mtk memroy dump分析流程

mtk memroy dump分析流程
mtk memroy dump分析流程

mtk memroy dump分析流程:

1.如何抓memory dump。

2.解析memroy dump。

3.tarce 32 分析。

一.如何抓memory dump。

完整的memorydump包含以下文件:

1. memorydump.bin (此文件是透过Catcher保存的,请参考后面的操作步骤)

2. catcher log (*.clg, 此文件是透过Catcher保存的,请参考后面的操作步骤)

3. ELF 文件(\build\\*.elf) (请注意NFB项目会有两个ELF(for Bootloader and for MAUI),请提供for MAUI的,即size较大的)

提示:只有当抓memory dump对应的binary与所提供的ELF文件是同一次编译生成的(需要参考ELF文件中的debug信息),且只有debug版本的ELF文件,我们才能分析,请务必注意!!!

您可以按如下步骤进行:

1. 打开debug选项

before 10A:

在makefile(\make\.mak)中设置CUSTOM_CFLAGS = -g -gtp

10A的项目(因RVCT存在bug, 全部module都开debug会出现link error"out of memory", 请参考下面的说明仅开部分解决问题需要的module, 但init和nvram中包含debug所需的basic 信息, 请确保init和nvram打开debug):

(1)确保makefile中--debug --no_debug_macros处于关闭状态,正确设置为CUSTOM_CFLAGS = # --debug --no_debug_macros

(2)make\USER_SPECIFIC.mak文件末尾处添加如下两行语句后保存,

DEBUG_MODULES = init nvram # means only init and nvram will apply --debug --no_debug_macros, 若有其他module也需要debug symbol, 可以加在nvram后面CUSTOM_CFLAGS :=

11A and after(不建议全部模块打开debug,原因同10A):

(1)确保makefile中--debug --no_debug_macros处于关闭状态,正确设置为CUSTOM_CFLAGS = # --debug --no_debug_macros

(2)makefile中设置CUSTOM_DEBUG_MODULES = INIT NVRAM #means only init and nvram will apply --debug --no_debug_macros, 若有其他module也需要debug symbol, 可以加在nvram后面, 若没有CUSTOM_DEBUG_MODULES定义, 可自行添加

2. 编译生成debug版本(make new), 并Download Binary.

10A及以后的项目, 由于只是部分模块开debug, 可以只m c,r这些模块

3. 打开Memory dump开关;

进入工程模式,选择Misc.\Memory dump, 将其设置为On

提示:该开关默认为关,并且开机时系统会将其恢复成默认值,所以您的设置只对当次开机有效,若需抓Memory dump,请在每次开机的重新开启此开关

若无法进入工模操作请尝试修改代码来打开,方法如下:

(1)在application_initialize之前extern kal_uint32 INT_MemoryDumpFlag;

(2)在application_initialize中调用mainp的上一行添加INT_MemoryDumpFlag = 0x26409001; [Note]: 项目MP时请务必删除上述代码, 否则手机在end user端遇到异常时无法自动重启

4. 连上Catcher(Catcher 的filter设置为Field Trial),复制问题;

5. 当发生异常时,选择Advance\Memory Dump,在弹出的窗口中选择Start按钮开始Memory

dump;

提示:发生异常时,LCD上显示错误类型,并且不会自动重启,若手机直接重启或者进行memorydump过程中失败, 请参考后面的常规检查项,Catcher Dump完成之后,会弹出提示窗口告诉您,请不要在此之前关闭Catcher或者断开手机与PC连接

6. Memory dump完成之后,请同时保存Log (选择File\Save As);

7. 将以上两步保存下来的文件(*.bin, *.clg)及Build\\*.elf寄给我们。

若无法成功抓取memory dump, 您可以参考DCC上如下文档:

MemoryDump_FAQ.pptx (可以在DCC上透过文件名搜索)

另外,提醒一点: 类似死机的问题,请在提交问题时一并提供memory dump,以加速问题的处理

需要工具OfflineDebugSuite (binary)

打开工具按照要求选择对应的bin文件和elf文件,之后会生产memory dump分析文件

打开trace32选择file -》run batchfile

看到下面这个窗口就是死机时候的cpu的寄存器状态。里面pc是当前cpu运行的地方。

R14是死机前的最后调用函数。

右键点击pc 选择indrect list 可以找到最后死机的地方

找到对应的函数

MMI_BOOL mmi_um_ui_cc_create_scrn_cntx(

mmi_um_ui_cc_scrn_cntx_setting_struct *setting,

scrn_init_func init)

{

MMI_ID int_grp_id;

MMI_ID root_grp_id;

mmi_um_ui_cc_scrn_cntx_struct *scrn_cntx;

mmi_um_ui_cc_grp_cntx_struct *grp_cntx;

MMI_TRACE(MMI_COMMON_TRC_G6_MSG, TRC_MMI_UM_UI_CC_CREATE_SCRN_CNTX, setting->scrn_id);

scrn_cntx = mmi_um_ui_cc_get_free_scrn_cntx();

if (scrn_cntx == NULL)

{

return MMI_FALSE;

}

memset(scrn_cntx, 0, sizeof(mmi_um_ui_cc_scrn_cntx_struct));

int_grp_id = root_grp_id = GRP_ID_INVALID;

if (MMI_TRUE == setting->new_grp)

{

/* create a new root group for message application */

grp_cntx = mmi_um_ui_cc_get_free_grp_cntx();

MMI_ASSERT(NULL != grp_cntx);

root_grp_id = mmi_frm_group_create(

setting->parent_group_id,

GRP_ID_AUTO_GEN,

NULL,

(void*) grp_cntx);

mmi_frm_group_enter(root_grp_id, MMI_FRM_NODE_SMART_CLOSE_FLAG);

grp_cntx->root_grp_id = root_grp_id;

/* create a internal group for UM app */

int_grp_id = mmi_frm_group_create(

root_grp_id,

GRP_ID_AUTO_GEN,

mmi_um_ui_cc_grp_proc,

(void*) grp_cntx);

mmi_frm_group_enter(int_grp_id, MMI_FRM_NODE_SMART_CLOSE_FLAG);

grp_cntx->grp_id = int_grp_id;

g_um_ui_p->cc_cntx.num_of_grp++;

}

else

{

int_grp_id = setting->parent_group_id;

