选择与决策篇版

选择与决策篇

一、选择

（一）关于选择的故事

古希腊哲学大师苏格拉底的三个弟子曾求教老师，怎样才能找到理想的伴侣。苏格拉底没有直接回答，却让他们走麦田埂，只许前进，且仅给一次机会去选摘一支最大最好的麦穗。第一个弟子走几步看见一支又大又漂亮的麦穗，高兴地摘下了。但他继续前进时，发现前面有许多比他摘的那支更大，只得遗憾地走完了全程。第二个弟子吸取了教训，每当他要摘时，总是提醒自己，后面还有更好的。当他快到终点时才发现，机会全错过了。第三个弟子吸取了前两位的教训，当他走到三分之一时，即分出大、中、小三类，再走三分之一时验证是否正确，等到最后三分之一时，他选择了属于大类中的一支美丽的麦穗。虽说，这不一定是最大最美的那一支，但他满意地走完了全程。

（二）人生处处是选择

人的一生，就是一个不断选择的过程！不管是成长中的大事，还是生活中的小事，我们都在选择。取舍之间，我们需要选择；犹豫之时，我们需要选择；两难之际，我们需要选择。选择，能决定成败；选择，能把握命运；选择，能改变人生！人的一生都在选择和被选择着，选择，是对生活的主动出击；被选择，是对生活的自然适应。勇敢的人，选择急流勇进；理性的人，选择知难而退；奋进的人，选择不断进取；平淡的人，选择随遇而安。当我们走过人生的旅程，身后留下来的就是我们选择的结果。什么样的想法就会有什么样的生活；什么样的抉择就会有什么样的结局。把

一个人放在不同的轨道上，这一生就有不同的结果。因此，跨出去的脚步大小不重要，最重要的是方向要正确。

（三）选择需要勇气

人的一生总要面临无数次的选择，这是不争的事实。然而，在面对每次的选择，总有一种东西在无形的控制着我们的思维，权衡利弊得失。我想，这种东西在经济学中叫做机会成本。举例来讲，当你决定与某位小姐或先生共结连理时，就等于放弃了与一切其他人结合的权利，这很现实，也很残酷，因为你只有一次选择的机会。这真的需要勇气，很多人选择逃避，就造成现在社会“剩男”、“剩女”大有人在，美其名曰，没碰到合适的，实际是因为机会成本太大所导致。

什么样的选择就决定什么样的命运。人生是一场单程旅途，有去却无回。这时的决定，关系到一个人的前途和命运，这需要很大的勇气。社会大凡有成就之人，几乎都是积极主动选择的结果。然而，社会上有很多人因为缺乏勇气，就随波逐流，走一步算一步，被动接受生活的安排。表面上看似随遇而安，实际上除非有好的机遇主动光顾，否则一生难免碌碌无为，无法实现人生抱负。?大担当，就需要大选择，大选择就需有大勇气。要想与众不同，要想出人头地，就必须鼓起勇气，大胆选择，做生活的主宰者。

（四）选择需要智慧

在人的一生中，要遇到许许多多的选择，无奈的是往往鱼和熊掌不可兼得。生活在五彩缤纷、充满诱惑的世界上，我们渴求的东西太多太多，但历史和现实生活告诉我们：必须学会选择！人生最难阐释的哲理似乎就

是“选择”二字，看似轻飘飘的两个字却足以让人用一辈子去体悟。李开复说：“当我个人碰到人生重要的选择时，我一直信奉以下的做事原则：用勇气来改变可以改变的事情，用胸怀来接受不可改变的事情，用智慧来分辨两者的不同”。那么，选择的智慧从哪里来呢？

