管理会计与公司运营之间关系的必要性分析

管理会计与公司运营之间关系的必要性分析
管理会计与公司运营之间关系的必要性分析

管理会计与公司运营之间关系的必要性分析

摘要:管理会计在公司运营中具有特别重要的意义。本文分析了有效公司治理的主要表现,阐述了公司治理中管理会计的重要作用,提出了实现公司治理和管理会计方法创新的基本思路。

关键词:公司运营,管理会计

为了进一步推进公司治理中管理会计的改革与发展,应当十分注重会计系统的环境因素、管理制度的创新及会计信息所具有的内在性质。为此,要对公司治理与管理会计方法进行创新,从而促进公司管理的进一步规范化。

一、高效公司管理与会计信息之间的关系

一是有效防止内部人控制问题。公司治理当中的中心问题是怎样激励出资人,如何约束经理人员,让其能够尽可能地认真经营,从而实现其股东价值的最大化。健全完善的会计信息系统能够有助于减少信息不对称现象的出现,从而增加管理所具有的透明度,实现控制代理成本与防止内部人控制之目的。

二是要完善企业CEO 与执行董事的激励机制。CEO 与执行董事的报酬怎样才能与公司绩效相匹配,以达到最佳激励效果,这是公司制度建设受到高度瞩目的重要课题。一般人都会觉得对高级管理人员的短期激励应当以会计盈余作为基础,而长期激励则是以市场价值作为基础。因此,会计盈余计量自然是激励机制的重要环节之一。

三是提高公司董事会的有效性,以推进其自身股东责任的实现。在公司治理的实务当中,董事会逐渐受到越来越多的关注。为真正实现对股东负责的目标,保障公司目标的全面实现,董事会成员一定要全力推动企业的全面成功,并努力成为积极参与者与重要决策的制定者,而这种参与在较大程度上需要有效会计信息。

二、公司治理中管理会计的重要作用

一般来说,公司治理中的管理会计主要有如下作用:一是能够提高董事会的有效性及提高股东责任的履行率在公司治理的实际事务当中董事会成员一定能推动公司的全面成功,从而成为积极参与者与各项重要决策的制定者,而这类参与在极大程度上依靠有效管理会计信息。二是能够促进对其他利益相关者的责任履行。依据企业契约理论,企业系全部利益主体多缔结的契约,因而公司的奋斗目标不应当只是限制在股东利益的最大化,还应当考虑到其他利益相关者的合法权益。三是有助于对董事会与监事会进行业绩评价。对董事会与监事会的业绩评估主要是对其自身活动具有有效性的评价,而不是用来判断企业业务决策的有效性,所以这种评估并不是以企业的经营成果与财务状况作为出发点的,而是立足于管理会计所提供的信息开展评估。

三、管理会计方法创新的基本思路

传统意义上的责任会计主要是为企业管理提供服务的,具备了以分权管理为前提条件,以责任中心为主要内容,运用会计信息以反映经济责任和建立以激励机制为主要目标的特点,其主要内容是对企业内部的各责任单位所承担的责任作出控制、考核和评价,包括建立责任中心、制订责任预算、设立追踪系统、开展反馈控制等等。在公司治理的过程中,股东把资本的控制权与决策权均交给了企业董事会,而董事会又把经营管理权交给了下面的经理层,经理层则又将一部分经营管理权交给了分公司或者事业部,这一层层委托的代理关系不仅意味着对权利进行的分割,而且还意味着对经营管理责任进行的分解。为准确评价各个层次经营责任是否得到了合理履行,就一定要对各个层次的经营业绩作出公正而准确的计量。

一是对责任中心进行扩展。扩展之后,责任中心的最高层次不再是各个分公司或者事业部,而是继续向上扩展到了经理层、董事会及股东。责任中心是一个权责利进行有效结合的内部单位,传统意义上的责任中心主要可以分为成本中心、利润中心及投资中心,这一分类标准是以各责任中心能够控制的权限为标准的。在公司治理过程中,股东、董事会及经理层等都是内部公司治理结构的中心,而股东、董事会及经理层的可控权利则是各不相同的,绝对不能简单地依据成本中心、利润中心与投资中心等类型作出分类。之所以把股东单独作为一个责任层次,最重要的是为了约束企业控股股东的行为。董事会作为公司内部的最高权利机关,是一种决策的中心,而经理层则是执行具体进行经营管理的机构,可以说是一个经营中心,对其考核的指标也应需要依据可控性的原则开展设计。

二是责任预算的扩展与报酬计划的落实。责任预算作为是责任考核执行的标准,而报酬计划则是对考核结果实施奖惩的重要依据。责任考核作为责任会计的活的灵魂,应当加强责任考核,一定要预先明确考核的标准与奖惩的标准,所以可以看出责任预算和计划的重要意义。传统意义上的责任会计预算主要是按照公司的全面预算作出分解和编制的。那么,和公司治理适应的责任预算要怎样进行制定呢?为此,一定要确定公司治理的总目标到底是什么。股东至上治理模式主要是以股东财富的最大化为企业追求的目标,只考虑为股东利益服务,而共同利益治理模式则是以企业价值的最大化作为追求的目标,也就是坚持为全体利益相关者的共同利益服务。在两种各不相同的治理模式之下,因为公司治理的总体目标有所不同,所以责任预算的总体目标也就不尽相同,故而计量的具体指标也会存在差异。

四、结语

总的来说,公司运营和管理会计相互之间存在着重要的联动关系。公司内部治理的加强与外部治理的合理化导致了对管理会计信息的巨大需求。公司治理中对于管理会计信息的需求促使企业财务工作者和研究者不断对管理会计进行完善和创新,而管理会计的持续更新与变化,十分有利于健全完善公司治理,从而形成一个循环往复和互相制约的系统。开展公司治理不能仅仅考虑到会计信息系统所提供的那部分信息,还应当着重考虑到管理会计信息系统所能提供的相应信息。唯有将以上两者相互结合起来,才会有利于公司治理的进一步完善。

运营管理综合分析报告

运营管理综合分析报告

目录 一、总体运营管理情况 (1) (一)在保项目情况分析 (1) 2、各部门担保业务运营管理情况 (1) 3、各业务品种运营管理情况 (2) (二)当年累计运营管理情况分析 (3) 1、公司整体运营管理情况分析 (3) 三、未来1~3个月将到期项目提示 (4) 四、重大项目运营管理情况报告 (4) 五、风险预警项目情况分析 (5) (一)上期预警项目情况分析 (5) 1、针对上期预警信息所采取的措施 (5) 2、上期预警项目当前变动情况 (7) (二)本期新增预警项目情况分析 (8) 1、项目基本信息 (8) 六、附件 (10) (一)融资担保类项目运营管理情况表 (10)

