)有限公司未来发展趋势

对于快速发展的中国市场，给索尼带来的既是机遇也是挑战，中国消费类电子产品市场正逐步成为索尼全球业务的支柱，而索尼目前应该从以下几方面最大限度地发挥中国市场现有优势，增强索尼在华发展的整体竞争力。

第一，继续发挥“核心技术、差异化产品与高端定位"的竞争优势。索尼的产品在消费者心中就是高品质和高贵身份的象征，也是各年龄、收入人群最受欢迎的品牌。所以索尼要继续发挥自身的竞争优势；其次，索尼已经积累了一个庞大的用户群体，经过数十年的培育和交流，这个用户群体已经对索尼产生了较高的品牌的忠诚度。根据国务院发展研究中心市场经济研究所和北京顾能市场调研中心联合针对消费者品牌忠诚度的调查结果显示，索尼品牌忠诚度高达75％。

第二，强化新技术的研究和新产品开发。应该说，近年来索尼在新技术的研究和新产品的开发上，少有市场亮点或者兴奋点，这将无法适应当今越来越挑剔的消费者。只有富有技术个性和先导性的企业，才能够持久领跑市场。

第三，在不遗余力地发展自己的先进技术优势的同时，更应该专注于强化市场投入，巩固品牌形象，以品牌优势来稳固消费群体，对于索尼而言，最有效的方法就是强化市场的投入，与最直接的目标消费者进行多角度、立体化的深度的沟通和交流，持续保持和强化品牌的价值认同感。

不仅如此，在索尼中国新策略中，植根中国，长远发展正成为索尼始之不渝的追求，索尼希望真正协调其在中国和全球的资源，在协作创新中，使中国真正纳入索尼全球的反应体系。

第四章索尼(中国)有限公司的人力资源管理分析

当今世界“以人为本一的理念深入人心，企业对员工价值的认识也发生了改变，员工的认知从传统的企业成本转变成了企业资源，可以通过对人的管理为企业创造价值。索尼也认识到了这个问题，因此，对于索尼员工新型的管理理念和人力资源策略开始渗透到了索尼的经营管理之中。

二索尼(中国)有限公司的人力资源管理

索尼公司在全世界的影响力是有目共睹的，这和其HRM战略是密不可分的。索尼在华公

司的人力资源部门名称几经转换，简单几个字的不同见证了索尼在中国不同时期的发展历程。当索尼(中国)有限公司于1997年在北京成立时，人事部门的名称是“人事劳务部’’，主要工作无非就是招聘、薪资计算等相对简单的工作。直至1999年，人才作为公司的三大资源之一，“人事劳务部”改为“人力资源部”。此时，人力资源部的工作不是仅是为公司找所需要的人，而是要开发好、利用好人力资源，根据各部门的实际情况，有选择地使员工进行流动和调配。至2003年，索尼在华公司人力资源部有了她第三代名字——人力资源发展部。虽然只有两字之差，却给出一个全新的管理理念。索尼在中国一路走来走得很好，和员工的努力是分不开的．公司还将继续发展，员工也要完善自我，与公司一起发展。

在选拔、培养人才方面，由于索尼在精细化生产方面，很善于制订流程，高效率的生产节奏生产出的产品历来是以高品质著称，因此在人才的培养上，同样是高素质善于创新的索尼员工，公司的培养模式却是最不善于制订流程的。在选才上，索尼更看重的是人才日后的发展。索尼对员工的培养完全因人而异，有的人学习能力特别强，那么他可能很快就能得到更好的发展机会。索尼的出发点是自己培养人才，进入索尼的新人开始时其实都面临同样的发展机会，这也是索尼的用人方针之一。公司很注重“主动性”，因而鼓励员工主动地去做他们认为应该做的事情。我们希望所有员工的灵感都能发挥得淋漓尽致，并鼓励所有思想在公司里融汇碰撞。提倡培养员工的创新精神和国际化意识，也是我们企业文化的重要部分。“创新精神’’是公司的DNA。对于很有发展潜力的员工，公司还会安排海外工作或实习机会。