中国人有“舍得”一说，这不起眼的一个词语，却在不经意间透露出选择的大智慧。舍得，舍得，有舍才有得。放弃了一些，才能收获到另外的。至于应该放弃什么，争取什么，就要看你想得到什么了。正如林语堂所言，“明智的放弃胜过盲目的执着”。李开复说，自身的问题只有自己最清楚，自己的未来也只有自己最在意。因此，自己的选择，最重要的是要聆听自己心底里最真实的声音，帮助你做出智慧的选择。本人认为，这有点类似于“悔字诀”，凡事不怨不尤，只以事先考虑事后是否会带来后悔，来作为选择的最重要的砝码，这就是一种最简单最直接的选择方法，即使选择失误，也会颇为坦然，因为，我们不会后悔。而不悔的人生，就是最大的智慧！

二、决策

（一）什么是决策？

【引例】该由谁骑这头驴？

一位农民和他的孙子到离村12里地的城镇去赶集。开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了驴，让给孙子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，就骂年青人不孝顺。孙子马上跳下驴，看着他爷爷。两人决定谁也不骑。两人又走了四里地，

碰到一学者，学者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。两人一起骑着驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！问题：你若是那位老农，你会怎么做？

决策这个词人们并不陌生，它是在人们的政治、经济、技术和日常生活中，为了达到预期的目的，从所有的可供选择的多个方案中，找出最满意（或最优）方案的一种活动。决策具有抉择、决定的意思。古今中外的许多政治家、军事家、外交家、企业家都曾做出过许许多多出色的决策，至今被人们所称颂。决策的正确与否会给国家、企业、个人带来重大的经济损失或丰厚的利益。在国际市场的竞争中，一个错误的决策可能会造成几亿、几十亿甚至更多的损失。真可谓一着不慎，满盘皆输。

在我国，决策的概念，最早出现在我国先秦古籍《韩非子》中，指确定某种策略或计谋。在2500年前的《孙子兵法》中提出的“用兵司法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃亡，不若则能避之。”就已经体现出了决策的思想。决策的行为和理论虽然古已有之，但把它作为一门专门的学问来研究，还是20世纪初的事情。最早把决策作为管理的主要功能进行研究的，是美国领导学家古立克。1937年，古立克在《组织理论》一书中，提出了决策是领导的主要功能的观点，并进行了论述。

西蒙1944年发表的《决策与行政组织》一文与1947年出版的《行政行为：组织中决策程序的研究》一书，勾画了现代决策理论的轮廓，并提出了一系列领导管理学的新概念，不但奠定了决策科学基本理论框架，创立

了现代管理学的决策分支，从而形成了管理学的决策学科。西蒙提出了着名的“管理就是决策”的观点，认为管理是由一系列的决策组成的，制定计划是决策，选定方案也是决策。他并凭借着对决策理论的卓越研究，于1978年获得了诺贝尔经济学奖。

“决策”一词的英语表述为Decision Making，广义地讲，决策就是做决定或做选择，就是拍板定案。决策的本质就是选择。狭义地说，决策是管理学中的概念，就是指在几种行动方案中进行选择，也就是说，决策绝非决策者片刻的拍板行为，而是一个动态的行为过程。决策就是人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对在有关情况进行缜密、深刻分析和推理的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。

【补充阅读：英国的两次决策失误】

其一、是否决将电力引进千家万户。当时，英国的有识之士经过充分的研究论证之后提出，电力是伟大的新型能源，对人类的发展将产生不可估量的巨大影响，伦敦应该率先普及使用。但是在议会辩论的时候，那些反对者说：如果把电通到千家万户之后，每一户人家至少都的有一个电插头吧？那个电插头的杀伤力绝对不可低估，简直就是现代化的杀伤性武器！如果小猫不小心碰上了那个电插头，不就立刻被电死了吗？如果一个哥哥让一个弟弟伸手摸一下，岂不是立刻就没命了吗？如果在全伦敦、全英国普及用电，就等于是给每一个英国人，包括所有的大人、小孩、坏人、精神病患者等等，都发了一把枪，使他们每个人都具备了把别人或者自己随便杀死的能力。这实在太可怕了！反对者的理由听起来似乎真的很可怕、

很实际，就连深受国人尊敬的女王也站出来旗帜鲜明地表示反对：“我呼吁，我们所有的英国子民都举起坚决反对的手。”结果，普及用电的提议在接连不断的几次表决中都没有通过。