一、总体运营管理情况 (一)在保项目情况分析 1.公司整体运营管理情况 面对严峻而复杂的航运市场形势,公司在董事会的正确领导下,以“拓市场、强基础、控成本、增效益”为主线,以提升经济效益为中心,进一步优化船舶结构,强化员工素质,强化内部运行和风险管控建设,循序推进履行相关国际公约,确保年初确定的各项工作任务稳步推进和经济效益的稳步提升。2013年公司处置老旧高能耗船舶2 艘计10.5 万载重吨。2013年末公司共拥有散货轮17艘,总运力规模80.8 万载重吨。2013年公司实现营业收入106,167.02 万元,为上年同期的103.85%;实现归属于上市公司股东的净利润595.27 万元,实现扭亏为盈。 2、各部门担保业务运营管理情况 (1) 公司2011 年度股东大会审议通过了《关于继续为宁波海运集团有限公司银行贷款进行担保的议案》:公司继续为海运集团总额在43,000 万元以内的银行贷款进行担保,担保的期限为3 年。2013年,公司实际为海运集团担保金额为3,000 万元,该贷款已于2013 年12 月9 日归还。截止2013年末,公司实际累计为海运集团担保余额为17,800 万元。

生产运营管理案例分析[1]

生产运营管理案例分析Dewey钉书机公司运营解决方案

根据Dewey订书机公司两位经理与写给总裁的信件上,可以发现该公司内部管理上出现许多问题,包括部门之间权责不清、库存与销售之间的不协调、部门内部沟通不顺畅等。由于内部运营不顺遂,导致公司市场份额下滑、销售额下降、客户服务水平降低,最终使得公司内部成员士气不振、缺乏团队精神。为更精准发现Dewey公司所存在的种种管理问题,我们将两位经理信件内所提到各种问题做出说明与归纳,以便能更好的为这家公司提出适宜的改革建议。问题分析如下: 1.产品销售的淡旺季造成了需求不平稳以及生产平稳性之间的矛盾。在旺季需求量大,但 是工厂的生产能力不足,不能满足市场的需求,容易造成缺货以及订单不能及时满足的情况。淡季市场需求比较小,又会造成生产能力的过剩。 2.内部缺少良好的工作流程;各个部门之间没有良好协作配合的精神,反而相互抱怨、推 卸责任;各部门之间信息交流不畅。具体来说:分店没有把对于市场需求所做的预测及时通知生产工厂,造成了工厂生产上一定的盲目性;分店为了降低其自身的库存周转率,在销售淡季不愿意准备库存来调节淡旺季之间的需求差异,造成了缺货以后又把责任全部推到总部;另外,工厂和分店不能了解彼此的当前库存量,为决策制造了障碍。 3.公司设立分店的目的是为了更好的接近和服务顾客,但是仍然有40%的货物是从总部出 货。这样,总部对于分店和自身的订单不能一视同仁,在旺季生产能力不足库存紧张的情况下会做出优先满足自己订单的决策,伤害到分店的积极性、服务水平和客户的满意度。这样,公司设立分店的初衷也没有实现。 4.公司所做出的分店和总部都要保持一个月库存的决定不是建立在对需求进行科学预测 后进行测算的基础上的,因此不尽合理,也没有得到分店的充分理解。 5.库存能力有限。仅凭借工厂有限的的库存能力不能达到在淡季储备库存来满足旺季需求 的目的,需要分店和总部之间的相互配合才能完成。 6.考核体系的问题。分店除了要实现自己的销售目标以外,还要关注其库存周转率指标, 这也是造成分店不愿意增加库存的重要原因。 7.以上的问题的直接后果就是公司服务水平的下降,客户满意度的降低,市场占有率的下 降。根据销售经理的说法,公司的市场份额下降了10%-15%。 由以上所整理出的七点问题可以发现,該公司内部所存在的管理问题其实是环环相扣的,但是可以总结为两大方面──组织内部管理、淡旺季生产库存管理──为解决其所面临的难题,我们将从上述两方面着手,分别提出相应的解决方案与建议。

北京某超市公司运营管理案例分析

北京华联综合超市有限公司 营运规范 二零零二年八月 内部资料严禁外传编号:OPSC18

目录 前言 案例一: “美的”电扇无保修? 案例二:会员卡 案例三:一瓶酱油72元? 案例四:长翅膀的随身听 案例五:弯曲的货架层板 案例六:提货卡告急 案例七:只进不出 案例八:空调的安装费 案例九:买一送六 案例十:偷笔的人 案例十一:找零?找麻烦? 案例十二:水饺解冻了 前言 这本“门店实际案例选登”收录了武汉太平洋量贩店开

业二个多月间的十二个典型案例。这些案例从一个侧面反映了我们目前在管理、服务及规范化实施上的欠缺与漏洞。 作为北京华联综合超市有限公司的第一家量贩店,太平洋店成功地在武汉地区树立了公司低价经营、良好服务的总体形象,受到了绝大多数顾客和当地政府部门以及供应商的赞扬。武汉太平洋店积累了许多具有推广价值的经验和实际运行的范例,很值得我们加以总结和推广。现在南京、太原的营运人员都在太平洋店实习受训,意在更好地学习武汉太平洋店的工作经验。这份案例选登的大多是一些有待改进的问题,我们选取这些实例的目的,决不在于追讨事件的原委,而是为今后各门店的员工提供一套学习、讨论的实例。 营运工作是繁琐的,每位员工每天都可能遇到新的问题,这些案例暴露出来的不足,归纳起来,一是当事人员没有严格按照营运规范的要求实施,二是某些员工缺乏“顾客第一,服务至上”的经营观念,更严重的是许多当事人缺乏责任心,没有一种对本职工作负责任的精神。顾客不分大小,都是公司赖以生存的生命线,我们没有任何理由不去想顾客之所想,急顾客之所急,竭心尽力地为他们提供最优秀的服务。 案例来自实际,是组织员工学习、培训和讨论的良好素材,这里汇集的十二个案例,每例都附有思考问题,供大家讨论时参考。希望各地门店将讨论意见收集起来,并及时汇总编写各地门店的新案例,反馈到总部营运部。 目前的这本案例仅仅是供讨论用的初稿,还很不完善,缺漏的方面比较多。我们将根据各地反映的新材料及时编印营运案例的新版本并下发到各门店。 案例一: “美的”电扇无保修?

