跨文化管理战略

管理者识别文化多样性及其潜在利弊的能力决定了一个组织管理多样

性的方法和途径。管理者对文化多样性最常见的态度就是狭隘主义，即不承认文化的多样性，或者否定文化多样性对组织的影响。在狭隘主义组织里，管理者认为母国的方法是唯一的管理方法。另外一种最常见的反应是民族中心主义，即管理者认识到文化的多样性，并认为文化多样性会给企业的管理带来负面影响。而当管理者明确承认文化概念，对文化多样性的利弊有深刻认识，才能够协同增效。采用协同方法的管理者相信由于文化背景的不同，东道国的方式与他国的方式有所不同，但没有哪种方式一定比其他方式优越.管理者相信将母国的方式与他国的方式创造性地结合起来就

能造就组织和工作的最佳途径.

每一种假设和感知对企业管理多样性的方法都有不同的意义.如果在

狭隘型企业中，管理者假设文化多样性的影响微不足道，管理人员将选择忽视多样性的战略。这种战略排除了管理多样性的可能，即排除了强化积极影响、减少负面影响的可能。

同样，在民族中心主义的企业文化中，如果管理人员假设文化多样性的

影响只是负面的，管理人员将选择减少组织内文化多样性的来源及其影响的战略。奉行民族中心主义的管理人员通常会采取两种方式:一是试图挑

选文化背景相似的雇员;二是试图将按照优势文化的行为模式对所有员工

进行同化。民族中心型的企业由于减少了企业内文化多样性的可能，也就排除了从员工和顾客的多种文化中受益的全部可能性。

把文化多样性的影响视为既有潜在积极性又有消极性的管理人员，所采取的理念是试图管理文化多样性的影响而不是管理多样性本身。在管理文化多样性的影响时，管理人员采用协同的方法减少潜在的问题，而不是试图减少多样性本身。同样，通过管理多样性的影响而不是忽视多样性，他们才能将潜在受益最大化。采用协同方法的组织培训其成员承认文化的差异性，以便其更好地为组织创造优势。

一般的，漠视或减少文化差异的战略在企业中较为普遍。只有当管理人员意识到文化多样性及其对组织的潜在益处，管理人员才有可能选择管理文化多样性，而不是淇视或减少多样性。文化多样性具有潜在的利弊影响，不是多样性本身，而是企业对待多样性的方法最终决定企业的成本和收益。

跨文化管理

跨文化管理百科名片跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。目录简介跨文化管理的发展企业进行跨文化管理要树立正确的观念企业跨文化管理的策略选择跨文化管理的有效手段简介跨文化管理的发展企业进行跨文化管理要树立正确的观念企业跨文化管理的策略选择跨文化管理的有效手段展开编辑本段简介跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突跨文化管理

，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。全球化经营企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。编辑本段跨文化管理的发展跨文化管理并不是一个新的事物，它起源于古老的国际间的商贸往来。早在古代古埃及人、腓尼基人、古希腊人就开始了海外贸易，并懂得了如何与不同文化背景下的人们做生意。到了文艺复兴时期，丹麦人、英国人以及其他一些欧洲国家的商人更是建立起了世界范围的商业企业集团。当他们与自己文化环境以外的人们进行贸资保蔷突岫杂胨遣煌幕尘跋虏挠镅浴⑿叛鲆约跋肮弑３置舾幸员苊夥⑸逋徊⑺忱迪纸灰住Ｕ庑┦率瞪暇褪窃诖邮驴缥幕木牍芾砘疃２还馐焙虻目缥幕芾砘疃耆【鲇诖邮旅骋谆疃纳倘嗣堑母鋈司椋泄匚幕拔幕钜煊胂嗨频难芯恳步鼋鍪侨死嘌Ъ业氖隆９居肫笠祷购苌僮⒁舛晕幕捌洳钜斓难芯靠缥幕芾恚不姑挥谐晌幻哦懒⒌目蒲А? 跨文化管理跨文化管理真正作为一门科学，是在20世纪70年代后期的美国逐步形成和发展起来的。它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。兴起这一研究的直接原因是二战后美国跨国公司进行跨国经营时的屡屡受挫。美国管理学界一直认为，是他们将管理理论进行了系统化的整理和总结，是他们最先提出了科学管理的思想，也是他们最先将这一思想应用于

中国企业跨文化管理

1010732327 化工学院桂舒舒中国企业的跨文化管理一、国际企业跨文化管理的重要性 1.跨国公司进行跨文化管理有利于解决文化差异、文化冲突所带来的问题。由于跨国公司的母公司与子公司之间以及各个子公司之间存在着文化差异，他们的管理思想、经营理念、管理方法、管理制度等方面就会产生不同，从而在公司内部引起文化冲突。所谓文化冲突不仅指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景而产生的冲突。在跨国公司中对文化差异、文化冲突管理不当势必会影响公司的经营管理，造成不良后果，甚至导致合作的失败。许多跨国公司后来的失败大都是因为没有解决好文化差异、文化冲突所带来的问题。 2.跨国公司进行跨文化管理有利于解决跨国度、跨文化的管理移植问题。所谓管理移植是指将一个国家、一种文化环境中行之有效的企业的管理思想、管理制度、管理方法和管理技术转移到另一个国家、另一种文化环境中去,其目的是为了取得相应的效果、获得相应的利益。由于跨国公司的母公司与子公司分布在不同的国家、地区,这些国家、地区的经济、政治、社会、文化背景不同，因此，从发达国家移植过来的管理方法,发展中国家的企业要根据自身的具体情况,来进行修改和改进,使之与原有的管理方法融为一体,从而提高管理移植的效果，获取相应的收益,达到管理移植的目的。 3.跨文化管理对跨国公司及其员工具有导向作用。跨国公司通过跨文化管理形成自己的母公司与各个子公司都要遵循的企业文化，形成员工共有的价值观念、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现等。跨国公司通过跨文化管理形成的企业的宗旨、最高目标、共同愿景、价值观念等对跨国公司的母公司及各个子公司以及所有的员工的价值取向和行为取向起引导作用，使之符合公司所确定的总目标。这种导向是通过跨国公司共同的企业文化的塑造来引导公司员工的行为心理，使人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自觉地把企业的目标作为自己追求的目标。

