公司业绩评价指标体系案例研究EVA

公司业绩评价指标体系案例研究

——记成长中的腾飞股份有限公司

引言: EVA是经济增加值( Economic value added) 英文名称的缩写。从最基本的意义上说, EVA是公司业绩评价指标, EVA与其它传统业绩评价指标的不同之处在于其计算考虑了带来企业利润的所有资金的成本, 包括权益资金成本和债务资金成本。其计算公式如下:

EVA=税后营业净利润×( 1－公司所得税税率) －加权平均资本成本率×( 债务资本+权益资本)

EVA的基本理念: 资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险, 也就是说, 股东必须赚取至少等于资本市场类似投资回报的收益率。

?公司背景

腾飞股份有限公司创立于 1991 年, 是以生产柴油机为主的公司。公司自创立至今, 账面利润基本上是盈利, 特别是近两年, 账面利润均超过一千万元, 年达 119 万元; 年达 126 万元。因此, 近几年腾飞公司受到了外界的一致认可, 公司员工对公司的发展前途也充满了信心, 公司近几年的销量也呈上升趋势, 因此, 公司近几年扩大

了生产规模, 不但加大了对流动资产投资也加大了对固定资产的投资, 由此能够看出腾飞公司正处于蒸蒸日上的时期, 其盈利状况是相当可观的。

?行业背景

柴油机是极具典型的汽车零部件, 是很多关键零部件的集成, 其核心技术依然被国外几家大公司所垄断。从总体上看, 中国柴油机技术基础薄弱, 设计水平低, 零部件材质差, 还不具备完整的全新柴油机产品和关键零部件的开发能力。当前, 中国柴油机生产要在技术上超过国外水平还是有一定难度的。

随着产业规模的逐步扩大, 中国柴油机生产能力加强, 另外, 由于中国汽车工业巨大的市场潜力, 必将使中国内燃机制造业的技术水平迅速提高。然而, 中国加入 WTO 后, 中国市场逐步开放, 大批国外产品涌入中国市场, 国内产品压力增大, 中国内燃机行业也将面临激烈的竞争。

?腾飞股份有限公司( 以下简称腾飞公司) 现状

根据有关资料能够得到腾飞公司的以下数据:

腾飞公司的所得税税率为 30% , 年、年加权平均资本成本率分别为 8% 、 7.5% 。

腾飞公司年、年的简易资产负债表、损益表如下:

资产负债表

表一: 单位: 万元

资产年年负债和所有者权益年年

现金

短期投资

应收账款

存货

流动资产合计固定资产净值资产总计

375

615

1000

315

415

810

870

1680

应付账款

应付票据

应付利息

流动负债合计

长期借款

负债合计

优先股

股本

留存收益

股东权益合计

负债和股东权益总

计

110

140

310

754

1064

130

766

896

130

220

580

800

130

710

840

1680

损益表

表二: 单位: 万元

年年

?主营业务收入减: 主营业务成本625

375

700

420

主营业务税金及附加?主营业务利润加: 其它业务利润减: 营业费用

管理费用

财务费用

?营业利润

加: 投资收益

补贴收入

营业外收入减: 营业外支出

?利润总额

减: 所得税

五、净利润

249

139

170

119

279

153

180

126

由表一能够得到以下资料:

腾飞公司年、年资本情况

表三: 单位: 万元

年年

债务资本864 640

权益资本936 880

投入资本总额1800 1520

加权平均资本率8% 7.5%

总资本成本144 114

其中: 投入资本总额 = 债务资本 + 权益资本

总资本成本 = 投入资本总额×加权平均资本成本率

由表二能够得到以下资料:

年腾飞公司净利润: 119 万元; 年腾飞公司净利润: 126 万元。当前, 中国很多企业把利润作为评价企业业绩的指标, 腾飞公司也是以利润来评价公司业绩的。从腾飞公司的损益表来看, 年公司净利润 126 万元; 年公司净利润 119 万元。因此, 从账面利润来看, 腾飞公司的盈利能力相当可观, 从而使得近几年外界对公司充满了信心, 公司员工对公司所创造的利润也是非常满意。因此, 从损益表上来看, 公司有比较乐观的前景。

对高层管理者来说, 只要投资项目的回报率高于税后借款的利率, 即只要投资能增加企业利润, 就能够投资该项目。腾飞公司的管理当局就是依据上述原则进行投资决策的, 比如: 公司在年进行扩建投资时就是依据该项原则进行的, 其投资资料如下:

腾飞公司年扩建投资资料

表四: 单位: 万元

总投资额500

比例金额

债务资本30% 150

权益资本70% 350

投资回报率7%

税后借款利率 6.5%

加权平均资本成本率7.5%

如果进行该项投资能够使得公司的账面利润增加 9.75 万元, 其计

算如下:

利润增加 = 投资总额×投资回报率－债务资本×税后借款利率

=500 × 7% － 150 × 6.5%=9.75 万元

由于该项投资能够使得公司利润增加 9.75 万元, 因此公司管理当

局认为该项投资是可行的, 因此, 公司年进行了扩建投资, 从而也使得公司的利润增加了 9.75 万元。

由上述分析能够看出, 腾飞公司近两年的盈利状况还是比较乐观的, 而且, 在进行投资决策时, 也做出了有利于增加会计利润的决策。

然而, 有关人士却认为腾飞公司的当前业绩评价指标并不是十分合理, 其账面盈利只是一种假象, 她们认为会计利润并不能正确的反

映公司的实际经济状况, 因为会计利润的计算并没有考虑融资成本, 把权益资本看作是无偿的, 虽然公司的账面利润大于零, 但实际上

公司有可能已经处于亏损状态, 因此, 她们认为只有全面考虑了所

有资金成本的 EVA 才能正确评价企业业绩。 EVA 考虑的资金成本就是经济学家所说的机会成本, 正如彼得·德鲁克在 1999 年《哈佛商业评论》上的文章所指出的: ” EVA 的基础是我们长期以来一

直熟知的: 我们称之为利润的东西, 也就是说企业为股东剩下的金

钱; 一般根本不是利润。只要一家公司的利润低于资金成本, 公司就处于亏损状态, 尽管仍要缴纳所得税, 仿佛公司正的盈利一样。相对于消耗的资源来说, 企业为国民经济的贡献太少。在创造财富之前, 企业一直在消耗财富。”许多公司管理人忘记了这个基本原则, 因为她们只关心常规的会计利润, 即只扣除了债务资本成本, 而没有考虑权益资本成本的利润。然而, 只有权益资本成本像其它所有成本一样被扣除之后的利润才是企业真正意义上的利润, EVA 就是这种真正利润的度量指标。

她们认为如果从 EVA 的角度考虑年公司就不应该进行扩建投资, 因为虽然进行扩建投资能够使公司的利润增加 9.75 万元, 可是, 当时公司的加权平均资金成本率为 7.5% , 那么, 该项投资使得公司的EVA 减少了 2.5 ( 500 × 7% － 500 × 7.5%=2.5 ) 万元。因此, 如果用 EVA 检验该项投资, 管理层就不应该接受该项目, 因为该项投资使得股东财富减少 2.5 万元, 可是, 由于腾飞公司管理层使用利润评价企业业绩的, 因此公司管理层接受了该项投资, 从而使公司利润增加了 9.75 万元, 却使得股东财富损失了 2.5 万元。由腾飞公司的投资决策能够看出, 以利润作为评价企业业绩的指标有时会导致管理人员做出错误决策, 损失股东财富。