其二、是否决将煤气引进千家万户。当时，议会辩论的时候，那些反对者说：“伦敦是一个有着两千多年历史的着名城市，有极其宝贵的历史遗产，那么伟大，那么精致。如果千家万户都用煤气，肯定需要储存煤气的巨大煤气罐吧？把那么多个大煤气罐摆放在伦敦，那就等于放了数个巨大的炸药包。任何一个国家总有一些坏人，如果这些坏人自己不想活了，一旦把巨大的“炸药包”点着，两千多年的历史不就毁于一旦了吗？”就这样，英国上议院连续两次否定了在伦敦使用煤气的提议。

这两个决策失误，被英国的一些大学作为吸取教训的案例选入了决策学的培训教材。教材还写下了这样的一段话：任何一个新生事物，都会出现利害两种可能。可能发生的危害，并不等于一定发生；减少了变坏的可能，就会增大变好的可能。在任何时候，兴利除弊都是可能的。我们切不可用消极的心态对待新生事物，更不能夸大危害，把自己吓倒。

（二）决策的重要性

世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。原因是当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生。可见，决策的正确与错误，决定着各项工

作的成功与失败。一个好的决策能救活一个企业，一个坏的决策能够毁掉一个企业。因而，古代就有“献妙策者，赏银千两”的说法。

任何一个组织都离不开管理，而决策是管理工作的核心，是执行各项管理职能的基础，管理工作的各项职能的执行都必须以决策为前提。决策是一门学问也是一门艺术，是驾驭事物能力和管理能力的集中体现。这也说明了为什么管理者常被称为决策者。国家、企业、个人、行政、军事、经济等，虽然决策目标不同，但本质是一致的。个人生活方面的决策只同个人有关，而一个组织的决策则关系着整个组织的利益。而决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡，因此，每一个管理者都必须认真研究决策科学，掌握决策理论、决策的科学方法和技巧，在千头万绪中找出关键之所在，权衡利弊及时做出正确的可行的决策。

（三）决策的基本特点

①决策是具有创造性的思想活动。正确的决策需透过合理的分析、精辟的推理及果决的判断等一系列的逻辑思考方式。

②决策具有预见性。决策立足于现实又面向未来，以现实作为通向未来的起点，根据现有的知识和经验，进行科学的预测。

③决策具有选择性。只有一个方案，就无从优化，而不追求优化的决策是无价值的。决策过程实质上就是选择过程，在现有方案中选择最优的一个。

④决策具有目的性。决策总是为了解决特定的问题或达到特定的目标，若是没有了目标，决策也就失去它的实质意义。

【案例：“要求”】有三个人要被关进监狱三年，监狱长满足他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。?而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200％，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”

⑤决策具有主观性。决策是由人的主观意志对客观存在的多种可能性进行选择，其中包含太多人的主观因素。

⑥决策具有实践性。决策的目的在于付诸实施，不准备实施的决策是多余的。

（四）决策的理念/原则

①系统与长远原则。决策要达到整体与长远最优，而不是局部或暂时最优。

②适时决策原则。决策是为了抓住机会，而机会的到来则充满了随机性。因此，机会到来时，要果断出击；机会未至时，要耐得住性子。

【案例】机会在环境之中，没有机会，别忙碌，越忙死得越快。就象大海沉船一样，在没有救援机会时，呼喊“救命”，喊得越响，耗费体力越厉害，等救生船到了，也累死了。在对待机会的态度上，有两个人物值得

一提，一个是姜子牙，另一个是比尔?盖茨。姜子牙钓鱼，钩是直的，他不是在钓鱼，而是在钓人，确切地说是在钓机会，在等天子，天子能给他机会，机会可遇不可求，在没有机会时，只能等待，用钓鱼来打发时光。没有机会千万别动，动也没有用。当机会来临时怎么办？放弃一切，甚至放弃名牌大学的毕业证，马上迎着机会而去，这就是比尔?盖茨。

