跨文化管理的模式与策略
企业文化-企业国际化中的跨文化管理策略
★★★文档资源★★★ 内容摘要:经济全球化带动了企业国际化的蓬勃发展,然而,企业在跨国经营过程中会不可避免地碰到文化差异与文化冲突。本文分析了跨文化研究在企业国际化过程中的重要作用,并提出了行之有效的跨文化管理策略,以帮助跨国企业减少文化冲突,实现其预期目标。 关键词:国际化跨文化研究 自从改革开放以来,我国的发展可谓日新月异,综合国力突飞猛进,同世界各国的经济往来日益频繁。大量的外资企业来我国投资建厂,据统计,目前在我国的外资企业有20多万家。同时,我国越来越多的企业也将其经营领域从国内市场扩展到国外市场,以此扩大自己的经营规模,利用更为广阔丰富的生产资源,提升企业的综合竞争力和国际影响力。一大批国内企业蜚声国际,令世人瞩目。 据统计,我国在境外有投资企业6000多家,遍布全球160多个国家和地区,已经成为发展中国家中最大的对外投资国。而且,还有一大批其他国内企业正准备加入国际经营行业。然而,跨国经营是一项极其复杂的工程,要想在国际市场上取得成功绝非易事。因为要面对的是一个拥有诸多差异的经营环境,这些经营环境包括经济环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化环境对企业运行来说,其影响力是全方位、全系统、全过程的。 如果一个跨国企业在跨国经营过程中不考虑文化差异,而一味地照搬、照抄在自己国内的做法,其结果将是致命的。所以跨国企业在国外从事生产经营活动的过程中,必须了解所投资国的文化差异,实施跨文化管理,完善自己的一套行之有效的跨文化管理体制。 跨文化管理在企业国际化中的重要作用 跨文化管理的内涵 跨文化管理是指管理者在不同的文化里,有效地协同不同文化对组织行为的影响,有效地与来自不同国家和文化背景的人进行良好的沟通。 管理顾问公司罗兰?贝格曾对我国50家国际化大企业跨国经营进行调查,其中一项调查结果表明:中国企业对经营海外业务人才的培养不够重视。受访企业认为,东道国语言和文化是海外经营区位选择中最次要的因素,这一结果十分令人担忧。他们觉得文化和外国市场的知识不是很重要,只要其产品好,什么地方都能卖,这种认识一般发生在企业国际化的初始阶段。还有一些企业认为,只要有严格的纪律和严密的制度,国外经营生产过程就能顺利进行。这充分说明这些企业的管理者没有认识到制度只是外在约束,而文化才是内在影响。 当制度没有形成文化形态时,其成本自然就会很高。而当制度形成文化形态时,员工就会在一种文化环境里自觉工作,制度成本就会大大降低。制度不能代替文化发挥作用,而文化可以部分代替制度发挥作用。 文化的内涵 什么是文化?按照荷兰文化协作研究所所长G?Hofstede 教授的观点,文化是同一环境中生活的人的“共同心理程序”。文化不是一种个体特征,而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共同拥有的心理程序。 文化作为一系列观念、习俗、规X和准则的总和是一个奇特的存在,它有自身的特性和运行规律。不同的国家、地区和民族就有不同的文化,正如哲学家帕斯卡在其《思想录》中所说的那样:“在比利牛斯山这边是真理的东西,在比利牛斯山那边就成了谬误。” 企业管理中的文化 美国学者戴维?A?利克斯曾指出:“大凡跨国公司大的失败,几乎都是仅仅因为忽视了文化差异这一基本的或微妙的理解所招致的结果。”美国著名管理学家德鲁克也认为,国际企业其经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。”
跨文化管理
跨文化管理 百科名片 跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。 目录 简介 跨文化管理的发展 企业进行跨文化管理要树立正确的观念 企业跨文化管理的策略选择 跨文化管理的有效手段 简介 跨文化管理的发展 企业进行跨文化管理要树立正确的观念 企业跨文化管理的策略选择 跨文化管理的有效手段 展开 编辑本段 简介 跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突 跨文化管理
，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。全球化经营企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。 编辑本段 跨文化管理的发展 跨文化管理并不是一个新的事物，它起源于古老的国际间的商贸往来。 早在古代古埃及人、腓尼基人、古希腊人就开始了海外贸易，并懂得了如何与不同文化背景下的人们做生意。到了文艺复兴时期，丹麦人、英国人以及其他一些欧洲国家的商人更是建立起了世界范围的商业企业集团。当他们与自己文化环境以外的人们进行贸资保蔷突岫杂胨遣煌幕尘跋虏挠镅浴⑿叛鲆约跋肮弑３置舾幸员苊夥⑸逋徊⑺忱 迪纸灰住Ｕ庑┦率瞪暇褪窃诖邮驴缥幕木牍芾砘疃２还馐焙虻目缥幕芾砘疃耆【鲇诖邮旅骋谆疃纳倘嗣堑母鋈司椋泄匚幕拔幕钜煊胂嗨频难芯恳步鼋鍪侨死嘌Ъ业氖隆９居肫笠祷购苌僮⒁舛晕幕捌洳钜斓难芯靠缥幕芾恚不姑挥谐晌幻哦懒⒌目蒲А? 跨文化管理 跨文化管理真正作为一门科学，是在20世纪70年代后期的美国逐步形成和发展起来的。它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。 兴起这一研究的直接原因是二战后美国跨国公司进行跨国经营时的屡屡受挫。 美国管理学界一直认为，是他们将管理理论进行了系统化的整理和总结，是他们最先提出了科学管理的思想，也是他们最先将这一思想应用于
跨国公司的跨文化管理浅析
