美联航危机传播管理案例分析题

4.9美联航驱逐乘客事件

——比事件本身更糟糕的危机公关

前言：4.9美联航驱逐乘客事件是一个典型的负面危机公关案例，美联航作为全球范围内影响力极大的航空公司，在此次危机事件中的应对管理令人大失所望，公司品牌价值遭到冲击。综上，我将从事件背景入手，简述危机事件发展过程，对美联航在此次危机传播管理中的失败表现结合理论知识进行重点分析，宏观上分析这一事件发生的社会环境，微观上着眼于美联航的品牌危机，最后总结及反思。

第一部分：案例背景

1.美联航在航空市场上的垄断地位。目前，美联航、达美航空、美国航空和西

南航空四家最大航空公司控制了约八成美国国内航空市场。乎垄断的航空市场导致航空公司丧失改善服务的动力，甚至出现了退化趋势：机票越来越贵，座位越来越小，服务越来越差。（基于其垄断地位，美联航才敢“嚣张”，这也是为什么最开始，美联航并未重视此次事件，敷衍回应）

2.所谓机票超售，是全球航空公司的一项惯例，简单的说，就是卖出去的机票

数量高出实际座位数量。（在这起暴力逐客事件中，美联航UA3411机组成员以机票超售为借口，但实际情况却与超售本身无关）

3.全球、全民、全媒时代的来临。新闻事件的传播全球化，参与全民化，形式

全媒化。（美联航危机事件的发生正是基于这一大的社会环境）

第二部分：案例回顾

【事件】2017年4月9日下午5:40分，一班编号为UA3411的美联航国内航班的安保人员因超额订票而将一名不愿意下机的美籍越南裔乘客暴力拖走。有乘客拍下片段并上传至互联网，航空公司亦因此遭网民闹爆。

【美联航应对过程】

第一阶段：事发后，美联航首先在其推特的官方账号上发布了穆尼奥斯的声明，声明为美联航选择对涉事乘客“另行提供服务”的做法道歉，然而美国舆论和社交网络对这一轻描淡写的声明并不买账，称是故意忽视了强行拖拽乘客的情节。第二阶段：穆尼奥斯在内部声明中称对涉及的机组人员表示支持，说美联航员工只是“按照既定程序应对类似状况”10日晚发表了第二份声明，仍对涉事保安和员工表示支持。

第三阶段：11日下午发表第三份声明，穆尼奥斯这才第一次对遭受暴力驱逐的乘客道歉。美联航于12日宣布，将赔偿事发航班上所有的乘客，且承诺不再动用警力将满员航班的乘客赶下飞机。

第三部分：案例分析

（一）新媒体时代下，危机的紧迫性与公共性特征增强

4.9驱逐乘客事件是导致美联航危机的导火索，事件本身是偶然的，但却揭露出美联航一直以来在管理上的不足。事后，民众对美联航的吐槽也证实了这一点。在新媒体时代下，人们借助社交媒体迅速传播信息，危机事件的紧迫性和公共性

都进一步增强。公共舆论不再只是意见表达和汇聚的场域，同时也逐渐成为社会动员和社会行动的发起、组织平台。美联航在事发后近24时后才首次回应，严重消耗了公众的耐心，遭到公众声讨，进一步加剧了危机。

（二）价值异化，品牌受损

由3c假设可知，组织与利益相关者的共识和契约是建立在信息共同体、利益共同体和价值共同体之上的，而这其中价值异化无疑是最深重的危机。美联航作为航空公司巨头，在此次事件中先是态度冷漠，而后前后不一，没能体现应有的人情味和社会责任感，损害了其利益相关者对美联航一直以来的信任、尊重，造成共同体心灵和精神世界的震荡、坍塌。尽管此次事件使得美联航股价大跌，遭受巨大利益损害，但与之相比，民众对美联航的信心丧失、信念瓦解而造成的价值危机更为致命。

（三）事实与价值层面的双重失误

事实与价值二分法强调通过对话在事实层面促进真相查明和利益互惠，在价值层面实现信任重建和意义分享。但显然，美联航在这两方面均出现重大失误。就事实层面而言，美联航在危机发生近24小时候才发表首次声明并回避事件的主要矛盾“暴力对待乘客”，既没有充分告知公众真相，又没有经疏导路径响应核心议题。而且，在随后的内部邮件中，美联航负责人又表示支持员工做法，违背了转换路径中的前后一致原则，使得舆论再次燃爆。于价值层面来说，美联航没有做到顺应路径中的关爱弱者的原则，直到危机扩大，才于第三次声明中首次对受害者道歉，缺乏大公司的责任担当。在整个危机事件中，美联航的危机处理一直都是被公众逼着走，没有主动意识到自身不足，缺乏共同体精神和公共意识。

第四部分：案例总结和反思

美联航在此次突发事件中的危机处理是失败的，种种表现无疑于“品牌自杀”。对其进行如下总结和反思：

（一）新媒体时代下，组织更应该重视时效性和公众的力量

“黄金二十四小时”的说法在新媒体时代已经不太奏效，组织应该在“第一时间”回应，一方面稳定公众情绪，一方面也是表明组织态度，越主动则越主动。同时，社交媒体的广泛应用，使得公众强势介入危机进程，甚至主导危机舆论的发展和调性。因此，组织必须重视公众的地位，提高危机处理的公共精神和大局意识。（二）重视品牌价值的维护，用对话缓解危机

美联航在危机事件中一直处于“自我”的状态，忽视了公众的意见，造成品牌危机。面对危机，组织应该重视维护品牌价值，从价值之维出发，通过对话再造共同体。宁可抛弃事实层面的利益，亦应守护价值灯火。

