技术类员工职级评定办法

长沙天鹅工业泵股份有限公司技术类员工职级评定办法文件编号TE/ZDYY—ZJPD—2011

编制王燕峰会签：吴波、周

海蓉、李洪辉、

胡观辉等

审定鲍正军

批准欧亚云

生效日期2011.9

1、总则：为充分、合理、有效的引进、培养、留住技术类人力资源，特制定本办法进行技术类员工的职级评定及对应薪酬，从而促进员工与公司共同发展。

2、适用范围：公司技术类员工，包括研发、设计人员、工艺人员、营销技术支持服务人员及其他各专业技术人员。

3．发展通道及职级：

3．1公司鼓励技术员工专精所长，为不同类型、不同专业技术人员提供平等晋升机会，给予员工充分的发展空间。

3.2职业通道及对应职级

管理通道专业通道职级行政管理岗位专业技术职级及对应名称

领导者

首席专家

管理者

专家级

监督者

主任级

有经验者（骨干）

初学者

实习者六级副总经理

首席：首席设计师/ 首席工艺师

首席技术支持工程师

五级部门经理、专项总监

专家级：高级设计师/ 高级工艺师

高级技术支持工程师

四级主管、项目组长

主任级：主任设计师/ 主任工艺师

主任技术支持工程师

三级骨干员工设计师/ 工艺师/ 技术支持工程师二级正式员工设计员/ 工艺员/ 技术支持员

一级实习员工实习员工

4、通道转换

4.1管理岗位晋升通过竞争上岗确定，各管理岗位的要求参照岗位说明书要求。

4.2专业技术职级通过综合评定确定，综合评定须结合公司实际需要和员工个人职业生涯发展规划，且必须符合晋升条件或各职级基本任职条件。

4.3公司引进人才，根据其调入前的外部职称及调入后的岗位设定级别，试用期满后，直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见，经评定小组讨论后决定。

4.4已经定级的员工，每连续从事专业技术1年，可申请重新进行岗位职级评定。

4.5专业技术通道各职级任职基本条件描述

岗位职级对应岗位分类描述

六级首席专家级精通行业内专业技术领域的理论，有丰富的实际操作能力，熟悉专业技术领域国内外动态，知晓行业竞争对手的技术实力。具有一定的社交和演讲能力。能够承担全面的工作协调和业务指导能力。能够带领团队完成公司提出的各项研发任务和技术支持、服务工作。具备高级职称，行业经验10年以上。

五级专家级精通行业内专业技术领域的理论，有丰富的实际操作能力，具备业务协调和业务指导能力。能够带领团队独立承担特别重要项目的研发、技术支持及服务工作。具备中级以上职称，行业经验8年以上。

四级主任级理解专业技术领域的理论，有比较丰富的实际操作能力，能够独立完成主要项目的业务工作或研发任务。能够带领项目组完成重要项目的研发、技术支持及服务工作。具备中级职称，行业经验5年以上。

三级骨干级比较理解专业技术领域的理论，有一定的实际操作能力，能够基本独立按照指令在业务工作或研究任务中完成一个或几个环节的工作。

二级正式员工级一般理解专业技术领域的理论，完成了实习计划，考核合格，达到转正条件，并能够按照既定流程完成简单、具体的辅助性工作。

一级实习员工级签订了就业协议，进入公司定向实习的相关专业的大专以上学生。

5、专业技术职级评定标准

5.1等级的评定标准分：资格标准（20%）、专业能力与业绩标准（60%）、素质标准（20%）三大部分组成。

5.2资格标准：不同能力等级表现出来的特征，规定了各等级在学历、专业、经验等方面的基本要求，如下表：

学历大专以下二本一本研究生博士

5% 1 2 3 4 5

专业其他专业部分接近本专业非常接近本专业本专业

5% 0.5 2 3.5 5

行业经验工作经验1-2年

2-3年

3-5年

5-10年

10年以上

15年以上

5% 1 2 3 4 5

证书/职称无初级中级高级

5% 0 1 3 5

5.3专业能力与业绩标准：符合对应的级别所必须具备的能力及以往工作的业绩要求，主要包括必备知识、专业技能、专业经验与业绩等三方面：

5.3.1必备知识：采取考试制，统一命题。

5.3.2专业技能：员工通过提交本人专业技能真实有效的证据，由评定小组讨论鉴定。

5.3.3专业经验与业绩：员工通过提交本人专业经验与业绩真实有效的证据(包括产品设计、专利、论文、科技成果和参加重大项目数量)，由评定小组讨论鉴定。

5.3.4等级标准描述如下：（设计开发人员专用，其他专业和岗位参照此方法另行制定标准）

理论考试50分以下51-60 61-70 71-80 81-90 91分以上

10% 1 3 5 8 9 10

已掌握专业

技能

30%

水力设计强度计算结构设计三维设计ERP编码创新能力0～5 0～6 0～8 0～3 0～2 0～6

1、水力设计：能进行水力模型设计5分；能独立完成模型水力相似换算并能对模型

进行修正设计4分；能独立完成模型水力相似换算3分；在指导下能完成水力相似换算1分。

2、强度计算:能独立完成强度计算按产品1.5分/种（双吸泵、多级泵、轴斜流泵、

渣浆泵），在指导下能完成1分/种。

3、结构设计:能独立完成结构设计按产品2分/种（双吸泵、多级泵、轴斜流泵、渣

浆泵），在指导下能完成1分/种。

4、三维设计:能熟练使用Slodworks三维设计软件设计3分，不太熟练1.5分。

5、ERP编码:能熟练编写ERP编码2分，不太熟练1分。

6、创新能力: 在双吸泵、多级泵、轴斜流泵、渣浆泵等产品设计中,提出了创新设计

思路并被应用1分/项（在他人思路指导下完成的不记分）；日常工作不墨守成规，经常有创新思维加1～2分。

近三年专业业绩

20%

产品设计专利论文科技成果重大项目

0～8 0～5 0～3 0～2 0～2

1、产品设计：独立完成设计按产品0.5分/个，在指导下完成0.3分/个,公司第一次

设计的高难度产品1分/个，局部改进设计不记分,累计最高记8分,。

2、专利：已获证的有实用价值的实用专利1分/个，发明专利2分/个，累计最高记

5分。

3、论文：专业论文第一作者1分/篇, 第二作者0.5分/篇（他人代写的不记分），

累计最高记3分。

4、获得国家科技奖励成果2分/个，省科技奖励成果1.5分/个，市科技奖励成果0.5

分/个，累计最高记2分。

5、重大项目：参加过公司认定的重大项目设计1分/个，累计最高记2分。

5.3.5必备知识、专业技能通过测试与测评的方式进行，专业经验与业绩通过事实经验由评定小组评估进行。

5.4素质标准

5.4.1素质标准为工作需要所具备的各种潜在的基本素质、专业素质、学习能力的集合。

5.4.2技术类人员的素质标准主要选用责任心、人才培养、学习能力、成就导向、创新能力、团队合作6个维度。

5.4.3素质标准采用360度的方法进行评估，具体附表。

6、评定实施流程

6.1流程：个人申请/领导推荐申请审核（资格标准审核）素质、能力与业绩认证结果反馈。

6.2申请时间：每年8-9月份。

6.3评定采用百分制，具体得分对应的职级如下;