【完整版毕业论文】上海大众汽车公司运营管理案例分析报告

上海大众汽车公司运营管理案例分析报告 第一部分背景导入 上海大众汽车有限公司(以下简称上海大众)是成立于1985年的中德合资企业,中德双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城。上海大众南京分公司为第四个整车生产基地,位于南京市江宁经济技术开发区。中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同,合作期将限延展至2030年。 上海大众目前具备了年生产60万辆的能力,是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。上海大众目前拥有Santana桑塔纳、桑塔纳Vista志俊(在南京工厂生产)、Passat帕萨特、Polo波罗、Touran途安、Tiguan途观、Lavida朗逸和Octavia 明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等多个产品品牌系列。 目前上海大众在国内的特许经销商(4S店)超过700家,是目前国内最大的汽车销售网络;斯柯达也有超过160家的特许经销商。 本案例从上海大众运营管理流程的关键环节为主干展开,从生产计划、内部物流、供应链管理、质量控制、生产线优化、新产品开发和技术管理等方面描述了上海大众汽车有限公司运营管理的特点。 第二部分上海大众汽车公司运营管理分析 一、运营管理概述 运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制,是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲,运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程,是一个劳动过程或价值增值的过程,它是运营的第一大对象,运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应,包括一个物质系统和一个管理系统。 二、上海大众汽车公司的运营管理分析 (一)质量管理 1、通过制度保障质量。

公司经营管理能力分析

公司经营管理能力分析 1公司管理人员的素质和能力分析 所谓素质,是指一个人的品质、性格、学识、能力、体质等方面特性的总和。在现代企业里,管理人员不仅担负着对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、控制等管理职能,而且从不同角度和方面负责或参与对各类非管理人员的选择、使用与培训工作。因此,管理人员的素质是决定企业能否取得成功的一个重要因素。在现代市场经济条件下,企业面临的内外环境日益复杂,对公司管理人员的要求也不断提高。在一定意义上,是否有卓越的企业管理人员和管理人员集团,直接决定着企业的经营成败。显然,才智平庸、软弱无能者是无法担当起有效管理企业的重任的。所以,现代企业管理职能客观上要求企业管理人员具有相应的良好素质。换言之,良好的管理人员的素质是提高管理的不可或缺的重要条件。管理人员的素质要求是指从事企业管理工作的人员应当具备的基本品质、素养和能力,它是选拔管理人员担任相应职务的依据和标准,也是决定管理者工作效能的先决条件。对管理人员的素质分析是公司分析的重要组成部分。一般而言,企业的管理人员应该具备如下素质: (1)从事管理工作的愿望 企业管理是组织、引导和影响他人为实现组织目标而努力的专业性工作,胜任这一工作的前提条件是必须具有从事管理工作的愿望。只有那些具有影响他人的强烈愿望,并能从管理工作中获得乐趣、真正得到满足的人,才可能成为一个有效的管理者;反之,倘若没有从事管理工作对他人施加影响的愿望,个人就不会花费时间和精力去探索管理活动的规律性和方法,亦缺乏做好管理工作的动力,不可能致力于提高他人的工作效率,难以成为一个优秀的管理者。 (2)专业技术能力 管理人员应当具备处理专门业务技术问题的能力,包括掌握必要的专业知识,能够从事专业问题的分析研究,能够熟练运用专业工具和方法等。这是由于企业的各项管理工作,不论是综合性管理亦或职能管理,都有其特定的技术要求。如计划管理要求掌握制定计划的基本方法和各项经济指标的内在联系,能够综合分析企业的经营状况和预测未来的发展趋势,善于运用有关计算工具和预测方法。要胜任计划管理工作,就必须具备上述专业能力。因此,管理人员应当是所从事管理工作的专家。此外,就管理对象的业务活动而言,管理人员虽然不一定直接从事具体的技术操作,但必须精通有关业务技术特点,否则就无法对业务活动出现的问题作出准确判断,也不可能从技术上给下级职工以正确指导,这会使管理人员的影响力和工作效能受到很大限制。 (3)良好的道德品质修养 管理人员能否有效影响和激发他人的工作动机,不仅决定于企业组织赋予管理者个人的职权大小,而且在很大程度上取决于个人的影响力。而构成影响力的主要因素是管理者的道德品质修养,包括思想品德、工作作风、生活作风、性格气质等方面。管理者只有具备能对他人起到榜样、楷模作用的道德品质修养,才能赢得被管理者的尊敬和信赖,建立起威信和威望,使之自觉接受管理者的影响,提高管理工作的效果;反之,管理人员如果不具有良好的道德品质修养,甚至低于一般规范,则非但无法正常行使职权,反而会抵消管理工作中其他推动力的作用,影响下级工作的积极性。

集团公司运营分析管理制度

运营分析管理制度 文件编号 ZD/ZD-JY-14 版次/修订状态 C/0 生效日期 2008-03-15 一、目的 为加强对集团下属各经营单位经营情况的监测和调控,及时发现经营管理中存在的问题,规范运营分析活动,充分发挥运营分析在经营过程中的重要作用,特制定本制度。 二、适用范围 适用于中东集团公司运营分析管理。 三、术语解释 运营分析: 本制度中“运营分析”是指以统计报表、会计核算、管理现象、计划指标和相关资料为依据,运用科学的分析方法对一段时期内经营管理活动情况进行系统的分析研究,旨在真实了解经营情况,发现和解决经营过程中存在的问题,并按照客观规律指导和控制企业经营分析活动。 四、组织与职责 (一)组织 为保证运营分析质量和效果,设立运营分析组织小组。组长由主管人力副总裁担任,副组长由审计副总裁、财务总监担任。组员为集团经营管理部长、总裁办主任、财务部长、审计部长、网络部长及其他高级管理人员或总裁临时指定人员参加。运营分析组织和协调部门为经营管理部、总裁办公室。 (二)相关职责 1、运营分析小组:对运营分析进行总体指导和部署,对运营分析方案提出评审意见,研究决策相关重要问题和事项。 2、经营管理部:负责编制运营分析方案,综合协调、衔接和调度进展情况,督办决议落实等具体工作。 3、总裁办公室:负责涉及运营分析会议后勤和现场保障及服务工作。 4、总裁办公会:听取相关经营单位及职能部门的运营分析汇报,提出相关建议或意见。 五、运营活动分析 运营分析活动原则上按季度进行,根据各季度的经营活动特点确定相关具体分析方式和办法,如无特殊要求,各季度分析内容按如下规定进行。 (一)第一季度运营分析 1、分析时间:第一个季度结束后的第一个月下旬组织。 2、分析原则:主要以比较分析,夯实基础为主。(一般从两个方面进行比较:比计划,比同期。根据比较的结果判断财年第一个季度运营活动情况和异常原因,并考虑相应的办法和措施,夯实年度经营管理基础。) 3、分析形式:以统计报表及汇总分析方式进行,不组织专项会议。 4、分析内容:主要包括以下内容: 财务、业务、市场、管理、人力资源等模块运行状况(部分模块可采用比较分析方