另外, 从经营层次来看, 上述投资的前景看起来甚至更好。基层管理者也极力支持过渡投资的想法, 因为她们的业绩评价和奖金只依

靠经营利润, 根本不考虑融资成本。在计算会计利润时, 把权益资

本看作是无偿的, 因此, 仅以利润来评价公司业绩并不能正确反映

公司的实际经济状况。

从腾飞公司年、年两年的情况也能够看出其中存在的问题。年、年的利润分别为: 126 万元、 119 万元。可是, 两年的 EVA 并不理想。现对比如下:

腾飞公司年、年 EVA 和净利润对比表

表五: 单位: 万元

年年

利润总额170 180

所得税税率30% 30%

净利润119 126

财务费用21 25

息税前利润191 205

总资本成本144 114

EVA － 10.3 29.5

其中: EVA= 息税前利润×( 1 －所得税税率) －总资本成本

由上述分析结果能够看出: 腾飞公司年净利润为 126 万元, 而EVA 仅为 29.5 万元; 年净利润为 119 万元, 而 EVA 却为负值, 说明公司的收入并不能完全弥补其支出, 即其营业并不能赚的其成本, 也就是说腾飞公司虽然有真正的会计利润, 可是依然亏损。因此,

如果以 EVA 考核腾飞公司的业绩, 其业绩并不理想, 然而, EVA 不

失为一个好的业绩评价指标, 因为其全面考虑了企业的债务资本成

本和权益资本成本, 能够更准确的反映经济现实和企业的业绩水平。

因此有关人士从腾飞公司的现状分析得出以下结论: 会计利润并不能真实的反映企业的盈亏状况, 在会计利润很大的情况下, 企业也有可能实际处于亏损状态。如果以利润指标来考核企业的业绩, 有可能使得管理人员做出错误决策, 也给投资人进行投资带来不便; 而以 EVA 指标来考核企业业绩能够弥补利润指标的不足, EVA 帮助管理人员决策的最明显的方式就是, 对业务活动中使用的所有资金考虑成本。考虑资金成本会迫使管理人员直接关注与库存、应收款, 以及资本设备有关的成本, 从而更谨慎的使用资产。 EVA 使管理人员在所有决策中能够习惯和自觉的考虑资金成本; 在经营成本和资金成本之间的抉择时做出准确的判断。

对于腾飞公司来说, 其账面利润虽然很大, 但实际上已处于对损状态。管理人员不应把重点放在会计利润上, 而不考虑其投资的成本和风险。腾飞公司的管理人员在进行投资时, 应全面考虑所有资金成本, 以做出正确的决策——做出有利于提高公司价值的决策, 而不是做出有利于提高会计利润的决策。因此, 从腾飞公司的案例中能够看出: 作为评价企业业绩的指标 EVA 优于利润。

案例思考题:

⒈如何理解”在会计利润很大的情况下, 公司也有可能实际处于亏损状态”, 你认为该结论是否正确?

分析要点: 主要从对股东财富的影响方面考虑。

⒉从腾飞公司的情况看, 你认为作为企业业绩评价指标 EVA 和利润哪一个更合理, 为什么?

青岛啤酒并购案例分析

青岛啤酒并购案例分析青岛啤酒并购案例分析一.并购背景经过20 世纪90 年代产量的扩张后，2000 年中国啤酒的年产量突破2000 万吨大关，成为仅次于美国的世界第二大啤酒产销国，并以每年5%的速度增长。然而，由于过去中国地域辽阔但缺乏高效的交通系统和运输设备，啤酒市场因此是惊人的零散。全国大约有500 家左右的啤酒厂，并且当地品牌基本上都得到了当地人的拥护。青岛啤酒股份有限公司尽管现在是中国最大的啤酒生产商，2002 年的产量达到了250 万吨，销售额5.7 亿美元，但仍只占这个市场11%的份额。而欧美国家多是两三个企业的产量就占总量的70%到80%，如美国第一大啤酒企业Anheuser-Busch 年产量就占全国总量的48%，第二大企业年产量占总量的22%。青啤的对手，排行老二的燕京啤酒和排行老三的华润啤酒两者共占有15%的市场份额。青啤现在看起来并不怎么起眼的这11%的市场份额，还是在短短5 年时间里共斥资1.2 亿美元，收购了40 余家较小的啤酒厂后的结果。1996 年青啤的市场份额只有2%。二.并购历程青岛啤酒股份有限公司始建于1903 年，由当时的德国商人酿造，是中国历史最为悠久的啤酒生产厂。1993 年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，共募集了7.87 亿人民币，成为国内首家在两

地同时上市的股份有限公司，在资本市场备受注目。上市之后，青啤集团凭借政策.品牌.技术.资金.管理等方面的优势，实施“大名牌”战略，坚持走“高起点发展，低成本扩张”道路，在中国啤酒业掀起并购浪潮。至此，青啤并购分为三个阶段，首先是拿下附近3 个小厂，作为提高产量的基地，并依靠上市的资金实力，分别进行了内部的技术改造，生产线扩张，仓库大规模扩建等工作。而1995 至1997 年的盲目产量扩张，使青啤走入低谷。1999 年，青啤进入购并高峰期。在连续拿下北京的五星.三环，陕西的汉斯.渭南.汉中等6 个企业后，2000 年7 月收购廊坊啤酒厂，8 月初收购上海嘉士伯，8 月18 日，青岛啤酒股份有限公司又拿出2250 万美元，成立了北京双合盛五星啤酒股份有限公司。截至目前，青啤集团通过承债.破产或控股等多种形式，收购了17 个省市的47 家啤酒生产企业，形成了东有上海，西有西安，南有深圳.珠海，北有黑龙江兴凯湖，中有安徽的马鞍山.湖北的黄石等众多子公司的企业集团。三.加强内部整合随着青岛啤酒的大规模并购，问题也接踵而至。根据一份报告显示，2001年，青岛啤酒收购的45 家啤酒厂中有一多半在亏损。这些公司在被收购的时候大多也是小型.亏损或者是处于破产边缘的国有企业，他们生产的一瓶啤酒的价钱和一瓶水的价钱差不多。修复这些公司给青岛啤酒的管理带来了很大压力。虽然产销量在增加，但公司的净利润却没有保持同步增长。2001 年公司的营业额比利润增长更快(2001 年全年净利润

青岛啤酒案例分析!!