}

MMI_TRACE(MMI_COMMON_TRC_G6_MSG, TRC_MMI_UM_UI_CC_GROUP_CNTX, root_grp_id, int_grp_id, setting->new_grp); /* set the group id */

scrn_cntx->group_id = int_grp_id;

scrn_cntx->scrn_id = setting->scrn_id;

scrn_cntx->parent_scrn_id = setting->parent_scrn_id;

scrn_cntx->event_hdlr = setting->event_hdlr;

init(scrn_cntx, setting);

g_um_ui_p->cc_cntx.num_of_scrn++;

return MMI_TRUE;

}

可以看出来最后的语句是把strh r7 [r6]

这个时候r6是个空的指针。仔细对照代码还可以看出代码里面没有MMI_ASSERT(NULL != grp_cntx);

可以判断出宏是没有开的,导致错误的地方没有办法跟踪

《服务级别管理》word版

服务级别管理 SLM 介绍 “服务级别管理”是指企业在可以接受的成本条件下,就 IT 服务的质量所做出的包括谈判、定义、评估、管理、改进等在内的一系列管理活动。 在一个组织里,进行服务级别管理是非常必要的。组织需要利用 IT 服务来支持业务的发展,而 IT 服务则需要 SLM 来保证其服务有效: SLM 能够定义 IT 服务的级别,建立服务水平监督体系,来保证服务达到规定的水平等级,即使服务失败,也可以正确分析原因,帮助公司做出正确的应对决策。 目前,人们往往认为 SLM 只在大型组织里才有效,这是错误的。当然,当客户需要提供的服务涉及面比较广而且比较复杂时 SLM 将能显著降低服务风险,保证服务能够满足顾客特殊的业务需求,确保服务能够跟随顾客业务的转变及时转变,并提高服务的成本效益。但是在事实上,任何组织,只要它需要给客户提供服务,需要对员工、企业资源、以及财务进行管理, SLM 都能发挥其作用,促使组织提供优质服务。只不过在小型组织里,由于规模的限制,公司所需的 SLM 流程复杂程度较小, SLM 流程可能与诸如变更管理之类的流程融合在一起,不再需要有专人来负责罢了。 服务级别管理定义、匹配、存档和管理客户要求的各个级别的服务。服务级别管理通常包括以下一些活动: ?供求双方就“服务需求”以及“用户期望服务特性”达成协议 ?制定相关的衡量标准和信息汇报方式,包括服务水平目标、所需资源和服务成本等?与其他服务管理流程之间进行协作 ?成本管理,对相关 IT 服务的开销进行成本论证 ?对服务水平进行定期回顾,根据情况对服务内容进行必要的改变;如果服务需要进行改变,或者出现问题需要解决,还要认真衡量相应的成本和工作量 最主要的是,服务级别管理建立了一个管理框架来约束服务提供者和顾客,它鼓励双方达成一种默契,认为双方都对服务的质量负有责任。这样做可以增强对客户业务的理解,使工作量和服务特性能够及时做出合理的改变,同时为与顾客进行建设性的对话提供条件,这些都是 IT 服务良好质量的保证。 SLM 的好处 综上所述,公司实施 SLM 所能带来的明显的好处包括: ?在很多组织里,一个高效的 SLM 流程往往是组织吸引客户的主要竞争优势

薪酬福利管理操作流程

薪酬福利管理操作流程 1目的 本文件规定了XX农村银行(以下简称“本行”)薪酬福利管理的操作流程和控制要点,旨在加强本行的薪酬福利管理,建立科学、规范、合理的薪酬福利制度,充分调动员工的工作积极性,促进员工职业生涯与本行共同成长。 2适用范围 本文件适用于本行所有劳动合同制在岗员工的薪酬福利管理。 3定义、缩写与分类 3. 1定义 薪酬福利管理:是指本行为完善对员工薪酬福利的管理,依法保障员工劳动权益,从确定薪酬结构,制定薪酬计发办法,明确薪酬计发依据,组织计发核算,以及核定各项社会保险福利缴费基数,依法代扣代缴等环节实施一系列规范化管理的过程。 3. 2缩写 无 3. 3分类 本行员工福利可分为:法定福利和其他补充福利 1)法定福利:是指本行根据国家法律规定,为职工依法缴纳的各项福利开支,包括基本养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险。 2)其他补充福利:是指在国家法定福利之外,由本行自定的福利项目,包括住房公积金、企业年金、节日福利、体检、独生子女费、差旅费、进修学习奖励等。 4职责与权限

5原则与基本规定 5.1基本原则 1)基本保障原则:本行员工收入应不低于当地最低工资标准,以保障员工的基本

共享知识分享快乐 生活。 2)按劳取酬原则:本行员工个人收入高低要与其业务水平高低、岗位责任大小、工作质量好坏、贡献多少密切挂钩,本行将客观公正地评价员工劳动成果,薪酬分配体现多劳多得、少劳少得,克服平均主义。 3)绩效挂钩原则:本行员工的收入要与本行综合经营效益直接挂钩,增效增资、减效减资,工资总额的增长幅度要低于综合效益增长幅度。 4)风险控制原则:本行通过建立风险调节基金,兼顾当前与长远的关系,有效控制工资的过快增长,防止工资超分配,提高本行的风险防范能力。 5)公平监督原则:本行应构建薪酬管理内部监督和集体协商机制,严格执行薪酬分配集体决策制度,确保薪酬分配的公平、合理。 6)依法缴纳原则:本行应严格遵守国家有关规定,依法为员工缴纳并代扣代缴个人各类社会保险福利,为员工建立可持续的职业生涯保障。 5.2 基本规定 1)本行的薪酬福利日常管理工作由人力资源部门负责。 2)本行员工实行绩效工资制,薪酬由基本工资、岗位责任工资和效益工资三个部分构成: a)基本工资二保障工资+工龄津贴+学历(职称)津贴,本行员工的基本工资按月足 额计提发放,以保障基本生活。 保障工资为本行所在地社会最低工资标准,并随当地最低工资标准的变动而调整。 员工工龄月津贴额原则上按每年 2 元标准计发。学历(职称)津贴二者就高选择一项。享受学历津贴的,必须为国民教育系列和国家教育部承认的学历,且持有正式毕业证书,从获得证书的下月起按月发放,其他学习证书、证明、结业证书等均不得享受学历津贴;享受职称津贴的,必须为经济、会计、法律、计算机工程类专业技术职称并予以聘任,从聘任下月起按月发放。(参照附件一) b)岗位责任工资。是本行根据员工履行岗位职责和完成工作任务情况考核分配的 工资。员工岗位责任工资的基本标准按照上年度本行考核等级和员工所在岗位责任大小确定(附件一),并根据员工等级考核办法进行岗位系数动态调整。 c)效益工资。是根据本行经营等级、当年实现综合效益情况及职工贡献情况分配的工资。由本行按照《绩效工资考核管理办法》分配到分支机构,并由分支机构考核分配卑微如蝼蚁、坚强似大象