跨国公司的跨文化管理浅析 一．具体案例分析 麦当劳是全球最大的跨国快餐连锁企业，它在全球拥有30,000多家连锁店，分布在六大洲121个国家，因此，在收获各地区的利润时，麦当劳也承担着很多风险，比如民族、宗教等跨文化对抗。2001年5月，约500名示威者分别在印度首都新德里、最大的商业城市孟买的几家麦当劳餐厅前举行抗议活动。示威者包围了麦当劳设在新德里的总部，向麦当劳餐厅投掷牛粪块，并洗劫了孟买一家麦当劳连锁店。他们还要求瓦杰帕伊总理下令关闭印度国内所有的麦当劳连锁店。 这件事的起因是麦当劳制作炸薯条的食用油中含有牛肉调味成分，而大多数印度教徒都把牛看成圣物。一个月后，美国麦当劳公司宣布将向印度教徒、素食主义者和其他一些相关组织赔偿1000万美元。这次事件不仅造成麦当劳经济上的损失，更严重影响了公司的声誉。 可见，如何尊重其他国家和民族的文化，真正实现“当地化”发展，这对麦当劳来说已经是一个重要问题了。 二．跨文化管理的重要性 不仅仅是麦当劳，对于跨国公司来说，一个普遍性的问题就是在不同地区的跨文化管理问题，随着经济全球化进程的不断加快,企业国际化经营已成为不可逆转的趋势。企业进行国际化经营,在全球范围内利用资源,从事跨国生产经营活动,在跨越国界的同时,也跨越了文化。因此,企业国际化经营活动既是一个经济活动,又是一个社会文化活动,必然会面对来自不同文化体系碰撞而造成的文化差异。文化差异的存在对跨国公司有积极、有益的一面,但处理不当会给跨国公司正常的经营造成负面的影响。跨文化管理正是适应这一发展趋势的需要应运而生。中国加入WTO后,越来越多的中国企业在积极地实施国际化战略。我国跨国公司在跨国经营中必然处于一个异质的文化环境,特别是在与西方国家进行经济交往时,中西方文化差异必然会在跨国经营中反映出来。加之我国跨国公司自身的特殊性,使得我国跨国公司面临的跨文化问题更为复杂。为此,对我国跨国公司的
中国企业跨文化管理
1010732327 化工学院 桂舒舒 中国企业的跨文化管理 一、国际企业跨文化管理的重要性 1.跨国公司进行跨文化管理有利于解决文化差异、文化冲突所带来的问题。 由于跨国公司的母公司与子公司之间以及各个子公司之间存在着文化差异，他们的管理思想、经营理念、管理方法、管理制度等方面就会产生不同，从而在公司内部引起文化冲突。所谓文化冲突不仅指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景而产生的冲突。在跨国公司中对文化差异、文化冲突管理不当势必会影响公司的经营管理，造成不良后果，甚至导致合作的失败。许多跨国公司后来的失败大都是因为没有解决好文化差异、文化冲突所带来的问题。 2.跨国公司进行跨文化管理有利于解决跨国度、跨文化的管理移植问题。 所谓管理移植是指将一个国家、一种文化环境中行之有效的企业的管理思想、管理制度、管理方法和管理技术转移到另一个国家、另一种文化环境中去,其目的是为了取得相应的效果、获得相应的利益。由于跨国公司的母公司与子公司分布在不同的国家、地区,这些国家、地区的经济、政治、社会、文化背景不同，因此，从发达国家移植过来的管理方法,发展中国家的企业要根据自身的具体情况,来进行修改和改进,使之与原有的管理方法融为一体,从而提高管理移植的效果，获取相应的收益,达到管理移植的目的。 3.跨文化管理对跨国公司及其员工具有导向作用。 跨国公司通过跨文化管理形成自己的母公司与各个子公司都要遵循的企业文化，形成员工共有的价值观念、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现等。跨国公司通过跨文化管理形成的企业的宗旨、最高目标、共同愿景、价值观念等对跨国公司的母公司及各个子公司以及所有的员工的价值取向和行为取向起引导作用，使之符合公司所确定的总目标。这种导向是通过跨国公司共同的企业文化的塑造来引导公司员工的行为心理，使人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自觉地把企业的目标作为自己追求的目标。
浅谈中国跨国公司的跨文化管理战略
浅谈中国跨国公司的跨文化管理战略摘要在竞争激烈的21世纪舞台，伴随经济的全球化和区域经济的集团化的深化，各国企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。能否克服现代企业在实施跨国经营战略时由国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难，实行有效的跨文化管理，是其能否取得跨国经营成功的关键。现在的企业在全世界范围内利用资源，将其自身所拥有的优势与东道国的优势相结合，在从事跨国的生产经营活动的同时也跨越了文化。以文化差异为核心引出对我国跨国企业的跨文化管理等相关问题的思考。因此如何解决其间存在的文化差异问题，提升自身竞争优势，立足世界舞台是我们要认真探讨的。本文在对我国跨国企业的跨文化管理所涉及的相关基本概念解析的基础上，分析了我国企业面临的严峻形势及经营的现状，并针对其在跨文化经营中存在的问题提出了相应的解决对策。具体而言，除引言外本文可以分为以下四部分：第一部分：中国跨国公司跨文化管理的相关概念剖析。跨文化管理的定义及措施。第二部分：指出中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难。通过对比中西企业文化差异在价值文化、制度文化和劳动人事政策三个方面的差异，提出有效的方法管理。第三部分：分析比较跨文化管理与企业竞争优势的关系。通过比较中国、德国、日本和美国几个国家的文化特点以及经营方式和价值理念, 研究跨文化管理在管理创新、提高竞争优势、改善组织管理等几个方面的积极作用, 阐述了跨文化