一、4PS营销理论 (一)产品分析： (1 )产品定位青岛啤酒倾向于中高档产品定位，低端产品少，其原来的产品生产线属于中高端产品，经过几年扩张式发展，产品生产线逐步走向完善，种类也逐步齐全起来，产品逐渐包括中低档等大众化产品。目前青岛集团主要分为两条产品生产线： 1、青岛啤酒产品线，其定位在高端产品，标准为大方典雅、有品位、高贵、优质优价。 2、青岛啤酒家族系列产品线，其定位在中低端产品，标准为大众化、物美价廉、平易近人、地方消费者喜爱。 (2 )品牌营销多品牌营销战略: 青岛啤酒采用多品牌营销战略，各个品牌通过各自的特殊定位，全面出击，席卷

了中国啤酒市场。青啤的多品牌发展战略是在自己实践的基础上发展起来的。实施该战略之后，使广告投入成本大大降低，无形资产迅速增强。具体来看，多品牌战略主要有如下优势： 1)主、副品牌相互推进、互为补充，从而提升了整体形象。青啤集团把“青岛”品牌作为主品牌，将并购企业的原有品牌作为副品牌，使之在运作中相辅相成。青啤通过对扩张企业注入先进的技术、管理和企业CI 形象，并在商标上加注“青岛啤酒系列产品”字样，使原品牌的内在质量和外在形象得到同步提升。同时，青啤产品也实现了多品牌、多价位、多品种、多规格的特点，扩大了原来“青岛”品牌的影响力，从而达到“—剑双雕”的效果。 2)避免了单品牌廷伸所产生的弊端，维护了主品牌的定位和形象。经过长期市场的洗礼，青岛啤酒已在消费者心目中产生了特定的定位和相对定的核心内涵，甚至形成一种文化，而且具有不可取代性。青岛啤酒是经过几代人创造出来的定位于中高档的著名品牌，拥有“高雅、华贵”的绅士文化内涵，消费者甚至是一种身份和风度的体现。青啤考虑到新扩张的企业由于各方面都没有真正达到青岛啤酒应有的水平，如果允许其使用“青岛”品牌，必然会弱化原来品牌的形象，并进而影响整个市场。这是有前车之鉴的。1994 年，青啤斥巨资收购扬州啤酒厂，在青啤的技术、工艺、管理等诸多软件尚未完全到位的情况下，就把产品换上了“青岛”商标。原本希望借此缓解产量的不足，满足市场需求，却忽视了产品质量这一市场竞争的关键因素，忽视了产品质量与品牌的一致性。结果，因产品质量没有得到消费者的认可，扬州版的青岛啤酒不但没有叫响扬州，反而损害了“青岛”品牌在当地的形象。通过这个教训，青啤人运用自身品牌时更加谨慎，逐渐放弃了品牌延伸战略，而改变为多品牌战略。在并购企业的产品未能达标之前，绝不轻易地把“青岛”品牌用于该企业之中。 3)强化了本地原有品牌。在收购与消化过程中，青啤总是强调企业文化要“兼收并蓄” ，并力图做到将青啤的企业文化与当地文化相结合。一般来说，青啤所扩张的企业大都有过耀煌的历史，品牌在当地消费者中还有着相当的影响力，企业之所以难以为继，多是管理不善造成的。在这种情况下，简单地放弃原有品牌，无疑也是一种无形资产的流失。因此，只要注入青啤先进的技术、管理优势和必要的发展资金，这些企业就可以起死回生，并重新焕发出活力。比如，当年青啤只给被兼并的西安啤酒厂派去技术、设备和财务总监3 人，品牌仍然使用在西安具有较大影响力的“汉斯” ，如今企业不但起死回生，而且重新成为西安市利税大户，成为青啤集团的重要利润来源，这也是青啤多品牌战略成功的真实写照。 4）降低了品牌运营风险。多品牌运营，就像一艘吃水舱都隔开的大船一样，其中一个舱漏了，船并不会沉，这就是多品牌战略的风险缓冲优势。在市场运作过程中，没有无风险的投资。被青啤扩张的企业由于面对新的运作模式、新的环境，总会有或多或少的不适应之处，出现失误的几率虽小，但总是有的。在这种情况下，采用多品牌战略，即使一旦哪个企业出现运作失误，但因其是地方品牌，市场影响力较小，并不会对“青岛”品牌造成直接和严重的

青岛啤酒并购嘉士伯啤酒案-7页word资料

青岛啤酒并购嘉士伯啤酒案（一）公司背景 1青岛啤酒的企业概况（1）公司创立历程青岛啤酒集团是以青岛啤酒集团有限公司为核心组建的国家大型企业集团。青岛啤酒集团有限公司于1997年4月21日成立，注册资金4亿元，空有青岛啤酒股份有限公司44.42%的股权，截至2019年第青岛啤酒集团的总资产约40亿元。青岛啤酒集团公司控股的青岛啤酒股份有限公司其前身为国有青岛啤酒厂，始建于1903年，是我国最悠久的啤酒生产企业之一，拥有驰名世界的“青岛”啤酒品牌。1993年6月经国家改委批准，由原青岛啤酒厂作为独家发起人，并吸收合并原中外合资青岛啤酒第二有限公司，中外合作青岛啤酒打散第三有限公司及国有青岛啤酒四厂的基础上，创立了青岛利酒股份有限公司，于1993年6月16日成立，成为全国首批9家境外上市的股份制试点企业之一。青岛啤酒股份有限公司于1993年6月在香港成功发行了H种股票并于7月15日上市,为首家在香港联合交易所有限公司上市的中国企业,同年8月在上海成功发行了A种股票并于8月27日在上海证券交易所上市,成为首家在中国两地同时上市的股份有限公司。两地上市，青岛啤酒共募集资金人民币16亿元。（2）组织机构青岛啤酒集团公司实行事业部制，先后成立华东事业部（总部在上海），华南事业部（总部在深圳），淮海事业部（总部在徐州），西北事业部（总部在兰州）4个事业部及鲁中事业部，每个事业部管辖4~5个企业，司机业部有属于总公司垂直领导。（3）经营理念青岛啤酒及原集团公司创立后，探索出了一条现代企业经营机制和集团运作方式，通过集团内部资源优化配置和高度集中管理，逐步建立起以青岛为基地的管理中心，人才培训中心，技术检测中心，出口创汇中心，从而达到了质量标准和工艺的高度统一，品牌效应的最大发挥。（4）发展目标青岛啤酒集团公司的发展目标就都是要充分发挥品牌及技术优势，以民族资本为主，以弘扬民族工业为旗帜，实行高起点发展，低成本扩张，尽快扩大规模经济，整合民族工业力量，把青岛啤酒集团建成具有超实力的，跨地区，跨行业，综合性的大新型企业集团。（5）销售市场国内市场：青岛啤酒已成为畅销全国各省区的啤酒品牌，公司采用“门对门服务”，“地毯式轰炸”的直供模式，建立覆盖全国各地的销售网络。国际市场：青岛啤酒大规模出口始自20世纪50年代，进过几十年不懈的努力和开拓，青岛啤酒在国际市场声誉日隆，已成为国际上最具知民度的中国品牌。 2 嘉士伯啤酒的概况嘉酿（上海）啤酒有限公司，是由嘉士伯啤酒厂（香港）有限公司与上海松江经济技术开发建设总公司于1996年合资建立，双方的股权比例为95：5，注册资本为6600万美元，总投资额8000万美元。工厂的设计年产能力为10万吨，所有制造设备全部由欧洲进口，拥有国际一流水平的糖化发酵和包装等生产设备特别是水处理设备具有世界领先水平。上海嘉士伯从2019年建设投产之日起，经营出现了诸多困难，上海酿酒协会秘书长曾对媒体透露，上海嘉士伯的会计报表每年亏损7000万元至1亿元人民币，2019年市场占有率仅为1.82%。