（三）加强危机预防和危机管理

对现代组织而言，危机就在一时之间，为了增强应对危机的能力，避免出现美联航这种危机应对惨状，组织应在日常经营中做好危机预案。在危机发生时，及时启动危机预案。

危机管理案例分析-危机处理程序案例分析

危机管理案例分析 ——肯德基冰块事件的危机管理摘要随着全球经济一体化的深度发展以及国内市场经济的不断完善,企业所面临的情况也越来越复杂,大到国际国内背景、行业状况、技术升级等，小到一篇负面报道、一纸诉状都可能影响到企业的经营发展，严重者足以导致其破产。这就使得企业的领导集团要时刻把握自身发展情况，及时发现并处理好可能面对的危机问题，培养企业面对突发状况的应急能力，从而真正提高自身的危机管理水平. 不得不说,在危机管理方面,中国的企业乃至学术界虽已有了一定的认识和研究,但相对于世界上尤其是西方的大型跨国企业而言,国内企业的认识还远远不够。本案例将会就今年肯德基冰块菌落总数超标事件展开,运用危机管理相关理论,分析肯德基在面对危机时采取的种种措施的利弊，从而启发我们加深对于危机管理的理解。企业简介及其危机管理能力分析肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团百胜餐饮集团,作为世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，肯德基凭借其独特的神秘配方和经营理念征服了一个又一个国家或地区的消费者,尤其在中国市场,更是领先于其国际市场上的宿敌麦当劳,成为中国快餐连锁业最成功的模范。肯德基(中国)公司危机管理的SWOT分析：优势（Strength）: 1、机制优势。一方面,肯德基作为连锁餐饮业的经营者, 组织体制和运行机制上具有很大的弹性和适应性，各个门店独立经营, 较小型的危机事件可迅速自行解决;遇到较大型的危机事件,才由公司总部出面处理. 另一方面,肯德基有专门的危机管理制度程序, 有利于高效率的应对危机事件; 2、公信优势.肯德基是著名的跨国企业,数十年来的成功为企业积攒了良好的口碑和公信力,当企业面对危机时,容易得到消费者的谅解和信任; 3、观念优势.肯德基在中国市场上经历了多次风波洗礼,危机管理意识深入人心,甚至为员工准备有专门的危机管理手册,力求把每一次危机都转化成为KFC的良机。劣势（Weakness）: 1、小型危机事件对基层管理者要求高.基层管理者直接面对消费者,一些较小型危机的走向往往取决于基层管理者的处理,这不但需要相关培训到位,更需要灵活的授权; 2、企业门店众多，而且作为对食品安全问题较为敏感的餐饮业，肯德基会经常面对大大小小的各种危机。无论是基层员工操作失误等小问题，或是食品安全等

公共管理案例分析案例集定稿

公共管理案例分析案例集

目录 1 一场灾难中的伦理困境 (1) 2公立公园的困境与出路 (13) 3强拆之殇：谁之伤？谁之痛？ (17) 4旭日关爱：一个慈善基金会的诞生和管理 (27) 5 指尖上的双城记 (42) 6 让流动商贩不再流动 (55) 7 三宝县的集体上访事件 (67) 8 生病的日子 (79) 9 沉重的棉花 (85) 10无形的“围墙”压伤“隐形的翅膀” (95)

一场地震灾害中的伦理困境摘要：危机状态下，惯常的平衡被打破，利益冲突、情感纠葛、生死较量成为生活的主题，无论是身处其中的经历者还是置身事外的旁观者，在危机中都将陷入这样的伦理困境之中：“生命与尊严哪个更重要？金钱和道义能否兼顾？自由与秩序是否可以共存？……”本案例以2010年1月海地大地震为背景，描述了震后无政府状态下，医疗救援人员在生命安全与治病救人天职之间的挣扎；记者兼医生团队在新闻挖掘和救助行善中的摇摆；商人逐利天性与人性大义的争议；大众同理心与猎奇心理的纠结。案例试图唤起人们对灾害伦理的思考，确立一个相对正义的灾害伦理价值体系。关键词：灾害、伦理困境、价值冲突、海地地震 0.引言非理性，是风险传播专家彼得·桑德曼博士描述处于危机中大众的核心概念。危机状态下，惯常的平衡被打破，利益冲突、情感纠葛、生死较量成为生活的主题，无论是身处其中的经历者还是置身事外的旁观者，在危机中都将陷入这样的伦理困境之中：“生命与尊严哪个更重要？金钱和道义能否兼顾？自由与秩序是否可以共存？……”每个人、每个国家、每个文化种群都有着自己的伦理价值体系，都是其独有价值体系内的专家，那么对于以上问题，是否存在统一的答案？公共危机中是否应倡导建立一套基本的伦理标准？海地地震之后，政府瘫痪，暴徒横行，整个社会完全失序，源于动物世界中的力量秩序开始占据上风，自然灾害已经演化为社会浩劫。数十万的尸体等待处理，上百万的伤民等待救治，数百万的灾民渴望着最基本的生活物资……在灾民救治，物资分配和秩序重建过程中，何种政策才能够称得上正义与公正？何种价值应被放置于其它价值之上？ 1.海地共和国概况国名：海地共和国(The Republic of Star) 独立日：1月1日(1804年) 国庆日：1月1日(1804年) 本案例中除海地共和国之外，其它人名、地名纯属虚构，请勿对号入座。

公共危机管理瓮安案例分析

关于瓮安县群体事件分析摘要：2008 年贵州瓮安县“6·28”事件是一起群体性事件，是当地民众与其政府管理部门互信度不高，民众对政府的各种不满情绪长期积聚的爆发。该案例从事件聚集、围观、参与人数、事件的剧烈、破坏程度来看，可以称得上是我国较典型的群体性危机事件。瓮安县的此次危机事件的后果严重，影响广泛并且社会关注度高。本文对此次事件发生的背景，过程，政府部门处理程序及其处理工作中的成功之处和不足之处进行分析，总结经验，并对政府部门提出相关建议以改善、提高我国公共部门管理公共危机事件的工作、能力。关键词：“6·28”事件群体性事件公共危机管理一、瓮安县“6·28”事件发生的背景（一）经济落后，民众生活水平低瓮安县坐落于中国最贫穷省份之一的贵州省腹地，是一个农业大县，全县农业人口占总人口的83.25%，第一产业比重占GDP的38.6%。瓮安县水利资源丰富，正在建设的有国家重点工程构皮滩电站，同时瓮安也是矿产资源的富集县，全县煤炭总储量10.64亿吨，磷矿总储量6.5亿吨，铁矿藏量1500万吨，锌矿藏量60万吨以上。农业县、水电站、矿产，在中国可以分别将它们理解为贫穷、移民、暴富阶层，因此瓮安是一个贫穷的县城，瓮安县群众长期以来对县经济发展缓慢，收入太低，生活艰难十分不满。 (二) 政府与民众矛盾突出