管理有利于企业在市场营销诸方面更符合当地化经营, 达到相互间的沟通和互融, 从而提升企业的国际竞争力。举个跨文化管理案例作为分析说明。认识自身出现的问题，并采取积极应对措施。第四部分：跨文化管理的方法对策和借鉴意义，通过借鉴跨文化管理模式提升管理能力用选择文化一致性的合作伙伴的方式达到文化之间的融合。关键词：文化差异中国跨国公司跨文化企业管理目录第一章中国跨国公司跨文化管理的相关概念解析––––––––––––––––4 第一节跨文化管理的定义––––––––––––––––––––––4 第二节跨文化管理的措施––––––––––––––––––––––4 第二章中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难––––––––––––––5 第一节遇到的问题––––––––––––––––––––––––––5 第二节对比中西企业文化差异–––––––––––––––––––––5 第三节有效的管理方法––––––––––––––––––––––––6 跨文化管理与企业竞争优势的比较分析–––––––––––––––––6 第一节管理与文化的关系以及中外特定民族文化背景下的管理特点–––––6 第二节跨文化管理与企业竞争优势的关系––––––––––––––––7 第三节跨文化管理:以广州崇德鞋业有限公司为例––––––––––––7 第四章跨文化管理的方法对策––––––––––––––––––––––––8 第一节解决问题的方法–––––––––––––––––––––––8 第二节把握文化融合，解决文化冲突––––––––––––––––––8 第三节跨文化管理的现实借鉴意义–––––––––––––––––––9 Abstract In the highly competitive arena of the 21st century, accompanied by economic globalization
浅谈中国跨国公司的跨文化管理战略
浅谈中国跨国公司的跨文化管理战略 摘要 在竞争激烈的21世纪舞台，伴随经济的全球化和区域经济的集团化的深化，各国企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。能否克服现代企业在实施跨国经营战略时由国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难，实行有效的跨文化管理，是其能否取得跨国经营成功的关键。现在的企业在全世界范围内利用资源，将其自身所拥有的优势与东道国的优势相结合，在从事跨国的生产经营活动的同时也跨越了文化。以文化差异为核心引出对我国跨国企业的跨文化管理等相关问题的思考。因此如何解决其间存在的文化差异问题，提升自身竞争优势，立足世界舞台是我们要认真探讨的。本文在对我国跨国企业的跨文化管理所涉及的相关基本概念解析的基础上，分析了我国企业面临的严峻形势及经营的现状，并针对其在跨文化经营中存在的问题提出了相应的解决对策。具体而言，除引言外本文可以分为以下四部分： 第一部分：中国跨国公司跨文化管理的相关概念剖析。跨文化管理的定义及措施。 第二部分：指出中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难。通过对比中西企业文化差异在价值文化、制度文化和劳动人事政策三个方面的差异，提出有效的方法管理。 第三部分：分析比较跨文化管理与企业竞争优势的关系。通过比较中国、德国、日本和美国几个国家的文化特点以及经营方式和价值理念, 研究跨文化管理在管理创新、提高竞争优势、改善组织管理等几个方面的积极作用, 阐述了跨文化管理有利于企业在市场营销诸方面更符合当地化经营, 达到相互间的沟通和互融, 从而提升企业的国际竞争力。举个跨文化管理案例作为分析说明。认识自身出现的问题，并采取积极应对措施。 第四部分：跨文化管理的方法对策和借鉴意义，通过借鉴跨文化管理模式提升管理能力用选择文化一致性的合作伙伴的方式达到文化之间的融合。 关键词：文化差异中国跨国公司跨文化企业管理 目录 第一章中国跨国公司跨文化管理的相关概念解析––––––––––––––––4 第一节跨文化管理的定义––––––––––––––––––––––4 第二节跨文化管理的措施––––––––––––––––––––––4 第二章中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难––––––––––––––5 第一节遇到的问题––––––––––––––––––––––––––5 第二节对比中西企业文化差异–––––––––––––––––––––5 第三节有效的管理方法––––––––––––––––––––––––6 跨文化管理与企业竞争优势的比较分析–––––––––––––––––6 第一节管理与文化的关系以及中外特定民族文化背景下的管理特点–––––6 第二节跨文化管理与企业竞争优势的关系––––––––––––––––7 第三节跨文化管理:以广州崇德鞋业有限公司为例––––––––––––7 第四章跨文化管理的方法对策––––––––––––––––––––––––8 第一节解决问题的方法–––––––––––––––––––––––8 第二节把握文化融合，解决文化冲突––––––––––––––––––8 第三节跨文化管理的现实借鉴意义–––––––––––––––––––9 Abstract In the highly competitive arena of the 21st century, accompanied by economic globalization and regional economic groups of the deepening, the internationalization of business has become an