青岛啤酒并购案例分析

青岛啤酒并购案例分析一、并购背景经过 20 世纪 90 年代产量的扩张后，2000 年中国啤酒的年产量突破 2000 万吨大关，成为仅次于美国的世界第二大啤酒产销国，并以每年 5%的速度增长。然而，由于过去中国地域辽阔但缺乏高效的交通系统和运输设备，啤酒市场因此是惊人的零散。全国大约有 500 家左右的啤酒厂，并且当地品牌基本上都得到了当地人的拥护。青岛啤酒股份有限公司尽管现在是中国最大的啤酒生产商，2002 年的产量达到了 250 万吨，销售额 5.7 亿美元，但仍只占这个市场 11%的份额。而欧美国家多是两三个企业的产量就占总量的 70%到 80%，如美国第一大啤酒企业Anheuser-Busch 年产量就占全国总量的 48%，第二大企业年产量占总量的 22%。青啤的对手，排行老二的燕京啤酒和排行老三的华润啤酒两者共占有 15%的市场份额。青啤现在看起来并不怎么起眼的这 11%的市场份额，还是在短短 5 年时间里共斥资 1.2 亿美元，收购了 40 余家较小的啤酒厂后的结果。1996 年青啤的市场份额只有 2%。二、并购历程青岛啤酒股份有限公司始建于 1903 年，由当时的德国商人酿造，是中国历史最为悠久的啤酒生产厂。1993 年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，共募集了 7.87 亿人民币，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司，在资本市场备受注目。上市之后，青啤集团凭借政策、品牌、技术、资金、管理等方面的优势，实施“大名牌”战略，坚持走“高起点发展，低成本扩张”道路，在中国啤酒业掀起并购浪潮。至此，青啤并购分为三个阶段，首先是拿下附近 3 个小厂，作为提高产量的基地，并依靠上市的资金实力，分别进行了内部的技术改造，生产线扩张，仓库大规模扩建等工作。而 1995 至 1997 年的盲目产量扩张，使青啤走入低谷。1999 年，青啤进入购并高峰期。在连续拿下北京的五星、三环，陕西的汉斯、渭南、汉中等6 个企业后，2000 年 7 月收购廊坊啤酒厂，8 月初收购上海嘉士伯，8 月 18 日，青岛啤酒股份有限公司又拿出 2250 万美元，成立了北京双合盛五星啤酒股份有限公司。截至目前，青啤集团通过承债、破产或控股等多种形式，收购了 17 个省市的 47 家啤酒生产企业，形成了东有上海，西有西安，南有深圳、珠海，北有黑龙江兴凯湖，中有安徽的马鞍山、湖北的黄石等众多子公司的企业集团。

青岛啤酒案例分析

青岛啤酒案例分析青岛啤酒是源于德国酿造工艺的啤酒制造商，在国内外享有盛名，市场经济的发展使得越来越的的制造商涌入啤酒制造业，但青岛啤酒在传承历史的背景下，采用了有效的营销策略，使得它不仅没有衰落，更成为国内啤酒制造业的龙头。优势： 1、品牌优势。相对于其他啤酒制造商来说现在的青岛啤酒有着明显的品牌优势，这是多年使用精准的营销策略的结果，青岛啤酒虽然只是一个品牌，但却逐渐成为青岛的象征，人们知道青岛是因为青啤。 2、文化优势：一年一度的青岛国际啤酒节在每个暑假开幕，汇聚了世界各地的上千百种啤酒品种，也聚集了来自五湖四海的朋友，青岛啤酒通过传播啤酒文化来巩固自己在行业的地位，也让青岛啤酒走向全国，走向世界。 3、地区优势：也许是青岛啤酒在开始就选择了并购的策略，开始是在山东范围内，后来扩展到全国。不仅使得多个地区的啤酒制造商被并购，也使得青岛啤酒的名字越传越远。劣势： 1、文化劣势：一些地区的啤酒品牌虽然名气不如青岛啤酒，但是已经深深的被当地人所熟识，青岛啤酒并购这些企业的时候，若不注意品牌替换的过渡，就会深深触及本地人内心对于本地文化的信仰，使得当地消费者产生很大的排斥心里，导致代理商不敢轻易代理，销量无法达到预期。 2、地区劣势：青岛啤酒是来自北方的啤酒品牌，虽然在北方的许多城市已经享有盛誉，但对于南方的消费者来说，它仍然是一个相对陌生的品牌。此外，青岛啤酒通过并购的方式占有的生产商虽然在工艺上与原配方保持一致，但是由于水土的原因，仍不能保持其原有的品质。机会： 1、从青岛国际啤酒节的举办可以看出，青岛当地政府将青岛啤酒作为一种旅游文化在传播，这是青岛啤酒的一个重要机遇。 2、国外对于啤酒需求很大，因此，能够把握住国外市场对于一个啤酒品牌来说很重要，青岛地处于山东半岛的沿海区域，港口发达，开发国外市场是青岛品酒的一个重要机遇。威胁： 1、竞争：现今国内仍有多家啤酒品牌保持着良好的品质和信誉，深受消费者的青睐。不仅如此，国外品牌也大规模的进军国内市场，使得青岛啤酒这一中国老字号面临严峻的挑战。 2、需求：作为一种消费品必然要面对多种需求的消费群体，而消费者的需求又是多种多样的，青岛啤酒不可能满足所有消费者的需要。

青岛啤酒案例分析

4．面对中国啤酒市场和消费群体的变化，青岛啤酒价格策略和销售渠道是否也要相应改变？面对中国啤酒市场和消费群体的变化，基于产品定价理念和中国啤酒行业的价格战，青岛啤酒应采用既不回避，也不推波助澜的定价策略。如果不参与价格竞争，再好的品牌市场占有率也肯定不会高，如果大打价格战又势必会影响利润，在这种两难的选择中，青岛啤酒应定价上做出重大的理性突破，采取产品线的定价策略，即在做产品定价决策时，将若干产品纳入系统的考虑范畴，目标是产品总体利润的实现而不是单一产品的利润实现。第一、作为主品牌的青岛啤酒定价采取快速撇脂的定价策略，将价格定得相对于大多数潜在顾客的经济价值来讲比较高，以便从价格敏感性较低的消费者细分中获得利润，此部分消费者往往看重的是产品的差异和品牌的价值。青岛啤酒一直以来在消费者心目中就是高品质、高价格的形象，因此青岛啤酒品牌的定价策略就是高定价策略。第二、对于副品牌山水、崂山、汉斯等采取成本领先策略，与主要竞争对手在价格战中抗衡。即产品价格中很大一部分是单位增量成本变动成本或增量固定成本，价格溢价较小。这些产品是公司的战斗产品，主要的使命是做大销量，提高产品的市场占有率，摊销工厂的固定成本，同时牵制竞争产品，使竞争对手留在廉价产品的渠道内。一般来说，啤酒的价格往往分为四个环节，即经销价格、分销价格、终端价格和零售价格。在价格链的设置上，青岛啤酒在主品牌和副品牌上也应体现出共同点和差异化。共同点是无论是主品牌还是副品牌，价格链的设计都是自后而前的，即先根据市场消费者的实际需求和产品定位定出终端零售价格，然后再根据利润分配、成本制定以及竞争对手对比分析制定出终端价格、分销价格和经销价格。不同点则是主品牌的价格链往往是全国统一标准，不论是黑龙江还是海南，主要的青岛啤酒价格都是统一的，至少在经销价格上是统一的。而副品牌则更多兼顾了各区域市场的消费需求和竞争对手的对比，同时结合细分市场的消费特点，往往具有更多的自由设计空间，因此区域间的价格链存在一定的差异。产品定价完成之后，价格管理成为至关重要的一环，这是价格是否真正具有竞争力的关键因素。首先，青岛啤酒应建立流程清晰、决策科学、分工专业、高效协同的价格管理体系，建立价格管理的横向一体化和纵向一体化。其次，成立专业的价格管理组织，即营销中心、省级机构、办事处的三级组织，主要职责是梳理价格管理，明确各层级的职责第三，制定并持续优化价格管理流程，包括产品定价流程、价格链维护流程、产品及促销费用管理流程等第四，持续推进价格管理各项规范有效落地，重点关注跨区域销售的价格管理，形成良好顺畅的市场秩序。青岛啤酒品牌的渠道发展策略。渠道策略涉及直接渠道和间接渠道的设计和管理，以建立品牌认知，提高品牌联想的强度、偏好和独特性。直接渠道和间接渠道各有利弊，必须精心组合才能达到短期目标和长期目标，尤其对于中国市场来说，不仅市场大，而且具有很大的差异性，除了考虑到统一性外，必须兼顾到各区域市场的特殊性，不同类型的渠道商在执行各种任务时有各自的优势和劣势。渠道的最优组合是青岛啤酒渠道策略的核心，其基本原则是以传统渠道为核心，对现代和夜场渠道尽可能发展独立的专业经销商根据经销商实力、