银行客户经理等级管理办法

ⅩⅩ银行客户经理等级管理办法 为完善我行市场营销体制,加强对客户经理的管理,提高客户经理队伍的整体素质和展业能力,充分调动和激发客户经理的工作积极性、主动性、创造性,形成有效的竞争和激励机制,促进各项业务的持续稳定发展,更好地推进我行精细化管理与职业化建设,特制定本办法。 第一章客户经理岗位等级设定 第一条本办法所称客户经理是指为客户提供资产、负债、中间业务等金融服务,承担相关业务开发与客户关系管理职责的市场营销人员。客户经理是我行对外展业代表,负责开拓市场,了解客户需求,推介产品,争揽业务,同时协调、会同行内有关部门为客户提供全方位金融服务,在主动防范金融风险的前提下,建立、保持与客户的长期密切联系,实现业务稳步发展,并努力降低成本,增加收益,提高经济效益。 第二条按照“资格认定、管户对等、业绩优先、阅历适度、优胜劣汰”的原则,客户经理按年聘用,按季考核,能上能下。各级客户经理每年进行一次全面业绩考核,对达到年度规定的业绩标准,考核合格者予以聘用。客户经理实行绩效挂钩的考核奖励办法,在聘用期间,根据季度考核所达到的业绩标准,按季享受业绩奖金以及相应等级的职位工资、两费津贴以及其他福利待遇。 第三条我行客户经理职位分为高级、一级、二级、三级、 四级、见习六个等级。对由于综合能力、身体或年龄等原因,不适合一线营销工作岗位,经组织安排在各中心支行营销科从事内部资料管理等工作的内勤人员,不享受客户经理相关待遇。 第四条客户经理职位等级与行员等级对应为:客户经理等级行员等级 高级客户经理5 等 一级客户经理6 等 二级客户经理7 等 三级客户经理8 等 四级客户经理9 等 见习客户经理9 等 第五条客户经理实行资格认定,聘用上岗。每个岗位等级客户经理上岗前,均需达到分行对其岗位所要求的任职条件,并由分行客户经理管理小组根据其综合素质和业绩进行资格审查,合格者方可获得相应级别客户经理资格。获得客户经理资格的人员,分行可根据工作需要及其本人实际能力聘用为相应岗位的客户经理。 第六条见习客户经理见习期为一年。 第二章客户经理岗位条线设置与配备原则 第七条公司客户经理指承担各类表内外资产负债业务、中间业务、新产品推广、营销策划等职能,做好公司客户关系管理的营销人员。 第八条已被聘用为高级客户经理者对外统称“高级客户经理”;已被聘用为各岗位的客户经理,对外统称“客户经理”。 第九条客户经理配备原则及在岗最低业务指标。 一、公司客户经理管户原则上按贷款或日均存款在50 万元以上的客户配备。 二、公司客户经理每年在营销岗位需达到以下在岗最低及格 线标准: (一)见习公司客户经理所经管客户项下本外币日均存款余额

企业业务流程设计

企业业务流程设计是建立在系统思考分析的逻辑上的,采用系统一体化方法。美国学者彼得-圣吉在其名著《第五项修炼》一书中所说的“第五项修炼”就是“系统思考”。企业学会整体运作的思考方式,才能提升组织整体运作的质量。系统分析是为完成组织预定目标对组织所作的总体整合的分析。系统一体化方法以整个流程为对象,强调的是企业为完成预定目标所做的整体的成功,局部的价值完全由它们提高整体成功的程度而定。换句话说,企业运作一体化关注的是整体最优,而不是局部最优。 业务流程设计涉及到信息、需求、预测、计划、采购、生产、仓储、运输和交付等的全过程。业务流程设计的目的是要按尽可能低的成本,最快的速度支持业务活动。以时间为基础的流程优化,以增值和反应速度为基准。 (一)企业基本业务流程设计 企业的目的是实现自己的价值,而价值的实现取决于企业是否满足顾客的需求。企业业务流程设计应从顾客需求出发,以满足顾客满意为目的。顾客的需求决定主要业务流程的内容和基本模式流程设计的起点:明确顾客需求和需求模式,从而确定主要业务流程的内容和基本模式,实现用户利益最优化。顾客的需求内容主要为产品或服务的功能特性、技术特性、服务特性,顾客需求模式包括所提供产品或服务的数量、时间等。 1、企业业务流程取决于产品或服务的功能特性。 服务功能不同,基本业务流程不同。 商业企业为顾客提供及时购买、集中购买、对比购买的服务。 商业企业的基本业务流程: 制造业企业为顾客制造所需要的产品。 制造业企业基本业务流程:

产品功能不同,基本业务流程不同。 电视机和家用计算机同是家电产品,它们的主要流程不尽相同。 电视机产品基本流程 计算机产品基本业务流程 家用计算机企业要为用户提供安装调试服务,电视机则不需要提供安装调试服务,所以家用计算机产品基本业务流程中具有安装调试环节。此外,它们的产品生产流程是不同的。 产品功能不同,基本业务流程相同,某些子流程不同。 案例:织布、染整和成衣业的产品功能不同,生产流程不同,但是它们的基本流程相同。