跨文化管理_(双语)报告封面

1、案例分析：走向地狱之路案例思考题 (1) 贝克和雷诺斯之间的隔膜究竟是什么？为什么会有这层隔膜？ (2) 贝克与雷诺斯的谈话是否有效？贝克犯了什么样的错误？ (3) 雷诺斯的信的容可能是什么？ (4) 如果是辞职信，什么可能是最直接影响该决定的主导因素？ (5) 如果你是贝克，你会怎么处理？（1）We can know according to the passage, the communication barriers between Reynolds and Beck are mainly cultural barriers and that they don’t trust each other.从文章可知，雷诺斯和贝克之间的隔膜主要是文化障碍，并且他们没有建立对彼此的信任文章中，贝克和雷诺斯存在着种族和文化方面的差异，贝克和雷诺斯两个是不同国家的人，一个是英国人，一个是巴拉加尼亚，他们虽然彼此相互交流过，却未能真正的了解对方的文化，对彼此的文化不能深入的欣赏。而且贝克相信自己有天赋，可以解决一切沟通上的问题，十分自负，雷诺斯也是，对别的种族有观念上的不认同，造成了他们之间的隔膜。（2）Their conversation was invalid because of power distance.他们的谈话无效，因为他们之间的权力距离。雷诺斯是贝克的继任者，也就是雷诺斯现在是贝克的上司，而贝克的谈话带着一种强烈的征服感去的，这样让雷诺斯在整个谈话过程中都处于弱势地位，不能真正的说出自己的想法，只是一味的是贝克的理所当然的认为。贝克一直在否定雷诺斯的种族观，这就让雷诺斯感到尴尬和不适。雷诺斯的沉默和肢体语言，并未引起贝克的关注，这是他们之间的信任几乎不存在。此外他们之间的文化差异，也造成了权力距离，公司里欧洲文化占据上风，这就让巴拉加尼亚文化的雷诺斯处于下风。总之，他们之间的权力距离造成了现在的状况，让雷诺斯和贝克之间的谈话只能以失败而告终。（3）Resignation letter雷诺斯的辞职信前一天的贝克的与其谈话的失败，让雷诺斯选择辞职。可能容是控诉雷诺斯对其文化的不尊重，对这样的文化环境感到不能忍受，继续下去也是不能被别人所认同，而且对雷诺斯的谈话态度感到不满，根本不去听从自己的解释和意见，觉得自己不能胜任这样的一份工作。

企业文化-企业国际化中的跨文化管理策略

★★★文档资源★★★ 内容摘要:经济全球化带动了企业国际化的蓬勃发展,然而,企业在跨国经营过程中会不可避免地碰到文化差异与文化冲突。本文分析了跨文化研究在企业国际化过程中的重要作用,并提出了行之有效的跨文化管理策略,以帮助跨国企业减少文化冲突,实现其预期目标。关键词:国际化跨文化研究自从改革开放以来,我国的发展可谓日新月异,综合国力突飞猛进,同世界各国的经济往来日益频繁。大量的外资企业来我国投资建厂,据统计,目前在我国的外资企业有20多万家。同时,我国越来越多的企业也将其经营领域从国内市场扩展到国外市场,以此扩大自己的经营规模,利用更为广阔丰富的生产资源,提升企业的综合竞争力和国际影响力。一大批国内企业蜚声国际,令世人瞩目。据统计,我国在境外有投资企业6000多家,遍布全球160多个国家和地区,已经成为发展中国家中最大的对外投资国。而且,还有一大批其他国内企业正准备加入国际经营行业。然而,跨国经营是一项极其复杂的工程,要想在国际市场上取得成功绝非易事。因为要面对的是一个拥有诸多差异的经营环境,这些经营环境包括经济环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化环境对企业运行来说,其影响力是全方位、全系统、全过程的。如果一个跨国企业在跨国经营过程中不考虑文化差异,而一味地照搬、照抄在自己国内的做法,其结果将是致命的。所以跨国企业在国外从事生产经营活动的过程中,必须了解所投资国的文化差异,实施跨文化管理,完善自己的一套行之有效的跨文化管理体制。跨文化管理在企业国际化中的重要作用跨文化管理的内涵跨文化管理是指管理者在不同的文化里,有效地协同不同文化对组织行为的影响,有效地与来自不同国家和文化背景的人进行良好的沟通。管理顾问公司罗兰?贝格曾对我国50家国际化大企业跨国经营进行调查,其中一项调查结果表明:中国企业对经营海外业务人才的培养不够重视。受访企业认为,东道国语言和文化是海外经营区位选择中最次要的因素,这一结果十分令人担忧。他们觉得文化和外国市场的知识不是很重要,只要其产品好,什么地方都能卖,这种认识一般发生在企业国际化的初始阶段。还有一些企业认为,只要有严格的纪律和严密的制度,国外经营生产过程就能顺利进行。这充分说明这些企业的管理者没有认识到制度只是外在约束,而文化才是内在影响。当制度没有形成文化形态时,其成本自然就会很高。而当制度形成文化形态时,员工就会在一种文化环境里自觉工作,制度成本就会大大降低。制度不能代替文化发挥作用,而文化可以部分代替制度发挥作用。文化的内涵什么是文化?按照荷兰文化协作研究所所长G?Hofstede 教授的观点,文化是同一环境中生活的人的“共同心理程序”。文化不是一种个体特征,而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共同拥有的心理程序。文化作为一系列观念、习俗、规X和准则的总和是一个奇特的存在,它有自身的特性和运行规律。不同的国家、地区和民族就有不同的文化,正如哲学家帕斯卡在其《思想录》中所说的那样:“在比利牛斯山这边是真理的东西,在比利牛斯山那边就成了谬误。” 企业管理中的文化美国学者戴维?A?利克斯曾指出:“大凡跨国公司大的失败,几乎都是仅仅因为忽视了文化差异这一基本的或微妙的理解所招致的结果。”美国著名管理学家德鲁克也认为,国际企业其经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。”