浅析企业跨文化管理
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目录 【摘要】 (3) 【关键词】 (3) 一、国际企业文化管理的相关涵义 (3) 二、国际企业跨文化管理中的文化冲突类型、冲突产生原因 (3) （一）文化冲突的类型 (3) （二）产生冲突的原因分析 (4) 三、国际企业跨文化管理的策略 (4) 参考文献： (6)
【摘要】 随着全球经济一体化的进程不断加剧，企业国际化成为了必然的趋势。国际企业在竞争激烈的全球市场里谋求生存与发展的过程中，毫无疑问，国际企业必须处理好企业的跨文化管理。而如何做好国际企业的跨文化管理中的一系列工作，显然已经成为国际企业能否取得成功的关键。此外，随着经济全球化的步伐不断加快，跨国经营是企业发展过程中的必然结果。伴随着企业国际化的进程，这不仅给企业提供了巨大的发展机遇，同时，它对全球经济的增长也有着不可忽视的重要贡献。所以，企业做好跨国经营就显得尤其的重要。而很显然，要做好跨国经营，关键在于做好企业跨国经营中必然会遇到的跨文化管理。至于如何做好国际企业的跨文化管理，本文将从国际企业文化管理的相关涵义、国际企业跨文化管理中的文化冲突类型、冲突产生的原因以及国际企业跨文化管理的策略进行浅入论述。 【关键词】 国际企业跨文化文化冲突 一、国际企业文化管理的相关涵义 企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。企业文化是社会文化的重要组成部分，它体现民族文化的特色并从民族文化中汲取营养，是民族历史文化在企业生产、经营过程中的浓缩和凝结。 国际企业是一种跨文化的特殊企业，其管理必然就是一种跨文化管理。所谓跨文化管理，又称为交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的人、事、物的管理，是研究在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，最大限度地发掘和利用企业的潜力和价值。 二、国际企业跨文化管理中的文化冲突类型、冲突产生原因 所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。 （一）文化冲突的类型 1、经营理念的冲突 不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”。而有些企业只注重短期利益，忽视长期发展；生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。 2、决策管理方面的冲突 由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。有的企业长期以来习惯于集体决策集体论
企业国际化中的跨文化管理策略
★★★文档资源★★★ 内容摘要 :经济全球化带动了企业国际化的蓬勃发展 ,然而 ,企业在跨国经营过程中会不可避 免地碰到文化差异与文化冲突。本文分析了跨文化研究在企业国际化过程中的重要作用 ,并 提出了行之有效的跨文化管理策略 ,以帮助跨国企业减少文化冲突 ,实现其预期目标。 关键词 :国际化 跨文化研究 自从改革开放以来 ,我国的发展可谓日新月异 ,综合国力突飞猛进 ,同世界各国的经济往来日 益频繁。大量的外资企业来我国投资建厂 ,据统计 ,目前在我国的外资企业有 20 多万家。同时 , 我国越来越多的企业也将其经营领域从国内市场扩展到国外市场 ,以此扩大自己的经营规模 , ,提升企业的综合竞争力和国际影响力。一大批国内企业蜚声 6000 多家 ,遍布全球 160 多个国家和地区 , 已经成为发展中 国 ,还有一大批其他国内企业正准备加入国际经营行业。然而 ,跨 ,要想在国际市场上取得成功绝非易事。因为要面对的是一个 拥有诸多差异的经营环境 ,这些经营环境包括经济环境、法律环境、社会环境、文化环境等。 其中文化环境对企业运行来说 ,其影响力是全方位、全系统、全过程的。 如果一个跨国企业在跨国经营过程中不考虑文化差异 ,而一味地照搬、照抄在自己国内的做 法,其结果将是致命的。所以跨国企业在国外从事生产经营活动的过程中 ,必须了解所投资国 的文化差异 ,实施跨文化管理 ,完善自己的一套行之有效的跨文化管理体制。 跨文化管理在企业国际化中的重要作用 跨文化管理的内涵 跨文化管理是指管理者在不同的文化里 ,有效地协同不同文化对组织行为的影响 ,有效地与来 自不同国家和文化背景的人进行良好的沟通。 管理顾问公司罗兰 ?贝格曾对我国 50 家国际化大企业跨国经营进行调查 ,其中一项调查结果 表明 :中国企业对经营海外业务人才的培养不够重视。受访企业认为 ,东道国语言和文化是海 外经营区位选择中最次要的因素 ,这一结果十分令人担忧。他们觉得文化和外国市场的知识 不是很重要 ,只要其产品好 ,什么地方都能卖 ,这种认识一般发生在企业国际化的初始阶段。 还 有一些企业认为 , 只要有严格的纪律和严密的制度 ,国外经营生产过程就能顺利进行。这充分 说明这些企业的管理者没有认识到制度只是外在约束 ,而文化才是内在影响。 当制度没有形成文化形态时 ,其成本自然就会很高。而当制度形成文化形态时 ,员工就会在一 种文化环境里自觉工作 ,制度成本就会大大降低。制度不能代替文化发挥作用 ,而文化可以部 分代替制度发挥作用。 文化的内涵 什么是文化 ?按照荷兰文化协作研究所所长 G?Hofstede 教授的观点 ,文化是同一环境中生活 的人的“共同心理程序” 。文化不是一种个体特征 ,而是具有相同的教育和生活经验的许多人 所共同拥有的心理程序。 文化作为一系列观念、习俗、规范和准则的总和是一个奇特的存在 ,它有自身的特性和运行 规律。不同的国家、地区和民族就有不同的文化 ,正如哲学家帕斯卡在其《思想录》中所说 的那样 :“在比利牛斯山这边是真理的东西 ,在比利牛斯山那边就成了谬误。 ” 企业管理中的文化 美国学者戴维 ?A? 利克斯曾指出 :“大凡跨国公司大的失败 ,几乎都是仅仅因为忽视了文化差 利用更为广阔丰富的生产资源 国际 ,令世人瞩目。 据统计 ,我国在境外有投资企业 家中最大的对外投资国。 而且 国经营是一项极其复杂