薪酬福利工作流程

薪酬福利工作流程: 一、考勤核算 1、薪酬专员负责部门考勤卡的整理及考勤核算工作,各部门指定专人负责考勤整理与统计工作,月底经部门经理审核并签字确认后将考勤结果提报至薪酬专员处。 2、薪酬专员根据各部门提报的《出勤统计表》、《请假申请单》、《加班申请表》、《积休统计表》等数据进行审核,要求数据准确、完整。 3、薪酬专员进行各部门考勤的核算工作。 二、各种补贴明细的核算 薪酬专员根据公司的薪酬福利政策对员工应该享有的交通补贴、考勤奖等数据进行核算并统计相关表单工作。 每月薪酬专员需要将《交通补贴汇总表》、《考勤奖汇总表》交店经理、人事部经理、总经理审批。 三、各种扣款明细的核算与统计 1、薪酬专员每周对各部门提报的《奖惩单》进行数据统计并审核,每月制作《奖惩汇总表》报店经理、人事部经理、总经理审批。 2、薪酬专员进行社会保险、公积金缴费的核算,每月月底前与财务提供的账单进行核对,制作《社保及公积金缴费台账》交店经理、人事部经理、总经理审批。 3、薪酬专员进行员工个人所得税的核算,并协助财务部主管会计完成《个人所得税申报》数据的核算工作。 4、其他应扣款的核算与统计。例如:《工服扣款汇总表》……

5、离职员工工服返还明细表…… 四、薪资核算与审核 1、薪酬专员根据已经完成的各部门的考勤、补贴明细及扣款项等数据进行薪资的核算。 2、薪资核算结束后薪酬专员在工资报表中下方的“制表人”一栏签字,随后交由人事部经理初审、副总经理复审并签字,最后由总经理批准后方可生效。 五、薪资的发放 1、工资报表经相关部门签字确认后,由薪酬专员每月5日前将工资报表提报至财务部主管会计处。 2、每月15日由财务部出纳以打卡的形式给员工发放工资。(本公司员工统一使用“交通银行卡”) 六、存档工作 薪酬专员将月度出勤、积休、奖罚等相关数据进行分类汇总,并将结果进行存档以备查。

员工薪酬福利管理制度范本.doc

员工薪酬福利管理制度范本 员工薪酬福利管理制度范本一 一、目的规范公司薪资福利管理,融洽劳资关系,激励员工士气,有利于调动全体员工的积极性,配合公司经营管理和发展需要,参照国家劳动法规和相关行业标准,制定本制度。 二、范围 适用于本公司内总监及以下人员 三、定义 四、权责 1.管理小组负责薪资福利管理规定的制定及解释。 2.财务部、人力资源部负责薪资福利管理规定的执行。 3.信息中心负责薪资的核算。 五、内容 5.1薪资管理原则 5.1.1业绩优先 在公司薪资福利管理规定中,要贯彻业绩优先原则。也就是注重工资的激励作用。 (1)对于结构工资,应加强绩效工资的比重,并加强绩效工资的调节力度。业务部门绩效工资反映为提成工资,详见各业务部门《业务提成管理规定》; 后台部门的绩效工资反映为后部门的人力资源部、信息中心、财务部各部门的《绩效考核管理办法》 (2)对于计件工资或类似的销售工资,应认真核定计件单价,

计件工资可考虑在工程维护和施工岗位推行。执行细则参照业务单位的《》 (3)对有重大贡献者要给予重奖。如技术创新、科技进步、业绩异常优秀,为公司挽回重大损失等。 5.1.2分享利益 随着公司的发展和经济效益的提高,员工应当分享企业发展的部分利益。最主要体现为年终奖励,每年1月10日前,董事会制定出上年年终奖励计划,人力资源部、财务部负责计划具体的执行、实施。 5.1.3合法性 合乎劳动法规,保险法规,计划生育等法规。 员工薪酬福利管理制度范本二 第一节薪酬 一、薪酬 1 、原则:以贡献、能力、态度和责任为分配依据,遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 2 、适用对象:本公司所有正式员工。 3 、薪酬组成:基本工资(含工龄工资、学历工资)、岗位工资、绩效工资、提成工资、奖金。 ( 1 )岗位工资根据工作岗位和岗位所需要的技能确定,不同岗位对应不同的岗位工资级别。 ( 2 )工龄工资根据员工实际参加工作时间和员工在本公司工作的时间来确定。 ( 3 )学历工资根据员工所具有的学历水平来确定。 ( 4 )绩效工资根据公司对员工考评结果确定。(面试网

服务策划管理程序

服务策划管理程序 文档编号: 密级: 版本信息:V1.0 建立日期: 创建: 审核: 批准: 版权声明:本文中的所有信息均为北京首都在线科技股份有限公司内部公开信息,未经北京首都在线科技股份有限公司明确作出的书面许可,不得传播。 1 / 9

文档修订记录

目录 1 简介............................................................................................................错误!未指定书签。 1.1目的................................................................................................错误!未指定书签。 1.2适用范围........................................................................................错误!未指定书签。 1.3术语表............................................................................................错误!未指定书签。 1.4引用文件........................................................................................错误!未指定书签。 2 职责............................................................................................................错误!未指定书签。 2.1总经理............................................................................................错误!未指定书签。 2.2管理者代表....................................................................................错误!未指定书签。 2.3客户服务部(以下简称服务部)................................................错误!未指定书签。 2.4项目经理........................................................................................错误!未指定书签。 2.5商务部............................................................................................错误!未指定书签。 2.6销售部门........................................................................................错误!未指定书签。 3 流程图........................................................................................................错误!未指定书签。 4 具体内容....................................................................................................错误!未指定书签。 4.1服务售前........................................................................................错误!未指定书签。 4.2合同评审........................................................................................错误!未指定书签。 4.3服务管理策划................................................................................错误!未指定书签。 4.4服务管理实施................................................................................错误!未指定书签。 4.5服务管理监控、测量、改进........................................................错误!未指定书签。 5 输出的文件和记录....................................................................................错误!未指定书签。

房地产开发企业的业务及流程分析知识讲解

房地产开发企业的业务及流程分析 1、房地产项目的基本建设程序 建设程序是指建设项目从设想、选择、评估、决策、设计、施工到竣工验收、投入使用的整个建设过程中,各项工作必须遵循特定次序的法则。这个法则是人们在认识客观规律的基础上,按照建设项目发展的内在联系和发展过程制定的。在实际的项目开发中,某些环节可以适当交叉,但不能任意颠倒。 房地产项目是最常见的建设项目,其建设应当遵循工程项目基本的建设程序,按照“决策——实施——使用”的基本程序进行,如图3.1所示。 图3.1 工程项目建设的基本程序 2、房地产开发企业的主要业务和流程分析 对企业的业务和流程进行分析,是进行企业组织设计和岗位设计的前提和基础。企业业务流程设计的好坏决定了企业的业务工作能否通畅,决定了业务工作效率的高低。同时,业务流程与部门职能设定,部门地位及部门间协作规则的确定有密切的关系。 (1)房地产开发企业的主要业务 总体而言,房地产开发企业的核心业务是房地产项目开发。一些大型的房地产开发企业还可能涉足房地产开发产业链的上下游产业,如工程施工、物业管理、商业运营、材料生产经营等,甚至涉足与房地产行业无关的加工制造、教育等行业。鉴于本研究项目的目的,本报告仅仅针对房地产开发企业的房地产项目开发