③信息充足原则。美国企业家S?M?沃尔森说：一个成功的决策，等于90的信息加上10的直觉。信息是决策的基础。决策应建立在掌握大量信息的基础之上。信息越广泛越深入，越切合实际，决策的准确性越高。对于任何事情，不要轻易以一次观测，一次听说，一次了解就匆忙下结论。多一点角度，多几个方面才能得出更为符合实际的认识。

【案例：你家有几头牛？】大一的时候，一个内蒙古的同学在广州读大学，他说：现在读大学真贵，家里杀了头牛，好不容易凑齐学费。大家感觉他家生活很拮据，都给他捐款。大二的时候，这个同学又说：现在读大学真贵，家里又杀了头牛，好不容易凑齐学费。大家再一次感觉这同学家里的困难，又纷纷解囊，给他捐款。大三的时候，这个同学还说：现在读大学真贵，家里又杀了头牛，好不容易凑齐学费。大家感觉他家人得生活真是困难的不得了，又一次热情的捐款给他。到了大四的时候，这个同学还是说：现在读大学真贵，家里杀了头牛，好不容易凑齐学费。这时有同学问他：你家里怎么老杀牛啊，家里到底多少牛啊？这个同学说：我也不知道，大概几千头吧。南方的同学做判断的时候用的是南方式思维：因为在南方，一户人家一般养一头牛，牛杀了，表示家里的确困难；内蒙古的人，许多家里都有成百上千头牛……。这说明：在信息不充足、不对称

的情况下，会导致巨大的判断差别。

④集思广益原则。由于人们的价值观、观察及思考问题角度等的不同，对于同一事物，人们的看法会各不相同。为了更接近事实的真相，做出正确的决策，决策者需要鼓励人们提出不同意见，多听听人们的不同见解，让参与决策的成员多提几个方案，进行比较、评估、最后选择最佳方案。

⑤民主决策原则。在决策过程中要使不同意见和利益得到充分和客观的表达，行政决策应当坚持集体讨论、表决，防止和杜绝个人专断。同时，人们参与决策制定过程能促使他们支持相应的决策结果，以便于决策方案的执行。

【案例：通用电气的全员决策】美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克·维尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而领导太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，他实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席据测讨论会，“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁琐程序。

⑥领导意图先行隐藏原则。平时，在研究决策重大问题时，常常是一把手先说，然后大家附和并称赞一番即决策完成，但实际执行起来多不理想，主要是因为没有能够搜集下属真实的意见和建议，导致决策片面化。因此，在调研和讨论决策时，一把手首先要抱着谦和、虚心的态度。让下级先说，自己边听边思考而后取舍。荀子认为：态度威严猛厉，不肯宽容，下面的人会因惧怕而不谈真言，会深隐而不竭尽情；而且，领导者一定要

让自己的意图在决策前要深藏不露，不能让下边的人知晓你的想法，因为一旦知道，一些无才的人就会盲目献媚，敷衍你的意见，有才的人也把自己的意见隐藏起来，以免冲突。而决策一旦形成，责任也全归领导，并且落实时，下属也缺乏积极性。

（五）决策的过程/步骤

现代决策论的创始人西蒙（H·A·simon）认为管理就是决策，而决策既有学问又有技巧，也是艺术。决策是一个过程，可以描述为八个步骤，从提出和识别问题开始，到选择能解决问题的方案，最后对决策效果进行评价：