等级一级

对应分值＜55分

等级二级

对应分值65＞甲等≥63 63＞乙等≥61 61＞丙等≥59 59＞丁等≥57 57＞戊等≥55 等级三级

对应分值75＞甲等≥73 73＞乙等≥

71＞丙等≥69 69＞丁等≥67 67＞戊等≥65

等级四级

对应分值85＞甲等≥83 83＞乙等≥

81＞丙等≥79 79＞丁等≥77 77＞戊等≥75

等级五级

对应分值90＞甲等≥89 89＞乙等≥

88＞丙等≥87 87＞丁等≥86 86＞戊等≥85

等级六级

对应分值≥90分

6.4各专业首席职位原则上只设1人，得分90分以上者,有资格公开竞争各专业首席职位或由评定小组推荐,总经理任命专业首席职位。

7、破格晋级与降级管理

7.1在专业领域取得了特殊成就或给企业带来巨大经济效益者，可由所在部门提出申请，经公司总经理批准后破格晋级。

7.2出现重大技术错误,给公司造成巨大经济损失者，经公司总经理批准后可降级处理。

7.3因公司引进特殊人才而采取的破格晋级，但一年后业绩明显不符合等级要求（以考核为依据）的作降级处理。

8、技术职级应用于薪酬、培训、晋升等各个方面。

8.1等级薪酬对应表

职级行政管理岗位专业技术职位对应薪酬范围

六级副总经理首席：设计师、工艺师、技术支持工程师20-40万

五级部门经理、专项总监、专家级：设计师、工艺师、技术支持工程师12-20万

四级主管、项目组长、主任级：设计师、工艺师、技术支持工程师8-12万

三级骨干员工设计师、工艺师、技术支持工程师4-8万

二级正式员工设计员、工艺员、技术支持员3-4万

一级实习员工实习员工2-3万

8.2专业技术等级认证生效后，在公司计划薪酬调整期间内按调整标准进行调整

9、培训

9.1晋升为首席专家、专家级的技术人才可以申请公司系统外派培训与专题培训。

9.2晋升为主任级的技术人才可以申请外派专题培训。

9.3凡申请的培训需按公司培训的相关制度进行。

10、评定小组：

组长：公司总经理

组员：各副总经理、总工程师、外聘专家。

11、本评定工作由公司人力资源部统筹执行，各部门配合。

12、本办法自颁布之日起实施，原有相关管理办法同时废止。

13、本办法解释权归属公司。

14、本制度相关记录：

14.1《技术等级评定认证申请表》 TE/JL—JJZJPD—01

14.2《技术等级评定认证评分表》 TE/JL—JJZJPD—02

14.2《技术等级认证素质评估表》 TE/JL—JJZJPD—03

附表1长沙天鹅工业泵股份有限公司

申请人姓名性别出生年月专业工作年限职称入司年月高最学历大专□本科□硕士□博士□申报类别技术类：设计□工艺□技术服务□

管理类：设计□工艺□技术服务□

申报等级一级□二级□三级□四级□五级□六级□

专业工作经历（从最近的工作写起，可以另附纸张）

1.工作时间(月/年)

最高职务工作单位

证明人及电话

2.工作时间(月/年)

最高职务工作单位

证明人及电话

3.工作时间(月/年)

最高职务工作单位

证明人及电话

曾参与的主要设计项目和活动 (须说明本人在各项目和活动中的具体角色和职责，可以另附纸张)

个人声明：

我保证所填写内容真实、完整、正确。我明白提供虚假的信息将会导致我丧失申请资格。

声明人：日期

附表2 长沙天鹅工业泵股份有限公司

被评估人被评估人岗位评估时间

评估小组成员

项目分项评定认证说明评分

资格标准20%

学历

（5%）大专1分，二本2分，一本3分，研究生4分，博士5分

专业

(5%)

其他专业0.5分，部分接近本专业2分，非常接近本专业3.5，本专

业5分

工作经验

行业经验

(5%)

行业工作经验1-2年工作经验2-3年1分，行业经验2-3年工作经验

3-5年2分，行业经验3-5年工作经验5-10年3分，行业经验5-10

年工作经验10年以上4分，行业经验10年以上工作经验15年以上

5分。

证书/职称初级职称1分，中级职称3分，高级职称5分，无职称0分。

(5%)

专业能力与业

绩60%必备知识

（10%）

考试成绩：50以下1分，51-60得3分，61-70得5分，71-80得8

分，81-90得9分，91以上得10分。

专业技能

（30%）

综合评价：

专业业绩

（20%）

综合评价：

素质评估20%

创新、责任心、

成就导向、学

习、团队、人

才培养六维度

采取360度评估的方法进行，直接上级权重40%，同级同事30%，

关联部门或服务对象30%。同事、关联部门的评估人数不得少于2

人，以平均分计划。

上级评分=

同事评分=

关联部门或服务对象评分=

综合得分=

综合得分

综合评定综合评语：

评定认证结果：

评定认证生效日期：薪酬等级：

总经理审批

附表3长沙天鹅工业泵股份有限公司

技术等级认证素质评估表

被评估

人

被评估人岗位担任该岗位时间评估人评估人岗位评估时间

素质名称行为描述

评分等级

1 2 3 4 5 评分

创新能力平时接触外界信息少，相对信息比较闭塞 1

给你工作中以经验和原有知识为准，被动接受新思想或新方法 2

能在工作中积极引进外界的新思想、新方法或新技术，主动了解

行业最新动态

与同事探讨新技术、新方法，并乐意听取其他同事的新观点、新

见解和新方法

积极尝试新思想、新方法，能将行业先进的技术与方法进行运用

与推广。

5 描述：

责任心对自身的工作职责不清楚，并且不能积极完成职责范围内的工作 1

未完成本职工作经常找理由推脱 2

能积极响应工作安排，不推脱 3

对待自身职责范围内的工作能主动完成，并及时跟踪工作进展，

发现问题能及时改进。

对工作中存在的问题能积极承担，并能及时主动地采取补救、预

防措施，防止类似的问题再次发生。

5 描述：

成就导向个人发展目标不明确，工作中容易满足。 1

工作中仅以满足基本要求为标准，不求最好，但求无过。 2

在现有工作标准之外，还会拟定自己的工作标准，以对自己作更

高要求。

不会满足于现有的成绩，会给自己设定具有挑战性目标。 4

着眼于公司未来发展，设立当地本行业领先的标准为目标 5 描述：

人才培养处于熟悉与学习阶段，只会关注自己的工作业绩。 1

能发现同事工作存在的问题，但无法帮助或解决。 2

对于同事的优点及不足比较了解。 3

对员工的发展提供个人建议，能进行帮助和指导。 4

能为员工的全面发展提供个人有效建议，并能不断帮助提升。 5 描述：

学习能力积极学习新的知识和技能 1

与相关人员进行专业技能和知识的交流与沟通。 2

组织相关人员进行讨论学习，并参与相关培训。 3

会不断制定阶段性的学习计划或提升目标。 4

对自己的经验和成果进行总结和提炼，并与其他人员分享。 5 描述:

团队合作比较固执、不愿意听取别人的意见。 1

平时与他人合作很少或合作很困难。 2

积极主动与同级部门分享相关的信息和工作经验。 3

善于不断巩固和拓展人际关系网络基础，并通过协作互利提高自

己的影响力。

主动参与合作，尊重同级同事的意见，并能协助相关部门完成工

作目标。

5 描述：

综合得分得分/30 x 100% x20

评分说明：

1、评估人应本着客观公正的原则进行评分。

2、该项得分1分或5分的应说明具体的理由或事实。

Love is not a maybe thing. You know when you love someone.