苹果公司运营管理分析

苹果公司运营管理分析 一、苹果公司的采购管理 庞大采购量 苹果公司成功的采购管理得益于庞大的采购量。庞大的采购量使得苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣,有时甚至有些不近人情。因为消费者众多,所需零部件也在不断增加。 例如,苹果每年需要支付给三星零部件采购费用超过70亿美元。苹果是三星的最大客户,三星2011年收入总额1090亿美元中苹果所占比重达7.6%。三星上游供应链厂商指出,诉讼后苹果和三星仍有可能继续维持供应链合作关系。在去年的诉讼高发期,三星仍然为苹果的iPhone和iPad供应核心A5逻辑芯片。 但也有人认为,苹果似乎不想再让三星控制全球的芯片市场。苹果公司近期向日本尔必达公司广岛工厂下达大笔DRAM芯片订单,占苹果芯片需求的三成。苹果此举是希望帮助尔必达与三星在芯片市场对抗,以维持苹果公司自己的谈判能力。 二、苹果公司的库存管理 精简库存 苹果公司曾一度陷入存货危机,库存成品价值高达7亿美元,年库存周转率还不到13次。为此苹果公司采取了一系列措施降低库存。 第一,减少供应商数量。苹果公司将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体,开始经常给供应商传送预测信息,共同应对因各种原因导致的库存剧增风险。但是,苹果公司对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要求,无论何时,如果一个项目没有达到要求,苹果公司都会要求供应商在12小时内做出根本原因分析和解释。 第二,减少产品种类。这是整个改革中最基础的环节,苹果公司把原先的15种以上的产品样式消减到4种基本的产品样式,并尽可能使用更多标准化部件,从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量,能够将精力更集中于定制产品,而不是为大量的产品搬运大量存货。譬如,iPod nano几乎使用了所有的通用IC,从而减少了在元件准备上的时间和库存。2007年,苹果公司获得了快速的存货周转水平和高速的业绩增长(38.6%)。 第三,提供更多无形产品。迄今为止,苹果公司的需求预测、库存管理仍非常糟糕,但是,苹果公司通过提供iTunes音乐商店服务,让消费者把钱大把地花费在一个近20亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前,苹果公司的在线iTunes音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商,仅次于沃尔玛和百思买。 苹果公司的翻身仗说明,只有降低了企业的存货成本才能直接的增加企业的盈利。 三、苹果公司的供应链管理 1、上游物流与供应链 苹果公司是典型的品牌输出企业,负责创意和设计,产品制造由供应商提供。从一些公开的产品拆解报告和产业分析文献中看到,苹果公司的供应商遍布全球,分布在中国台湾地区、美国、韩国等地,在中国大陆主要是台资企业的生产基地,最后主要由富士康组装成机。 苹果公司的供应链条 以Iphone4为例: Iphone4主要零配件产地为韩国,美国,法国,德国和日本,负责组装iPhone 4 的主要为山东烟台和深圳的富士康企业。欧洲物流(出口至欧洲)被马士基所承接,美洲物流(出口至美洲)就被APL所掌控,而在亚洲的物流经营则分给了台湾的阳明海运,大陆的则部分交由中远集团负责。

生产运作管理案例分析

生产运作管理案例分析 Company Document number:WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

《生产与运作管理》 期末案例分析

案例1 天价医药费事件 一、病人住院67 天去世 74 岁的翁文辉生前是哈尔滨市一所中学离休教师。2004 年他被诊断患上了恶性淋巴瘤。因为化疗引起多脏器功能衰竭。2005 年5 月21 日,翁文辉发觉他右腿小腿肚上有个绿豆大的疙瘩,怕有什么问题,就去哈尔滨市被认为是最好的三级甲等医院--哈尔滨医科大学第二附属医院做了个检查。检查结果并不理想,医生要求切片检查,并建议住院观察。翁文辉在家人陪同下,自己独立走进医院。住院第二天,翁文辉在医生建议下开始治疗。6 月1 日起,翁文辉住入了重症监护室(ICU)病房。之后的两个多月时间,他的家人说向医院交纳了139 万元的医疗费用,此外又在医生的建议下,自己花钱买了400 多万元的药品交给医院,作为抢救翁文辉急用。但高昂的医药费并未能挽回病人的生命,8 月6 日翁文辉去世。 二、病人家属质疑天价医药费账单 住院两个多月,竟然花去医药费数百万元。这是什么样的治疗那么多钱又是如何被迅速“吞噬”的为回应病人家属的质疑,医院曾组成调查组,对病人的每日费用清单以及医嘱单等进行核对,并出具《关于患者翁文辉在我院住院期间的初步调查》,对药品、化验和手术材料费等收费情况作了说明。从这份《初步调查》中,病人家属发现了以下问题: 1、“病房化验调查结果(明细表)”中,医嘱合计2119 次、化验报告单为1902 次,收费汇总单却成了2030 次,也就是说,医院多收了128 次。 2、在“血库项目(明细表)”中,RH 血型鉴定、血小板交叉配合实验等11 个项目,既没有医嘱,也没有化验报告单,却被收费895 次。在67 天住院时间内,翁文辉总共输入了25万8 千多元的血液制品。其中有一天输血就达94 次,在这