跨国公司跨文化管理研究
跨国公司跨文化管理研究 [提要]经济全球化步伐加快，跨国经营成为趋势，文化冲突不可避免，跨文化管理研究成为各方关注的焦点。本文主要从文化与管理、跨文化管理的内涵、跨文化管理研究的追本溯源及国内外研究现状进行回顾和总结，期待对跨文化管理有一个较为系统和全面的认识。同时，作为一门新兴学科，也对跨文化管理研究进行展望。 关键词：跨国公司；跨文化管理；研究 文献标识码：A 一、前言 随着经济全球化和一体化步伐加快，各个国家和地区经济已经发展和融合成为一个不可分的整体，整个世界融合成一个由麦克卢汉提出的“世界村”。目前，跨国企业已占全世界企业总数的60%以上，企业“走出去”已经成为不可逆转的世界性趋势；跨国经营所面临的文化环境也变得更加复杂化和多元化，它们不得不在与自身文化差异较大的环境中从事经营活动，这种文化差异已经成为跨国企业发展的一个大挑战。美国学者利克斯曾指出，大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异这一基本的或微妙的因素所招致的结果。跨文化管理的成败决定着跨国经营的成败，如何协调和解决文化冲突成为跨文化管理研究的重要内容。 二、跨文化管理的涵义 现代管理学之父德鲁克曾指出要把文化与管理联系在起来，他认为管理就是一种文化形式，从而提出了“管理文化”。管理以文化为基础，文化是管理的基础。文化是管理活动的环境，文化萌芽出各种管理思想和理论，一切管理思想都来源于不同的文化之中。文化模式决定着管理模式，管理是随着文化的产生和发展变化而发展的，离开了文化土壤，管理是不会存在的，它受到文化的约束。文化的发展水平、发展模式和发展方向最终决定着管理的发展水平、发展模式和发展方向。跨文化管理又称交叉文化管理，即在全球化经营中，对东道国企业的文化采取包容的管理手段，强化跨文化沟通，克服跨文化冲突，并在融合双方文化的基础上创造出独特的组织文化。实现跨文化的有效管理，核心在于解决文化冲突，跨文化管理的目的是出现文化差异和文化冲突时，通过文化整合的方式有效地解决矛盾，从而实现有效的企业管理。 三、跨文化管理研究的追本溯源及国内外研究现状 跨文化管理其实不是一个新事物，它起源于古老的国际间贸易往来。早在古希腊人和古埃及人等进行海外贸易时，他们就会对不同习惯、信仰、语言、思维方式和观念等有着较强的敏感性，尽可能避免发生文化冲突且完成商业交易。其实这些活动就是在从事一种跨文化管理活动，尽管如此，跨文化管理并没有成为
中外合资企业的跨文化管理
中外合资企业的跨文化管理文化，涉及了人类生活的广大方面。同时，文化又是一种积淀物，是一个大的群体通过若干代的个人和群体努力而获取的。这些共同接受并采用的言行模式和沟通体式，使我们在某一特定的时间内，生活于具有一定技术技能、受到一定地理环境限制的社会之中。 伦理是指人们处理相互关系时遵循的各种道德准则和规范。伦理准则与伦理规范是一个社会文化的反映。文化常以一种微妙的方式影响人们的交往行为，并且渗透在各个方面。人们的行为是由其文化的若干方面决定的，称为“文化倾向”。文化倾向一般涉及七个方面：世界观、人性观、人际关系、行为方式、思维方式、空间观和时间观。一种文化的倾向决定了其独特的感知、语言过程与非语言过程的编码与解码。只有理解此文化、谙熟其伦理的人才能解读。 交往中的文化因素 中国学者余凯成曾归纳出中国文化对中国商务与交往行为的影响，以及由此呈现出的七个关键而敏感的文化因素。它能帮助我们深入了解在本国文化影响下自身的行为，并提醒海外人士在与中国本土企业交往时应予以注意的七个方面。所有这七个方面都是互相联系的，呈“钻石型”结构。其中“大家庭制”处于核心的位置。
“与中国交往中的文化因素”自然源于“中国文化的基本文化倾向”。这在余凯成的叙述中没能见到充分的阐述。我们将从文化倾向的基本理论出发，具体导出七个“与中国交往的文化因素”，并指出其对外商在中国的商务活动的指导意义。 1．世界观——爱国主义敏感性(Patriotically Sensitivity) 世界观是指一种文化对于诸如上帝、人、自然、宇宙以及其它与存在概念有关的哲学问题的取向。它反映的是人与自然的关系——人们如何看待这个世界。人与自然关系的价值取向主要有三种：“听命型”、“协调型”与“驾驭型”。 在世界观方面，中国文化基本属于居中的协调型。这种世界观反映在人与国家的关系上，个人与国家也是统一的，中华民族拥有强烈的爱国主义凝聚力。 西方人所指的“民族主义敏感性”暗示中国人狭隘的沙文主义与本民族中心主义。但考虑到中国的五千年文明史与近一个半世纪以来所受的列强欺侮史，虽然中国人的这种感情性反应也确有一些消极、片面的成分，但其主流仍然是积极的。
跨国经营中的跨文化管理(1)