公司岗位职级管理制度

上海盛大网络发展有限公司岗位职级系统管理制度（试行版）目录第一章总则第二章岗位职级系统的结构第三章岗位职级系统的管理第四章岗位职级系统的应用第五章附则

岗位职级系统管理制度第一章总则第一条岗位职级系统建立的目的岗位职级系统是公司人力资源管理的基础。岗位职级系统将以经验值系统为核心，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据。为夯实人力资源基础工作，使人力资源工作更加标准化、规范化，特制定本制度。第二条岗位职级系统的定义岗位职级系统以“岗位”为核心，根据每个岗位在学历、经验、技能和责任等方面的不同任职资格要求设定不同等级（即职级），以可量化的经验值体系作为对应参照标准，同时根据各岗位价值以及同行业薪酬水平制定各岗位的标准薪酬，为员工设计职业发展通路。第三条岗位职级系统的适用范围适用于公司所有正式员工，盛大集团之下属投资子公司参照执行。盛大集团之下属投资子公司是指由盛大集团或集团内成员公司全资控股或非全资控股的有限责任公司，具有独立的企业法人资格，依法独立承担民事责任。第四条岗位职级系统的原则 1、公平性原则：岗位职级系统以工作业绩可量化衡量为主要手段，强调工作过程管理，职级晋升标准公开明示，以保证本系统的内部公平性。 2、竞争性原则：岗位职级系统每年都将参考外部同类行业市场薪酬水平调整相应岗位职级的薪酬水平，以保证本系统的外部竞争性。

第二章岗位职级系统的结构第一节岗位职级系统相关定义第五条岗位与岗位大类 1．岗位：根据公司业务模式和组织架构，按照在公司中承担的相同任务、职责和权限，划分出岗位。例如：应用软件开发、平面设计、行政等等。 2．岗位大类：是对职责、技能等相近的岗位进行归类，形成不同的岗位大类。例如：技术开发类、技术运维类、研发策划类、运营策划类等等。 3．岗位划分标准原则： 1）根据公司战略发展不同阶段，与业务模式和组织架构相匹配。 2）岗位的工作职责和工作流程独立清晰、不可替代。 3）岗位对所需专业知识、专业技能和专业经验存在不同要求。 4）在相关行业具有可参照性。第六条职级与职级大类、晋级与晋升 1．职级：公司职级体系作为岗位定级参照标准，纵向上划分成不同的数字等级。2．职级大类：为了便于集中管理和相互区别，根据每个岗位所需要的技能、经验、学历以及职责、权限等任职要求，纵向的若干职级合并为一个职级大类，并且每一大类都有固定的称号。 3．晋级：在职级体系中每上升一个职级，称之为“晋级”。 4．晋升：若员工每上升一个职级大类，称为“晋升”。 5．晋级标准：即每个职级大类范围内，依据职级标准确定的不同经验值达标范围，只要经验值达到既可自动晋级。 6．晋升标准：即每个岗位不仅必须达到晋升职级大类所需要的经验值外，同时必须满足晋升职级大类所需的岗位认证条件。详见第十四条有关规定。第七条经验值体系 1．定义：经验值是员工在公司服务期间做出成绩的量化指标。是根据岗位性质、技能要求、任务难度、工作职责等相关指标确定的一个绝对值，仅用于记录和调整职级，是每个岗位的晋升和晋级的标准。

《员工晋升管理办法》

《员工晋升管理办法》第一条为选拔优秀人才，奖励有杰出表现和贡献的员工，特制定本办法。第二条员工晋升需与板块年度预算挂钩，在符合公司人力资源计划前提下进行。第三条人力资源部对各部门员工晋升工作进行指导和监督。第四条公司一般每年安排一次员工晋升，在员工年度绩效考核后进行，每次晋升的生效日期由公司管理层批准。第五条特殊情况下的晋升必须经过公司执行委员会的特殊批准。第六条员工晋升包括提职和提薪两种形式，一般情况下，提职指员工职级和薪酬都获得提升，提薪指员工职级不变，仅薪酬获得提升。第七条获得晋升员工的薪酬须在调整后职级所对应薪酬范围内进行调整。第八条获得晋升推荐的员工必须进公司至少满一年，并且获得了证券从业资格。第九条获得晋升推荐的员工过去一年或两年的绩效评估结果须为“杰出”或“很好”。第十条晋升至助理级(AST)职级员工须具有两年以上相关工作经验，在分析员级(ANL)服务期考核高于平均水平；晋升至AVP（助理副总裁）职级员工须具有三年以上相关工作经验，在助理级(AST)服务期考核连续两年高于平均水平；晋升至VP（副总裁）职级员工须具有五年以上相关工作经验，在AVP级服务期考核连续两年高于平均

水平；晋升至ED（执行董事）职级员工必须具有八年以上相关工作经验，在VP级服务期考核连续三年高于平均水平。第十一条获得晋升的员工须具有和晋升后职级相符的工作经验和资格。 1 第十二条公司对各部门实行年度晋升指标额度控制，根据经营情况及考核情况等制定各部门员工晋升人数和调薪比例。调薪幅度由公司执行委员会根据公司年度业绩确定，调薪幅度原则上不超过确定标准,如有业绩突出的员工，调薪幅度超过标准，推荐部门须提交书面理由，经公司执行委员会审批，可推荐员工不超过本部门人数 10%。第十三条各部门应在对员工进行公开、全面、准确、科学的考核基础上分配晋升指标，以满足经营管理的需要和充分调动员工的工作积极性。第十四条员工晋升按如下程序进行：（一）部门填写《提升审批表》提出晋升申请。（二）人力资源部就员工绩效评估结果、薪酬水平、工作资历、人员预算等情况进行初审。（三）员工晋升一般不可以跳级，如有突出贡献的员工，推荐部门须向公司执行委员会提交书面的被推荐员工的工作成绩汇报和推荐理由，每个板块推荐跳级的员工

职工学历、专业技术资格、技能等级认定及薪酬兑现管理办法

职工学历、专业技术资格、技能等级认定及薪酬兑现管理办法一、技能等级的认定及工资兑现㈠认定及兑现原则 ⒈经公司统一组织的职业技能鉴定考试、评定并获取相应职业技能等级资格的，承认其相应资格并兑现工资。 ⒉调入系统内的职工在原单位考取的职业技能等级暂不予认定也不兑现技能工资。 ⒊通过地方职业技能鉴定中心考试并获取职业技能等级的暂不兑现技能工资。 ⒋对于同一职工获得多个技能等级证书的，并且都符合所在岗位任职条件的，按就高原则予以享受。㈡兑现标准职业技能工资是针对生产营销一线岗位实施的，包含各个二级单位技术专责、安全专责及班组长及以下一线职工。职工职业技能工资按出勤考核发放，在岗享受，不在岗取消。具体标准如下：职业技能工资标准（元/月）