2019年月度经营分析报告模板

月度经营分析报告模板 分析报告是一种比较常用的文体。有市场分析报告、行业分析报告、经济形势分析报告、社会问题分析报告等等。整理的月度分析报告,欢迎大家一起来看看! 月度运营分析报告(本文主要指内部管理报告)是对企业当月各项经营状况进行陈述、分析、挖掘深度情报的商务公文,是集团运营管控的重要组成部分。尤其对于大中型集团企业来讲,一份内涵丰富的运营分析报告,就是企业运营的方向盘和指南针。 写一份好的运营分析报告,应关注以下几点。 一、较高的针对性 企业在经营过程中,在不同的时期会有不同的战略目标,对此,运营分析的撰写要有较高的针对性。比如今年工作目标是经营质量为主,那么内容上就要多侧重基础管理的表述,明年是扩展为主,那么项目投资分析、市场动态分析就要占较高比例。否则,就会出现南辕北辙、出来不落好的结果。 月度运营分析报告一般是呈送集团董事会、执行总裁、运营总监、总经理等负责运营管理的高层领导来阅读的。这些领导一般具备较高的企业进销存理解分析能力、一定的财务数据阅读能力、较深的企业管理判断能力,这样,报告内容就不需啰嗦,言简意赅即可。 二、系统的框架结构 从文章的架构来讲,应该是:报告目录—管理驾驶舱部分—具体情况与分析—问题重点综述及相应的改进措施。

报告目录指明具体章节内容及所在页码。 管理驾驶舱的概念是起源于ERP,这里是指通过各类简洁明快的彩色图形、画面、表格等直观性的视觉感触,来反应公司的运营状况。试想,作为一个大型企业的负责人,每天面对的信息和数据成千上万,面对厚重的运营报告,肯定没有兴趣看到底,只能是快速抓取驾驶舱部分选择性阅读。 具体情况与分析,应根据企业的行业性质和工作重点来确定分析内容,如工业型企业,可以按照内部进销存流程,分为采购、仓储、生产、质量、安全环保、销售、回款等几个方面,而这几个环节,每个又可以细化出3-5个关注点,如采购,可以分出比价采购的执行情况、采购计划的完成情况、采购区域种类的分析、采购安全库存的掌握等,这样整个业务流程就会有20-30个关键指标去分析,整篇内容就趋于饱满。 问题重点综述及相应的改进措施,是指对当月重点工作的完成进度分析,及出现问题的对策分析等内容。 三、确保分析的深度 没有深度的报告就是一摞废纸。 报告数据既要有最基本的罗列,还要根据各类企业自建的分析模型,看到深层次的东西,切实揭示运营过程中存在的问题。 如20XX年,笔者在一家太阳能行业企业供职,从运营分析中发现,该企业作为太阳能行业的领军企业,销售高峰并非原来料想的太阳光资源最充足的6-7月份,而是每年的4-5月份,分析结果让人惊

戴尔公司运作管理案例及分析

戴尔公司运作管理 财政0801 林晓亮 U0 戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单:按照客户要求制造计算机,并向客户直接发货,使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求,继而迅速做出回应。 这个直接的商业模式消除了中间商,这样就减少了不必要的成本和时间,让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位,为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新,戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者,而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。致力于倾听客户需求,提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。 受益于独特的直接经营模式,戴尔在全球的产品销量高于任何一家计算机厂商。戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位,是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务,并提供最佳的客户体验。 运作是企业的一种竞争力,运作采用新的实践并开发独特的管理运作方式和能带来竞争优势的新工艺技术。戴尔公司本身并不生产电脑零件,它通过向2000多家生产商采购零件,根据顾客的需要再组装成电脑,再加上它的直销模式,这两点构成了戴尔的独特的管理运

作方式,是企业的核心竞争力! 1、总成本领先战略 成本领先要求企业必须建立高效的生产设施,在经验的基础上全力以赴地降低成本,加大对成本及管理费用的控制,并尽可能地节约在研发、服务、促销、广告等方面的费用支出。为了达到上述目标,企业管理层必须对成本管理给予足够的重视。尽管产品质量、服务等因素也是企业参与竞争的重要手段,但贯穿本战略的核心是确保总成本低于竞争对手,“总成本低于竞争对手”意味着当别的公司在竞争中失去利润时本公司依然可以获利。 1983年,为了不辜负父母对他的一片期望,戴尔进入了德克萨斯大学,成为了一名医学预科生。但事实上他只对电脑行业感兴趣,很想大干一场。他从当地的电脑零售商那里以低价买来了一些积压过时的IBM的PC电脑,开始做起了二手商。下课后,他宿舍门口总是排满了来买他装的电脑的人。由于他丰富的电脑知识和敬业精神,他组装的电脑质量好,但更重要的原因是价格便宜。同样一台电脑,IBM当时卖2000美元,他只卖700美元。因为IBM电脑最后售价中的2/3让中间商、代理商给赚走了。后来,戴尔回忆说:“由于批发商的高价与用户得到服务有差距,这给我做直销创造了机会。”不到一年的时间内,戴尔在组装、升级电脑方面已是名声远扬,并屡屡获得合约。从这件事上,这个虽然年轻但已经有好几年市场经验的人看到了商机,针对传统销售组织的不足之处,戴尔开始自己的事业:把电

企业经营分析报告主要指标

企业经营分析主要指标 几年经营下来,大家一定很关心自己的业绩,我们可以通过市场角度、财务角度和综合绩效评价等方面对企业的经营进行分析,从而揭示企业经营中的问题,以及提供创造价值途径。 利用学习过的财务经管知识对企业的经营状况进行分析。分析可从以下方面展开。 1企业筹资分析 1)企业筹资分析的意义:企业筹资分析有利于保证生产经营顺利进行;有利于降低企业筹资成本;有利于权衡收益与风险。 2)企业筹资成本分析。企业筹资成本是指企业因获取和使用资金而付出的代价或费用,它包括筹资费用和资金使用费用两部分。 企业筹资总成本=企业筹资费用+资金使用费用 企业筹资成本或单位资金成本(资金成本率)能够综合说明企业资金筹集的效益状况,通常资金成本率越低,说明企业筹资效益越好,反之,资金成本率越高,则说明筹资效益越差。 3)企业筹资结构分析。通过筹资结构分析,可以促使企业筹资结构优化,改善企业财务状况,提高企业承担财务风险的能力,降低企业的筹资成本。 企业负债筹资结构分析 一般认为该指标为50%比较正常,超过100%为企业破产的警界线。 一般说,在全部负债构成率正常情况下,流动负债构成率不应太高,否则企业短期偿债能力可能会受到影响。 一般说,在全部负债构成率合理的情况下,长期负债构成率较高,对企业生产经营是有利的,因为给缓解企业短期负债的压力。对企业负债筹资结构分析,不仅可从静态角度分析各项同结构的合理程度,而且还可以从动态的角度比较各项负债结构情况或变动趋势。 企业所有者权益筹资结构分析 资本的多少反映企业所有者权益的大小,决定了企业资金实力的强弱。因此,一般地说,企业所有者权益构成率越高,说明企业的财务风险越小,资金实力越强。 企业筹资结构优化分析 要进行筹资结构优化,首先要尽量降低负债成本和权益筹资成本;其次,要加大筹资成本低的筹资方式的比重,降低筹资成本高的筹资方式的比重。 2企业投资分析 分析指标:投资产值率、投资盈利率、投资回收期 3企业生产经营成果分析 1)企业生产成果分析。主要分析产品产量、产品品种、产品质量。主要分析计划完成情况,以及产量增长情况分析。 2)企业销售成果分析。主要分析全部产品销售完成情况分析、销售合同执行情况分析、市场占有率分析。