跨文化管理案例

摘要：跨国公司中的各类人员由于不同的文化背景，形成了不同的价值观，进而产生文化冲突，使得跨国公司内部无法有针对性地沟通管理，这时唯一的办法就是进行有效的跨文化管理。韩国三星电子在中国成功发展主要归功于它卓有成效的跨文化管理。本文分析了韩国三星电子在中国的发展及其成功的跨文化管理，以期为更多的跨国公司提供借鉴。关键词：跨文化管理中韩文化差异跨国公司三星 0 引言自中韩两国建交以来，许多韩国企业都在中国投资成立合资和独资企业。这既包括像三星、LG、SK、现代这样的大企业集团，也包括许多韩国的中小企业。从而极大地促进了两国贸易的发展，为两国经济发展贡献了力量。但是，中韩两国在几千年的发展中形成了各自不同的文化，而文化差异势必会引起价值观、经营理念、管理方式等方面的矛盾和冲突，令在文化、习俗、社会体系不同的外国经营的跨国企业面临许多意想不到的困难和障碍。因此，跨国公司必须要解决好促使不同文化在企业中融合这一新课题，进行有效的跨文化管理。下面对三星电子的案例进行分析。主要从它的品牌战略、营销战略及其在中国的发展看它是如何进行跨文化管理进而获得成功的。 1 三星电子的跨文化管理分析三星(SAMSUNG)连续多年跻身于世界500强之列。三星创立于1938年，20世纪80年代后逐渐强大起来，成为了世界级大企业。三星在韩语中具有“天长地久，强大兴旺”之意。美国《时代》周刊评论：“三星凭借…简约、新奇、亲和力?的产品理念，已经在消费者心中牢固地树立起了…科技、时尚、数字先锋?的品牌形象。” 1.1 品牌战略在品牌形象塑造过程中，三星坚持走时尚路线。首先，三星在外观设计上体现出了时尚感。1998年，三星确定了新潮设计的产品策略，以此来打造其时尚品牌。三星请来了IBM的首席设计师汤姆·哈迪为三星的设计师们抛砖引玉、开拓思路，使得三星以一种全新的时尚、前卫的形象亮相于消费者面前。其次，三星的产品定位是高价位的高端产品。三星进军海外市场的初期也是从低端产品开始的。但随着不断发展，低端策略显示出了它的弊端，于是三星转型为推出高品位高价位的时尚产品，并获得了年轻的具有一定经济基础的消费者的青睐。再次，三星选择了高级专业商店（如Best Buy、Sears、Circuit City 等）销售产品，并且注重与高雅艺术相结合。三星另一个品牌策略是增加亲和力。具有良好亲和力的企业更容易得到消费者的认可。三星的口号是“三星数码世界欢迎您（Samsung Digital Everyone?s invited）”，在产品性能上为消费者考虑的很周到，满足消费者多方面的需要，在外观设计上注重品位与时尚，给消费者一种体贴亲切的感觉。在中国，三星成立了“三星中国社会公益团”，组织开展各项公益活动。这些都给三星的亲和力增加了砝码，从而提升了三星在消费者心目中的形象。 1.2 营销战略—体育营销三星精心设计了在国内外的营销策略及营销渠道。除了常规的媒体广告宣传外，三星将重点放在了体育营销上，并专门设置了体育营销部门。这是因为体育竞技的激情、动感、追求、挑战、协作意识和公平竞争精神也正是三星所追求的企业精神。三星赞助了1988年汉城奥运会、1996年亚特兰大奥运会期间的亚特兰大展示会、1998年长野冬季奥运会，并在1999年加入奥林匹克TOP计划（The Olympic Plan，全球赞助商计划），之后又赞助了2000年及以后的各届夏季和冬季奥运会。除此之外，三星还积极赞助地区性体育活动。从1986年汉城亚运会开始，三星一直赞助各届亚运会。在中国，三星积极赞助了1990年北京亚运会、北京国际马拉松比赛，并请著名乒乓球运动员刘国梁做其体育形象代表。在08年北京奥运会，三星继续其奥运赞助商的角色。“三星通过自己最先进的无线通信技术，让此届奥运会成为不同以往的心旷神怡的奥运会。”赞助TOP计划的同时，三星还投入大约3倍于赞助费的资金用于宣传三星自身的奥林匹克形象。拥有顶级赞助商头衔的三星，品牌认可度及品牌价值得到进一步的提升，销售额也将有大幅度的增长。

浅析企业跨文化管理

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目录【摘要】 (3) 【关键词】 (3) 一、国际企业文化管理的相关涵义 (3) 二、国际企业跨文化管理中的文化冲突类型、冲突产生原因 (3) （一）文化冲突的类型 (3) （二）产生冲突的原因分析 (4) 三、国际企业跨文化管理的策略 (4) 参考文献： (6)