瓮安县政府和瓮安县人民之间有深刻的矛盾。该县治安长期不好，安全指数极低，群众的幸福感也低，少数公安人员涉黑严重。因此，县公安局和政府有关部门在群众中丧失了公信力和权威性，在“6·28”事件发生之前，2007年9、10月，瓮安县城连续发生了四起爆炸案，至今未破案，此事让当地居民人心惶惶，一些居民直言根本不信任警察。有的领导干部和公安民警长期以来失职渎职，对黑恶势力及严重刑事犯罪、群众反映的治安热点问题重视不够、打击不力，刑事发案率高、破案率低，导致社会治安不好，群众对此反应十分强烈。 (三) 少女之死贵州省黔南州瓮安县三中初二(六)班学生李树芬于2008年6月22日凌晨溺水死亡。当日7时40分许，经雍阳镇责任区刑警队现场勘查、尸检、DNA鉴定，认定李树芬系跳河自杀。死者家属不能接受，认为有被奸杀嫌疑。6月25日，黔南州派法医复检，结论仍为溺水死亡。死者家属要求公安部门责令当时在场人员王某、刘某、陈某等人赔偿50万元。6月26日，经县工作组多次做工作，死者家属表示同意县工作组的协调意见，答应在6月28日签订协议了结此事。二、瓮安县“6·28”事件演变过程（一）危机前阶段 6月21日晚，李树芬在刘某做俯卧撑的时候“被水淹了”。十几名消防队员打捞半个多小时未果，撤走。 22日，家属请求将王某等三人带回派出所询问。派出所未做笔录就将人放走。家属怀疑死者系他杀，请求刑侦。公安局鉴定死者系溺水死亡，未予立案。 23日，家属对结果怀疑，向黔南州公安局申述、提出再次尸检要求。公安局认定死者溺水死亡系自杀，并向死者家属送达了《不予立案通知书》和《尸体处理通知书》 24日，家属对公安机关结论不服，拒绝领回尸体处理。维稳办组织双方调解，失败。 26日，黔南州公安局再次进行尸检，仍维持溺水死亡结论。家属则坚持奸杀嫌疑。调节依旧失败。

品牌危机案例分析报告

品牌危机案例分析

撰写人：陈艳方专业：08市场营销学号：0811020373 指导老师：胡礼文前言在瞬息万变的产品竞技场上，我们的企业从来没有像今天这样注重品牌效应。然而，市场的变幻莫测又使得企业不得不面对一个残酷的事实：那就是对品牌危机的处理。本文主要介绍了品牌危机的概念、成因和应对危机的措施，以及对危机的利用等。品牌危机是品牌生命历程中无可回避的一种现象，国内外知名品牌在其成长过程中也大都经历过。危机并不可怕，关键的是如何利用危机，化“危”为“机”。总之，“创品牌难，保品牌更难。谁不珍惜品牌，最后只能倒牌”。品牌危机管理的本质就是品牌信任的重新恢复，希望企业能在危机中抓住契机，实现涅磐。品牌危机是品牌生命历程中无可回避的一种现象，国内外知名品牌在其成长过程中也大都经历过。成功的品牌危机管理，不仅能使品牌度过危机，甚至还能进一步提升品牌的知名度，充分展示品牌对消费者的承诺，使品牌声誉更

隆目录一、什么是品牌危机..................................................................... ４二、品牌危机的成因..................................................................... ５三、品牌危机的内容..................................................................... ５

（一）危机预防 (5) （二）危机处理 (5) （三）危机利用 (6) 四、危机总结................................................................................. ９五、案例分析................................................................................. ９ (一)案例一：失败的危机处理——SK—II（官司虽胜，市场犹败） (7) (二)案例二：成功的危机处理—创维勇闯”虎山行” (10) 一、什么是品牌危机品牌危机是指在企业发展过程中，由于企业自身的失职、失误，或者内部管理工作中出现缺漏等等，从而引发的突发性品牌被市场吞噬、毁掉直至销声匿迹,公众对该品牌的不信任感增加，销售量急剧下降，品牌美誉度遭受严重打

公共管理案例分析[1]

A、案例分析：公共管理与中国改革我国自20世纪80年代以来，随着经济体制和市场经济体制的转轨，公共管理所涉及的领域中各种与改革不相适应的矛盾和问题逐渐暴露出来。虽然经过20多年不懈的改革、调整，但是，多年的历史积弊想在短时间内全部解决是不现实的。归结起来，我国目前公共管理改革面临的主要问题包括：1、政府财政压力依然很大；2、在行政立法和执法上，存在重立法、管理，轻执行、监督等现象；3、政府机构依然庞大，政府职能虽然有所减少，但随着改革过程中不断出现的新情况、新问题，政府的新职能也在增加；4、政府及其公务员的服务理念还较差，长官意识严重，存在官僚主义和腐败行为；5、人事成本居高不下。机关、事业单位仍然存在大量冗员；人才选拔录用机制、绩效管理与评估机制、晋升机制、奖惩机制和公共责任机制尚未形成；6、行政效率低。机构层次多、职责不清，互相推诿、扯皮，缺乏服务意识、成本意识等，使政府组织和非政府组织无法走出“追求高效率——低效率——无效率”的循环。综观各国公共管理改革实践，虽各有特色，但也有共性。对中国来说，所采取的是渐进或分阶段进行的改革方式，即“摸着石头过河”的模式。在这种改革的开始阶段，进行具有特色的试验，当取得成就和经验之后再加以推广；表现形式是体制改革由点到面，即抓住重点突破，进而逐步深化和渗透到全局的过程；具体的做法是先试点后推广，即任何改革措施的出台，都先在某个地方或企业进行试验，取得经验后再全面推广。中国的公共管理过程也是这样一个过程。借鉴国外的公共管理理论和实践结合我国的实际，我国的公共管理改革可着手于以下几个方面。答: 1、构建适应WTO要求的公共管理体制；2、按照私营部门的管理方法建立“企业型政府”；3、进一步精兵简政提高服务意识和效率；4、加强公共管理法制建设；5、推进公共管理民主化和信息化改革。案例一: 1、案例内容介绍：北京限字当头解决拥堵是否可行北京的街头每天都要上演无数场免费的“汽车展示会”。尤其是上下班的高峰期，一辆辆汽车像生了病的乌龟趴在一条条马路上，步履蹒跚，动弹不得。北京市代市长王歧山在SARS 危机后公开表示：最头痛的是交通问题。的确，再没有比堵车问题更能够触痛北京人烦恼的神经了。所以，当市政府有关部门提出要限制发展私家车和对黄标车（尾气排放量达不到排放标准的车）采取限行举措时，舆论的焦躁海洋就像被扔进一块石头，叫好叫坏之声皆不绝于耳。数据显示：1996年北京市机动车只有100万辆，到2003年已增加1倍，达到200万辆。其中私家车就有120多万辆。2002年全市新增机动车27.6万辆；而2003年前8个月，全市又新增机动车24.6万辆，已经逼近2002年的总数。面对汹涌而来的汽车潮流，北京在很长时间里一直手足无措。多年来的堵车状况没有什么改善。据了解，20世纪80年代初期，有权威部门对2000年北京汽车发展数量的预测仅仅是70万~80万辆，而事实上，在新世纪钟声敲响之前，北京市汽车总量就足足比这一预期数字多出近100万辆。在2000年，北京市有关部门又曾预测，到2010年北京机动车保有量才会突破200万辆，没曾想，这个数字提早7年就实现了。为此，所有在北京生活的人们都付出了拥堵的代价。为何出现这么大差距？一些官员的习惯性解释是，经济发展那么快，以致许多公共（如首都机场）都提前达到目标容量。