跨国经营中的跨文化管理 企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。企业文化是社会文化的重要组成部分，它体现民族文化的特色并从民族文化中汲取营养，是民族历史文化在企业生产、经营过程中的浓缩和凝结。这一方面意味着企业文化是对本民族历史文化的继承和发展，但另一方面也给企业开展跨国经营带来了无形的压力。 跨国公司是跨国体、跨民族、跨地域、跨政体的特殊企业，在某种意义上说，跨国公司就是跨国文化公司。企业文化建设决定着跨国经营的成败。跨国公司必须在异域文化环境中努力建设具有本国公司特色的企业文化，树立共同的价值标准、道德标准和行为模式等，把具有不同文化背景的各国员工凝聚起来，共同实施公司的经营战略。 一、文化差异：“广州标致”之解体 目前，世界最大的500家跨国公司已有400多家在中国投资或设厂。但是，一个不容忽视的事实是，进入中国的跨国公司，有不少是由于跨文化的差异而导致企业管理的困惑。统计数据表明，在中国建立的中外合资企业（包括跨国公司）中，有15%左右的企业预定寿命提前终止，其中由于文化差异
造成的企业不稳定占主要成分。 美国学者曼姆在分析北京吉普的案例时也指出：中美双方发现文化差异比任何一方在合资企业开办之前预想的都大。由于文化差异导致合资失败的企业个案，影响较大的莫过于广州标致的解体。 广州标致是由广州汽车集团公司（控股46%）、法国标致汽车有限公司（控股22%，主要以技术入股）、中国国际信托投资公司（控股20%）、国际金融公司（控股8%）、法国巴黎国民银行（控股4%）合资经营的汽车生产企业。广州标致共有员工2000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。截止1997年8月，广州标致累计亏损10.5亿元人民币，实际年产量最高时才2.1万辆，未能达到国家产业政策所规定的年产15万辆的标准。同时，中法双方在一些重大问题上存在分歧，合作无法继续。1997年9月，中法国签订协议，广州汽车工业集团与法国标致汽车公司终止合作。广州标致的解体，其原因是多方面的和复杂的，汽车造型失误是关键因素，但合作后期由于文化的差异，双方目标不一致，未能及时更换车型也是重要原因之一。 广州标致合资双方在企业文化建构上的差异主要表现为：
中外合资企业的跨文化管理
中外合资企业的跨文化 管理 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
中外合资企业的跨文化管理 文化，涉及了人类生活的广大方面。同时，文化又是一种积淀物，是一个大的群体通过若干代的个人和群体努力而获取的。这些共同接受并采用的言行模式和沟通体式，使我们在某一特定的时间内，生活于具有一定技术技能、受到一定地理环境限制的社会之中。 伦理是指人们处理相互关系时遵循的各种道德准则和规范。伦理准则与伦理规范是一个社会文化的反映。文化常以一种微妙的方式影响人们的交往行为，并且渗透在各个方面。人们的行为是由其文化的若干方面决定的，称为“文化倾向”。文化倾向一般涉及七个方面：世界观、人性观、人际关系、行为方式、思维方式、空间观和时间观。一种文化的倾向决定了其独特的感知、语言过程与非语言过程的编码与解码。只有理解此文化、谙熟其伦理的人才能解读。 交往中的文化因素 中国学者余凯成曾归纳出中国文化对中国商务与交往行为的影响，以及由此呈现出的七个关键而敏感的文化因素。它能帮助我们深入了解在本国文化影响下自身的行为，并提醒海外人士在与中国本土企业交往时应予以注意的七个方面。所有这七个方面都是互相联系的，呈“钻石型”结构。其中“大家庭制”处于核心的位置。 “与中国交往中的文化因素”自然源于“中国文化的基本文化倾向”。这在余凯成的叙述中没能见到充分的阐述。我们将从文化倾向的基本理论出发，具体导出七个“与中国交往的文化因素”，并指出其对外商在中国的商务活动的指导意义。 1．世界观——爱国主义敏感性 (Patriotically Sensitivity) 世界观是指一种文化对于诸如上帝、人、自然、宇宙以及其它与存在概念有关的哲学问题的取向。它反映的是人与自然的关系——人们如何看待这个世界。人与自然关系的价值取向主要有三种：“听命型”、“协调型”与“驾驭型”。 在世界观方面，中国文化基本属于居中的协调型。这种世界观反映在人与国家的关系上，个人与国家也是统一的，中华民族拥有强烈的爱国主义凝聚力。 西方人所指的“民族主义敏感性”暗示中国人狭隘的沙文主义与本民族中心主义。但考虑到中国的五千年文明史与近一个半世纪以来所受的列强欺侮史，虽然中国人的这种感情性反应也确有一些消极、片面的成分，但其主流仍然是积极的。
浅谈国际企业的跨文化管理
浅谈国际企业的跨文化管理 摘要：在经济全球化的背景下，国际间的经济往来越来越密切，跨国企业也越来越盛行，而跨国企业必然面临跨国文化管理严峻的考验。跨文化管理是跨国企业成功运营的重要条件之一。有效掌握和利用跨文化管理这一手段，积极促进企业的健康发展，这已成为中国企业跨国经营所面临的一个重要课题。本文通过华为的跨文化管理的成功经验，并且详细分析跨文化管理面临的现状，存在的不足问题，以及企业跨文化管理的具体管理方法。 关键词：跨文化管理、华为、策略 1.华为国际跨文化管理现状发展及矛盾： 1.1华为国际跨文化管理的成功发展 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于１９８８年成立于中国深圳。凭借在固定网络、移动网络和口数据通信领域的综合优势，华为己成为全口融合时代的领导者。目前，他们的产品和解决方案已经应用于全球１００多个国家，服务全球运营商５０强中的４５家及全球１／３的人口。目前华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，８万多名员工中的４３％从事研发工作。在母公司和子公司的跨文化管理方面做得非常好。 1.2华为企业文化与国际化企业文化管理的矛盾 与联想通过并购实现国际化不同，华为走的是完全不同的另一条国际化道路。 （一）在海外公司本土化方面： 虽然现在没有准确的数字显示，华为的海外员工究竟有多少比例，但华为海外本地员工在海外市场的比例只有50%左右，中国员工仍然是海外市场的主力。一位曾在埃及市场参与过招聘的华为员工表示，海外招聘是一个非常艰难的过程，按照华为给出的工资，虽然比国内工资高出很多，但跟国外工资水平相比还是没有竞争力的，因此无法招到当地优秀的人才；另一方面，海外市场负责人基本上都是由中国人担任，这也让本地员工缺乏归属感。