图3.2 房地产开发企业的项目生产业务 这一核心业务。 房地产项目开发是一个周期长、环节多、内容庞杂的系统工程,不同物业类型的项目开发在所涉环节、依据法律、报批项目与流程、所需专业、生产与销售等多方面存在差异。而且即便是同类型的房地产开发项目,由于其复杂化程度不同,导致企业开发中所涉及的合作团队存在不同,进而会对部分业务内容产生影响。然而,无论是何种类型或规模的房地产开发项目,房地产开发业务必然包括项目生产和企业管理两大类型的业务。 项目生产业务是房地产开发企业的主体业务,它是房地产开发企业产品生产的直接关联业务。这些业务涉及从项目投资机会选择直至售后服务的全部建设阶段。参照前述工程项目建设的基本程序,我们可将项目的生产业务分为投资机会选择与决策、项目报批与前期工作、工程建设与管理、市场营销与推广、客户服务与物业管理五大板块业务。这五大生产型的板块业务,又可根据专业特点和生产关键环节划分为系列的细分业务,如图3.2所示。 企业管理业务的范围和内容与企业规模和所处发展阶段有密切的联系。但

服务级别流程管理办法

服务级别流程管理办法 文件编号:SD-02001 [本文件中出现的任何文字叙述、文档格式、插图、照片、方法、过程等内容,除另有特别注明,版权均属公司所有,受到有关产权及版权法保护。任何个人、机构未经公司的书面授权许可,不得以任何方式复制或引用本文件的任何片断。]

1.分发控制 读者文档权限说明公司内部员工只读 2.文件版本信息 版本号修订变更描述日期审核批准 V1.0 编写组全文20100726 吴炜刘文中 3.文件版本信息说明 文件版本信息记录本文件提交时的当前有效的版本控制信息,当前版本文件有效期将在新版本文档生效时自动结束。文件版本小于1.0 时,表示该版本文件为草案,仅可作为参照资料之目的。

目录 1.概述 (1) 1.1.目标 (1) 1.2.范围 (1) 1.2.1.流程适用范围 (1) 1.2.2.流程管理范围 (1) 2.角色和职责 (2) 2.1.服务级别管理流程负责人 (2) 2.2.服务级别经理 (2) 2.3.协议维护人 (2) 3.输入 (3) 4.输出 (3) 5.流程描述 (3) 5.1.服务级别管理流程 (3) 5.2.回顾会议召开计划 (6) 6.表单和模板 (6) 7.关键绩效指标(KPI) (6) 8.流程质量控制 (7) 9.与其它流程的接口 (8) 10.术语定义 (8) 11.附则 (9)

1.概述 1.1.目标 服务级别管理流程通过在IT部门(公司)与客户之间建立有效沟通的业务关系,并对公司(以下简称“公司”)的信息技术服务运维绩效进行协商、监控和报告,确保实现双方协商确定的客户满意等级,且公司提供的信息技术服务得到持续的维护和改进。本流程的目标包括: 1)以客户能够理解的术语,在服务级别协议中对所要提供的信息技术服务进 行清晰地描述; 2)整合公司为客户提供信息技术服务所需要的各种要素,并在相关文档中对 服务项目中各种要素进行清晰描述; 3)持续维护和改进IT服务质量,使IT战略与业务需求一致; 4)监控、衡量、汇报IT服务交付水平并制定服务改进计划,以一种可控的 方式改进信息技术服务的交付。 1.2.范围 1.2.1.流程适用范围 本流程适用于公司信息技术服务相关各个部门。 1.2.2.流程管理范围 本流程对以下领域进行管理: 1.服务级别协议(SLA)——公司与客户经商谈确定和签订的服务合同或 协议,其中对信息技术服务的具体内容和指标进行了明确规定。例如: 对关键系统和重要系统的服务承诺、承诺的事故恢复时间、与客户的安 全责任边界等。 2.支持合同(UC)——审核公司与其上游外部供应商之间签署的合同或协 议,确保公司为客户提供的服务水平能够满足服务级别协议要求。 3.服务级别管理流程的监控和回顾——建立质量管理机制,对本流程的运 行情况进行监控、报告,并及时识别和发现问题,通过制定改进计划并 实施改进计划,以提高服务质量。 4. 服务期望调整——通过与客户建立良好的业务沟通关系,明确双方的职 责和义务,及时调整公司对服务的期望值,确保双方对服务期望值的一 致。

企业业务流程设计

企业业务流程设计是建立在系统思考分析的逻辑上的, 采用系统一体化方法。 美国学者 彼得-圣吉在其名著《第五项修炼》一书中所说的 第五项修炼”就是 系统思考”。企业学会 整体运作的思考方式, 才能提升组织整体运作的质量。 系统分析是为完成组织预定目标对组 织所作的总体整合的分析。系统一体化方法以整个流程为对象, 强调的是企业为完成预定目 标所做的整体的成功, 局部的价值完全由它们提高整体成功的程度而定。 换句话说,企业运 作一体化关注的是整体最优,而不是局部最优。 业务流程设计涉及到信息、需求、预测、计划、采购、生产、仓储、运输和交付等的全 过程。业务流程设计的目的是要按尽可能低的成本,最快的速度支持业务活动。以时间为 基础的流程优化,以增值和反应速度为基准。 (一)企业基本业务流程设计 企业的目的是实现自己的价值, 而价值的实现取决于企业是否满足顾客的需求。 企业业 务流程设计应从顾客需求出发, 以满足顾客满意为目的。 顾客的需求决定主要业务流程的内 容和基本模式流程设计的起点: 明确顾客需求和需求模式,从而确定主要业务流程的内容和 基本模式,实现用户利益最优化。 顾客的需求内容主要为产品或服务的功能特性、 技术特性、 服务特性,顾客需求模式包括所提供产品或服务的数量、时间等。 1、企业业务流程取决于产品或服务的功能特性。 服务功能不同,基本业务流程不同。 商业企业为顾客提供及时购买、集中购买、对比购买的服务。 商业企业的基本业务流程: uor 5 制造业企业为顾客制造所需要的产品。 制造业企业基本业务流程: 产品功能不同,基本业务流程不同。 电视机和家用计算机同是家电产品,它们的主要流程不尽相同。 电视机产品基本流程 计算机产品基本业务流程