在人才使用上，索尼自成一派。简单讲就是通过各种形式的宣传活动，让更多的客户了解产品的优势信息，然后决定购买。其实，人的发展是通理的，索尼让员工要在不同的场合，利用各种机会，让客户、上级、同事了解自己，由此得到更多的发展机会。索尼的员工常常流动是索尼另一个在用人方面的特色。相当一部分具有发展潜力的索尼员工，都换过不同的岗位。进入索尼之后，你可能不会像在很多别的企业、公司一样，一直呆在一个部门、小组内作一个“专才’’。这是出于对员工综合能力的培养，索尼给员工提供了很多自我发展的机会，一旦发现某个职位员工不适合，或者不能最大限度地发挥该员工的能力，索尼就会给他提供别的发展机会。其中最传统而且最成熟的就是内部流动机制，即员工可以在企业内部自由流动。小到部门内部、跨部门的调动；大到跨地区、跨国的人才流动，在丰富了阅历和经验后，这些员工会成长得更加坚实。人事部门会经常和员工谈心、了解他们的想法，哪些人是期盼换一个岗位、部门发展的，哪些人还想在现有岗位多学习一段时间。一旦有合适的机会，员工就会被调动到另一个岗位、另一个地区去接触新领域，这一工作每时每刻都在进行着。所以，很多索尼人都是四海为家的全才，他们正充分而自信地开拓着自己的视野和事业。

在索尼(在华)公司的HRM战略中，对员工的激励尤为重要。索尼(在华)公司对员工的激励对于提高员工的工作积极性很有作用，也能让员工感受到公司的人情味儿。对于员工的激励根据具体情况的不同而多种多样——有直接的也有间接的，有物质的也有精神的，有短期的也有长期的。总的来说，其原则是从全面考虑公司和员工的共同发展的角度进行激励。形式上包括员工薪酬、职位提升，奖金，跨领域工作机会，以及提供多种多样的培训机会等。

公司根据员工的不同特点采取不同的激励方法。比如说，公司发现有些员工是管理型的人才，会考虑为他们安排管理方面的专业培训，帮助他们实现职位的提升。有些员工属于专家型人才，但是不太擅长管理人，公司就会考虑在薪资上对他们的工作表示肯定，让他们从管理中抽出身来，利用更多的时间去研究开发。

在工作绩效评估方面，索尼(在华)公司采取的是5P考评系统。5P是指Person(个人)、Position(职位)、Past(过去)、Present(现在)和Potential(潜力)。每个人(Person)在公司都有一个相应的岗位和职务(Position)，在这个职位上，仅仅根据当年(Present)的业绩评

价一个人的成长性是片面的。我们是通过对过去职位和工作内容、现在职位和工作内容的连续评价，结合对将来发展的潜力(Potential)预测来评分的。在整个评价过程中，员工过去及现任的上级经理、公司各业务部门的高级管理层都将参与进来，所有这些综合成为5P考评系统得出的最终评价。我们相信公平的评价系统必然得出一个公平的评估结果。

三基于文化差异的索尼人力资源开发模式分析

(三)开发索尼(中国)有限公司的人力资源模式

基于文化差异为跨国公司带来的积极和消极的影响，以及索尼公司日本与中国两种有共同性又有差异性的文化，索尼公司可以采取一种“合金”式的人力资源发展模式。

首先，“合金’’模式是具有“东道国特色”的多文化融合的跨文化管理模式。索尼公司在引进日本母公司管理观念和方法时，必须立足于中国传统的管理文化，在此基础上来引进和吸收。其次，“合金"模式是体现不同管理文化的“最佳组合”，状态的跨文化模式。跨国公司中只能有一套管理系统。“合金’’模式所追求的正是在同一套管理系统中，各方管理人员在管理文化差异的现实上；能努力合作和谐共事。因此索尼应该用科学的方法来达到这种中日文化下的“最佳组合’’。再次，“合金’’模式以内部合理的企业机制和高效的运行机制为特征。显然一个适合跨国公司内部管理，具有高效运行机制的组织管理系统是成功的保证。没有内部合理的体制和有效的运行机制，便没有企业的效益和利润，企业的生存就无法谈起。“合金"模式要求的是一个符合企业生产实际，适应内部管理和高效率的组织体制。因此，要形成这种“合金”模式，索尼必须要求索尼公司内部的高效管理和有效运行，这对索尼公司无疑也是一个挑战。最后，“合金”模式是个动态的跨文化管理模式。随着索尼公司经营战略的变更，其外部环境的变化，其生产规模的变化，各方相互了解和理解的进一步深入，“合金”模式可以帮助索尼(中国)有限公司进行适应性调整，使得索尼在动态的适应过程中达到跨文化管理的有效性。