上海大众公司运营管理分析

上海大众公司运营管理分析 第一部分启发思考题 1、决策选择 ①供应链现状分析 从案例中我们可以知道,在生产业中供应链的管理十分重要,它的管理严重影响着产品的价格,供应时间,供应质量和供应能力。大众现在的供应链管理经过了20多年的积累和摸索,所以在供应商的选择、评估、保持等环节都形成了科学化的管理,但现今最为不足的却是信息的不对称,这也使得大众不能像丰田那样通过交叉持股的方式和供应商达到信息对等。生产商和供应商之间的信息有效沟通是整个供应链管理的前提,正式由于这样的原因才会影响到这一次的汽车线束供应,从而影响到整车装配线的生产安排。 ②解决方案 考虑到现在的供应商和大众已有长时间的合作关系,且在采购价格上大众是占有主导权的,所以在下一步的计划中应该从两方面出发:第一,保持现有的供货链,维持大众的一般生产,同时加大对MRP系统和WEB系统的管理,以求能达到有效沟通,同时也可以考虑选采用丰田同供应商的交叉持股的管理方式,这样可以极大的保证供应量;第二,在现有的基础上寻觅合适的新的供应商,发展短期合作关系,保证近期的线束供应量。 当然,在依靠外部的同时,大众应该考虑自制线束,由于线束是汽车行业极为重要的一生产原料,线束的装配是整个生产流水线中的重要部分,因此,如果大众能够使用自助生产的线束将会对产量提供绝对的保障,同时考虑到大众未来会研发电动汽车,而线束这一块在电动汽车中起着关键作用,而使用自己自造的线束可以死保证汽车的整体质量,也可以避免因在和供应商洽谈线束供应时泄露信息,从而还可以有效维护汽车研发技术。 2、提升空间 在新品研发上,上海大众应该向同是大众的一气大众学习,处理好和德国大众的关系,以求获得更新的技术,同时还应该保持自有的研发激情,提高自主创新能力,从消费者需求出发,开发出新的车型。

运营管理调研报告大纲

重庆文理学院经济管理学院《运营管理》课程设计专业______________ 年级______________ 姓名______________ ______________成绩______________ 二〇一三年月日

XX企业生产运作调研报告 团队成员: 姓名————学号———— 姓名————学号———— 姓名————学号———— 姓名————学号———— 姓名————学号———— 姓名————学号————

目录 前言(团队成员及分工情况;调研的过程简介) 一、调研背景与目的 二、调研方法与程序 三、调研地点与时间 四、调研对象简介 五、产品与技术选择 六、生产能力与规模 七、生产类型与生产方式 八、设施选址 九、设施布置 十、工作设计(工作岗位设置、工作考核和薪酬系统设计) 十一、工作环境设计 十二、计划与控制 十三、现场管理 十四、设备和工具管理 十五、采购供应、库存和仓库管理 十六、供应链管理 十七、问题与建议 十八、结论 后记(本次调研实践的收获与不足;对调研企业相关单位和个人的协助致谢。) (至少完成第五至第十六项中的六项内容的调研。)

附录:调研报告的格式要求 1.题目[中文为小二号加黑居中] Title[英文为Times New Roman 16加黑居中];副标题[中文为四号黑体居中、英文为Times New Roman 14加黑居中]。 2.正文内容五号宋体,行间距 1.25倍[英文为Times New Roman12],文中图表只附最必要的,图与表内的文字、图题、表题要简练准确,文稿中的表格采用三线表。正文序号编排应规范。第一层:一、二、…(小四号宋体加粗);第二层:(一)(二)…;第三层:1、2、…;第四层:(1)(2)…,所有标题均空二格打起。 3.参考文献(列出所有参考文献,包括书籍、期刊、网站等的详细信息)。

运营管理案例分析

六、案例分析题(共15 分) 一、中大集团的概况 中大集团是一个迅速发展起来的股份制企业。1992年它的前身东方特种机械厂只是一个只有几十万资产、几十名员工的小型民营企业, 1994年成立了中大集团,通过短短几年的奋斗,到1998年10月,中大集团发展成为一个拥有总资产4.35亿,28家直属企业,4500多名员工的以非公有制为主体的混合经济型实体,以生产“中大”牌系列汽车保修机械、检测设备、工业涂装设备轻钢结构建筑房屋(钢板房)而闻名。 二、产品开发 在中大的发展中,坚持以市场为导向,坚持“拿来主义”与创新相结合,以“利用成果为主,自行研制开发为辅”的原则,“选冷门,高起点;找窍门,抓延伸;拣熟门,系列化”,立足市场,精心设计产品,研制开发竞争力强的特色产品。(1)选冷门,高起点 “冷门产品,技术精尖”是中大对产品的定位。在中大立足阶段,就选准了一个“安身立命”并可大跨度延伸拓展的冷门产品,并成为中大发展的主导产品—“中大牌”汽车烤漆房。烤漆房是维修高档汽车必不可少的修理设备,用以保证喷漆后的光洁度。随着汽车工业的飞速发展,汽车的保有量逐年增加,汽修业的前景看好,汽车烤漆房的市场也非常具有诱惑力。在中大创业之前,由于汽修业务所需,需要一台汽车喷漆烤漆房以用于高级轿车的修理。当时在中国市场上的烤漆房是国外产品的天下,市场基本被意大利、日本等国生产的烤漆房占据。当时汽车烤漆房的市场售价每台达40-50万元,而中大创业者徐氏兄弟手中并没有足够的资金来购买烤漆房,就萌发了自制一台自己用。在经历了千辛万苦之后。终