服务级别管理

服务级别管理是一个连接IT服务提供商和使用服务的客户双方的流程。服务级别管理流程具有多个目标: ?整合提供IT服务所需的各种要素; ?生成清晰地描述服务项目中各种要素的文档; ?以一种客户能够理解并涉及到的术语对所要提供的服务进行描述; ?整合IT战略和业务需求; ?以一种可控的方式改进IT服务提供。 服务级别管理在IT服务管理流程中扮演了一个中心角色,它与其它服务支持和服务提供流程都有密切的联系。服务级别管理充当了IT部门与客户之间沟通的一座桥梁,因为它为在不陷入技术细节的情况下讨论客户需求提供了机会。随后IT部门才在组织内将这些业务需求转化成具体的技术说明和活动。客户无需关心技术的程度是服务级别管理成功程度的一个良好的评价指标。 服务级别管理需要与客户展开有效和丰富的合作,因为定义适当的服务级别需要客户的参与和努力。如果客户(业务)对其身边的问题不是很熟悉,则这是首先需要解决的问题。图10.1显示了服务级别管理流程的工作流图。它显示了大致平行的两部分流程:上面一部分流程是关于协议的制定,而下面一部分是关于如何确保这些协议得到切实的履行。 1、服务级别管理活动 服务级别管理包括下列活动: ?识别-识别客户的需求(关系管理)以及在IT部门内进行宣传。了解业务流程和客户的需求。 ?定义-提供给客户以满足其需求的服务。这些服务在服务级别需求和服务说明书中进行定义。该项活动的结果是完成一份服务质量计划。 ?签约-签订协议和合同,即与客户就需要的服务级别、相关的服务成本进行谈判协商,并将协议结果定义在服务级别协议(SLA)中。签订运营级别协议(OLA)和支持合同(UC)以支持服务级别协议。撰写或修订说明可向客户提供的服务项目的服务目录。 ?监控-监控服务级别。 ?报告-撰写服务级别报告。对照服务级别协议,定期地向客户和IT部门报告实际的服务级别。 ?评审-与客户一起审查服务以找出改进服务的机会。必要的情况下,可以制定一份服务改进方案。与客户就其对服务的经验和想法进行频繁的沟通。这可能产生的结果是新的或修订后的服务级别协议。

薪酬福利管理制度德邦物流

德邦物流股份有限公司 DP人字[2010]第025号 关于下发《薪酬福利管理制度》的通知 各子公司、分部、部门: 根据公司制度修订原则,结合公司实际情况,现对《薪酬福利管理制度》进行整合、修订,作为公司今后薪酬福利工作的依据。现要求各部门在晨会中组织全体员工学习并在部门晨会纪要记录学习纪要并签名确认。人力资源部将对学习情况进行检查。希望广大员工认真研读并严格遵照执行。 适应范围:本制度适用于经公司人力资源部批准录用的所有员工,包括通过劳务派遣而进入德邦的员工。 特此通知。 附:《薪酬福利管理制度》 德邦物流股份有限公司 二O一O年九月一日主题词:薪酬福利管理制度 拟稿:薪酬福利部审核:康波签发:崔维星 目录

总则 一、本制度是指根据政府颁布有关法律、法规,在公司自主权范围内制定的,调整公司管理、运营服务等管理关系,由公司发布,对公司所有职工具有普遍约束力的员工规范、奖惩规定的总称。 二、本制度自签发之日起生效,在此之前所有与本制度冲突的相关规定和文件均以本制度为准。 三、适应范围:本制度适用于经公司人力资源部批准录用的所有员工,包括通过劳务派遣进入德邦的员工。 四、本制度与国家法律法规相悖时,以最新的国家法律法规为准。 第一章员工勤务管理 一、工作时间 公司实行标准工时工作制、不定时工作制、综合计算工作制三种工时制度。 1、标准工时制:对实行标准工时工作制的岗位,原则上上班时间为08:00—17:30。其中含用餐时间小时。各区域各部门可根据所在地的实际情况调整上下班起止时间(报人力资源部备案)和用餐时间。 2、不定时工作制:根据公司经营性质和岗位特点,经劳动保障部门批准,公司对工作时间不固定或不受严格限制、工作时间较为弹性、工作时间内可以适当休息的岗位实行不定时工作制。 3、综合计算工作制:根据公司经营性质和岗位特点,经劳动保障部门批准,所在岗位工作时间、休假时间较为集中的岗位实行综合计算工作制。 4、实行不定时或综合计算工作制的岗位参照当地劳动部门的批文。 二、考勤管理 (一)考勤规定 公司实行OA打卡考勤。员工入职时公司所分配的工号,作为员工登陆OA考勤系统的唯一识别码(OA账户使用及注意事项详见《总10-013关于OA账户使用规定》),员工按以下规定进行上下班打卡操作。 1、OA打卡相关规定:

业务流程分析

业务流程分析 业务流程分析(Business Process Analysis, BPA) 目录 [隐藏] ? 1 业务流程分析概 述 ? 2 业务流程分析的 内容 ? 3 业务流程分析的 步骤 ? 4 业务流程的调查 ? 5 业务流程分析方 法 [编辑] 业务流程分析概述 业务流程分析是对业务功能分析的进一步细化,从而得到业务流程图即TFD (Transaction Flow Diagram ),是一个反映企业业务处理过程的“流水帐本”。业务流程分析的目的是:形成合理、科学的业务流程。通过分析现有业务流程的基础上进行业务流程重组(BPR),产生新更为合理的业务流程。