⒈通过公司职业技能鉴定考试并核准认定的 ⑴职工获得的职业技能资格与所从事的专业相符的按照职业技能工资标准的100%执行。 ⑵职工获得的职业技能资格与所从事的专业不相符的按照职业技能工资标准50%执行。注：各岗位所对口的职业技能资格标准见附表。 ⒉对于公司暂未开展职业技能等级鉴定的工种，可参照所在岗位任职资格规定的职业技能等级且符合相应技能所需从业年限后，与专业技术资格工资合并按就高原则享受。具体标准如下： ⒊生产岗位人员转岗后职业技能工资的兑现供电单位生产岗位涉及的专业为线路运行与检修专业、变电运行与检修专业和营业用电专业，共3个大类专业。 ⑴生产岗位人员在同一大类专业范围内转岗的，可直

接认定为视同对应岗位同层次的职业技能工种，并可直接享受相应的职业技能工资待遇，允许参加对应岗位工种的高一级职业技能考评认定。 ⑵生产岗位人员跨大类专业范围内转岗的，职业技能工资待遇可保留一年，在一年内允许参加同层次同级别职业技能资格考评认定；如第一年未通过考评认定的，次年只允许参加同层次降低一个级别的职业技能资格考评认定，职业技能工资待遇降低一个级别执行；第三年直接按照职业技能资格与所从事专业不符对待，执行50%职业技能工资。 ⑶对于距退休年龄不足五年，且在一线生产岗位专业年限10年及以上跨专业范围内转岗的人员，职业技能工资可按原标准保留至退休。二、专业技术资格的认定及工资兑现㈠认定及兑现原则 ⒈凡是经公司统一组织的专业技术资格考试、评定并获取相应专业技术资格的，承认其相应技术资格并按有关规定兑现工资。 ⒉通过省、自治区级及以上人力资源和社会保障部门组织的专业技术资格考试、评定且获取相应的专业技术资格的，经公司人力资源部备案并审核后，承认其相应技术资格并按有关规定兑现工资。 ⒊除此之外的其他各类专业技术资格暂不兑现工资。

职等职级制度

第一章总则第一条为规范员工管理，加强人力资源基础性工作建设，特制定本制度。第二条公司实行浮动的职等职级制度。每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与职等职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的职等职级也可不一样。第三条员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。第四条本制度适用于集团及其下属子公司的所有员工（不包括生产一线作业人员及临时工）。对于月工资不按职等职级发放的子公司，可仅执行职等制度。第五条集团人力资源负责部门负责整个集团的职等职级制度的整体管理工作，各子公司行政人事部门负责所在公司的职等职级日常管理工作。第二章岗位职等职级范围第六条集团实行十二个职等，每一等有三十职级的职等职级制度，其中一等最低、十二等最咼，一级最低、三十级最咼。其中九等（含）以上为咼层或享受咼层待遇，五等到八等为中层或享受中层待遇，四等

（含）以下为基层。第七条岗位分为管理岗位、普通岗位、技术岗位三大类。各大类的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动，其中管理岗位的副职的职等必须低于该级别的最咼职等，原则上应至少低1-2个职等。第八条职等表

第九条各单位（各子公司或集团总部，下同）应按照第七条的职等表的职等浮动范围，结合本单位的发展现状，根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平给每个岗位核定一个职等职级浮动范围，原则上每个岗位的职等浮动跨度为2个职等，职级浮动跨度为7-11职级（中间级应为基准水平）。上报集团核决，最后以集团核决的职等职级范围为准。第十条各单位如有新岗位设立或原岗位的工作要求和工作难度发生改变，应按照第七条规定，核定岗位的职等职级范围。第十一条每年年初，集团将发布各岗位的参考职等职级范围，并向各子公司下达五等以上各职等的人数和五等以上总人数的指标限制。第三章职等职级确定与调整第十二条对于新进员工，各单位应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级以中间级，为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作能力较强或需加强，职级可在中间级上下浮动1-3级，但不能超出核定的浮动范围。然后上报集团批准，最后以集团批准的职等职级为准。特殊引进人员除外。第十三条员工在同一岗位每担任一年（超过6 个月，不到一年的可按一年算）可在每年年初向所在的单位申请调整职级，每担任两年（超过

公司职级管理制度

竭诚为您提供优质文档/双击可除公司职级管理制度篇一：公司岗位职级管理制度上海盛大网络发展有限公司岗位职级系统管理制度（试行版）目录第一章总则第二章岗位职级系统的结构第三章岗位职级系统的管理第四章岗位职级系统的应用第五章附则岗位职级系统管理制度第一章第一条岗位职级系统建立的目的岗位职级系统是公司人力资源管理的基础。岗位职级系统将以经验值系统为核心，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据。为夯实人力资源基础工作，使人力资源工作更加标准化、规范化，特制定本制度。

第二条岗位职级系统的定义岗位职级系统以“岗位”为核心，根据每个岗位在学历、经验、技能和责任等方面的不同任职资格要求设定不同等级（即职级），以可量化的经验值体系作为对应参照标准，同时根据各岗位价值以及同行业薪酬水平制定各岗位的标准薪酬，为员工设计职业发展通路。第三条岗位职级系统的适用范围适用于公司所有正式员工，盛大集团之下属投资子公司参照执行。盛大集团之下属投资子公司是指由盛大集团或集团内成员公司全资控股或非全资控股的有限责任公司，具有独立的企业法人资格，依法独立承担民事责任。第四条岗位职级系统的原则 1、公平性原则：岗位职级系统以工作业绩可量化衡量为主要手段，强调工作过程管理，职级晋升标准公开明示，以保证本系统的内部公平性。 2、竞争性原则：岗位职级系统每年都将参考外部同类行业市场薪酬水平调整相应岗位职级的薪酬水平，以保证本系统的外部竞争性。总则第二章岗位职级系统的结构第一节第五条岗位与岗位大类

1．岗位：根据公司业务模式和组织架构，按照在公司中承担的相同任务、职责和权限，划分出岗位。例如：应用软件开发、平面设计、行政等等。 2．岗位大类：是对职责、技能等相近的岗位进行归类，形成不同的岗位大类。例如：技术开发类、技术运维类、研发策划类、运营策划类等等。 3．岗位划分标准原则： 1）根据公司战略发展不同阶段，与业务模式和组织架构相匹配。 2）岗位的工作职责和工作流程独立清晰、不可替代。 3）岗位对所需专业知识、专业技能和专业经验存在不同要求。 4）在相关行业具有可参照性。第六条职级与职级大类、晋级与晋升 1．职级：公司职级体系作为岗位定级参照标准，纵向上划分成不同的数字等级。 2．职级大类：为了便于集中管理和相互区别，根据每个岗位所需要的技能、经验、学历以及职责、权限等任职要求，纵向的若干职级合并为一个职级大类，并且每一大类都有固定的称号。 3．晋级：在职级体系中每上升一个职级，称之为“晋级”。