公共关系案例分析题

公共关系案例分析广州本田自我“曝光” 2007年3月19日起，50 余万辆雅阁、奥德赛和飞度轿车将被广州本田汽车有限公司实施召回。本次召回包括2003年1月7日到2006年12月21日期间生产的各款雅阁轿车共419613 辆。召回范围内车辆在长期使用过程中，助力转向油管可能会出现渗漏。情况严重时，可能出现转向操纵力增加，方向盘转动沉重。本次召回还包括2005年2月22日到2007年2月14日期间生产的奥德赛轿车共68993辆，2005年8月1日到2005年9月30日期间生产的雅阁、奥德赛和飞度轿车共39800 辆。案例分析： 1．公共关系是坚持以“美誉为目标”的，广州本田自揭“家丑”的行为和公共关系的原则是否矛盾你是怎样理解的 2．公共关系的原则；真实性原则；公共利益优先原则；创新原则；互利互惠原则；全员公关原则 3．坦诚原则就是告诉公众事件真相, 争取公众的同情，减少危机的损失，使公众理解真实情况。 4．人道主义原则也就是不推卸责任，勇于承担责任。危机在不少情况下会带来生命财产损失，舆论界对造成危及人的生命的事故或事件尤为重视，甚至加以渲染。 5．企业要讲信用，企业的信誉是企业的生命线，而危机的发生必然会给企业信誉带来损失，甚至危及企业的生存。故而维护信誉原则是企业处理危机过程中不可或缺的重要原则。 6．大家都知道一句名言：态度决定命运。对危机事件来说，这句话再也贴切不过了。在危机事件的处理上，态度比方法更重要。如果态度过关，方法就算有所欠缺也会挽回损失；而态度不好，再好的方法也会无济于事。因此，笔者希望，在此“危机四伏”的年代，我们的企业一定要秉承一种积极的、负责任的理念，并保持良好而诚恳的态度将理念落实到实处，无论遇到什么事件，都要把“诚实”、“负责”的态度放在首位，真正经得起社会公众的考验，变“危机”为“机会，进而赢得消费者更高的忠诚。 2．假如你是该厂的公关部经理，针对这一事故进行一次公关活动策划。公关目标：让有关公众尽快得到该事件的完整、准确的信息资料，迅速平息流言，稳定企业的正常生产秩序，尽可能减少事件对企业生产及在社会的公众形象的不利影响。一、前期准备工作

公共管理案例分析27336

案例分析作业案例分析一 1、消防服务是哪一类（公共品、混合品、私人品）产品？从该产品在消费上是否具有竞争性和排斥性来论证你的观点。我认为，消防服务属于混合品。为了论证我的观点，先看一下纯公共品、私人品和混合品的定义。所谓公共品，是指在消费中具有非竞争性和非排他性的产品。 1、非竞争性。(1)边际成本为零。这里所述的边际成本是指增加一个消费者对供给者带来的边际成本，例如增加一个电视观众并不会导致发射成本的增加。(2)边际拥挤成本为零。每个消费者的消费都不影响其他消费者的消费数量和质量。如国防、外交、立法、司法和政府的公安、环保、工商行政管理以及从事行政管理的各部门所提供的公共产品都是属于这一类，不会因该时期增加或减少了一些人口享受而变化。此类产品增加消费者不会减少任何一个消费者的消费量，增加消费者不增加该产品的成本耗费。它在消费上没有竞争性，属于利益共享的产品。 2、非排他性。非排他性是指某些产品投入消费领域，任何人都不

能独占专用，而且要想将其他人排斥在该产品的消费之外，不允许他享受该产品的利益，是不可能的，所有者如果一定要这样办，则要付出高昂的费用，因而是不合算的，所以不能阻止任何人享受这类产品。例如：环境保护中，清除了空气、噪音等污染，为人们带来了享受新鲜空气和安静环境，如果要排斥这一区域的某人享受新鲜空气和安静的环境是不可能的，在技术上讲具有非排他性。所谓私人品，恰好与上述两个特点相反，在此不再赘述。在现实生活中，于公共建设、市政建设中更为广泛存在的，其实是混合品（准公共品）。主要是体现在非竞争性和非排他性上的不完全。所谓不完全，分为拥有非竞争性但是有一定的排他性（例如免费城市道路，对照上述公共品非竞争性概念完全符合，但是道路资源的有限性导致了一定的排他性）、拥有非排他性但是有一定的竞争性（例如基础教育，听课人增加不会影响到其他学生，但是学生的增加会增加聘用教师的成本，边际成本不为零）、一定条件下的非竞争性和非排他性。我认为，消防就属于第三种，一定条件下的非竞争性和非排他性。因为在消防警力能够覆盖一定区域的情况下，所有民众都能享受无差别的消防服务，但是当消防服务的供给跟不上需求量的上升时，居民增加会增加消防服务的成本（消防警力、消防车数量、公共消防设施等），