青岛啤酒的兼并与整合

中国计量学院经济与管理学院案例分析报告题目：啤酒帝国的扩张——青岛啤酒的兼并与整合专业07管试班级07管试1 团队第三小组：闪灵七人组指导老师周立军 2008年1月5日

目录摘要--------------------------------------（3）一、概况篇：帝国的沉浮 --------------------------------------（4）二、解析篇：帝国三叉戟 1、左戟------组织管理整合--------------------（5） 2、右戟 ------营销品牌整合---------------------------（8） 3、中戟------企业文化整合--------------------（11）三、升华篇：东方日不落 -------------------------------------------（13）结束语-----------------------------------------（14）附图-------------------------------------------（15）参考文献---------------------------------------（16）附录A------------------------------------------（17）附录B------------------------------------------（18）

摘要青啤历经百年长足地发展，三易其手，变革不断，其中最为惊心动魄，具有转折意义的当属近四十余年的兼并扩张。在险恶的市场经济骇浪之中，这艘一度充斥着官僚主义、怠惰作风、重叠机构、低效等各种弊端的巨舶，竟最终顽强地生存下来，并成为我国首屈一指“啤老大”，不能不引人深思。而这转变的起点就是青啤跑马式地兼并扩张。在本篇报告中，我们将以其兼并与整合作为核心，集中从组织管理、营销品牌和企业文化三方面进行系统的分析，对青啤在这些层面的整合过程中所展现出的特点、优势以及透露出的隐患弊端深入挖掘，并针对此提出我们的观点和方案。从而为国内啤酒行业提供一定的参考价值。关键词：青啤、兼并、整合、扩张

青岛啤酒：中国最佳领导力培养公司

青岛啤酒：中国最佳领导力培养公司《中国企业家》与HAY集团联合举办的“中国最佳领导力培养公司”评选活动结果出炉，青岛啤酒公司凭借接轨国际化大公司的领导力培养体系与实践，当选“2009中国最佳领导力培养公司”。据了解，青岛啤酒是唯一获此殊荣的中国啤酒企业。正如实践是检验真理的唯一标准，领导力的最佳检验方式恰恰是企业的执行力和结果导向。席卷全球的金融危机之下，青岛啤酒继续保持了强劲的增长势头，用前三季度近八成的利润增长诠释了最佳领导力培养公司的最为本质的素质。在全球金融危机的影响下，青岛啤酒继续保持了强劲的增长势头，用前三季度近八成的利润增长诠释了最佳领导力培养公司的最为本质的素质。《中国企业家》撰文指出，领导人培养的文化和制度、员工创造最佳绩效的工作氛围以及内部领导力发展专家等方面的不足，一直是中国企业领导力培养的“短板”，也是中国企业欠缺的“长青基因”。而专家认为，百年基业长青的青岛啤酒公司通过不断进行文化和制度方面的建设，在领导力培养的持续性、系统性和科学性三个维度已经接轨国际化大公司的水平，并形成了公司独特的竞争优势，值得更多致力于国际化发展的公司学习和借鉴。

梯队人才培养体系保障系统领导力持续内生青啤公司自1993年上市到目前，拥有200多家生产基地以及遍布全球的营销网络，组织体系发生了巨大变化，没有持续的梯队人才供给势必会影响企业的成长、变革与再生。为此，青岛啤酒着眼于梯队人才培养的战略，针对关键人才率先建立了“三级人才库”，包括集团总部级（公司总部）、中心级（营销和制造中心）和基层（省级销售公司与区域工厂），实现了“基层人才培养、中心人才共享、集团总部人才积聚”的领导力培养体系。同时，青啤公司认为，企业的领导力源于整个组织系统自上而下的领导力培养以及自下而上的专业能力的提升，所以，在青岛啤酒的领导力培养体系下，对于中高级经营管理人才、专业管理人才和制造（或营销）操作界面的人才，青岛啤酒分别基于员工和企业的发展战略需要进行差异化的培养。比如，对中高级经营管理人才，以轮岗交流、挂职锻炼、AB最佳实践交流、领导力培训、挑战性目标等为主，在实践中锻炼队伍，而对于专业管理人才，则以能力提升为主，重在储备、培养、职业生涯规划的指导。

青岛啤酒案例分析!!

一、4PS营销理论（一）产品分析：（1）产品定位青岛啤酒倾向于中高档产品定位，低端产品少，其原来的产品生产线属于中高端产品，经过几年扩张式发展，产品生产线逐步走向完善，种类也逐步齐全起来，产品逐渐包括中低档等大众化产品。目前青岛集团主要分为两条产品生产线： 1、青岛啤酒产品线，其定位在高端产品，标准为大方典雅、有品位、高贵、优质优价。 2、青岛啤酒家族系列产品线，其定位在中低端产品，标准为大众化、物美价廉、平易近人、地方消费者喜爱。具体子品牌介绍表（2）品牌营销多品牌营销战略：青岛啤酒采用多品牌营销战略，各个品牌通过各自的特殊定位，全面出击，席卷