第五章索尼(中国)有限公司财务管理的

二索尼公司的财务风险管理进入模式策略

国际市场进入模式是使企业有可能将产品、技术工艺、管理及其他资源进入国外国家(地区)市场的～种规范化的部署。索尼公司在进入不同国家可以按照进入模式按照资源承诺的人小和控制程度的强弱分为选择贸易式进入模式、契约式进入模式和投资式进入模式，每种进入模式各有优、缺点(见表4)。

表4国际市场进入模式比较

表中列举了在风险管理战略的指导下，为使风险最小化，索尼在选择进入模式时应主要考虑的因素。国际市场进入模式的选择对企业国际化经营的成败有着重要影响，因此，企业应结合实际情况，选择“恰当”的进入模式。所谓“恰当”的进入模式是指企业在实施战略计划期间内，根据企业的资源、经营风险以及非盈利目标等多种因素的限制，决策某种进入模式能给企业带来最大的利润。财务风险作为企业国际化经营过程中所面临的重要风险，是选择弛晗当"的进入模式应考虑的一个重要因素。

第六章索尼(中国)有限公司的

科技创新是当今时代的主旋律，是推动科技进步的重要手段，是经济社会发展的推动力。企业竞争的本质是科技竞争，科技竞争的核心是企业自主创新能力，全面提高企业的创新能力，是经济发展的一项重大战略任务，在当前具有十分重要的现实意义。通过提高企业自主创新能力，增强企业自主开发能力，掌握自主知识产权，争取更为有利的贸易地位和竞争优势，可以为提高经济竞争力和抗风险能力提供重要保证。

二索尼的技术创新能力及面临的危机

索尼自从进入21世纪以后，索尼这个最具有战略号召力的公司开始遭遇挫折，在索尼的发展史上再难找到“第一”这样的字眼，索尼不再是主导市场的技术领先者，而是几乎在盲目的追随对手们已成功的产品设计，人们开始批评索尼失去了以往的创新能力，甚至怀疑索尼是否还具有制造“特丽珑”这样产品的能力。

创新能力的下降带来了市场表现的低迷和品牌价值的下降。在全球消费类电子产品市场上，索尼遭遇了全线的衰退，索尼营业收入的电子业务亏损了2亿美元，并被对手成功赶超。根据2003年《商业周刊》公布的全球500强排名中“三星”首次超过“索尼"排名，索尼落到了14位，在《财富》的全球300强排名中“三星’’跃居2位，索尼落后三星4位。

根据索尼相关资料的搜集，结合索尼中国的内外因素，经过缜密分析，得出以下问题：第一，对自身技术的极端追求，错失获取突破性技术的良机。对固有技术盲目自大，由于所需的技术日益复杂，竞争对手也日益增加，没有一家公司能完全开发所需的所有技术。索尼作为自豪的发明家的历史可能蒙蔽自己的眼睛，索尼的移动娱乐器播放的音乐只能存储在记忆棒上，而记忆棒只支持索尼自己的格式。同时，也只使用索尼自己的专利碟片格式来存储影片，这种自我技术保护可能会成为新产品流行的阻碍。

第二，对自身延续性技术的过度投入造成性能过度供给，使客户不愿为这项属性的后续性能提升支付较高的溢价，此时突破性技术便有机会兴起并入侵既有市场，由于过高地估计了消费者对音质的要求。索尼一直致力于开发自身延续性技术，而忽视了市场对便携性与低成本的要求。最后，并没有如预期那样大受欢迎，给索尼的音频播放器业务带来了打击。