员工晋升晋级制度

员工晋升（降）职位职级管理制度一、目的 1.提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，实现自下而上的推动公司人才队伍整体水平不断提升； 2.指导员工规划个人职业生涯，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，让员工实现个人发展计划； 3.明确公司的“选人、用人、留人”的人才策略，促进公司发展对人才的需求与个人发展计划的对接； 4.规范公司员工的晋升、晋级工作流程。二、适用范围本制度适用于全体员工。三、权责人力资源部负责本制度的修订、监督、审查等管理工作，公司各部门负责制度的执行工作。四、定义晋升：指职位在不同职等上的提升；降职：指职位在不同职等上的下降；晋级：指职级在同一职等职位上的提升；降级：指职级在同一职等职位上的下降；公益事业：公益事业是员工参与其职责外公司发展工作的行为，指由某部门发起的，因人力不足但仍要完成的某项临时项目或紧急任务，且该项目或任务对非本部门员工提供的协助而言是无任何报酬的，其完成的该项目或任务才称为公益事业。（以上所称的“本部门”，范指一个小团队，而不是一个大部门。例：A店面的大型促销活动，需要B店面的人员协助。）任职时限：指员工自入职后在公司服务的时间；五、内容 5.1职位职级结构说明 5.1.1公司管理层级分4层，即基层、中层、高层和高管； 5.1.2公司各职位共分12等，由下至上依次为经办、主办、主管、副经理、经理、副总监、总监、副总经理、总经理、副总裁、常务副总裁、总裁；

5.1.3公司各职系分按职能不同共分5类，即后勤类、业务类、零售类、技术类和管理类； 5.1.4晋升顺序：依不同层级、不同职等，按从低层往高层、从低等往高等的顺序进行纵向晋升；降职反之。 5.1.5晋级顺序：依同一职等职位，按从低级往高级的顺序进行横向晋级；降级反之。 5.1.6具体晋升晋级路径请参照《晋升晋级结构图》。 5.2晋升晋级条件说明 5.2.1晋升晋级条件由公司要求、部门要求和岗位要求这三个层面评定项组成。 5.2.2晋升晋级条件评定项： 1．任职时限：依不同职位设定在公司服务的时限，即司龄；晋级标准； 2．考核期限：依不同职位设定考核期限，从到新职位职级起计至连续时限结束； 3．制度分：依公司制度分管理规定执行； 4．绩效考核：参加公司绩效考核管理，并依不同职位设定晋升晋级标准； 5．受训：参加公司或部门组织的培训，并依不同职位设定参加培训合格次数和课时的晋升晋级标准； 6．公益事业：依不同职位设定公益事业任务标准，并执行公益事业管理规定； 7．带训：依不同职位设定培养接替人数的标准和开发内部课程数的标准； 8．竞聘：参加公司组织的竞聘工作或内部多人晋升同一职位时通过竞聘方式择优； 9.部门要求：由各部门根据管理需要制定； 10．岗位要求：由各部门根据岗位说明书任职资格条件来制定；以上降职降级可参照《评定项说明表》 5.3降职降级条件说明 5.3.1降职降级由公司要求这个层面3个评定项组成。 5.3.2降职降级条件评定项： 1．制度分：依公司制度分管理规定执行； 2．考核期限：同晋升晋级考核期限一致； 3．绩效考核：参加公司绩效考核管理，并依不同职位设定降职降级标准；以上降职降级可参照《评定项说明表》 5.4职位职级调整流程

员工职级晋升管理办法

—— 风神轮胎股份有限公司试点部门员工职级晋升管理办法（试行） 2014年9月

目录第一章总则 (3) 第一条目的 (3) 第二条适用范围 (3) 第三条基本原则 (3) 第二章组织机构与职责 (3) 第四条人才专家委员会 (3) 第五条职级晋升管理相关部门及职责 (4) 第三章职级发展通道 (4) 第六条职级发展通道 (4) 第七条职级晋升要求 (5) 第四章职级晋升评估内容 (6) 第八条职级晋升评估内容 (6) 第九条入围评估 (6) 第十条定级评估 (7) 第十一条员工职级晋升比例与分值要求 (9) 第五章职级晋升评估流程 (10) 第十二条职级晋升评估工作流程 (10) 第六章职级晋升对薪酬的影响 (12) 第1页

第十三条职级晋升与薪酬体系的对接 (12) 第十四条职位调整与职位定级 (12) 第七章附则 (13) 第十五条解释权与生效日 (13) 第十六条未尽事宜 (13) 第十七条相关附件 (13) 第2页

第一章总则第一条目的为规范风神轮胎股份有限公司（以下简称“风神轮胎”）员工职位职级管理，通过营造公平、公正、公开的竞争机制，激励员工提升个人素质与能力，提升组织绩效，实现员工职业发展与公司发展的统一，特制定本办法。第二条适用范围本办法适用于风神轮胎人力资源部、财务部、管理信息部，物流类以及营销类所有非高层在职正式员工。第三条基本原则（一）公平公正、公开选拔。（二）能级匹配、逐级晋升。（三）科学评价、唯才是举。（四）以人为本、双向发展。第二章组织机构与职责第四条人才专家委员会（一）为加强公司人才的发展和储备工作，规范员工职位职级发展体系，提升人才选拔的科学性与合理性，成立人才专家委员会。人才专家委员会为公司员工职级晋升与发展的最高权力机构，由公司总经理、副总经理、总经理助理、人力资源部部长、人力资源副总监组成。公司总经理担任人才专家委员会主任，副总经理、总经理助理、人力资源部部长、人力资源副总监担任人才专家委员会委员。（二）公司人才专家委员会的职责主要包括：第3页

员工职级晋升管理制度

员工职级晋升管理制度第一章总则第一条为加强和规范公司员工职级晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。第二条岗位职级管理是公司人力资源管理的基础，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据，公司建立以绩效考核为主，岗位职级与薪酬相结合的岗位薪酬体系。第三条公司实行浮动的职级制度，每个岗位都有一个浮动的职级级别范围，职务与职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位，职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的职级也可不一样。第四条员工的职级是薪资福利、职权划分的重要或直接依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。第五条本制度为员工职级晋升制定标准和依据，确保员工职级晋升的公平、公正和公开，进而鼓励员工辛勤劳动、努力学习知识技能，不断提高自身素质和能力。第六条本制度适用于公司董事长以下所有员工。第七条办公室和人力资源部负责制定员工职业发展和晋升管理制度；相关部门负责人（部门经理、店长、主任）、副总经理负责对员工晋升的审核；人力资源部负责员工晋升的考核和培训；总经理负责根据总经理办公会议的决议对员工晋升进行审批。第二章岗位职级和职业发展管理第一节岗位职级设臵第八条根据公司实际，将公司所有岗位分成管理序列、营销序列和通用序列，共设臵三大序列十五级（对照关系见附表一）；并实行三大序列并行、可相互转换的员工职级序列管理体系。管理序列指承担经营、管理职责的各级岗位，主要是区域经理、部门副经理（副主任）、部门经理（主任）、副总监、总监、副总经理、总经理等岗位，也包括门店中承担管理职责的店长助理、副店长、店长。管理序列岗位设见习期，见