了中国啤酒市场。青啤的多品牌发展战略是在自己实践的基础上发展起来的。实施该战略之后，使广告投入成本大大降低，无形资产迅速增强。具体来看，多品牌战略主要有如下优势：（1）主、副品牌相互推进、互为补充，从而提升了整体形象。青啤集团把“青岛”品牌作为主品牌，将并购企业的原有品牌作为副品牌，使之在运作中相辅相成。青啤通过对扩张企业注入先进的技术、管理和企业CI形象，并在商标上加注“青岛啤酒系列产品”字样，使原品牌的内在质量和外在形象得到同步提升。同时，青啤产品也实现了多品牌、多价位、多品种、多规格的特点，扩大了原来“青岛”品牌的影响力，从而达到“—剑双雕”的效果。（2）避免了单品牌廷伸所产生的弊端，维护了主品牌的定位和形象。经过长期市场的洗礼，青岛啤酒已在消费者心目中产生了特定的定位和相对定的核心内涵，甚至形成一种文化，而且具有不可取代性。青岛啤酒是经过几代人创造出来的定位于中高档的著名品牌，拥有“高雅、华贵”的绅士文化内涵，消费者甚至是一种身份和风度的体现。青啤考虑到新扩张的企业由于各方面都没有真正达到青岛啤酒应有的水平，如果允许其使用“青岛”品牌，必然会弱化原来品牌的形象，并进而影响整个市场。这是有前车之鉴的。1994年，青啤斥巨资收购扬州啤酒厂，在青啤的技术、工艺、管理等诸多软件尚未完全到位的情况下，就把产品换上了“青岛”商标。原本希望借此缓解产量的不足，满足市场需求，却忽视了产品质量这一市场竞争的关键因素，忽视了产品质量与品牌的一致性。结果，因产品质量没有得到消费者的认可，扬州版的青岛啤酒不但没有叫响扬州，反而损害了“青岛”品牌在当地的形象。通过这个教训，青啤人运用自身品牌时更加谨慎，逐渐放弃了品牌延伸战略，而改变为多品牌战略。在并购企业的产品未能达标之前，绝不轻易地把“青岛”品牌用于该企业之中。（3）强化了本地原有品牌。在收购与消化过程中，青啤总是强调企业文化要“兼收并蓄”，并力图做到将青啤的企业文化与当地文化相结合。一般来说，青啤所扩张的企业大都有过耀煌的历史，品牌在当地消费者中还有着相当的影响力，企业之所以难以为继，多是管理不善造成的。在这种情况下，简单地放弃原有品牌，无疑也是一种无形资产的流失。因此，只要注入青啤先进的技术、管理优势和必要的发展资金，这些企业就可以起死回生，并重新焕发出活力。比如，当年青啤只给被兼并的西安啤酒厂派去技术、设备和财务总监3人，品牌仍然使用在西安具有较大影响力的“汉斯”，如今企业不但起死回生，而且重新成为西安市利税大户，成为青啤集团的重要利润来源，这也是青啤多品牌战略成功的真实写照。

青岛啤酒案例分析

总说中国啤酒行业发展状况中国是世界第一大啤酒生产和消费大国，潜在市场容量巨大。中国啤酒市场总体形势是：消费不断扩大，产量稳步增长，生产能力局部过剩。 2004年，全国啤酒企业有525家（其中174家亏损），啤酒产量达到2910.05万千升。其中，按销量排在前10名的燕京、青岛等品牌合计约占全国啤酒市场份额的67.05％。中国啤酒行业上市公司主要有青岛啤酒、燕京啤酒、重庆啤酒、惠泉啤酒、兰州黄河等，它们的财务状况如下表所示。表1：中国主要上市啤酒公司经营状况（2004年12月31日）总体介绍青岛啤酒青岛啤酒始建于1903年，是中国历史最为悠久的啤酒生产企业。1993年，青岛啤酒在香港和上海相继上市，无论是在资本市场还是在市场并购方面都可圈可点。青岛

啤酒是内地最大的啤酒生产商，其产品“青岛啤酒”分销到全球超过40个国家和地区，是国际啤酒市场中最知名的中国品牌。自1997年1月以来，青啤在全国开展了声势浩大的收购活动。在全国17个省份拥有48家啤酒厂。但青啤的脚步没有就此停止，2002年9月开拓中国台湾市场，产品一上市，就受到追捧，青啤同时表示与合作伙伴共同在中国台湾成立灌装厂；同年10月青岛啤酒与全球最大的啤酒商安海斯--布什建立策略联盟，后者同意购入青岛啤酒14.2亿元的可换股债券。。青岛啤酒的竞争力青岛啤酒作为中国啤酒业巨头，在品牌、生产能力、产品质量、营销推广等方面拥有较强竞争优势，近年来公司推行积极进取的营销和购并战略，市场份额和啤酒产销量逐年攀升，增长态势逼人。市场份额 2011年1-9月公司共实现啤酒销售量604万千升，；实现销售收入188.9亿元，；实现归属于上市公司股东的净利润16.6亿元。陕西占有率近70%；自收购新银麦之后，山东地区市场占有率近60%；华南（广东占有率30%）、东南地区亟待拓展，公司致力于将其朝强势市场发展；青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界70多个国家和地区。总体发展思路 20世纪90年代中期青岛啤酒确立的公司使命是“发展青岛啤酒，弘扬民族工业”，公司当时的战略目标是“创世界驰名品牌，建国际一流企业”，把“青岛啤酒”这一中国驰名品牌上升为世界驰名品牌，把公司建设成国际一流企业。近几年，青岛啤酒凭借政策、品牌、技术、资金、管理等方面的优势，全面实施“大名牌”发展战略，坚持走“高起点发展，低成本扩张”的发展道路，形成了独有的“金字塔”产品结构和“新鲜度”管理模式，在激烈的市场竞争中使品牌进一步做大、做强，由中国名牌企业上升为世界名牌企业，创建国际一流企业。

青岛啤酒公司价值评估案例分析1

青岛啤酒公司价值评估案例分析 4案例分析 4.1青岛啤酒简介青岛啤酒股份有限公司（简称青岛啤酒）始建于1903年，前身由英、德商人合资创建的日耳曼啤酒公司，于解放后转为为国营企业。为中国历史最悠久的啤酒生产厂家。 10多年前，青岛啤酒就开始进行股份制改造,在一个资产百分之百国有、经营长期按政府计划运行的老国有企业里,第一次掺进了归属不同的国有资本。但股份制改造并不是万能，1994年和1995年青岛啤酒的效益又连续两年出现下滑。现实让企业的决策者们明白一个道理:观念不转、机制不改,国有企业还是会“穿新鞋,走老路”,关键的就是要把现代企业制度真正建立起来。1999年青岛啤酒结合董事会、监事会换届选举,增加了独立董事和外部监事的比重,在国内上市公司中率先搭起了由独立董事和外部监事占多数的董事会和监事会架构。董事会决定干什么,总经理研究怎么干,监事会监督哪些不能干,清清楚楚。在青岛啤酒的改革与发展中,青岛市委、市政府该帮忙的时候帮忙,该放权的时候放权。过去副总经理都是市里定的,现在提名权给了总经理,然后由董事会聘任。逐渐规范的法人治理结构所带来的高效、科学的决策机制,提高了企业的市场应变能力,保障了企业的健康快速发展。公司积极推行“高起点，低成本扩张”的并购战略，1994年至今先后兼并了数十家啤酒生产企业，目前在国内拥有40多家啤酒生产厂和三个麦芽生产厂，总生产能力超过371万/年。其全国性销售网络经历了从无到有，从少到多的重大转变。目前公司已在全国各地建成48家销售分公司和办事处，成立了华南、华东、淮海、鲁中、北方、东南等八个区域性事业管理部，指导和监督辖区内并购企业的生产经营，优化配置区域内的各种资源。 “1993年7月15日H股在香港联合交易所上市，同年8月27日A股在上海证券交易所上市，2001年2月增发1亿A股。2002年10月公司与世界最大的啤酒制造企业A——B公司签署《战略性投资协议》，分三批向A——B公司发行价值1.82亿美元的定向可转换债券。公司拥有中国驰名商标“青岛牌”青岛啤酒以及崂山、汉斯、山水、五星等知名品牌，在2004年青岛啤酒品牌价值已达168.73亿元，继续位居啤酒行业全