公关危机处理案例分析

今年的3?15晚会又再次曝光了一些企业欺骗消费者的行为，其中一部分像麦当劳、家乐福以及中国电信等知名企业也不免涉及其中，再次使得人们的目光聚焦到企业的诚信问题，引起了消费者们一片的质疑声和问责声。当这些企业面临信任危机时，他们都采取了什么样的手段来化解危机呢？本文从危机公关处理理论来探讨这三家企业是如何进行信任危机处理的。首先来了解这三家企业的违信行为：麦当劳——据报道，北京麦当劳三里屯餐厅不遵循麦当劳运营标准，存在严重的食品安全问题，如牛肉饼掉在地上不经任何处理接着二次销售、过期的甜品更改包装接着卖、保存期只有30分钟的吉士片在4个小时之后依然可以用。家乐福——据调查家乐福超市郑州花园店用三黄鸡冒充柴鸡以次充好以及销售过期食品，欺骗消费者。中国电信——央视315曝光东莞电信、广州电信、上海电信、随州电信等中国电信省公司为了增加收入，都在为垃圾短信的发送提供各种便利。再来看看这三家企业为处理危机所采取的种种措施：麦当劳——（1）公开声明道歉：在3月15日当天晚上9点50分的官方微博上，麦当劳（中国）发表声明称：我们将就这一个别事件立即进行调查，坚决严肃处理，以实际行动向消费者表示歉意。（2）相关调查处理：第二天的上午，麦当劳中国公关部经理告诉媒体记者：麦当劳已在昨天第一时间对三里屯门店进行了停业整顿

和全面整改，并对涉及整个事件的员工做了详细调查。（3）信用保证：麦当劳（中国）将以此为戒，深化管理，切实保证运营标准在各个餐厅的严格执行，杜绝此类事件的再次发生，以实际行为维护消费者利益。（4）接受监督：欢迎政府相关部门、媒体以及消费者对麦当劳的监督。家乐福——（1）公开声明道歉：在曝光后第一时间回应，称对央视315晚会所报道的河南花园店严重违规操作生鲜类产品问题高度重视，在此向消费者表示最诚挚的歉意。（2）相关调查处理：家乐福公司对外通报称，公司将立即展开调查，并将严肃处理，家乐福郑州花园路店店长已被留职查看，相关责任人也已被停职处理；家乐福（中国）相关负责人表示：“17日下午，郑州家乐福花园路店接到了当地工商部门的停业整顿通知，家乐福方面将积极配合工商局的行动，另外凡是购买到“问题产品”的顾客，均可凭购物凭证退货，家乐福将依据国家法律规定予以赔偿。” （3）信用保证：家乐福中西区副总经理张震表示家乐福也会以此为戒，在工商部门的要求之下进行认真地整改，欢迎广大消费者进行监督。我们会加强内部的管理，加强对员工的培训，通过内外监督机制，保证我们所有规章制度能合理实施，我们希望用实际行动赢得广大消费者对家乐福的信任。（4）接受监督：家乐福（中国）中西区副总经理张震表示，今后将成立专门团队，每日五次对门店内所售所有食品尤其是生鲜类食

旅游危机管理案例分析

旅游危机管理案例分析篇一:危机管理案例分析危机管理案例分析 ————以三鹿为例市场经济条件下企业面临的情况越来越复杂，外部宏观环境如国际背景，国家政策，行业状况，社会条件，技术升级等会影响到企业的总体走势，而企业自身条件也是复杂多样的，这就要求企业的领导集团要时刻把握宏观走势并根据自我状况为企业的发展制定合适的战略以赢得竞争。但是人毕竟是有限理性的，在企业面临危机时，企业的领导层应该如何果断而有针对性的做出正确的决策呢, 应该采取何种方法转危为机呢,这就要求有一套完善的危机应对机制。但是普观中国的企业及社会大众，我们发现至今危机管理的意识在中国人的头脑中还是很淡薄，尽管自非典以来，中国的学术界和企业对危机管理已经有了初步的认识，但是相对而言，企业的认识明显不够。本案例将会以三鹿 1 集团为蓝本，运用目前的危机管理的相关理论，通过剖析其在应对危机的过程中所采取的种种措施，指出其弊病，并适当给予自己的见解。本案例共分三部分，第一部分简单介绍三鹿

集团，第二部分是本案例的中心部分，即对三鹿集团危机应对过程进行分析，第三部分是对本文的总结，并用一点笔墨对当前的危机管理理论提出一点自己的看法。第一部分三鹿简介石家庄三鹿集团股份有限公司(简称三鹿集团)是一家位于中国河北石家庄的中外合资企业，主要业务为奶牛饲养、乳品加工生产，主要经营产品为奶粉，其控股方是是持股56%的石家庄三鹿有限公司，合资方为新西兰恒天然集团，持股43%。三鹿集团的前身是1956年2月16日成立的“幸福乳业生产合作社”，一度成为中国最大奶粉制造商之一，其奶粉产销量连续15年全中国第一。2008年 8月其产品爆发三聚氰胺污染事件，企业声誉急剧下降。2008年12月24日，三 2 鹿集团被法庭颁令破产。2009年02月12日，石家庄市中级人民法院正式宣布三鹿集团破产。第二部分三鹿集团危机处理过程分析三鹿应对危机的过程回顾三鹿领导集团总经理:田文华副总经理:王良玉杭志奇 1、2007年12月以来，三鹿集团陆续接到消费者投诉。 2、2008年5月17日，客服部书面向领导集团报告情况。