技术岗位任职资格管理办法

设计有限公司号技术岗位任职资格管理办法根据《工程建设设计企业质量管理规范》GB/T50380-2006、公司质量作业文件《技术岗位任职资格规定》（BVAD-C2-2012）及2014年公司管理机构、机制改革的有关规定，针对公司各设计所技术岗位任职资格管理颁布以下实施细则：一、公司管理机制改革决定自2014年起实施各专业人员的12等级职级管理制度。各专业职级的申报、审批基本要求及与国家正式技术职称的对应关系等，见公司人力资源部门相关文件。二、各职级专业技术人员的配置应满足各设计所承担的工程设计的需要，因此各设计所应积极支持与组织本所人员参加专业继续教育与技术培训，参加技术职称升级评定和注册建筑师、工程师执业考试。三、每年三月份各设计所技术人员申请职级晋升的技术人员填写职级晋升申报表（见附表1）在网上进行申报，经评审、批准（评审、批准方法见公司人力资源部相关文件）后方能根据本办法四款规定任职相应技术岗位。新调入人员由人力资源部和各专业总工讨论确定其试用期暂定职级，进行项目设计工作；待其试用期结束后，在系统上填写试用期转正单，经过正式审批后确定正式职级。五级以下由人力资源部审批，五级以上（含五级）经过技术委员会审批。四、工程项目设计各专业、各阶段、各技术岗位任职的最低职级要求见下表（工程等级见附表2）：绿建、BIM、景观、室内专业咨询及设计岗位最低职级要求表

五、为统一公司设计质量把关标准、提升设计质量把关能力，各专业技术委员会对本专业审定人员的审定资格和审定能力进行了核实，并确定了本专业的审定人员。各专业审定人员由人力资源部录入公司信息管理系统供项目组人员策划选用。各专业审定人名单如下：建筑专业：结构专业：设备专业：电气专业：

职级管理规定

职级管理规定第一章总则第一条为加强公司人事管理，明确有关人事管理标准，突出激励和约束机制，明确员工发展方向，特制定本规定。第二条本规定适用于公司及下属机构的所有内勤员工。其中，董事会对公司高级管理人员有明确规定的，以董事会相关规定为准。第二章公司员工职级序列第三条公司员工职级按岗位由高到低共设置六类十六级，并实行管理职和技术职并行、可相互转化的员工职级序列管理体系。详见下表：

第四条技术职序列依据专业和岗位不同划分为四类：一类专业包括：精算、投资；二类专业包括：核保、核赔、信息技术、客户服务；三类专业包括，财务会计、法律、培训、企划、人力资源；四类专业包括，行政管理等。第五条专业事务员是指从事客户服务、契约制单、档案管理等具有一定专业技能的事务类工作的员工；事务员是指从事司机、前台等普通事务类工作的员工。第三章定级第六条公司实行逐级聘任制，特殊岗位实行委派制。第七条所有员工被公司录用后，均将根据承担工作岗位、个人工作经验经历、技能、学历、职称、原单位职务与职级等因素，确定其初始职级。

第八条各类人员的定级原则（1）应届毕业生：分为应届本科、应届硕士研究生、应届博士研究生三类。应届本科生初始定级在D2级，应届硕士研究生初始定级在D1级，应届博士研究生初始定级在C2级。有相应工作经验的应届生则在本级中上浮一至三档。（2）经验型人才：可根据学历、工作经验、原单位职级等方面情况确定岗位职级和工资。（3）特需人才：特需人才指的是公司急需或特别优秀的专业技术人员及管理人员。特需人才的定级实行特别的审批程序，必须由用人部门及人力资源部申报公司领导审批同意。第九条定级条件新员工定级根据其资历、经验确定其岗位职级，并达到以下具体标准，详见下表：行政序列新员工定级基本条件对照表

公司销售人员职位职级晋升降级管理办法

销售人员职位职级升降管理方案一目的为充分调到销售人员的积极性，为销售岗位人员营造更好的发展平台，完善销售人员的层级管理，充分体现以业绩为导向的激励作用，并使销售系统晋升/降级管理有据可依且趋于规范化、公平化、合理化。二适应范围本方案适应于公司销售S2（含）级以下销售岗位的的职级升降管理。三术语无四职责 1 人力资源总部：负责与业务部门协同制定员工晋级/降级/淘汰方案，并监督业务部门执行； 2 各业务部门： 2.1 与业务部门协同制定员工晋级/降级/淘汰方案，并按照方案执行； 2.2 加强对于销售员工辅导以及过程管理，提升销售人员的业绩水平；五操作方法 1职级划分 1.1 本方案只针对销售岗位S1-S2级人员，每一个职级内部，划分为三个内部职级，每一职级对应不同的薪资标准，具体参照薪资相关标准； 1.2新入职销售岗位，非经特殊批准，统一定级为S1.2，并对新入职员工设定两个月保护期（新员工入职后前两个整月不考核）； 2 考核标准

2.1 各销售岗位根据业务线的不同，设置不同的考核标准，具体参照相关岗位考核方案，作为员工职级升降考核的主要依据； 2.1.1 对于进行KPI考核的销售岗位，以KPI结果作为考核的主要依据； 2.1.2 对于没有设置KPI考核的销售岗位，可以通过设置以下指标（可根据具体情况调整）：销售台次、目标完成率、销量增长率……考核指标，便于对销售岗位进行全面的考核； 2.2 销售岗员工的敬业精神、工作热情、责任心、主动性、对企业的忠诚度，作为职级升降考核的参考； 2.3 获得突出贡献或者违反公司规定的情况，参照公司相关政策； 3 考核周期 3.1 定期：每半年对销售人员的情况进行一次盘点，并建议升降级； 3.2 不定期：规定时间外的晋级或破格晋级，参照公司相关规定； 4 职级晋升规定 4.1 业绩要求 4.1.1 以月度为考核周期的销售岗位，6个考核周期内有4个月考核得分位于团队前20%，职级晋升1级； 4.1.2 以季度为考核周期的销售岗位，两个周期内考核结果位于团队前20%，职级晋升一级； 4.1.3 职级达到S2.3的员工，进行向上储备，当内部有岗位空缺时，优先进行岗位晋升，具体参照内部竞聘等岗位晋升制度； 4.2其他要求 4.2.1职业素养及综合素质： 4.2.1.1有较强责任心、主动性；

集团职级序列管理办法

XX集团职级序列管理办法第一条目的 1. 规范员工管理，力求和谐公平。 2. 明确职业等级，提供成长空间。 3. 规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。 4. 实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。第二条适用对象所有纳入深圳市XX地产集团有限公司体系的员工，即与深圳市XX地产集团有限公司签订正式劳动合同的所有员工。第三条职级职务体系构成 1.公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。 2.职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责任、复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作和任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。 3.公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及未来人力资源管理进一步要求作出的规划。员工自身的能力及绩效，承担的职责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。公司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。 4.公司职级职务体系共分为6个职级、16个职等、2大序列职位。 5.员工职业等级（简称“职级”），设定6个职级（如表1 所示）。表1：《员工职级表》

6. 7.管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领导、决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。管理序列对本公司的业绩负有主要责任。 8.技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术序列较高级对较低级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会类、审计类、法律类、人力资源类。 9.职等与职级设定对应关系（如表2所示），员工在担当某职务时须满足最低职级要求。 10.原则上，担任管理职务的员工不同时担任技术职务。若出现兼任情况，该员工的职级依管理职务等级决定。表2：《职级职等对应关系表》

管理干部选拔与员工晋升管理制度

管理干部选拔与员工晋升管理制度受控状态：______ 控_____________ 发放编号: _______________________ 生效日期：___2007-04-02 ________________