第三，对突破性技术的反应太慢。即使是曾经大受欢迎的技术，也会随着时代的进步逐渐过时，而新的突破性技术又会产生并成长，最终取代原有技术占领市场。索尼电视业务的下滑就是起源于此。工程师们认为特丽珑比平面电视强，因此索尼对平面电视的开发并不重视，直到平面电视机销量猛增，传统电视机销量大幅度下降后才决定进入平面电视市场，而此时已经落在了夏普等对手之后。

第四，难以适应市场竞争的转变。如今市场和消费者的喜好对企业日益重要，产品开发的重心己从提供新功能开始转向提供消费者真正需要的功能，工业设计的重心也从设计“好看”的产品开始转向设计“易用”的产品，而索尼一直都在坚持自己的技术，强调技术引导市场，没有从顾客的角度出发去选择技术和确定设计方案，也就很难生产出为市场所欢迎的产品。

第五，区域战略失误。追求技术领先造成产品高端定位，高端定位造就高价格，高价格造就高端目标群体。这一思路导致索尼忽视了经济快速增长的中国及亚洲地区，从而失去开拓潜力巨大的新市场的先机群当索尼认识到中国也有巨大消费能力而决心从；把中国视为全

球经济增长第四引擎时，其竞争对手都早己在中国完成了布局。

第六，品牌战略失误。技术为王、品牌为王的战术让索尼拥有了“贵族气质’’。高端目标群体定位曾让索尼得到一批高层次用户的支持，但伴随对手实力的增加，原先的目标用户已并不认为索尼就是高品质的唯一代表。迫于竞争的压力，索尼开始试图开拓中低端市场，然而，由于缺乏重视市场运作的传统，索尼的这一策略使得品牌元素产生裂变，品牌定位变得模糊不清，遭到一部分高端用户的怀疑，索尼在品牌战略上的转变很可能导致在高中低端市场全面失力。

由此可见，尽管领先的技术对创新和企业发展很重要，但技术本身并不能保证创新成功，更不能保证企业成功。只有充分考虑到内外部环境的变化，及时调整和丰富企业战略，才能让领先企业继续保持领先。这对于在竞争中暂时落后的领先企业和后起之秀都有一定的借鉴意义。

三提高索尼技术创新能力的对策

索尼作为老牌的创新企业，要实现技术创新，实现产品的不断突破，可采取如下措施：第一，公司产品市场化后，应尽快形成市场拉动型技术创新。产品在完成市场开拓、满足市场需求后，能否获得利润，是检验企业产品技术创新成功与否的标准。企业的市场机遇主要是市场的拉力和技术创新的推力，这是新产品、新技术、新方法、新工艺等产生的助推器；以市场需求为导向的市场拉力型技术创新，对技术创新的成功起着重要作用。

第二，企业技术创新目标要明确。企业确定创新目标要从市场出发，进行技术的可行性研究和技术、经济分析。技术方面要确定所要达到的技术要求和指标，经济方面应确定项目成本和投资回收率。

第三，以客户的需求为导向来进行创新定位。企业在从事技术创新的过程中要贴近客户的需求，把客户的愿望和要求作为技术创新的出发点，进行认真考虑。企业要学会从客户中捕捉新的产品创新点，并从解决客户的问题中形成企业的创新能力，这样技术创新后，才能得到市场的高回报。

第四，构成企业技术创新的资源。创新项目能否成功的关键是看企业是否具备必要的资金、技术和人力资源。创新项目的资金可以保证创新项目能够及时有效的上马；技术资源是技术创新能够正常进行的技术保障；人力资源对技术创新的成功起决定性的作用，创新活动的成功与参加项目的核心人员或项目负责人直接相关。

第五，增强具有自主知识产权的创新技术的保护意识。与持续开发能力企业要用专利法等法律来保护自己的发明创造和创新技术，同时还可利用技术的特殊性来进行保护。

企业要保护市场竞争优势，要注重技术的持续开发，不断创新，应建立有效的分配制度和激励机制，培养企业创新后劲，只有这样才能促进企业持续稳定地发展，企业竞争优势才能得到巩固和加强。创新是一种持续过程，企业技术创新的长期战略就是要对产品和工艺等进行持续不断的改进。