公司战略与风险管理案例分析

公司战略与风险管理期末考试班级：姓名：学号：

关于合俊集团风险管理案例分析 1.案例概述：香港玩具协会主席陈永麟曾说过，由于在内地设厂的成本不断上升，不排除有数百间小型玩具厂，可能会结业收场，更有相关人士大胆预测，09年到明年，将有一半以上的香港玩具商在内地的工厂面临关门。“许多港企完全依赖海外订单，满足于赚取微薄的加工费，但是如果一旦产品出口出现问题，极易造成公司的经营困难。”不幸的是，这些预言正在变成现实。甚至像合俊这样拥有数千名工人规模的工厂都难逃厄运，更多的中小型代工企业就更是难以幸免了。业内人士认为，合俊是金融风暴袭向制造业的一个样本。创办于1996年的合俊集团，是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商。在世界五大玩具品牌中，合俊集团已是其中三个品牌的制造商——美泰、孩子宝以及Spinmaster的制造商，并于2006年9月成功在香港联交所上市，到2007年的时候，销售额就超过9.5亿港元。然而进入2008年之后，合俊的境况急剧下降。在2008年10月，这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸，成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。目前，合俊已经关闭了其在广东的生产厂，涉及员工超过7000人。而在2008年11月2日中央电视台新闻联播记者采访倒闭后的合俊集团时，在现场拍到的产品是像商品的赠品玩具、滑旱冰及骑自行车的护膝用品、赚几元钱的电子狗等的小商品。实际上，合俊集团本身的商业模式存在着巨大的风险。作为一个贴牌生产企业，合俊并没有自己的专利技术，因此在生产中也没有重视生产研发的投入，主要靠的是欧美的订单。美国的次贷危机发展成金融危机后，首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业。比较有意思的是，同在东莞，规模也和合俊一样是6000人左右的玩具企业，龙昌公司却在这场风暴中依然走得很从容，甚至他们的销售订单已经排到了2009年。比较一下两家玩具企业的商业模式就能发现，龙昌公司拥有自主品牌，他们在市场中拼的是品质和科技，并且具有专利300多项，研发投入每年达3000多万元，有300多人的科研队伍。而且龙昌主要走高端路线，比如生产能表演包括太极拳的200多套动作的机器人，生产包含3个专利、能进行二次组合的电子狗等等，销售市场也并不依赖国外，而是集中在国内。而公开资料显示，合俊集团2007年10月底曾公告，以3.09亿港元总价收购福建省大安银矿勘探权。公司将以2.69亿港元向独立人士唐学劲收购ChinaMiningCorporation的45.51%权益，并将认购ChinaMiningCorporation 本金额4000万港元的可换股债券,兑换后持股量将增至48.96%。首批4000万港元在协议时已经给付。早在2007年6月,合俊集团已经认识到过分依赖加工出口的危险。2007年9月,合俊计划进入矿业，以约3亿元的价格收购了福建天成矿业48.96%股权。天成矿业的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源，拥有福建省大安银矿。然而令合俊集团始料未及的是，这家银矿一直都没有拿到开采许可证，无法

王乐夫《公共管理学》课后习题(公共危机管理)【圣才出品】

王乐夫《公共管理学》课后习题第9章公共危机管理一、名词解释 1．突发事件答：突发事件是指突然发生，造成或者可能造成重大人员伤亡、财产损失、生态环境破坏和严重社会危害，危及公共安全和社会秩序的紧急事件。按照突发事件的发生过程、性质和机理，突发事件分为以下四类：（1）自然灾害类突发事件，主要包括水旱灾害、气象灾害、地震灾害、地质灾害、海洋灾害、生物灾害和森林草原火灾等；（2）事故灾难类突发事件，主要包括工矿商贸企业的各类重大安全事故，重大交通运输事故，公共设施、设备事故，核辐射事故，重大环境污染和生态破坏事故；（3）公共卫生类突发事件，主要包括重大传染病疫情、群体性不明原因疾病、食品安全和职业危害、动物疫情以及其他严重影响公众健康和生命安全的事件；（4）社会安全类突发事件，主要包括恐怖袭击事件、经济安全事件、涉外突发事件、重大刑事案件以及规模较大的群体性事件。四类突发事件并不是截然对立的，相互之间呈现多元与共时的特征，在特定的情景下可能相互转化。 2．公共危机答：公共危机是一种突然发生的紧急事件或者非常态的社会情境，是指因不可抗力或突然发生的重大自然灾害事件、公共卫生事件、事故灾难事件和社会安全事件等引发的、给社

会正常的生产与生活秩序以及人们的生命财产安全带来严重威胁的紧急事件或者紧急状态。公共危机通常都具有三个共同要素：①未曾意料而仓促爆发所造成的一种意外或非常态的社会情境；②具有严重的危害与社会影响；③在情况急剧转变之前，可供反应的时间有限。 3．公共危机管理答：公共危机管理是指公共管理主体为避免或减少公共危机所造成的损害而实施的危机预防、事件识别、紧急反应、应急决策、应急处理、评估、恢复等行为的总称。目的是为了提高危机发生的预见能力、危机发生后的救治能力以及事后的恢复能力。对公共危机管理含义的理解包含了对以下几个问题的理解：①由谁来实施管理，即管理的主体；②管什么，即管理的对象；③怎么管，即管理活动的具体内容与方式。 4．公共危机预警答：公共危机预警，是指公共危机管理主体根据有关危机现象过去和现在的数据、情报和资料，运用逻辑推理和科学预测的方法、技术，对某些危机现象出现的约束性条件、未来发展趋势和演变规律等做出估计与推断，并发出确切的警示信号或信息，使公共部门和公众提前了解危机发展的状态，以便及时采取应对策略，防止或消除不利后果的一系列活动。建立和完善公共危机管理的预警机制，就是要使危机预警成为公共危机管理的一项重要职能。是建立现代化公共危机管理体系的前提基础，也是实现公共管理从被动型应付危机向主导型防范危机转变、从“事后救火”管理向“事前监测”管理转变、从危机发生后的“救火员”角色向危机发生前的“监测员”角色转变的需要。 5．行政紧急权力

危机管理案例及分析

危机管理案例及讨论阐述案例： 5月12日四川汶川地震当天，万科曾宣布捐款220万元。但在全国人民爱心涌动，全国企业界动辄千万、上亿元的捐款面前，这笔捐款数额以及之后万科董事长王石的表态迅速给万科带来了近年来最大的一次公共信任危机。去年，万科销售额排名内地房地产企业第一，超过523亿元，净利超过48亿元，此次捐赠的善款不足其净利润的万分之四。在捐出款项的同时，万科就引发了网友对于捐款数额过低的质疑。与此同时，万科董事长王石，这位在中国知名度极高的企业家却对捐款作出了一番“惊人”的解释。地震三天后的5月15日，王石写下一篇名为《毕竟，生命是第一位的（答网友56）》的博客文章，王石在文章中称，“200万是个适当的数额。中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不应成为负担。每次募捐，普通员工的捐款以10元为限。”一石激起千层浪。王石表态很快为公司以及他本人带来更多铺天盖地的指责甚至漫骂。很多人表示，“万科在我们心中一落千丈。”更有网友指出，万科8.2级的”地震”从此开始。分析：一、万科公关危机的原因 1、不合时宜的言论触犯了社会公众的道德国难在前，公众的民族意识空前强烈，道德的标尺被放在衡量一个企业优不优秀的首要地位。万科稳坐国内地产业首席的地位，区区200万元的捐款在此时便显得极其吝啬。 2、企业领导人的道德缺失我们不便评价王石作为一个商人的道德水平，但一个企业却会因一个领导者的形象受人唾弃。王石是万科集团的董事长，身上的责任与负担便与他的名利成正比了。 3、遭受网民的舆论炮火