[编辑] 业务流程分析的内容 业务流程分析的内容: (1)原有流程的分析。 (2)业务流程的优化。 (3)确定新的业务流程 (4)新系统的人机界面。 [编辑] 业务流程分析的步骤 根据对组织结构图和业务功能体系图的分析,可决定下一步重点调查的部门,然后对该部门的业务信息、业务流程等进行详细调查。流程分析的目的是了解各个业务流程的过程,明确各个部门之间的业务关系,明确每个业务处理的意义,为业务流程的合理化改造提供建议,为系统的数据流成变化提供依据。 业务流程分析是要将企业具体的业务活动过程(内容、步骤等)描述出来,并对此优化 1.绘制各部门的业务流程图; 2.与各部门业务人员讨论业务流程图是否符合实际情况; 3.分析业务流程中存在的问题(有无不合理流程/环节); 4.与各部门业务人员讨论,提出改进方案; 5.将新业务流程图提交决策者,以便确定合理的、切合实际的业

务流程。 [编辑] 业务流程的调查 1. 系统环境调查 包括现行系统的管理水平,原始数据的精确程度,规章制度是否齐全和切实可行,各级领导对开发新的MIS是否有比较清楚的认识,用户单位能否抽调出比较精通本行业管理业务、对本单位存在的问题有深刻了解而又热心于改革的工作人员。此外,还要调查原系统的设备情况。 2. 组织机构和职责的调查 调查中应详细了解各部门人员的业务分工情况和有关人员的姓名、工作职责、决策内容、存在问题和对新系统的要求等。 3. 功能体系的调查与分析 系统有一个总的目标,为了达到这个目标,必须完成各子系统的功能,而各子系统功能的完成,又依赖于下面各项更具体的功能来执行。功能结构调查的任务,就是要了解或确定系统的这种功能构造。 4. 管理业务流程的调查与分析 管理业务流程的调查与分析就是要弄清管理职能是如何在有关部门具体完成的,以及在完成这些职能时信息处理工作的一些细节情况。 [编辑]

ITIL流程体系之服务级别管理流程设计

********* IT 服务服务级别管理流程 文件编号: 版 本:1.0 编制/日期: 审核/日期:

2018-X-X 颁布 2018-X-X 实施 文档修订记录

目录 IT服务服务级别管理流程 (1) 1. 概述 (4) 1.1. 目标 (4) 1.2. 范围 (4) 2. 术语、定义 (4) 3. 角色和职责 (5) 4. 输入 (6) 5. 输出 (6) 6. 流程描述 (6) 6.1. 流程执行原则 (6) 6.1.1. 总体原则 (6) 6.1.2. 责任人原则 (7) 6.1.3. 服务级别监控原则 (7) 6.2. 流程描述 (7) 6.2.1. 服务级别管理规划 (9) 6.2.2. 识别和定义服务级别需求 (9) 6.2.3. 制定、协商与签署协议 (10) 6.2.4. SLA监控与报告 (11) 6.2.5. SLA评审与改进 (12) 7. 关键绩效指标 (13) 8. 相关文件和记录 (13)

1.概述 1.1.目标 规范服务级别管理流程的相关策略及活动,确保服务级别管理流程的执行质量和执行有效性。 1.2.范围 本文档适用于 2.术语、定义

3.角色和职责

4.输入 5.输出 6.流程描述 6.1.流程执行原则 6.1.1.总体原则 服务级别管理流程在运行过程中应遵循的总体性原则包括: ?服务范围和相应服务级别目标、工作量应得到相关各方的认同,并被记录。所有服务都应在服务目录中被定义、认可和记录。服务级别协议连同运营级别协议、第三方支持合同和相应规程都应得到相关各方的认可并被记录; ?服务级别协议的变更应置于变更管理控制之下; ?与用户约定的服务级别应根据预期目标进行监控和报告,任何不达标的原因都应被报告和检查,以便作为服务改进计划的依据; ?定期(每年)举行服务级别管理评审会议来跟踪、协调和沟通服务级别管理活动;

薪酬福利管理制度.doc

薪酬福利管理制度4 薪酬福利管理制度 第一章总则 第一条为规范公司薪酬福利管理,健全激励约束机制,发挥薪酬在风险管理中的作用,促进公司稳健经营和可持续发展,根据国家及监管部门有关规定,制订本制度。 第二条本制度中的公司高管人员是指在公司领取薪酬的执行董事、总公司总经理室成员;关键岗位人员为总公司计划财务部、战略企划部、资金运用部、市场拓展部、车险部、财产险部、客户服务中心部门主要负责人和省级分公司主要负责人。 本制度中的前线部门包括:市场拓展部、车险部、财产险部、客户服务中心和资金运用部;后线部门包括:综合管理部、人事行政管理部、计划财务部、信息技术部、战略企划部、董事会办公室、合规部和审计部。 第三条薪酬福利管理遵循以下原则: 1、薪酬福利管理与公司战略目标相一致,积极支持公司战略发展,促进公司远景目标的实现; 2、薪酬福利管理实行总量控制,根据公司经营预算等监控指标,对薪酬福利实行过程监控和动态调整; 3、确保公司薪酬福利的市场竞争力,充分发挥激励约束作用,吸引、激励和保留优秀人才; 4、薪酬福利管理反映机构和个人对公司的价值贡献,确保薪酬标准的内部

公平、公正; 5、实行薪酬福利公开与保密相结合原则。薪酬原则、福利标准内部公开,薪酬标准保密; 6、实现薪酬福利管理的规范性,在有效保证员工合法利益的前提下,规避薪酬福利管理风险。 第四条本制度适用于在公司领取薪酬的执行董事及公司经营管理人员中的行 政序列和技术序列人员。 公司经营管理人员中的销售序列人员的薪酬福利待遇按照公司销售基本法等公司相关规定执行。 第二章组织管理 第五条董事会对薪酬福利管理负最终责任;提名与薪酬委员会作为董事会下设机构发挥辅助决策作用;总公司总经理室负责组织实施薪酬福利管理制度及董事会相关决议。 总公司人事行政管理部和计划财务部负责全辖薪酬福利管理工作;分公司综合管理部及财务部负责分公司本级和所辖机构薪酬福利的日常管理,并配合总公司的薪酬福利管理工作。 第六条董事履行薪酬福利管理职责时,应当具备专业胜任能力,独立发表意见,避免受管理层不当影响。 董事会应当对薪酬福利管理如下内容进行审核:

服务级别管理

目录 1.概述 (2) 2.服务级别管理的目标 (4) 3.服务级别管理流程 (4)