①确定问题所在。问题是指事物当前状态与理想状态间的差异。

②确定决策标准。决策标准是指在制定决策时什么因素是相关的。

③给标准分配权重。衡量标准的分量以确定它们在决策中要考虑的先后顺序。

④提出备选方案。列出可以解决问题的可行备选方案。

⑤分析备选方案。根据标准评价每个备选方案。

⑥选择备选方案。从备选方案中选择最好的一个方案

⑦实施决策方案。将决策方案付诸实施。

⑧评价决策效果。判断问题是否被解决。

（六）决策的方法概述

1、决策的定性方法。

1）头脑风暴法（Brain Storming）。

头脑风暴法由美国学者奥斯本在上世纪40年代首先提出。它采用会议的形式，引导每个参加会议的人围绕某个中心议题，广开思路，激发灵感，敞开思路，畅所欲言，毫无顾忌的发表独立见解，并在短时间内从与会者中获得大量的观点。头脑风暴法是一种激发个人创造性思维的方法，它利用一种思想产生的过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。在完全不受约束的条件下，风暴式思考主要能够吸收专家积极的创造思维活动。

在典型的头脑风暴会议中，大家围桌而作，群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题，然后大家在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案，并且所有的方案都当场记录下来，留待稍后在讨论分析。应用头脑风暴法必须遵守下列原则：①严格限制问题范围，明确具体要求以便使注意力集中；②不能对别人的意见提出怀疑和批评，要一直研究各种设想，而不管这种设想是否适当和可行；③发言要精练，不要详细论述，冗长的发言将有碍产生富有成效的创造性气氛；④不允许参加者用先准备好的发言稿，提倡即席发言；⑤鼓励参加者对已经提出的设想进行改进和综合，为准备修改自己设想的人提供优先发言机会；⑥支持和鼓励参加者解除思想顾虑，创造一种自由的气氛，激发参加者的积极性。

2）各义群体法（Nominal group technique)

所谓名义群体法，是指群体成员在决策过程中虽然也要坐在一起，如参加传统委员会会议一样，群体成员必须出席，但他们是独立思考的。这种方法的主要优点在于，使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考，

而传统的会议方式往往做不到这一点。具体来说，它遵循以下步骤：①成员集合成一个群体；但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。②经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止（通常记在一张活动挂图或黑板上）。在所有的想法都记录下来之前不进行讨论。③群体现在开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并作出评价。④每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。

3）德尔菲法（Delphi technique)

Delphi原是古希腊的一处遗址，是传说中神谕灵验、可预卜未来的阿波罗神殿所在地。上世纪五十年代美国兰德公司在研究如何通过有控制的反馈更为可靠地收集专家意见的方法时，以“德尔菲”为代号，这种方法就命名为德尔菲法。这种方法的特点是“背靠背”，请专家背靠背地对需要决策的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。

像名义群体法那样，德尔菲法隔绝了群体成员间过度的相互影响。它还无须参与者到场。故像美能达公司（Minolta）可以用此方法询问它在东京、香港、巴黎、纽约、多伦多、墨西哥城和墨尔本的销售经理，有关本公司一种新像机的最合理的世界范围的价格情况。这样做避免了召集主管人的花费，又获得了来自美能达公司的主要市场的信息。当然，德尔菲法也有其缺点，它太耗费时间了。当需要进行一个快速决策时，这种方法通

常行不通。而且，这种方法不能像相互作用的群体或名义群体那样，提出丰富的设想和方案。

德尔菲法的具体步骤是：①确定问题。通过一系列仔细设计的问卷，要求成员提供可能的解决方案。②每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。③第一组问卷的结果集中在一起编辑、誊写和复制。④每个成员收到一本问卷结果的复制件。⑤看过结果后，再次请成员提出他们的方案。第一轮的结果常常是激发出新的方案或改变某些人的原有观点。⑥重复“④、⑤”两步直到取得大体上一致的意见。

2、决策的定量方法。

现代决策方法可划分为“软、硬”两种方法，决策硬方法即定量决策方法。定量决策方法常用于数量化决策，应用数学模型和公式来解决一些决策问题，即是运用数学工具、建立反映各种因素及其关系的数学模型，并通过对这种数学模型的计算和求解，选择出最佳的决策方案。对决策问题进行定量分析，可以提高常规决策的时效性和决策的准确性。运用定量决策方法进行决策也是决策方法科学化的重要标志。（“定量决策”非本人研究重点，故此处一带而过，请谅解。）

※布衣公子精心编制

公元2011年01月28日