王石在博客中与网友发生争执而触犯众怒。王石的个人言论迅速传播放大，扩大成了一个巨大群体的不满，谴责和抵制对万科的企业形象造成了巨大的破坏，由网民所创造的舆论压力更是可以左右一个企业的生命。 4、与新闻媒介的沟通断裂新闻媒介的舆论报道对企业形象的渲染起着不可估量的作用。一开始万科就没有关注到整个社会的舆论导向并和新闻媒介保持紧密的联系。在灾难面前，需要的是每个人良知的觉醒与深厚的社会责任感。万科危机的产生，与媒体沟通断裂是紧密相关的。 5、企业公关理念淡薄，没有危机管理和防范意识万科在国难面前毫无社会责任感，一味地追求经济利益置天下之大事而不顾。万科不仅缺乏新闻发言人制度，而且也没有建立高管人员对外言论的管理机制，企业缺乏危机传播管理的意识、管理者没有正确的公关理念。同时，万科还没有建立危机防范机制，这样就不能有效监控并在危机到来之前成功避免危机的发生，结果给企业带来巨大的损失。二、万科的危机公关策略 1、统一信息发布渠道 2、诚挚的道歉以求原谅 3、与公众媒体重新建立沟通 4、将设新闻发言人制度 5、保持媒介沟通利用传媒引导公众 6、坦然面对危机重塑品牌形象

危机公关处理案例分析

危机公关处理案例分析—— 麦当劳、家乐福和中国电信之信任危机处理今年的3?15晚会又再次曝光了一些企业欺骗消费者的行为，其中一部分像麦当劳、家乐福以及中国电信等知名企业也不免涉及其中，再次使得人们的目光聚焦到企业的诚信问题，引起了消费者们一片的质疑声和问责声。当这些企业面临信任危机时，他们都采取了什么样的手段来化解危机呢？本文从危机公关处理理论来探讨这三家企业是如何进行信任危机处理的。首先来了解这三家企业的违信行为：麦当劳——据报道，北京麦当劳三里屯餐厅不遵循麦当劳运营标准，存在严重的食品安全问题，如牛肉饼掉在地上不经任何处理接着二次销售、过期的甜品更改包装接着卖、保存期只有30分钟的吉士片在4个小时之后依然可以用。家乐福——据调查家乐福超市郑州花园店用三黄鸡冒充柴鸡以次充好以及销售过期食品，欺骗消费者。中国电信——央视315曝光东莞电信、广州电信、上海电信、随州电信等中国电信省公司为了增加收入，都在为垃圾短信的发送提供各种便利。再来看看这三家企业为处理危机所采取的种种措施：麦当劳——（1）公开声明道歉：在3月15日当天晚上9点50分的官方微博上，麦当劳（中国）发表声明称：我们将就这一个别事件立即进行调查，坚决严肃处理，以实际行动向消费者表示歉意。（2）相关调查处理：第二天的上午，麦当劳中国公关部经理告诉媒体记者：麦当劳已在昨天第一时间对三里屯门店进行了停业整顿和全面整改，并对涉及整个事件的员工做了详细调查。（3）信用保证：麦当劳（中国）将以此为戒，深化管理，切实保证运营标准在各个餐厅的严格执行，杜绝此类事件的再次发生，以实际行为维护消费者利益。（4）接受监督：欢迎政府相关部门、媒体以及消费者对麦当劳的监督。家乐福——（1）公开声明道歉：在曝光后第一时间回应，称对央视315晚会所报道的河南花园店严重违规操作生鲜类产品问题高度重视，在此向消费者表示最诚挚的歉意。（2）相关调查处理：家乐福公司对外通报称，公司将立即展开调查，并将严肃处理，家乐福郑州花园路店店长已被留职查看，相关责任人也已被停职处理；家乐福（中国）相关负责人表示：“17日下午，郑州家乐福花园路店接到了当地工商部门的停业整顿通知，家乐福方面将积极配合工商局的行动，另外凡是购买到“问题产品”的顾客，均可凭购物凭证退货，家乐福将依据国家法律规定予以赔偿。” （3）信用保证：家乐福中西区副总经理张震表示家乐福也会以此为戒，在工商部门的要求之下进行认真地整改，欢迎广大消费者进行监督。我们会加强内部的管理，加强对员工的培训，通过内外监督机制，保证我们所有规章制度能合理实施，我们希望用实际行动赢得广大消费者对家乐福的信任。（4）接受监督：家乐福（中国）中西区副总经理张震表示，今后将成立专门团队，每日五次对门店内所售所有食品尤其是生鲜类食品的质量进行巡查，并面向广大消费者聘请社会监督员等具体举措来杜绝此类问题再次发生。中国电信——中国电信集团公司3月15日在其官方网站发布声明称，对央视315晚会曝光的垃圾短信问题高度重视，已成立专门小组对曝光涉及的违反集团公司相关规定的基层企业进行认真调查处理。