1.概述 服务级别管理(SLM)是为签订服务级别协议(SLAs)而进行的计划、草拟、协商、监控和报告以及签订服务级别协议后对服务品质的评价等一系列活动所组成的一个服务管理。服务级别管理旨在确保组织所需的IT 服务质量在成本合理的范围内得以维持并逐渐提高。 在瞬间万变的外部商业环境中,随着技术的不断进步和组织自身的业务需求的调整,IT 服务提供商也必须相应的调整其提供的IT 服务的级别,使之符合企业的业务需求并将成本控制在合理的范围之内。因此,从某种程度上讲,服务级别管理的主要任务是在服务质量需求和供给以及顾客满意和IT 服务成本之间寻求一个合理的平衡。 服务级别管理围绕组织业务需求和IT 服务级别展开,需要协调IT 服务提供方(IT Service Providers)、顾客(Customers)、内部供应商(Internal Suppliers)和外部供应商(External Suppliers)四方之间的关系。服务级别管理主要通过一套服务级别协议体系来协调这四方的关系。这个服务级别协议体系主要包括服务级别协议(Service Level Agreements)、运作级别协议(Operation Level Agreements)和支持合同(Underpinning Contracts)。这三份协议之间的关系可以表示如图1所示:

图1服务级别协议体系 服务级别协议是IT 提供方与顾客就服务提供与支持过程中关键的服务目标及双方的责任等问题协商一致后所达成的协议。服务级别协议应当使用业务部门和IT 服务提供方双方都便于理解的语言,而不宜采用技术化的语言。这样可以便于业务部门和IT 服务提供方之间的沟通,减少双方之间的摩擦,同时也有利于后期的评审与修改。 运作级别协议是指IT 服务提供方和组织内部某个具体的IT 职能部门或岗 位就某个具体的IT 服务项目(如邮件系统的可用性、传真服务的可用性等)的服务提供和支持所达成的协议。IT 服务提供方和业务部门签订服务级别协议后,为了保证能够达到约定的服务级别目标,需要将顾客的业务需求转化成具体的服务项目,并针对这些服务项目和相应的内部IT 职能部门或岗位签订运作级别协议。 支持合同则是指IT 服务提供方与外部第三方供应商就某一特定服务项目的提供与支持所签订的协议。如IT 服务提供方为了达到服务级别协议中所确定有关通信系统的可用性级别目标,往往需要租用外部供应商的通信线路和设备等。此时,为了保证通信服务的稳定性和可靠性,IT 服务部门需要与外部供应商签订相应的支持合同。

某公司业务流程调查与分析

AB公司主要业务流程调查与分析 随着【2004】160号《集团推进流程再造和管理信息化工作的意见》的下发,标志着流程再造被确立为中国YH管理创新的纲领。根据这个纲领和公司领导的决定,YHAB于2004年底也正式开始启动了公司的流程再造工作,根据哈默的定义:“业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善。”流程再造工作对公司来说变化是根本性和彻底性的,是一次非常重大的组织变革,而YHAB刚由原两厂一所重新组合而成,才走过两年的时光,人心初定,从这个意义上来说YHAB在近期不宜再经历重大变革。因此公司领导经研究决定YHAB的流程再造工作应该在现有流程的基础进行改进,可以说是一次现有业务流程的改良。根据公司领导的这个决定,综合管理办公室对公司的现有业务流程进行了广泛而深入的调查,在调查过程中发现公司在组织结构、部门职责设置和生产流程、采购流程、新产品开发的试制过程和人力资源管理等方面都存在一定的问题,以下是我们认为比较明显和突出的一些问题,针对这些问题,我们同时提出自己的改进建议供领导参考。 一、组织结构和职责的问题和改进建议 1、问题描述 (1)管理幅度不均衡 从现有的组织结构来看,从公司主管领导到部门领导均存在管理幅度不均衡的现象,有的领导管理幅度过宽,而有的领导管理幅度过窄。 另外从部门上来看,一些很小的单位也没有单独成立的必要,完全可以把一些业务相关的单位进行合并,对员工来说,部门合并后工作内容也可能会更加丰富化。 (2)各部门与区域分支机构之间的职责不清 YHAB现有职工4700余人(不包括320厂),公司呈现规模大、产品多样化、生产跨越两岸三地的特点,目前的直线职能制的组织结构模式很难保证AB的高效运作,公司除几个少数的部门和办公室在各区没有下设机构外,其它部门或办公室在各区的机构一应俱全,但是各部门与各区的下设机构在职责

薪酬福利管理制度

薪酬福利管理制度 有限公司 薪酬福利管理制度 1.目的: 为适应企业发展要求,充分发挥薪酬的激励作用,进一步拓展员工职业上升通道,建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系,增强员工归属感,提高员工的满意度及对公司的认同度,根据公司的现状,特制定本规定。 2.原则: 本制度本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 3.适应范围: 适应于公司于公司全体员工薪酬福利管理的全过程。 4.权责: 事务管理部负责本规定的监督执行。 5.总则: 5.1本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管 理规定,是员工获得正当劳动报酬的保证,也是维持企业效率和持续发展的基本保证,体现了企业效益与员工利益相结合的原则。 5.2本制度旨在客观评价员工业绩的基础上,奖励先进、鞭策后进、提高员工 工作兴趣和热情,体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。 5.3本制度以公司战略为导向,强调薪酬的竞争性,通用人才薪酬在驻马店市 有竞争力,骨干人才薪酬在全国有竞争力。 5.4本制度适用于公司所有正式员工: A.职能部门负责人类:指公司各职能主要负责人。 B.职能部门员工类:指各职能部门中所有普通员工。 C.市场部门负责人类:指市场职能部门负责人。 D.市场部门员工类:指市场职能的普通员工。 E.文职系列员工类:指各办公室文职岗位员工、驾驶员及其他岗位人员。 6.薪酬结构: 6.1员工薪酬由四大部分构成: A.固定薪酬部分:包括基本工资、岗位工资、工龄工资。 B.绩效薪酬部分:包括全勤奖、年度奖、项目奖、以及其它单项奖金。 C.附加薪酬部分包括:驻外津贴、行车津贴、资质证书补贴等。 D.保健薪酬部分:基本养老保险、医疗保险、工伤保险等。

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