【摘要】随着全球经济一体化的进程不断加剧，企业国际化成为了必然的趋势。国际企业在竞争激烈的全球市场里谋求生存与发展的过程中，毫无疑问，国际企业必须处理好企业的跨文化管理。而如何做好国际企业的跨文化管理中的一系列工作，显然已经成为国际企业能否取得成功的关键。此外，随着经济全球化的步伐不断加快，跨国经营是企业发展过程中的必然结果。伴随着企业国际化的进程，这不仅给企业提供了巨大的发展机遇，同时，它对全球经济的增长也有着不可忽视的重要贡献。所以，企业做好跨国经营就显得尤其的重要。而很显然，要做好跨国经营，关键在于做好企业跨国经营中必然会遇到的跨文化管理。至于如何做好国际企业的跨文化管理，本文将从国际企业文化管理的相关涵义、国际企业跨文化管理中的文化冲突类型、冲突产生的原因以及国际企业跨文化管理的策略进行浅入论述。【关键词】国际企业跨文化文化冲突一、国际企业文化管理的相关涵义企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。企业文化是社会文化的重要组成部分，它体现民族文化的特色并从民族文化中汲取营养，是民族历史文化在企业生产、经营过程中的浓缩和凝结。国际企业是一种跨文化的特殊企业，其管理必然就是一种跨文化管理。所谓跨文化管理，又称为交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的人、事、物的管理，是研究在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，最大限度地发掘和利用企业的潜力和价值。二、国际企业跨文化管理中的文化冲突类型、冲突产生原因所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。（一）文化冲突的类型 1、经营理念的冲突不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”。而有些企业只注重短期利益，忽视长期发展；生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。 2、决策管理方面的冲突由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。有的企业长期以来习惯于集体决策集体论

《跨文化管理》

《跨文化管理》进入全球市场的企业员工必读，因为他像小说一样通俗易懂；研究全球化的专家必读，因为他是目前唯一一本全面介绍最前沿的的全球化理论的中文图书。作者简介：陈晓萍，1995年获美国伊利诺大学工业和组织心理学博士学位，现为美国华盛顿大学商学院终身教授，同时担任北京大学光华管理学院和上海交通大学安泰管理学院的客座教授。在此之前，她曾是香港科技大学和美国印第安那大学商学院教授。陈晓萍教授的学术研究涉及很多组织行为和人力资源管理领域，主要的研究课题包括跨文化管理、个体和群体决策、领导学、商业谈判、企业公民行为，等等。她的学术论文曾发表于全球顶尖的管理学杂志，如《美国管理学》、《美国管理学评论》、《应用心理学》、《社会和个性心理学》、《跨文化心理学》、《国际商学》及《组织行为和决策过程》等。陈晓萍教授的教学包括跨文化管理，组织行为学，人力资源管理，商业谈判，团队建设等MBA、EMBA和博士生课程。她曾数次获得美国科研教学大奖，还荣获2004年度华盛顿大学商学院的“杰出博导奖”。陈晓萍教授还非常关心中国国内企业管理的发展，致力于发展中国的管理科学研究。她现任中国管理研究国际学会副会长，并担任中文管理杂志《管理@人》的总编。她被中国《财经时报》评为2004年最具影响力的八名管理大师之一。

内容简介： 1. 生动翔实的案例，恬淡幽默的语言 2．引人入胜的练习和角色模拟 3．典型的外国影片来讲述跨文化管理 4．跨文化沟通和谈判中可能出现的陷阱5．跨文化团队建设的艰辛 6．跨文化人力资源管理的挑战 7．全球化职业旅程的酸甜苦辣目录：第1部分文化与管理第1章什么是文化？文化如何影响管理？ 3 1.1 什么是文化 4 1.2 文化的两个常用比喻 5 1.2.1 洋葱的比喻：文化层次论 6 1.2.2 民族社会文化与公司文化 14 1.2.3 文化的冰山比喻 15 1.3 文化的正态分布 16 1.4 文化与管理的关系 17 1.4.1 文化与企业经营战略的关系 17 1.4.2 文化对组织架构设置的影响 20 1.4.3 文化对企业制度建立和执行的影响 20 1.4.4 文化对领导和员工行为的影响 21

跨国公司跨文化管理研究

跨国公司跨文化管理研究 [提要]经济全球化步伐加快，跨国经营成为趋势，文化冲突不可避免，跨文化管理研究成为各方关注的焦点。本文主要从文化与管理、跨文化管理的内涵、跨文化管理研究的追本溯源及国内外研究现状进行回顾和总结，期待对跨文化管理有一个较为系统和全面的认识。同时，作为一门新兴学科，也对跨文化管理研究进行展望。关键词：跨国公司；跨文化管理；研究文献标识码：A 一、前言随着经济全球化和一体化步伐加快，各个国家和地区经济已经发展和融合成为一个不可分的整体，整个世界融合成一个由麦克卢汉提出的“世界村”。目前，跨国企业已占全世界企业总数的60%以上，企业“走出去”已经成为不可逆转的世界性趋势；跨国经营所面临的文化环境也变得更加复杂化和多元化，它们不得不在与自身文化差异较大的环境中从事经营活动，这种文化差异已经成为跨国企业发展的一个大挑战。美国学者利克斯曾指出，大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异这一基本的或微妙的因素所招致的结果。跨文化管理的成败决定着跨国经营的成败，如何协调和解决文化冲突成为跨文化管理研究的重要内容。二、跨文化管理的涵义现代管理学之父德鲁克曾指出要把文化与管理联系在起来，他认为管理就是一种文化形式，从而提出了“管理文化”。管理以文化为基础，文化是管理的基础。文化是管理活动的环境，文化萌芽出各种管理思想和理论，一切管理思想都来源于不同的文化之中。文化模式决定着管理模式，管理是随着文化的产生和发展变化而发展的，离开了文化土壤，管理是不会存在的，它受到文化的约束。文化的发展水平、发展模式和发展方向最终决定着管理的发展水平、发展模式和发展方向。跨文化管理又称交叉文化管理，即在全球化经营中，对东道国企业的文化采取包容的管理手段，强化跨文化沟通，克服跨文化冲突，并在融合双方文化的基础上创造出独特的组织文化。实现跨文化的有效管理，核心在于解决文化冲突，跨文化管理的目的是出现文化差异和文化冲突时，通过文化整合的方式有效地解决矛盾，从而实现有效的企业管理。三、跨文化管理研究的追本溯源及国内外研究现状跨文化管理其实不是一个新事物，它起源于古老的国际间贸易往来。早在古希腊人和古埃及人等进行海外贸易时，他们就会对不同习惯、信仰、语言、思维方式和观念等有着较强的敏感性，尽可能避免发生文化冲突且完成商业交易。其实这些活动就是在从事一种跨文化管理活动，尽管如此，跨文化管理并没有成为