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管理干部的选拔管理干部选拔的基本形式有：逐级推荐。逐级推荐可以通过公司各级管理人员推荐、人力资源部推荐、员工推荐或自荐三种途径进行。根据公司人力资源职位空缺及员工发展需求情况，推荐人员须依照公司聘任审批权限经逐级审批后，由公司人力资源部办理聘任或任命手续。员工晋升管理公司原则上每年进行一次员工薪资提升调整，公司员工在符合条件的情况下均有机会获得薪资的提升，具体按公司年薪管理制度执行。符合下列条件之一者，根据审批可获得破格晋职晋级：在工作岗位上作出突出贡献和成绩显着者；提出合理化建议被公司采纳使公司获得较大效益者；为公司赢得较高社会荣誉或挽回较大经济损失者。员工晋职晋级的审批程序为：部门负责人将推荐意见填入《员工晋升审批表》，经过分管领导审批后报公司人力资源部。推荐意见应包括考核情况、突出业绩、工作能力和水平评价、工作态度和表现评价及潜质等5个基本方面；人力资源部根据部门推荐意见，对员工的工作情况等进行调查了解和核实，并作出审核意见报人事分管领导审核；人事分管领导作出审核意见后，报送公司总经理审批；人力资源部负责根据审批结果及时落实员工薪资、福利、职级的调整。附则 4.1 本制度由人力资源部负责解释和修订 2 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4

职级管理规定

嘉禾人寿保险股份有限公司职级管理规定第一章总则第一条为加强公司人事管理，明确有关人事管理标准，突出激励和约束机制，明确员工发展方向，特制定本规定。第二条本规定适用于公司及下属机构的所有内勤员工。其中，董事会对公司高级管理人员有明确规定的，以董事会相关规定为准。第二章公司员工职级序列第三条公司员工职级按岗位由高到低共设臵六类十六级，并实行管理职和技术职并行、可相互转化的员工职级序列管理体系。详见下表：

定级在D1级，应届博士研究生初始定级在C2级。有相应工作经验的应届生则在本级中上浮一至三档。（2）经验型人才：可根据学历、工作经验、原单位职级等方面情况确定岗位职级和工资。（3）特需人才：特需人才指的是公司急需或特别优秀的专业技术人员及管理人员。特需人才的定级实行特别的审批程序，必须由用人部门及人力资源部申报公司领导审批同意。第九条定级条件新员工定级根据其资历、经验确定其岗位职级，并达到以下具体标准，详见下表：

专业技术类员工岗位等级管理实施细则

钦州市烟草专卖局（公司）专业技术类员工岗位等级管理实施细则为了对员工进行客观、公平的评价和考核，不断提高员工绩效水平和素质，增强局(公司)在市场中的竞争力，促进在局(公司)内形成积极向上的氛围，依据《员工岗位等级管理办法》及《实施定岗定责定员定薪的工作方案》，为加强对专业技术类岗位的管理，强调不同工作岗位、不同的级别的专业技术岗位应该达到的工作水平和工作技能及工作效果，实现身份管理向岗位管理转变，制定本实施细则。一、适用范围和评定依据（一）本制度适用于局（公司）专业技术类岗位员工，即局（公司）会计、审计、统计、经济、政工、基建、系统管理岗位员工。（二）评定依据：根据会计、审计、统计、经济、政工、基建、系统管理等岗位员工的专业技术资格等级、工作业绩、工作能力、学识能力和品德等进行综合评定。 (三)行业职业技能资格等级评定不属于专业技术评审范围。二、原则（一）公开公正原则。岗位等级标准、考核内容及方法公开，岗位等级考核结果与考核对象见面；岗位等级考核结果要以事实为依据，做到客观、公正。

（二）内容确定原则。应当根据岗位的职责、岗位的工作要求确定岗位等级标准及考核的内容。详见各《岗位说明书》和岗位等级标准。（三）逐级考核与360度评估相结合。逐级考核即根据岗位等级管理权限，实行从上至下按序考核，一级考核一级；360度评估即从上级、下级、同事等多个角度进行考评。（四）量化操作原则。对考核内容量化到具体的分值，再根据工作效果进行评价。三、岗位等级设置专业技术类岗位等级设置：设会计、审计、工程系列、统计、经济、政工等专业技术岗位。包含会计、出纳、审计、基建管理、计算机管理、统计、经济、政工等岗位上的岗位人员。共分八级48个档。 (一)正高级：属于专业技术类序列岗位的第一等级，分六个档次。 (二)副高级：属于专业技术类序列岗位的第二、三等级，每等级分六档共十二个档次。 (三)中级：属于专业技术类序列岗位的第四、五、六等级，每等级分六档共十八个档次。 (四)初级：属于专业技术类序列岗位的第七、八等级，每等级分六档共十二个档次。 (五)工程系列包含基建管理员和计算机管理员岗位的技术人

职工技能等级评定管理办法

职工技能等级评定管理办法第一章总则第一条为加快公司高级技能人才培养，提高专业技能素质，充分调动生产一线技能工人和其他部门技术人员工作积极性，提高生产效率和工作质量，有力推动公司整体发展。规范生产一线技术工人技能等级考核评定工作，促进技术工人不断学习业务知识、提高技术水平，特制订本办法。第二条本办法坚持“公平、公开、客观”的原则，评定标准以专业技能为主，知识与综合能力为辅；严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现专业技能人员的薪酬待遇、技能升降与业绩评估的紧密结合。第三条本方法适用于公司作业现场直接、间接从事操作的一线员工进行技能等级的评定。第二章技能等级的评定第四条技能等级共分为五级，分别为一级工、二级工、三级工、四级工、五级工。第五条具体评定条件及要求（参见附表一）：基础资格条件： 1.入职满1年，或具有1年以上的同等岗位工作经历。 2.能严格服从领导工作安排和调遣，及时圆满的完成工作任务。 3.热爱本职岗位工作，勤劳刻苦，人品正派，团结同事，顾全大局，积极进取。 4.在工作期间没有发生严重违反公司规章制度行为，没有受到公司任何绩效考核处理的。 5.在工作期间未发生过严重违反生产工艺及安全操作规程，且未发生过重大设备操作安全事故、工伤事故。 6.在工作期间未出现过无故旷工、长期迟到早退。第三章评审程序第六条设立技能评审小组，其主要职能为内部技能评定、新员工入职技能定级,每组成员原则上为3-5人，由公司总经理担任组长，负责最终审定裁决，人力资源分管副总担任副组长，负责组织、审核、评审，组员包括人力资源分管部门负责人、评审人部门分管副总、负责人及相关专业人员（制造部、工艺部、质管部、装备部、技术中心等）。

职级管理制度

职级管理制度修订记录 1. 目的 1.1. 通过规范员工职级管理，以促进人力资源基础管理有序职级体系作为人力资源管理模块的基石，是包括薪酬福利体系、绩效管理、人力资源规划、员工职业生涯路径和规划在内的其他众多关键模块的基础依据，通过规范员工的职级管理，以促进人力资源基础管理有序。