于在借鉴他人技术的基础上,成功开发了第一台汽车喷漆烤漆房。之后,在对国内外烤房市场进行周密调查与分析之后,根据中大当时的情况,选择了汽车烤漆房这一冷门产品作为中大的立足产品。当时,国内没有几家企业生产汽车烤漆房,汽车烤漆房的生产在国内基本上还是一个还没有被开垦的“黑土地”。 在选择了汽车烤漆房这一冷门产品后,采用引进、消化、吸收、提高的思路进行产品开发。博采众长,洋为中用,对国外同类产品进行研究消化,在先进技术基础上创新,占据技术领先地位,中大烤漆房中大的产品正是在这一思维方式下诞生的。如烤漆房,它借鉴同类产品最佳技术的基础的成果,采用意大利轻油燃烧器、西门子外转式风机、菲力浦照明系统等精尖技术,并在此基础上创新,改进烤漆房的升温加热系统,设计出独具特色的中大牌烤漆房,并由此获得三项实用型专利技术。烤漆房在批量投入市场的当年销售收入就达6600万元。 (2)拣熟门,系列化 在中大集团的产品系列开发的进程中,中大人走的是“捡热门,系列化”的道路,“从符合企业实际、贴近用户需要、有利中大发展”的要求出发,用围绕市场开发产品。向热门产品系列化方向发展,如今中大集团的产品已从创业之时的单一产品(烤漆房)发展成为多系列产品,已开发出8个系列16个品种的“中大牌”烤漆房,以及用于机电、家电、飞机、火车(部件)等不同用途的异型烤漆房。在烤漆房的基础上开发出了汽保设备系列、汽检设备系列两大系列的几十种规格型号的产品。(3)找窍门,抓延伸 中大产品的延伸是多方位的延伸,“找窍门,抓延伸”是中大产品延伸的精髓。中大集团产品的延伸主要有以下几个方面: 1主产品系列化的自我延伸: 2产品功能延伸:汽修设备—检测设备 3产品外延;小涂装—大涂装。

企业运营管理分析大学论文

企业运营管理分析 企业运营管理,作为企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系,它决定着一个企业的市场经营成果;从长远来看,能否找到适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善决定着一个企业能否有未来。运营管理,顾名思义,即是对组织向社会提供产品或服务整个流程的计划、设计、组织和控制。 现代运营管理涵盖的范围已经越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制,而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”,对其进行集成管理。 一、全面质量管理在食品企业当中的应用。 企业的全面质量管理是管理学、统计学、市场营销学、人力资源管理学集合在一起充分合理运用的一门管理方法。它不仅带来企业质量产品得到提升,对于整个企业在价值链中的提升有着莫大的益处,也是企业长期发展源动力,更是现代企业在此次金融危机中突出重围的关健。长期以来,我国企业产品质理管理跟不上企业发展的瓶颈尤为明显。 1、全面质量管理重在全过程的管理。要有好的产品质量,在生产过程中,一是要工艺设计好,二是加工制作好,三是后勤保障好。工艺设计的好与坏和加工制作密切相关。酿造生产中有一个环节工艺设计不合理就会影响到全部生产,它是一 环扣一环,环环相连。同时,要掌握自然的变化及微生物生长规律和特点。全厂的各个部门,各项工作把工作重点同全厂的质量目标结合起来,根据自己工作的特点,搞好本部门的工作质量。附属单位从生产第一着想,彼此相互合作,共同提高工作质量,产品质量也就会大大提高。 2、全面质量管理好在全员参加管理。在企业质量管理中,每一个人,每一个部门都要关心质量,靠少数人管理只能是做表面的工作,抓不到实质问题。从我们单位来看,全厂职工310人,而现有管质量工作的只有10人,占全厂职工人数的2.63多,远远满足不了现代化管理水平的要求,也不适应四化建设的需要.要使全员参加质量管理工作,一是进行思想教育和业务技术培训;二是加强管理小组的技术力量,发挥质量检查员的作用;三是形成全厂的自觉质量管理,发挥每一个人的积极性、主动性,逐步实现全员性参加质量管理工作的局面。 3、选用全面的方法管理。目前,国外运用的方法有七种即:(1)分类法,(2)调查表法,(3)排列图法,(4)因果分析图法,(5)相关图法,(6)直方图法.(7)控制图法。也叫质量管理的七种工具。某个企业,到底采用哪种方法,应结合本企业的实际情况,逐步摸索。根据上述全面质量管理的基本特点,谈谈关于酱油厂如何搞好全面质量管理几点认识和设想。 一九八二年,酱油厂成立质量攻关小组,小组成员十人,由主管生产技术的副厂长挂帅,下设几个分组,针对影响我们厂质量的关键问题进行攻关。首先提出的是浸淋酱油的方法问题。过去,我们厂浸淋酱油都添加稻壳,这种作法虽然浸淋较

管理和运营战略分析报告

管理和运营战略分析 明天已不是昨天与今天的简单延伸。在这速度、多变、危机重生的社会中,我们需要一种在变化中立足更稳、在机会到来时最有实力把握、在危险降临之前能够从容避开的能力、因此我们需要战略。 明确我们企业所处的环境特征:1 技术的进步;盟友与对手日增加因此技术更新要加快 2市场的需求;要不断地学习和创新,只有不断的创新才能满足消费者的需求企业才能不断发展和壮大。3 市场的竞争;主要来自产品的日益增多,生命周期不断地缩短,铲平的结构也发生了变化。4整个市场的变化;因为现在的消费者层次与多样化,所以要不断地扩大市场。 我们的使命与战略:(1)首先我们一定要具备价值观和服务宗旨的理念,而我们的价值观在于我们的所作所为都必须追求卓越,处理任何关系都要遵循游戏规则,创新是我们实现和达到领先地位的手段,同时我们也要相信自己的产品和维护公司的形象。 服务在整个环节也占相当重的比例,服务好我们的消费者也能提升我们的产品和公司的整体价值,因此产品一定要能满足不同的消费者需求,在我们的服务过程中我们可以通过定位目标市场细分消费者,在消费者的群体中需求都存在明显的不同,提供服务时也要作公司服务理念相应的变动,尽量为顾客量身定做。公司在分析不同的消费者细