跨国企业的跨文化管理
跨国企业的跨文化管理 ——以TCL集团为例 前言 一、关于跨文化管理 （一）概念 （二）企业跨文化管理的策略选择 （三）跨文化管理的有效手段 二、企业跨文化管理的重要性和必要性 （一）提高企业核心竞争力和国际竞争力的重要途径 （二）深入了解本土文化以减少文化冲突 （三）跨文化沟通管理增进员工的凝聚力 （四）文化的渗透和趋同打造学习型组织 三、并购失败之文化层次的思考 （一）外部原因 （二）内部原因 四、TCL集团实施跨文化管理的存在问题 （一）激励方式选择的矛盾 （二）管理风格的冲突 （三）组织结构的非适应 （四）执行方面存在挑战 （五）交流沟通存在障碍 五、TCL集团国际化过程的对策和建议 （一）充分认识文化差异 （二）加强企业文化的整合能力 （三）提高人力资源管理水平 （四）加强管理人员和员工的培训 （五）加强对社会文化变革和市场需求变化的研究 （六）创建不断创新的企业文化 七、结束语 TCL并购后期整合中文化、管理冲突十分激烈，导致技术人员整合不能顺利进行，进而使技术整合难度增加，并购双方技术的差距导致TCL并购失败。 TCL的跨国并购存在文化融合准备不足。
TCL集团潜在的企业文化 1、诸侯分权文化 诸侯分权文化是TCL的一大特色。李东生向来习惯于分权，很少过问各子公司的管理细节，他看中的是业绩，因为权力的下放就是责任与利益的下放。正是这种“分权”，造就了TCL 昔日的繁荣。并购后的TTE也采用了这一方法，五大业务中心都充分将责、权、利下放到各个负责人，“大诸侯”套“小诸侯”。业绩上升奖励，做不好就换人，成为TCL“诸侯们” 不可逃避的命运。然而这种分权带来了两个后果：一是被并购的法国企业中很多职位被调整，一些主要职位也多由TCL派人员担任，原法国企业的一些员工尤其是管理人员的职位被下调，这自然会导致不满；二是带来了薪酬上的变动。以销售业务为例，法国原定的员工薪酬比较稳定，而TCL采用的薪酬方式是“底薪加提成”，业绩不好就换人，这令法国员工难 以接受。 2、鼓励内部企业家 内部企业家精神是TCL的又一大特色。受到广东文化的影响，TCL的市场意识和业绩导向尤为明显。据称，TCL公司开会，业绩好的部门代表自动坐在前面，业绩不好的部门代表自动地坐在后排。在这样一种文化氛围的影响下，各个部门都会以业绩为导向，鼓励内部企业家的发展，这为企业内部出色的员工提供了一条通常的职业发展道路。跨国并购初期，这些为中国员工熟悉的内部企业家中的许多人被安排到了新组成公司的核心位置，从TTE董事会及管理团队来看，TCL方面占了绝大多数。他们能否在短期能得到法国员工的认同对于公司的运作同样至关重要，需要时间的考验。另一方面，这样的安排也许在短期内有利于TCL 战略的实施，但从长远看却不利于其国际化的发展，同时必然引起TTE管理层内法方人员的不满，认为公司对其不信任，没有发展的空间，进而导致了他们忠诚度的下降和离职率的上升。 TCL企业文化整合的对策 如何解决文化冲突，实现跨文化管理是当前摆在TCL面前的一大问题。按照加拿大著名的跨文化管理学家南希·爱德勒（Nancy. J. Adler）的观点，解决组织跨文化冲突有三种
跨国企业中的跨文化管理.doc
跨国企业中的跨文化管理 一、引子 不同文化之间、价值观念、思维方式、行为准则、语言、习惯和信仰都存在着明显的差异。文化背景不同的人，其经营理念和管理方式往往大相径庭，从而导致了文化摩擦和冲突。如果不能顺利地解决这些冲突和矛盾，跨国公司的经营和发展，必然会遇到极大的障碍，甚至导致失败。本文作者就跨国企业在作跨国经营时，如何针对与母国文化完全不同的东道国环境，而进行不同方式的“跨文化管理”策略，提出自己的几条总结 二、“文化差异”的产生和具体体现 (一)文化的定义 什么是文化呢?文化学的奠基人泰勒(E，D，Taylor)给文化下的定义是：所谓文化，就其广泛的民族志的意义上来说，是知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗及任何人作为社会成员而获得的所有能力和习惯的复合的总体。而“文化差异”是指不同国家、民族间文化的差别 (二)“文化差异”的主要体现 概括地说，所谓的“文化差异”主要体现在以下几个方面 1．价值观的差异 2．传统文化的差异 3．宗教信仰的差异； 4．种族优越感 5．语言和沟通障碍 三、如何针对不同的“文化差异”而引起的“文化冲突”，采用不同策略的跨文化管理