青岛啤酒ERP信息管理系统建设成功案例

青岛啤酒信息管理系统建设成功案例青岛啤酒股份有限公司其前身为国营青岛啤酒厂，始建于1903年，是我国历史最悠久的啤酒生产企业之一。九五以来，青啤在“大名牌战略”的带动下，本着“锐意进取，奉献社会”的经营理念，以顾客为中心，确立并实施了“新鲜度管理”，“高起点发展、低成本扩张”等战略决策，并购多家企业，实现了跳跃式和超常规发展。青啤的发展目标是建设成为一家国际化大公司，在业务运营、财务管理、市场拓展等等方面都要与国际接轨。因此，需要一个支持国际化企业运作的信息系统作为我们实现目标的基础平台。电子商务套件不仅提供了集成、完整、可扩展的管理平台和解决方案，使青啤能够在未来的不断发展壮大过程中，及时扩展系统的应用范围，为青啤的未来发展提供保障，而且还包含了全球化企业运营的管理思想和方法，满足我们集团化、国际化管理的应用需求。随着中国加入，国内啤酒行业的竞争越来越激烈，为了能够在日益激烈的市场竞争中不断巩固并扩大竞争优势，拥有百年发展历程的青岛啤酒，确定了做强做大，建设国际化大公司的战略目标。为实现这一战略目标，青岛啤酒股份及时引进电子商务套件，牵手专业管理咨询公司——佳邦信息咨询有限公司，共同制定了“总体规划、领航实施、建立模板、滚动推广”信息化实施策略，稳步推进企业信息化，以信息技术改造传统产业，以期最终实现整个集团信息流、资金流的畅通流转，实现大型集团公司在规模效益和灵活应变能力的高度统一，为青岛啤酒在新的竞争环境下不断提升竞争力奠定坚实的基础。资源整合更强更大青岛啤酒通过并购实现了企业的快速扩张，在战略布局上抢先形成优势。但随之而来的是，如何整合集团公司的资源，使青啤股份在快速扩张后能够与以前的战略、理念，使命以及组织架构保持有机的平衡，真正实现规模效益？面对加入之后全球经济一体化及国内外环境的变化，青啤以建设国际化大公司为目标，努力建设学习型组织，适时进行战略性调整，由“做大做强”向“做强做大”转变，由以“外延式扩大再生产”为主向“内涵式扩大再生产”为主转变，加快整合创新，不断提高自身核心竞争力，以稳健的步伐向国际化大公司迈进。青岛啤酒的快速整合创新，需要建立在青啤股份物流、资金流、信息流全面

青岛啤酒的管理模式和方法

作者：库陆路来源：管理人之家2008-07-22 16:14:13 文字大小：【大】【中】【小】我要评论青岛啤酒通过产业整合联动资本运作，体现了当今产业时代一个产业领袖型企业走向成功的典型模式。但是目前青啤的盈利能力仍处于较低的水平，影响了再融资的效率，收购的企业较多，战线较长，管理难度较大，尤其是管理人员的缺乏，将成为公司发展的瓶颈。因此，青啤仍处在粗放式经营时代。【产业扩张篇】从“发展战略混乱”到“外延性的粗放扩张”，再到“内涵式的做大做强”，青啤的产业扩张之路正有条不紊地铺开，扎实的产业基础无疑是青啤成长的最重要元素。〖频繁换将，战略混乱〗青啤自1986年达到10万吨后，多年徘徊不前，行业地位岌岌可危。最终，青啤选择股份制改造来转换经营机制。1993年7月青啤H股在香港、8月A股在上海先后上市。遗憾的是，上市后的青啤并没有发挥国际公众公司的优势。1993年到1996年，短短3年内青啤管理层频繁变动，使本来就极不适应转轨时期的青啤发展战略混乱。直至1996年青啤竟然还没有自己的销售公司。 1995年，青啤终于跌下自豪已久的“啤老大”宝座，屈居燕京和中策之后。〖彭作义的外延扩张〗 1996年6月，决策能力突出的原青岛市计委主任李桂荣出任青啤董事长，擅长营销的彭作义出任公司总经理。青啤的变革时代正式拉开帷幕。 1997—2001年，青啤实施“外延性扩张战略”，以低成本迅速扩张企业规模，业界称之为“彭作义时代”。其中1999—2001年青啤的全国扩张势头尤其迅猛，3年内共发动收购36起。最为典型的是2000年8月，青啤在10天里一口气收下了3家外资啤酒企业——上海嘉士伯、北京的五星和三环。东征西伐、跑马圈地的结果是青啤在全国控有43家子公司，率先完成了全国战略布局，并引领了国内啤酒行业的大整合。青啤也从山东的一家地方企业成长为全国性企业集团。 1999年，青啤重新登上啤酒业头把交椅。粗放型扩张的后遗症然而，2001年前“良莠不齐、大小通吃”的粗放型扩张虽然提高了市场占有率，但并不意味着企业效益的提高。

青岛啤酒公司供应链管理案例分析

天津师范大学供应链管理论文青岛啤酒青啤的品牌历史悠久，在国际上的影响力比较大，可是“帆很大，船很小”。迅速扩张中出现了些问题：车坏了，货拉错地点了，延迟送货，没有足够的车。明明没有货物了，还要签条子发货。不知道仓库里还有没有货。仓库陈旧、设备设施非常落后。不仅总部有仓库，各个分公司也有仓库。高居不下的库存成本占压了相当大的流动资金。有时局部仓库爆满，局部仓库空闲的问题，同时没有办法完全实现先进先出，这样使一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质的情况自然会出现. 中国的啤酒市场有以下特点：啤酒易腐产品保质期短，储存条件要求高，也不易多次搬运.1进口品牌占领高端市场，国内啤酒主要覆盖中低端市场。青岛利润值偏低，收入依靠着庞大的啤酒消费群体所带来的市场占有率。2对酒新鲜度的要求很高，啤酒的配送必须满足消费者对物流提前期的要求。3中国的啤酒市场在生产基地的地理位置和终端零售网络的布局方面都存在着高度区域性和高度离散性的特点，道路设施和物流装备对啤酒的配送带来了巨大的挑战。<1>该企业目前存在什么问题？ 1：混乱的运输，延误造成的“保鲜”之痛.随着啤酒市场的逐渐扩大，在青啤想发力的时候，混乱的物流网络成了瓶颈。新鲜是啤酒品牌的竞争利器，过期酒使品牌忠诚度绝对会大打折扣。运输的灰色收入比较多, 司机出去好几天拉别的客户。车坏了，然后过了几天，运货的车辆才迟迟归来 2：高库存量带来资金的浪费。青啤在运输上的混乱，带来了蹿货、损耗过多等一系列问题，因而对市场终端的管控也力不从心。这样的结果造成对销售计划的预估极其不准确，使安全库存数据的可信度几乎为零。 3：长鞭效应带来的问题.青啤的供应链上游比较简单，但是向后就越发复杂，消费终端的多元化决定了分销网络的复杂。啤酒可以在酒吧、餐厅终端消费，也可以家庭购买消费。啤酒的销售实际不是终端为王，而是渠道为王，所以多元化的销售模式决定了渠道组织被不断放大。供应链上增加的需求变动导致了生产计划的扩大和过量的库存投资,增加了资金投入,降低了资金的利用价值。因为缺货而引起收入减少,降低了顾客水平,运输低效,误导生产排程，使青岛啤酒的“新鲜度战略”无法实施。