分市场时,必须注意到以下两个因素:细分市场的整体吸引力及其在服务组织中的竞争力。 (2)其次是战略:俗话说“人无远虑,必有近忧”战略是指导公司整体运营筹划和指挥,所为战略是一种计划、计谋、模式、定位和观念。所以对应公司实际情况制定相应的战略战术使企业得到生存和长期稳定发展,不断获取新的竞争优势,力争以市场为对象、顾客为核心;以竞争为动力、资源为基础;以生产为手段、成长为目的。(3)战略层次:1、目的是为了贯彻、实施和支持战略在企业中起到特定的管理,一般分为:人力资源战略;公司不断的发展壮大一定要有人力规划、人才储备、定员岗位、劳资管理、提高劳动生产效率。 2、生产运作战略:生产计划、组织、管理,质量管理、质量监督、材料消耗等。 3、营销战略:铲平定位、定价、分销、促销,营销网路奥管理、销售服等。 4、财务战略:生产预测、资金结算、经济核算、财务控制等。消费者需求都存在明显的不同,服务企业在提供服务时也要作 (4)市场运营的战略:1、产品的分析和定义:由市场部结合企业收集的内部信息和外部信息,以及企业的经营方向,目标计划,自身资源、优势和以往的销售数据等进行综合分析同时根据消费者的需求进行市场调查分析与评估,并定期跟踪产品销售路线分析预评估,做出调查分析评估的报告。2、制定产品的推广策略和跟踪指导:企业销售给消费者的产品,不仅满足物质方面的更要满足精神层面的,使

企业运营管理与数据分析模型(杨云)

企业运营管理与数据分析模型 课程大纲: 模块一、提出问题 ◇ 营运分析模型展示 ◇ 营运管理的目标和方式 ◇ 实践的思想,寻找差异 模块二、建立标准化管理与报表体系 ◇ 运营分析是战略执行的保障 ◇ 运营仪表盘原理介绍 ◇ 企业不同阶段的报表体系 ◇ 运营仪表盘运用的基本工具 模块三、高质量的基础数据来源于流程管理 ◇ 企业运营中数据的来源流程 ◇ 标准化建设是过程管理的基础 ◇ 流程改进的环 ◇ 建立流程管理体系 ◇ 流程管理中的风险意识 ◇ 流程改进步骤与手段 ◇ 流程管理的工具 ◇ 信息化在运营管理中的作用 模块四、经营仪表盘数据工具应用(案例) 一、市场分析(产品竞争策略) ◇ 面向竞争的市场分析与管理中的应用 如何进行市场和产品细分分析 目标市场的研究、分析和选择 产品策略的图表演绎 价格分析与对策 企业如何营造持续性的赢利结构(直观的量本利分析) 案例分析与讨论 ◇ 在管理市场推广活动中的应用 市场推广活动的全程分析与管理数据分析 如何对整体促销活动进行监控和评估 如何简便发现异常费用流向和预警机制的建立 如何利用方案工具寻求最佳市场方案 案例分析与讨论 二、运营分析(销售、财务、人力资源管理) ◇ 在销售管理中的应用 销售渠道的管理统计分析 渠道管理数据构架的搭建(资金流、物流系统、渠道成员关系管理台账的建立和数据分析) 销售队伍的整体规划与综合诊断信息基础建立 销售代表业绩跟踪数据体系建立方法 有效的销售计划和销售目标设立 销售的有效计划和跟踪机制建立方式 建立在可持续性发展基础上销售规模提升数据模型 ◇ 在财务管理中的应用 公司盈利能力趋势分析 直观、动态的预算体系建模方式 产品上市财务预测案例分析 固定资产投资判断模型 项目现金流量与投资回报模型 财务比例分析与财务模型应用 ◇ 在人力资源管理中的应用 公司员工结构多纬度分析 年度薪资预算方案模型制定 绩效驱动因素动态模型建立

公司运营管理现状及对策研究

目录 一、绪论 0 1.研究背景及意义 0 2.研究的必要性 (1) 3.国内外现状及发展趋势 (1) 二、相关理论概述 (2) 1.概念 (2) 2.运营管理的内容 (2) 3.运营管理的意义 (3) 三、重庆同诚智汇供应链管理有限公司运营管理现状 (3) 1.企业基本情况 (3) 2.公司组织结构及岗位设置 (3) 3.公司与竞争对手的运营现状 (4) 4.公司业务流程 (5) 5.公司管理制度 (7) (1)销售收款管理制度 (7) (2)财务采购管理制度 (8) (3)考勤管理制度 (9) (4)费用报销管理制度 (9) (5)办公室管理制度 (10) 四、同诚智汇公司运营管理存在的问题及分析 (10) 1.运营策略不合适 (10) 2.业务运行过程中的组织与协调能力不足 (11) 3.业务运营后的评价与改进机制有待加强 (12) 五、同诚智汇公司运营管理的建议 (13) 1.及时调整发展策略 (13) (1)与时俱进的政策研究 (13) (2)以客户需求为导向 (14) (3)优化组织结构 (14)

2.加强业务运行过程中的组织与协调能力 (14) (1)健全运营管理制度 (14) (2)优化人才结构 (15) 3.优化内外部评价机制 (15) (1)完善业务绩效考评机制 (15) (2)健全客户满意度调査机制 (16) 六、总结 (16) 参考文献 (16)

浅析重庆同诚智汇供应链管理有限公司 运营管理现状与对策 摘要:随着经济全球化的不断发展,特别是近年来电子商务的快速发展,城市配送服务层出不穷,随之而来的问题是:如何有效的运营同城配送公司,提高配送效率,成为目前重要的课题。本文以重庆同诚智汇供应链管理有限公司为例,通过半参与式观察法调查、收集了有关该公司运营管理现状的相关信息,同时针对公司运营管理中存在的问题,结合公司的发展状况提出了建议。旨在通过不断完善公司的运营管理模式,提高公司配送效率,带来可观的收益。 关键词:同城配送运营管理运营模式 Abstract: with the continuous development of economic globalization, especially the rapid development of electronic commerce in recent years, urban distribution services emerge in endlessly, a second question is: how to effectively operation of city distribution company and improve the efficiency of distribution, become the important topic. This paper takes ChongQing with sincere intellectual link of supply chain management co., LTD as an example, through a participatory observation investigation, collecting the relevant information on the company operation management present situation, at the same time, in view of the problems existing in the company's operating management, combined with the company's development are proposed. Aims to improve the company's operating management mode, improve the efficiency of distribution company, bring considerable income. Key words: city distribution; operation management; operation mode 一、绪论 1.研究背景及意义 随着全球化的进程加快,国际分工越来越深化,经济的相互依赖性也越来越强,物流产业作为贸易的基础性产业,对经济发展的巨大贡献,已被许多国家的实践所证实。西方发达国家的实践经验表明,现代化物流业是社会化大生产的客观要求,对一国的经济发展起着重要的作

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