浅谈中国跨国公司的跨文化管理战略

浅谈中国跨国公司的跨文化管理战略摘要在竞争激烈的21世纪舞台，伴随经济的全球化和区域经济的集团化的深化，各国企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。能否克服现代企业在实施跨国经营战略时由国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难，实行有效的跨文化管理，是其能否取得跨国经营成功的关键。现在的企业在全世界范围内利用资源，将其自身所拥有的优势与东道国的优势相结合，在从事跨国的生产经营活动的同时也跨越了文化。以文化差异为核心引出对我国跨国企业的跨文化管理等相关问题的思考。因此如何解决其间存在的文化差异问题，提升自身竞争优势，立足世界舞台是我们要认真探讨的。本文在对我国跨国企业的跨文化管理所涉及的相关基本概念解析的基础上，分析了我国企业面临的严峻形势及经营的现状，并针对其在跨文化经营中存在的问题提出了相应的解决对策。具体而言，除引言外本文可以分为以下四部分：第一部分：中国跨国公司跨文化管理的相关概念剖析。跨文化管理的定义及措施。第二部分：指出中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难。通过对比中西企业文化差异在价值文化、制度文化和劳动人事政策三个方面的差异，提出有效的方法管理。第三部分：分析比较跨文化管理与企业竞争优势的关系。通过比较中国、德国、日本和美国几个国家的文化特点以及经营方式和价值理念, 研究跨文化管理在管理创新、提高竞争优势、改善组织管理等几个方面的积极作用, 阐述了跨文化

管理有利于企业在市场营销诸方面更符合当地化经营, 达到相互间的沟通和互融, 从而提升企业的国际竞争力。举个跨文化管理案例作为分析说明。认识自身出现的问题，并采取积极应对措施。第四部分：跨文化管理的方法对策和借鉴意义，通过借鉴跨文化管理模式提升管理能力用选择文化一致性的合作伙伴的方式达到文化之间的融合。关键词：文化差异中国跨国公司跨文化企业管理目录第一章中国跨国公司跨文化管理的相关概念解析––––––––––––––––4 第一节跨文化管理的定义––––––––––––––––––––––4 第二节跨文化管理的措施––––––––––––––––––––––4 第二章中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难––––––––––––––5 第一节遇到的问题––––––––––––––––––––––––––5 第二节对比中西企业文化差异–––––––––––––––––––––5 第三节有效的管理方法––––––––––––––––––––––––6 跨文化管理与企业竞争优势的比较分析–––––––––––––––––6 第一节管理与文化的关系以及中外特定民族文化背景下的管理特点–––––6 第二节跨文化管理与企业竞争优势的关系––––––––––––––––7 第三节跨文化管理:以广州崇德鞋业有限公司为例––––––––––––7 第四章跨文化管理的方法对策––––––––––––––––––––––––8 第一节解决问题的方法–––––––––––––––––––––––8 第二节把握文化融合，解决文化冲突––––––––––––––––––8 第三节跨文化管理的现实借鉴意义–––––––––––––––––––9 Abstract In the highly competitive arena of the 21st century, accompanied by economic globalization

中外合资企业的跨文化管理

“与中国交往中的文化因素”自然源于“中国文化的基本文化倾向”。这在余凯成的叙述中没能见到充分的阐述。我们将从文化倾向的基本理论出发，具体导出七个“与中国交往的文化因素”，并指出其对外商在中国的商务活动的指导意义。 1．世界观——爱国主义敏感性(Patriotically Sensitivity) 世界观是指一种文化对于诸如上帝、人、自然、宇宙以及其它与存在概念有关的哲学问题的取向。它反映的是人与自然的关系——人们如何看待这个世界。人与自然关系的价值取向主要有三种：“听命型”、“协调型”与“驾驭型”。在世界观方面，中国文化基本属于居中的协调型。这种世界观反映在人与国家的关系上，个人与国家也是统一的，中华民族拥有强烈的爱国主义凝聚力。西方人所指的“民族主义敏感性”暗示中国人狭隘的沙文主义与本民族中心主义。但考虑到中国的五千年文明史与近一个半世纪以来所受的列强欺侮史，虽然中国人的这种感情性反应也确有一些消极、片面的成分，但其主流仍然是积极的。