(财务管理案例)青岛啤酒财务管理案例精析

目录 PART I 战略分析 (2) PART II 会计分析 (8) PART III 财务分析 (15) PART IV 价值评估………………… 33

PART I 战略分析一、参考公司历年来的财务报告，评价公司2001年前后的并购战略有何差异？ 2003年，青岛啤酒迎来其百岁华诞。百年青啤不但成为了青岛的名牌，而且成了中国的名牌，世界的名牌。企业能够持续发展100年，能够成为世界级的名牌，并且仍然继续保持着强劲的发展后劲和势头，实属不易。在这百年多的历史中青岛啤酒经历了两个重要的时代：一：彭作义时代。在这个时代，青啤发起了以“高起点发展、低成本扩张”为主导的“大名牌发展战略”，它的核心理念是”做大做强”。二：金志国时代。在这个时代，青啤开始由“做大做强”向“做强做大”转变，由外延式扩张走向内涵式扩大，并开始对市场和企业进行全面的整合。对青岛啤酒公司来说，2001年是一个重要的转折点。因为就是在这一年青岛啤酒开始由“做大做强”向“做强做大”转变，没有“做大做强”的基础就没有“做强做大”的平台。 1.对青岛啤酒1993年到2003年的资本结构进行分析，发现企业的资本负债率在1993到2000年逐年上升，此后进入平稳时期，资本负债率维持在50％－60％之间，对企业年报进行分析发现，从93年到01年中，企业大量收购破产企业或以承担债务的形式收购经营困难的企业，这样在增加企业资本的同时也产生了大量的债务，使企业的资产负债率大幅度提高。到01年下半年，企业在扩张上进入平稳时期，企业的收购业务大幅减少，只完成2宗并购，而且在收购形式上更多的使用参股的形式，并拥有并购企业的管理权，很好的控制了企业的资产负债率。

青岛啤酒营销策略分析报告

市场营销案例分析报告班级：经131-2 小组成员：梁慧芬201353501216 李敏201353501213 焦恩凤201353501209 刘梦圆201353501219 倪伟津201354504117

目录一、相关研究背景二、公司简介三、市场细分四、目标市场以及市场定位五、战略环境分析六、4Ps理论的具体做法 1.产品策略 2.价格策略 3.渠道策略 4.促销策略七、消费者的态度八、展望未来

一、相关研究背景啤酒是世界上生产和消费量最大的酒种，全球约有150多个国家和地区生产啤酒。在中国，这种常盛不衰的饮品更被冠之以“液体面包”的美誉。目前我国啤酒生产量已经超过美国，成为全球最大啤酒产销国。加WTO之后，进一步开放的中国市场使得各个企业有了更多的机遇，更多的挑战。啤酒行业的竞争也亦是如此。2009年，在全球金融危机的影响下，许多中小企业停产、歇业，一些大企业出现亏损。然而，今天我们所讨论的企业青岛啤酒却在这场经济浩劫中愈战愈勇，销量同比增长了10%左右。二、公司简介青岛啤酒是中国历史最悠久的啤酒品牌，始创于公元1903年，迄今已经有近一个世纪的历史。青啤公司的主要产品为青岛牌系列啤酒,是中国最负盛名的名牌啤酒,它集世界一流的设备、百年积累的丰富酿造经验及独特的生产工艺、科学严格的质量保证体系之大成,素以酒液清澈透明、香醇爽口、泡沫细腻、持久挂杯而驰名中外,曾多次荣获国家质量金奖和国际啤酒评比金奖,是国内啤酒行业唯一的驰名商标,也是国际市场上最具知名度的中国产品品牌。目前青岛啤酒已形成了黄啤酒、黑啤酒、棕色啤酒、干啤酒等多个系列听装、瓶装、桶装等多种规格的产品,新开发的金质青岛啤酒其口感和包装装潢更佳,深受费者喜爱。

青岛啤酒SCM案例分析

青岛啤酒SCM分析【摘要】在全球市场的激烈竞争中，越来越多的企业意识到，必须实施供应链管理，充分利用各种资源，增强企业自身竞争力，及时响应市场变化，更好地满足顾客需求。21世纪的市场竞争不再是单个企业竞争，而是供应链之间的竞争。行业竞争的最终结果就是消费者收益，同时为了避免价格战肆意横掠，每个企业都必须考虑用什么方式占据有力的竞争地位，在信息化背景下，企业对供应链的管理能力成为了增强竞争力的一个关键环节，青岛啤酒就只从这里出发和切入强化供应链管理能力，为其降低成本，增强竞争力创造了优势。【关键词】物流供应链仓储 1.前言 “我们要像送鲜花一样送啤酒，把最新鲜的啤酒以最快的速度、最低的成本让消费者品尝。”青啤人如是说。为了这一目标，青岛啤酒股份有限公司与香港招商局共同出资组建了青岛啤酒招商物流有限公司，双方开始了物流领域的全面合作。有趣的是，尽管是合作，青啤却得以完全从自己并不在行的领域里抽身而出。青啤将自己的运输陪送体系“外包”给招商物流。因为，招商物流与青啤合作，仅输出管理，先后接管青啤的公路运输业务和仓储、配送业务，并无任何硬件设施的投资。 2.物流体系描述青岛啤酒企业集团于１９９８年第一季度，提出了以“新鲜度管理”为系统目标的物流管理系统思路，开始建立新的物流管理系统。当时青岛啤酒的年产量不过三十多万吨，但是库存就高达十分之一，既维持在３万吨左右。这么高的库存，引发生了几个问题： 1、占压了相当大的流动资金，资金运作的效率低；２、需要有相当数量的仓库来储存这么多的库存。当时的仓库面积有７万多平方米；３、库存数量大，库存分散。就经常出现局部仓库爆满，局部仓库空闲的问题，同时没有办法完全实现先进先出，使一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质。青岛啤酒集团并没有把压缩库存作为物流系统的直接目标，而是把“新鲜度管理”作为物流系统的直接目标，这个目标的提出，不但能够解决库存降低、流动资金降低、损耗降低的目的，更重要是面向消费者的实际需求，在实现消费者满意的新解度目标的同时，达到解决库存问题的目的。新鲜度管理的物流系统目标提出：“让青岛人民喝上当周酒，让全国人民喝上当月酒”。实施方法是：以提高供应链运行效率为目标的物流管理改革，建立集团与各销售点物流、信息流和资金流全部由计算机网络管理的快速信息通道和智能化配送系统。他们首先成立了仓储调度中心，重新规划全国的分销系统和仓储活动，实行统一管理和控制。由提供单一的仓储服务，进行市场区域分布、流通时间等全面的调整、平衡和工资，成立独立的法人资格的物流有限公司，以保证按规定的要求，以最短时间、最少环节，和最经济的运行方式将产品送至目的地。这样一来，就实现了全国的订货，产品从生产厂直接运往港、站；省内的定货，从生产厂直接运到客户仓库。同时对仓储的存量规定作了大幅度压缩，规定了存量的上限和