十大品牌危机公关管理案例分析

2005上半年十大品牌危机公关 2005真是一个多事之年，刚过了半年，就出了这么一箩筐的事，本文选取了今年上半年的10个危机公关案例，我试图通过找出这些危机处理的瑕疵做一个“抛砖引玉”，以达到从不足求进取的目的。于是就形成本“十大案例”专题。这里引用著名企业危机管理与公关专家奥古斯丁先生的一句话：“每一次危机的本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育以便收获这个潜在的成功机会就是危机公关的精髓。” 一、关键词：苏丹红 1、危机主角：肯德基 2、危机事件：新奥尔良烤翅、烤鸡腿堡等产品涉嫌含有苏丹红。 3、应对措施：3月16日下午，肯德基宣布：其新奥尔良烤翅和烤鸡腿堡的调料中被发现含有“苏丹红1号”，国内所有肯德基餐厅已停止出售这两种产品。百胜餐饮集团已经将国内所有餐厅和配销中心的问题调料进行回收，并按照肯德基公司内部废弃物处理标准程序进行销毁。 4、点评: 作为全球著名的食品企业，在肯德基近百年的发展历史上，类似“苏丹红”事件的经历绝对不是第一次。从1987年进入中国市场，肯德基已经历了非典、禽流感等重大危机。作为一家食品企业，肯德基对于食品卫生之类的社会危机避无可避。然而，危机意识和完善的化解预案，让肯德基每次遭遇危机时，都能从容应对。诚恳的自查然后主动停售，全国连锁统一步骤，寻求官方媒体的权威“庇护”，重建消费者信心。可是已经吃了这些产品的消费者心还能回的来吗？这要让你的“麦兄弟”怎么说你呢？二、关键词：石蜡油 1、危机主角：强生中国有限公司 2、危机事件：3月中旬，印度马哈拉施特拉邦食品与药物管理部门表示，在强生婴儿油中发现液体石蜡油。 3、应对措施：强生中国有限公司曾出面表示，其产品通过了世界所有权威机构的检测，在中国销售的强生婴儿产品也完全符合中国的有关标准。 4、点评：

危机管理案例分析.

危机管理案例分析 ————以三鹿为例市场经济条件下企业面临的情况越来越复杂，外部宏观环境如国际背景，国家政策，行业状况，社会条件，技术升级等会影响到企业的总体走势，而企业自身条件也是复杂多样的，这就要求企业的领导集团要时刻把握宏观走势并根据自我状况为企业的发展制定合适的战略以赢得竞争。但是人毕竟是有限理性的，在企业面临危机时，企业的领导层应该如何果断而有针对性的做出正确的决策呢？应该采取何种方法转危为机呢？这就要求有一套完善的危机应对机制。但是普观中国的企业及社会大众，我们发现至今危机管理的意识在中国人的头脑中还是很淡薄，尽管自非典以来，中国的学术界和企业对危机管理已经有了初步的认识，但是相对而言，企业的认识明显不够。本案例将会以三鹿集团为蓝本，运用目前的危机管理的相关理论，通过剖析其在应对危机的过程中所采取的种种措施，指出其弊病，并适当给予自己的见解。本案例共分三部分，第一部分简单介绍三鹿集团，第二部分是本案例的中心部分，即对三鹿集团危机应对过程进行分析，第三部分是对本文的总结，并用一点笔墨对当前的危机管理理论提出一点自己的看法。第一部分三鹿简介石家庄三鹿集团股份有限公司（简称三鹿集团）是一家位于中国河北石家庄的中外合资企业，主要业务为奶牛饲养、乳品加工生产，主要经营产品为奶粉，其控股方是是持股56%的石家庄三鹿有限公司，合资方为新西兰恒天然集团，持股43%。三鹿集团的前身是1956年2月16日成立的“幸福乳业生产合作社”，一度成为中国最大奶粉制造商之一，其奶粉产销量连续15年全中国第一。2008年8月其产品爆发三聚氰胺污染事件，企业声誉急剧下降。2008年12月24日，三鹿集团被法庭颁令破产。2009年02月12日，石家庄市中级人民法院正式宣布三鹿集团破产。第二部分三鹿集团危机处理过程分析三鹿应对危机的过程回顾三鹿领导集团总经理：田文华副总经理：王良玉杭志奇

公共危机案例分析-公共管理

公共危机案例 ——海南省海口长流镇琼华村强拆事件事件回放：海口秀英区长流镇琼华村部分村民私自将村庄规划范围外的农用地非法转卖给外来人员，大肆在村庄周边农用地滥占滥建。2016年4月29日起，秀英区依法对104宗建筑组织实施强拆，当日已成功拆除琼华村非法占地违法建筑31宗。30日上午，秀英区继续组织城管、联防、国土、消防等部门对琼华村剩余73宗非法占地违建进行强制拆除。在拆除现场，一些人对执法人员采用丢砸石砖、燃放鞭炮、发射烟花、点燃煤气罐等暴力行为阻碍正常执法。在双方冲突中，各有人员受伤。最终执法人员得以进入现场对剩余违法建筑继续实施拆除。但是，随后出现了执法人员打人的事情，并被屋内的人拍到视频放到互联网上。视频中，多位着黑衣黑帽、戴白色口罩的执法人员用棍棒反复殴打躺在地上的三位妇女，妇女被打得哀嚎不止；一位13岁的少年被几位执法人员架到屋边的地上，第一次被多位执法人员拳打脚踢，打得趴在地上，之后坐在屋前的水泥地上，又再次被多位执法人员拳打脚踢。这段视频立即引起网民极大愤怒，网民对执法人员口诛笔伐，网络舆论出现一边倒的态势。

海口市委市政府在5月1日上午召开的紧急会议提出，党和政府代表群众的利益，无论是执法，还是其他任何时候，都不能对手无寸铁、特别是妇女、儿童进行殴打，这是党纪国法不能容忍的。同时，拆除违法建筑是国际旅游岛建设以及城市建设和管理的需要，也是落实省委省政府整治违法建筑三年攻坚行动的具体举措，必须坚定不移地推进。 5月1日晚，海口市委做出问责决定：秀英区委副书记、区人民政府区长、琼华村拆违行动总指挥黄鸿儒，疏于管理监督，对拆违行动组织领导不力，对行动风险评判不够，对干部教育管理不到位，导致发生重大事件，负有重要领导责任。根据《关于实行党政领导干部问责的暂行规定》和《海南省“庸懒散奢贪”行为问责办法（试行）》规定，市委同意黄鸿儒引咎辞去秀英区区长职务，同时免去其秀英区委副书记、常委、委员职务。此外，秀英区委做出决定：秀英区长流镇委副书记、镇长张光学，作为琼华村拆违行动的评估组组长、群众工作组组长，风险评判不准确，群众工作不到位，导致发生重大事件，负有主要领导责任。根据《海南省“庸懒散奢贪”行为问责办法（试行）》规定，秀英区委对其做出“停职检查”的问责决定。秀英区联防大队大队长王彬，主管联防特勤中队，作为琼华村拆违行动的警戒组副组长，疏于对联防队员管理教育，现场掌控不力，导致发生重大事件，负有直接责任。根据《海南省