企业国际化中的跨文化管理策略

★★★文档资源★★★ 内容摘要 :经济全球化带动了企业国际化的蓬勃发展 ,然而 ,企业在跨国经营过程中会不可避免地碰到文化差异与文化冲突。本文分析了跨文化研究在企业国际化过程中的重要作用 ,并提出了行之有效的跨文化管理策略 ,以帮助跨国企业减少文化冲突 ,实现其预期目标。关键词 :国际化跨文化研究自从改革开放以来 ,我国的发展可谓日新月异 ,综合国力突飞猛进 ,同世界各国的经济往来日益频繁。大量的外资企业来我国投资建厂 ,据统计 ,目前在我国的外资企业有 20 多万家。同时 , 我国越来越多的企业也将其经营领域从国内市场扩展到国外市场 ,以此扩大自己的经营规模 , ,提升企业的综合竞争力和国际影响力。一大批国内企业蜚声 6000 多家 ,遍布全球 160 多个国家和地区 , 已经成为发展中国 ,还有一大批其他国内企业正准备加入国际经营行业。然而 ,跨 ,要想在国际市场上取得成功绝非易事。因为要面对的是一个拥有诸多差异的经营环境 ,这些经营环境包括经济环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化环境对企业运行来说 ,其影响力是全方位、全系统、全过程的。如果一个跨国企业在跨国经营过程中不考虑文化差异 ,而一味地照搬、照抄在自己国内的做法,其结果将是致命的。所以跨国企业在国外从事生产经营活动的过程中 ,必须了解所投资国的文化差异 ,实施跨文化管理 ,完善自己的一套行之有效的跨文化管理体制。跨文化管理在企业国际化中的重要作用跨文化管理的内涵跨文化管理是指管理者在不同的文化里 ,有效地协同不同文化对组织行为的影响 ,有效地与来自不同国家和文化背景的人进行良好的沟通。管理顾问公司罗兰 ?贝格曾对我国 50 家国际化大企业跨国经营进行调查 ,其中一项调查结果表明 :中国企业对经营海外业务人才的培养不够重视。受访企业认为 ,东道国语言和文化是海外经营区位选择中最次要的因素 ,这一结果十分令人担忧。他们觉得文化和外国市场的知识不是很重要 ,只要其产品好 ,什么地方都能卖 ,这种认识一般发生在企业国际化的初始阶段。还有一些企业认为 , 只要有严格的纪律和严密的制度 ,国外经营生产过程就能顺利进行。这充分说明这些企业的管理者没有认识到制度只是外在约束 ,而文化才是内在影响。当制度没有形成文化形态时 ,其成本自然就会很高。而当制度形成文化形态时 ,员工就会在一种文化环境里自觉工作 ,制度成本就会大大降低。制度不能代替文化发挥作用 ,而文化可以部分代替制度发挥作用。文化的内涵什么是文化 ?按照荷兰文化协作研究所所长 G?Hofstede 教授的观点 ,文化是同一环境中生活的人的“共同心理程序” 。文化不是一种个体特征 ,而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共同拥有的心理程序。文化作为一系列观念、习俗、规范和准则的总和是一个奇特的存在 ,它有自身的特性和运行规律。不同的国家、地区和民族就有不同的文化 ,正如哲学家帕斯卡在其《思想录》中所说的那样 :“在比利牛斯山这边是真理的东西 ,在比利牛斯山那边就成了谬误。 ” 企业管理中的文化美国学者戴维 ?A? 利克斯曾指出 :“大凡跨国公司大的失败 ,几乎都是仅仅因为忽视了文化差利用更为广阔丰富的生产资源国际 ,令世人瞩目。据统计 ,我国在境外有投资企业家中最大的对外投资国。而且国经营是一项极其复杂

跨文化管理案例

跨文化管理案例跨国公司中的各类人员由于不同的文化背景，形成了不同的价值观，进而产生文化冲突，使得跨国公司内部无法有针对性地沟通管理，这时唯一的办法就是进行有效的跨文化管理。韩国三星电子在中国成功发展主要归功于它卓有成效的跨文化管理。本文分析了韩国三星电子在中国的发展及其成功的跨文化管理，以期为更多的跨国公司提供借鉴。自中韩两国建交以来，许多韩国企业都在中国投资成立合资和独资企业。这既包括像三星、LG、SK、现代这样的大企业集团，也包括许多韩国的中小企业。从而极大地促进了两国贸易的发展，为两国经济发展贡献了力量。但是，中韩两国在几千年的发展中形成了各自不同的文化，而文化差异势必会引起价值观、经营理念、管理方式等方面的矛盾和冲突，令在文化、习俗、社会体系不同的外国经营的跨国企业面临许多意想不到的困难和障碍。因此，跨国公司必须要解决好促使不同文化在企业中融合这一新课题，进行有效的跨文化管理。下面对三星电子的案例进行分析。主要从它的品牌战略、营销战略及其在中国的发展看它是如何进行跨文化管理进而获得成功的。 1 三星电子的跨文化管理分析三星(SAMSUNG)连续多年跻身于世界500强之列。三星创立于1938年，20世纪80年代后逐渐强大起来，成为了世界级大企业。三星在韩语中具有“天长地久，强大兴旺”之意。美国《时代》周刊评论:“三星凭借…简约、新奇、亲和力?的产品理念，已经在消费者心中牢固地树立起了…科技、时尚、数字先锋?的品牌形象。” 1.1 品牌战略在品牌形象塑造过程中，三星坚持走时尚路线。首先，三星在外观设计上体现出了时尚感。1998年，三星确定了新潮设计的产品策略，以此来

中外合资企业的跨文化管理

中外合资企业的跨文化管理 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】

中外合资企业的跨文化管理文化，涉及了人类生活的广大方面。同时，文化又是一种积淀物，是一个大的群体通过若干代的个人和群体努力而获取的。这些共同接受并采用的言行模式和沟通体式，使我们在某一特定的时间内，生活于具有一定技术技能、受到一定地理环境限制的社会之中。伦理是指人们处理相互关系时遵循的各种道德准则和规范。伦理准则与伦理规范是一个社会文化的反映。文化常以一种微妙的方式影响人们的交往行为，并且渗透在各个方面。人们的行为是由其文化的若干方面决定的，称为“文化倾向”。文化倾向一般涉及七个方面：世界观、人性观、人际关系、行为方式、思维方式、空间观和时间观。一种文化的倾向决定了其独特的感知、语言过程与非语言过程的编码与解码。只有理解此文化、谙熟其伦理的人才能解读。交往中的文化因素中国学者余凯成曾归纳出中国文化对中国商务与交往行为的影响，以及由此呈现出的七个关键而敏感的文化因素。它能帮助我们深入了解在本国文化影响下自身的行为，并提醒海外人士在与中国本土企业交往时应予以注意的七个方面。所有这七个方面都是互相联系的，呈“钻石型”结构。其中“大家庭制”处于核心的位置。 “与中国交往中的文化因素”自然源于“中国文化的基本文化倾向”。这在余凯成的叙述中没能见到充分的阐述。我们将从文化倾向的基本理论出发，具体导出七个“与中国交往的文化因素”，并指出其对外商在中国的商务活动的指导意义。 1．世界观——爱国主义敏感性 (Patriotically Sensitivity) 世界观是指一种文化对于诸如上帝、人、自然、宇宙以及其它与存在概念有关的哲学问题的取向。它反映的是人与自然的关系——人们如何看待这个世界。人与自然关系的价值取向主要有三种：“听命型”、“协调型”与“驾驭型”。在世界观方面，中国文化基本属于居中的协调型。这种世界观反映在人与国家的关系上，个人与国家也是统一的，中华民族拥有强烈的爱国主义凝聚力。西方人所指的“民族主义敏感性”暗示中国人狭隘的沙文主义与本民族中心主义。但考虑到中国的五千年文明史与近一个半世纪以来所受的列强欺侮史，虽然中国人的这种感情性反应也确有一些消极、片面的成分，但其主流仍然是积极的。