1.2. 规划职员职业发展通道明确不同岗位、不同职能的职级发展序列，以便员工清晰理解本岗位的职业发展通道。 2. 适用范围本制度（指弓I）适用于集团总部各部门、集团下属公司（含全资、控股、参股公司）、分公司, 基金公司除外。基金公司另行制定相关制度，报集团批准、备案后再予以公布实施。 3. 术语与定义 1、集团下属公司（含全资、控股、参股公司）、分公司，基金公司除外，在下文中简称“各公司”； 4. 职责 4.1. 集团人事行政部：对本制度进行解释，制定具体的操作指引。 5. 关键活动描述 5.1. 职级的划分 5.1.1. 职级岗位的划分 5.1.1.1. 通过对多种多样的岗位进行归类，根据岗位对公司管理的影响程度，分为5个层级，分别为：高层管理、中高层管理/首席专家、中层管理/专家、基层管理/专业人员、一般员工。 5.1.1.2. 各层级的岗位根据岗位特性和岗位研判划分为1-18个职级。职级越高对组织战略的影响越大，对任职者的绩效目标的要求、能力要求都越高。 5.1.2. 职级序列的划分根据岗位的工作属性分为4类序列，分别为： 1、管理序列：根据岗位管理权责进行划分。 2、专业序列：根据岗位专业能进行划分。 3、行政序列：根据行政技能的熟练程度进行划分 4、操作序列：根据操作技能的熟练程度进行划分。层级、职级、序列、岗位的关系

员工晋升及晋级管理办法

卓达集团员工晋升及晋级管理办法（试行）第一章总则一、目的集团当前正处于事业扩大期，人才需求量成几何增长，人才匹配尤为重要，在大量引进外部人才的同时，集团内部的人才选优和提拔工作更需要做实做强。为达到人尽其才、各尽其能的人才建设目的，达成优良的工作绩效，促使集团员工晋升晋级渠道畅通, 增强企业凝聚力和员工的归属感，满足集团和员工个人发展需要，提高集团和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。二、范围与定义（一）本管理办法适用于集团所有正式员工。（二）晋升是指员工职务职级晋升。（三）晋级是指员工薪酬等级晋级。三、基本原则（一）德能和业绩并重的原则。（二）逐级与跨级相结合的原则。（三）纵向与横向相结合的原则。（四）能升能降的原则。（五）机会均等原则。（六）优中选优原则。

四、管理职责划分（一）人力资源管理中心负责员工晋升晋级工作的组织、审查、任职公布等业务运作，负责基层员工晋级晋升工作的报批与执行，各系统人力资源部门是员工晋升晋级工作的具体执行部门；（二）监察考核中心与人力资源管理中心负责人员晋升晋级的考核数据输出与整理工作；（三）卓达学院负责员工晋升晋级必备的培训及考试工作；（四）提名与薪酬委员会负责中高层员工晋升晋级工作的审核、报批与执行；五、晋升晋级需具备的基本条件（一）工作年限及司龄；（二）具备较高职务职级所需的任职资格、胜任能力和潜力；（三）在本集团的过往工作业绩表现；（四）职业道德；（五）掌握拟晋升职务、晋级职级必要的基本技能和基本知识。六、晋升晋级周期设定人员晋升晋级工作以一个自然年为一个考评周期。七、考核等级设定与要求（一）考评期内的晋升晋级采用考核等级来衡量，考核等级设定为五个等级： 1、优秀（考核分数≥90分）

集团公司岗位职级管理制度

浙江*******有限公司岗位职级系统管理制度（试行版）目录第一章总则第二章岗位职级系统的结构第三章岗位职级系统的管理第四章岗位职级系统的应用

岗位职级系统管理制度第一章总则第一条岗位职级系统建立的目的岗位职级系统是公司人力资源管理的基础。岗位职级系统将以经验值系统为核心，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据。为夯实人力资源基础工作，使人力资源工作更加标准化、规范化，特制定本制度。第二条岗位职级系统的定义岗位职级系统以“岗位”为核心，根据每个岗位在学历、经验、技能和责任等方面的不同任职资格要求设定不同等级（即职级），以可量化的经验值体系作为对应参照标准，同时根据各岗位价值以及同行业薪酬水平制定各岗位的标准薪酬，为员工设计职业发展通路。第三条岗位职级系统的适用范围浙江******有限公司全体员工（不含总经办人员）第四条岗位职级系统的原则 1、公平性原则：岗位职级系统以工作业绩可量化衡量为主要手段，强调工作过程管理，职级晋升标准公开明示，以保证本系

统的内部公平性。 2、竞争性原则：岗位职级系统每年都将参考外部同类行业市场薪酬水平调整相应岗位职级的薪酬水平，以保证本系统的外部竞争性。

第二章岗位职级系统的结构第一节岗位职级系统相关定义第五条岗位与岗位大类 1．岗位：根据公司业务模式和组织架构，按照在公司中承担的相同任务、职责和权限，划分出岗位。例如：周边产品、工程技术、行政等等。 2．岗位大类：是对职责、技能等相近的岗位进行归类，形成不同的岗位大类。例如：技术运维类、综合管理类、运营策划类等等。 3．岗位划分标准原则： 1）根据公司战略发展不同阶段，与业务模式和组织架构相匹配。 2）岗位的工作职责和工作流程独立清晰、不可替代。 3）岗位对所需专业知识、专业技能和专业经验存在不同要求。 4）在相关行业具有可参照性。第六条职级与职级大类、晋级与晋升 1．职级：公司职级体系作为岗位定级参照标准，纵向上划分成不同的数字等级。 2．职级大类：为了便于集中管理和相互区别，根据每个岗位所需要的技能、经验、学历以及职责、权限等任职要求，纵向的若

职位、职级管理制度

职位、职级管理制度编制：人力资源中心审核：审批：实施日期：

职位、职级管理制度 1 目的为规范公司职位职级体系管理，帮助员工明晰个人职业发展通道，明确各相关方职责与权限，特制定本制度。 2 适用范围及换版说明本制度适用x公司集团所有员工。 3 管理权责 3.1 人力资源中心权责人力资源中心的职责和权限如下： ——负责公司职位职级体系的设计、管理及实施； ——负责根据年度编制计划及用人部门招聘需求，确定候选人职位； ——负责根据年度编制计划，结合候选人学历、工作经验等任职资格初步确定候选人职级。 3.2 各部门权责 ——各部门负责根据年度编制计划、岗位胜任力等最终确定候选人职级。 ——技术类职位，各职级任职资格的评定，需要各技术类职位部门出具明确的岗位等级任职标准。

4 术语定义 4.1 职位类别定义职位类别是指根据职位性质的不同对职位进行划分，目前公司将职位分为四类，即管理类、技术类、营销类和职能类，具体各类划分依据为：（1）管理类职位：指管理一个业务单位，并对所管辖单位各项工作负责（或对某个职能工作负责，担负领导职责或管理任务的），并有直接下属的职位（不包括虚线下级），公司管理职位主要包括总裁、副总裁、助理总裁、总经理、副总经理、总监、副总监、经理; （2）技术类职位：根据实际工作需要设置的有明确职责、任职条件，需要具备专门的业务知识和技术水平才能担负的工作职位，并能站在专业或技术的角度上提出工作意见及解决方案，公司技术类职位主要为研发中心、技术中心、事业部包括分子公司、基建等部门内的职位; （3）营销类职位：指以满足顾客需要为中心,公司所进行的有关基地开发、产品采购、生产、销售和售后服务等与市场有关的一系列经营活动中所涉及的职位，公司营销类职位主要包括销售、业务开发、客户服务等职位。（4）职能类指除管理类、技术类、营销类外的员工，包括人力、行政、财务、法务、审计监察、党务、采购、品牌、仓储物流、营销支持、后勤辅助等人员。 4.2 职业发展通道定义为加强对员工能力的管理，结合公司实际情况，分别为员工