第七章索尼的经营管理对我国跨国公司的启示

随着我国加入W T O，各种壁垒将被逐渐取消，众多跨国企业蜂拥而至，寻找新的市场机会。到目前为止，全球最大的500家跨国企业中，已有400多家在华投资设厂。这些外来的企业巨人不仅资本雄厚，技术先进，还拥有优质产品和知名品牌。通过对索尼(中国)有限公司在华发的经营管理进行研究，可以给我国企业发展成长壮大和国际化发展提供借鉴。一、创建高端品牌

品牌是新经济时代营销的基础。特别是进入二十一世纪，市场竞争的阵地将从传统产品、价格等转移到以品牌为核心的较量，谁拥有知名品牌，谁就拥有了竞争的资本，改革开放这些年，洋品牌在中国市场的成功，给中国企业上了一课。中国本土品牌面临的最大挑战是，从依靠大规模的广告和促销建立品牌意识，转变到通过战略性的步骤建立起能让目标顾客感

觉到的品牌价值。中国的国产品牌中，只有那些深谙市场细分之道及针对目标细分市场建设品牌的企业，才能在与强大的国际品牌的角逐中立于不败之地。中国本土企业要占领市场，就必须建立强大的品牌，让消费者认可品牌，对品牌忠诚。即企业提高自己的品牌不是一个简单的提高品牌知名度的问题，而需要赋予品牌更为丰富的内涵，包括品牌资产、品牌个性、品牌形象、品牌忠诚度等。

二、获取竞争优势

市场经济是竞争经济，但怎样看待竞争、参与竞争则大有学问。中国不少企业一想到竞争，就是你死我活，我死你也别想好活，所以恶性的价格战此起彼伏，相互间的攻击不断升级，最后大家都获得不了利润和发展。而跨国企业的观念是超越竞争。微软公司以制定行业标准的办法“君临天下”，占据了“无竞争领域”；IBM公司最早倡导“电子商务”概念，不遗余力地进行宣传，几年后大获丰收：不少跨国企业注重以差异化的办法建立竞争的优势，以持续的服务培育忠诚消费者；跨国企业之间也很注意合作和协同，很少互相攻击，而是共同维护着市场上的秩序。

三、实行科学营销

以科学的市场研究和营销方法，真正落实“消费者导向”。跨国企业大都有多年成功的市场运作经验，但面对中国市场，他们并没有“主观主义”、“经验主义’’地贸然进入。宝洁公司在进入中国市场前，动用大量人力物力，去了解中国消费者的生活习惯。索尼在产品研发前会对市场进行细分，对科学的消费群体以及其购买力进行研究，于细微处花大功夫，正是像索尼这样的跨国企业能够取得成功的根本。

四、实施服务竞争战略

从家电行业的彩电大战，渐渐延伸到微波炉、DVD行业等，使得中国企业和消费者一想到竞争就想到价格战。但是跨国企业并没有加入价格战的行列，他们利用自己的品牌创造了优势，并且由于产品质量、性能、服务以及技术创新和产品升级等方面都具有竞争力，缓解了国内企业的价格战的压力。虽然，一些行业的国内企变竞争方法，从价格战转变到服务和质量的较量上来。

首先，要重视产品的质量竞争。根据有关资料统计，近些年来，国有企业和外商投资企业的产品合格率一直处于较高的水平。但是乡镇企业、私营企业的产品合格率却令人担忧。因此，乡镇企业、私营企业必须加大对产品质量的控制，树立产品质量的意识，通过技术改进，设备更新员工素质的提高和严格的管理，来提高产品质量，达到令消费者满意的水平，从而提高产品的竞争力。其次，通过完善服务体系，加强企业的竞争力。中国企业必须加强服务体系的建设，并采取切实可行的方法加以落实，这样才能适应国内市场国际竞争需要的选择。