浅谈国际企业的跨文化管理

浅谈国际企业的跨文化管理摘要：在经济全球化的背景下，国际间的经济往来越来越密切，跨国企业也越来越盛行，而跨国企业必然面临跨国文化管理严峻的考验。跨文化管理是跨国企业成功运营的重要条件之一。有效掌握和利用跨文化管理这一手段，积极促进企业的健康发展，这已成为中国企业跨国经营所面临的一个重要课题。本文通过华为的跨文化管理的成功经验，并且详细分析跨文化管理面临的现状，存在的不足问题，以及企业跨文化管理的具体管理方法。关键词：跨文化管理、华为、策略 1.华为国际跨文化管理现状发展及矛盾： 1.1华为国际跨文化管理的成功发展华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于１９８８年成立于中国深圳。凭借在固定网络、移动网络和口数据通信领域的综合优势，华为己成为全口融合时代的领导者。目前，他们的产品和解决方案已经应用于全球１００多个国家，服务全球运营商５０强中的４５家及全球１／３的人口。目前华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，８万多名员工中的４３％从事研发工作。在母公司和子公司的跨文化管理方面做得非常好。 1.2华为企业文化与国际化企业文化管理的矛盾与联想通过并购实现国际化不同，华为走的是完全不同的另一条国际化道路。（一）在海外公司本土化方面：虽然现在没有准确的数字显示，华为的海外员工究竟有多少比例，但华为海外本地员工在海外市场的比例只有50%左右，中国员工仍然是海外市场的主力。一位曾在埃及市场参与过招聘的华为员工表示，海外招聘是一个非常艰难的过程，按照华为给出的工资，虽然比国内工资高出很多，但跟国外工资水平相比还是没有竞争力的，因此无法招到当地优秀的人才；另一方面，海外市场负责人基本上都是由中国人担任，这也让本地员工缺乏归属感。

《跨文化管理》案例分析

《跨文化管理》课程启示篇宏碁公司阶段性发展的启示和思考改革开放30年，在中国大陆，“文化”和“走出去”、“跨国经营”的概念由远及近，正成为治国官员、知识国民、有志走出国门企业家的热门词汇。五千年闭关锁国，封建强权、三纲五常、农耕经济、儒家思想，深深影响了包括台湾在内的华裔子孙的思想、行为。与大陆相比，接受日本文化、美国文化稍早，而又深得中华文化精髓的台湾人，先浴现代工业文明的曙光，对跨国经营进行了有益的尝试，部分台湾企业家的经典案例，值得研读和深思，以资借鉴。本文作者初涉《跨文化管理》课程，反复阅读《台湾宏碁有限公司：台湾暴龙》教学案例，试图作一些解读。一、宏碁公司掌门人施正荣先生 *企业的核心人物和核心团队，决定企业战略成败和企业文化的优劣。作为宏碁公司创始人及灵魂人物，施正荣先生幼年有在母亲的小店成长的经历，对台湾普遍盛行的“以父权为主导、家庭经营”的公司经营模式，抱有成见，养成其传承和叛逆兼具的企业经营理念：“一个穷人的哲学”、节俭管理；雇员所有权、分权、合资企业。也就是

施正荣先生所称的“母亲文化”---施爱子女、节俭持家，兼具对强势夫权的怨言。施正荣先生应该是谙熟“王道文化”的精要，具备“驭衡全局，动态整合”、权力收放、成果分享的能力。所以，虽然不为宏碁公司绝对控股股东，却始终掌控着公司，无论企业初期的成功，突破期的困顿，短暂混局后的重振，以及后续的跨越式发展，都包含施正荣先生深厚的中华智慧和权谋的典型特征。二、企业不同发展阶段，经营成败与企业战略和文化的关联性 *企业不同阶段的发展战略，必然要有相映衬的企业文化，作为战略实施的支撑。 1、初创期—企业文化与战略的耦合期（与员工分权、共享成果，调动了员工参与、投入的积极性；合作企业，调动了社会资源，建立了广泛的利益联盟。）---企业文化（母亲文化：雇员所有权、分权、节俭管理、合资企业等）----与台湾社会文化看似部分冲突，其实一脉相承---与盛行的父权主导、家庭经营模式相比，实则是一种创新或突围---企业获得早期成功； 2、扩张期—企业文化相对于企业战略处于疲惫、松散、滞后期---企业文化（“母亲文化”的包容过度导致溺爱；企业早期发展积累的财富，导致员工“穷人哲学”的基础缺失）----与台湾社会文化的暗面（即没有盈亏责任—责任心不强、小富即安---不思进取、过