(一)“文化冲突”是跨国企业进行跨国经营所必须面对的客观过程 假如跨国公司的经营者不能适当和成功地处理好这种存在于跨国企业内部的“文化差异”就必将导致“文化冲突”。所谓“文化冲突”是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。 (二)不同的文化范畴决定了不同类型的文化冲突 文化冲突与困惑源于文化差异。文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观，判断是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量。因此正式规范引起的摩擦往往不易改变。非正式规范是人们的生活习惯和风俗等，因此引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化交流克服。技术规范则可通过人们技术知识的学习而获得，很容易改变。 (三)针对不同的文化差异所采用的具体跨文化管理策略 只有首先识别文化差异，才能采取针对性的措施。以下针对当前跨国公司在跨国经营过程中所遇到的不同文化差异及因此而进行的不同的跨文化管理进行详细论述。 1．本土化策略。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员。这是因为一方面，各国政府为了保护当地劳工，增加就业机会，许多国家都在法规上规定了跨国企业必须在当地雇用相当数量的当地雇员。另外最主要的一方面是，由于当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规。雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。挑选和培训当地管理人员，依靠当地管理人员经营国外子公司，是许多跨国公司人事管理的基本指导思想。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。“本土化”衔接了当事双方的利益，也就成为跨国公司解决异国环境障碍的核心 2．文化移植策略。这在人力资源管理中属“民族中心模式”。这种人事政策的核心，是跨国公司在世界各地的子公司的重要职位的管理人员都由母国人员担任。由于子公司经理与母国公司不存在文化差异，便于子公司与母公司之间在经营活动中信息的沟通。母国企业通过派到开发国或东道国的高级主管和管理人员，把母国的文化习惯全盘移植到开发国或东道国的子公司中，让子公司里的当地员工逐渐适应并接受
企业跨国经营面临的文化机遇与挑战我国企业的跨文化管理战略
企业跨国经营面临的文化机遇与挑战： 我国企业的跨文化管理战略 随着世界经济的一体化和区域经济集团化的不断深化，企业经营国际化已成为势不可挡的热潮。企业在全球范围内利用资源，将自己所拥有的资本、技术管理技巧、市场联系、研究与开发等方面与东道国当地所拥有的人力资源、自然资源乃至市场规模等优势结合起来，利用跨文化优势，展开跨国经营，在全球范围内实现优势互补，成为企业国际化经营的主要形式。在跨国经营中产生的国际企业，由于处于不同的文化背景、地域环境中，必然将遇到前所未有的机遇与挑战。有效地进行跨文化管理，是国际企业在跨文化背景、地域下成功运营的保证，这尤其对正在融入全球经济的中国企业更具有现实意义。 跨文化优势（cross-cultural advantage）：企业跨国经营的动因与机遇 企业跨国经营主要是指企业以国际市场为导向，直接对外投资，在国外设立分支机构，广泛利用国内外资源，在一个或多个领域从事生产经营活动。它使一国的企业摆脱了单纯的地域界限，成为面向整个世界的国际企业。企业为什么要进行跨国经营呢？正如自然界中存在“杂交优势”的现象一样，社会经济生活中也是同样表现。进行跨国经营是企业有效在全球范围内优化配置生产要素，充分利用人力 资源与自然资源，实现“跨文化优势”的结果。 著名的美国《国际商业周刊》（International Business Week）有文写道：在文化方面，十九世纪工业革命的一个重大意义就是它把过去没有必要或没有机会彼此相互联系的人们联系到了一起……不同的语言、文化和价值都被国际商业的基本原理融合在一起……其结果是提高了生产力，增加了财富。被联合国跨国公司中心称为“被人们广泛接受的一个国际生产模式”的邓宁（John Dunning）的折衷理论就是体现为这样优势的理论。邓宁认为，企业只有同时具备所有权、内部化、区位的特定优势，才能从事对外直接投资（FDI）的。具体来说，邓宁的跨国经营的三优势动因理论可归纳为下述三点： 一是为什么出去投资：企业拥有特殊优势（peculiar advantage)。这种优势主要指无形财产方面的优势，包括先进的生产技术、管理技能和产品特性、商标牌号等；二是怎样进行：内部化优势（internalization advantage)。企业拥有的财产通过内部化转让到国外子公司，可比通过市场转让给局外人得到更多的利益；三是到那里去投资：区位优势（location advantage）。企业满足了前两点要求在利用上述优势时，至少要同当地某些生产要素投入相结合，即把投资企业的优势和当地的优势结合起来，以达到取得比单纯出口得到的更多的利益。这就是企业在跨国经营中为什么选择一些国家而不选 择其他别的国家的解释原因。 邓宁的理论道出了在企业跨国经营中存在一种潜在的优势：在不同的文化背景下，不同的社会文化习俗、信仰传统、市场状况、技术水平、人力自然资源的条件，能给国际企业创造丰富的市场机会和丰厚的利润回报。这就可体现为企业在跨国经营中所带来的“跨文化优势”。如美国麦当劳公司（McDonald’s）通过跨国经营，把它的“快餐文化”成功地辐射到不同文化背景的世界各国，包括在文化炯异的亚太地区。其在1997年共建了2110家餐厅，其中约有85%是在美国境外。此外，它现在在亚太地区17个国家拥有4500家以上的店面，其销售量占它全部销售量的16%左右。 从经营学的角度讲，企业在进行跨国经营之前，必须对东道国的投资环境作出具体的分析与评估，从而作出理性的决策。而在投资环境的因素中，文化是一个十分重要的因子，尤其是文化距离（cultural distance）。这会给企业跨国经营带来一定的投资风险与经营阻碍，但从上述的分析中可知不同文化背