跨国企业的跨文化管理

跨国企业的跨文化管理 ——以TCL集团为例前言一、关于跨文化管理（一）概念（二）企业跨文化管理的策略选择（三）跨文化管理的有效手段二、企业跨文化管理的重要性和必要性（一）提高企业核心竞争力和国际竞争力的重要途径（二）深入了解本土文化以减少文化冲突（三）跨文化沟通管理增进员工的凝聚力（四）文化的渗透和趋同打造学习型组织三、并购失败之文化层次的思考（一）外部原因（二）内部原因四、TCL集团实施跨文化管理的存在问题（一）激励方式选择的矛盾（二）管理风格的冲突（三）组织结构的非适应（四）执行方面存在挑战（五）交流沟通存在障碍五、TCL集团国际化过程的对策和建议（一）充分认识文化差异（二）加强企业文化的整合能力（三）提高人力资源管理水平（四）加强管理人员和员工的培训（五）加强对社会文化变革和市场需求变化的研究（六）创建不断创新的企业文化七、结束语 TCL并购后期整合中文化、管理冲突十分激烈，导致技术人员整合不能顺利进行，进而使技术整合难度增加，并购双方技术的差距导致TCL并购失败。 TCL的跨国并购存在文化融合准备不足。

TCL集团潜在的企业文化 1、诸侯分权文化诸侯分权文化是TCL的一大特色。李东生向来习惯于分权，很少过问各子公司的管理细节，他看中的是业绩，因为权力的下放就是责任与利益的下放。正是这种“分权”，造就了TCL 昔日的繁荣。并购后的TTE也采用了这一方法，五大业务中心都充分将责、权、利下放到各个负责人，“大诸侯”套“小诸侯”。业绩上升奖励，做不好就换人，成为TCL“诸侯们” 不可逃避的命运。然而这种分权带来了两个后果：一是被并购的法国企业中很多职位被调整，一些主要职位也多由TCL派人员担任，原法国企业的一些员工尤其是管理人员的职位被下调，这自然会导致不满；二是带来了薪酬上的变动。以销售业务为例，法国原定的员工薪酬比较稳定，而TCL采用的薪酬方式是“底薪加提成”，业绩不好就换人，这令法国员工难以接受。 2、鼓励内部企业家内部企业家精神是TCL的又一大特色。受到广东文化的影响，TCL的市场意识和业绩导向尤为明显。据称，TCL公司开会，业绩好的部门代表自动坐在前面，业绩不好的部门代表自动地坐在后排。在这样一种文化氛围的影响下，各个部门都会以业绩为导向，鼓励内部企业家的发展，这为企业内部出色的员工提供了一条通常的职业发展道路。跨国并购初期，这些为中国员工熟悉的内部企业家中的许多人被安排到了新组成公司的核心位置，从TTE董事会及管理团队来看，TCL方面占了绝大多数。他们能否在短期能得到法国员工的认同对于公司的运作同样至关重要，需要时间的考验。另一方面，这样的安排也许在短期内有利于TCL 战略的实施，但从长远看却不利于其国际化的发展，同时必然引起TTE管理层内法方人员的不满，认为公司对其不信任，没有发展的空间，进而导致了他们忠诚度的下降和离职率的上升。 TCL企业文化整合的对策如何解决文化冲突，实现跨文化管理是当前摆在TCL面前的一大问题。按照加拿大著名的跨文化管理学家南希·爱德勒（Nancy. J. Adler）的观点，解决组织跨文化冲突有三种

跨国企业中的跨文化管理.doc

跨国企业中的跨文化管理一、引子不同文化之间、价值观念、思维方式、行为准则、语言、习惯和信仰都存在着明显的差异。文化背景不同的人，其经营理念和管理方式往往大相径庭，从而导致了文化摩擦和冲突。如果不能顺利地解决这些冲突和矛盾，跨国公司的经营和发展，必然会遇到极大的障碍，甚至导致失败。本文作者就跨国企业在作跨国经营时，如何针对与母国文化完全不同的东道国环境，而进行不同方式的“跨文化管理”策略，提出自己的几条总结二、“文化差异”的产生和具体体现 (一)文化的定义什么是文化呢?文化学的奠基人泰勒(E，D，Taylor)给文化下的定义是：所谓文化，就其广泛的民族志的意义上来说，是知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗及任何人作为社会成员而获得的所有能力和习惯的复合的总体。而“文化差异”是指不同国家、民族间文化的差别 (二)“文化差异”的主要体现概括地说，所谓的“文化差异”主要体现在以下几个方面 1．价值观的差异 2．传统文化的差异 3．宗教信仰的差异； 4．种族优越感 5．语言和沟通障碍三、如何针对不同的“文化差异”而引起的“文化冲突”，采用不同策略的跨文化管理

(一)“文化冲突”是跨国企业进行跨国经营所必须面对的客观过程假如跨国公司的经营者不能适当和成功地处理好这种存在于跨国企业内部的“文化差异”就必将导致“文化冲突”。所谓“文化冲突”是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。 (二)不同的文化范畴决定了不同类型的文化冲突文化冲突与困惑源于文化差异。文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观，判断是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量。因此正式规范引起的摩擦往往不易改变。非正式规范是人们的生活习惯和风俗等，因此引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化交流克服。技术规范则可通过人们技术知识的学习而获得，很容易改变。 (三)针对不同的文化差异所采用的具体跨文化管理策略只有首先识别文化差异，才能采取针对性的措施。以下针对当前跨国公司在跨国经营过程中所遇到的不同文化差异及因此而进行的不同的跨文化管理进行详细论述。 1．本土化策略。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员。这是因为一方面，各国政府为了保护当地劳工，增加就业机会，许多国家都在法规上规定了跨国企业必须在当地雇用相当数量的当地雇员。另外最主要的一方面是，由于当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规。雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。挑选和培训当地管理人员，依靠当地管理人员经营国外子公司，是许多跨国公司人事管理的基本指导思想。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。“本土化”衔接了当事双方的利益，也就成为跨国公司解决异国环境障碍的核心 2．文化移植策略。这在人力资源管理中属“民族中心模式”。这种人事政策的核心，是跨国公司在世界各地的子公司的重要职位的管理人员都由母国人员担任。由于子公司经理与母国公司不存在文化差异，便于子公司与母公司之间在经营活动中信息的沟通。母国企业通过派到开发国或东道国的高级主管和管理人员，把母国的文化习惯全盘移植到开发国或东道国的子公司中，让子公司里的当地员工逐渐适应并接受