全球价值链的定义

在全球价值链理论研究的过程中，研究者们曾采用了不同的称谓，如价值链、商品链、生产网络、企业网络、价值网络和投入产出分析等。

斯特恩(sturgeon，2001)从组织规模(organizational scale)、地理分布(geographicscale)和生产性主体(productive actor)三个维度来界定全球价值链。从组织规模看，全球价值链包括参与了某种产品或服务的生产性活动的全部主体；从地理分布来看，全球价值链必须具有全球性；从参与的主体看，有一体化企业(女HPhillips,原IBM等)、零售商(女HSears，Gap 等)、领导厂商(如戴尔，耐克等)、交钥匙供应商(如Celestica，Solectronic)和零部件供应商(如英特尔，微软等)。他还对价值链和生产网络的概念进行了区分：价值链主要描述了某种商品或服务从生产到交货、消费和服务的一系列过程，而生产网络强调的是一群相关企业之间关系的本质和程度。

联合国工业发展组织的定义最有代表性：全球价值链是指为实现商品或服务价值而连接生产、销售、回收处理等过程的全球性跨企业网络组织，涉及从原料采购和运输，半成品和成品的生产和分销，直至最终消费和回收处理的整个过程。包括所有参与者和生产销售等活动的组织及其价值、利润分配，当前散布于全球的处于价值链上的企业进行着从设计、产品开发、生产制造、营销、交货、消费、售后服务、最后循环利用等各种增值活动。

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从上述定义可以看出，全球价值链主要从纵向维度来研究全球经济组织，而全球生产网络则更倾向从纵、横两个维度来研究经济组织。产品越复杂，其生产包括的工序越多，其纵向维度更长；产业越庞大，专业化分工越有可能获得规模经济，其横向维度也会更发达，因而也更有可能形成规模宏大、结构复杂的生产网络。全球生产网络可以被认为是全球价值链发展的高级形式，而全球价值链既可以看作是生产网络的初级形式，也可以理解为是对全球生产网络的抽象和简化，这种抽象和简化对于理论研究来说又是必要的。因此，全球价值链治理可看作全球生产网络之治理。

目前对全球价值链的理论研究主要集中在三个方面：一是全球价值链的治理。全球价值链的治理是指价值链的组织结构、权力分配，以及价值链中各经济主体之间的关系协调。目前对全球价值链治理的理论研究主要集中在治理模式方面，虽然Kaplinsky和Morris(2000)借鉴西方社会三权分立的原理提出了一个价值链治理的分析框架，即价值链中立法治理、执行治理和监督治理，其中的部分原理在实证研究中有所体现，但理论上还很不完善和系统。本文也将以治理模式研究的发展过程为主线展开。二是全球价值链的升级，主要研究升级的机制、类型和路径等。三是价值链中经济租的产生和分配，包括进入障碍，经济租产生的来源(如技术能力、组织能力、技能和营销能力等核心能力)，租金的分配等。价值链研究的这三个方面是有机结合在一起的，其中治理居于核心地位，它决定了价值链中的升级和租金的分配。

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关于全球价值链治理模式的划分，对于研究目前国内比较关注的全球产业转移问题具有重要的意义。不同治理模式下产业空间转移进程和结果是显著不同的：模块型治理模式中，各厂商是优势互补的关系，而非控制关系，厂商的市场适应能力较强，投资的专用性程度较低，具有很强的空间转移能力。关系型治理模式中，一般以中小企业为主，凭借信誉、相互信任而聚集，表现出较强的社会同构性、空间临近性、家族和种族性等特征，由于单个经济行为主体规模较小，对市场需求的识别能力较弱，其市场适应能力的强弱是以空间集聚为前提的，相比之下，其空间转移能力较弱。领导型治理模式的显著特征是众多中小厂商依附于几个大中型厂商，这些大中型厂商对中小型厂商具有很强的监督和控制力，这种依附关系的改变需要较高的变更成本。一般来说，全球价值链治理模式的选择主要由以下因素决定：

首先是交易的复杂程度，价值链中交易越复杂，各主体之间的交互作用越强。采取的治理模式越倾向于网络型治理模式(模块型、关系型和领导型)和等级制的治理模式。

其次是交易的标准性，反映的是价值链中信息和知识的可获得性，及其传递效率和交易费用。某些行业的价值链中，关于产品、生产过程等的复杂信息经过编辑标准化处理后便很容易在价值链中传递，如果供应商有能力接受并实施这些标准化的信息，并且这些标准在价值链中被广泛采纳，则采用模块型治理模式；否则，价值链中的主导企业将垄断这些信息，对其他企业实施垂直一体化的控制，采用的是等级制治理模式，或者采取外包战略，但对承包企业实行紧密地监控，采用的是领导型治理模式。

再次是供应商的竞争水平，接受和实施价值链中的主导企业所传递的复杂信息，要求供应商具有较高的能力。如果供应商的能力较低，主导企业只能实行垂直管理，价值链采用的是等级制治理模式；或者外包，采用领导型治理模式。

不管怎样，尽管全球价值链治理模式有不同，但其本质是世界经济关系不同模式的具体体现，也是市场经济机制在全球配置资源的结果。首先，各国由于历史、文化和经济基础的差异，决定了其整体的全球价值链层次。其次，每个国家的企业由于本身在本产业中的竞争能力差异也决定了其在全球价值链的等级。再次，国际政治的影响力也是一国及其企业在全球价值链等级的重要因素。总之，一国的政治、经济和文化的综合实力决定了其企业在全球价值链中的等级，而这种等级又影响了企业本身的竞争能力。

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对于全球价值链治理模式的研究，始于对企业间关系的研究，一般都遵循从单个产业或产业集群到理论框架的归纳模式，因此早期的研究是从产业集群和生产网络开始的。

1990年，网络学家普维尔(Powell，1990)将生产网络的治理结构分为三种：市场、网络和层级组织，并从一般基础、交易方式、冲突解决方式、弹性程度、经济体中的委托数量、组织氛围、行为主体的行为选择、相似之处等方面对三种经济组织形式进行了比较。

John Zysman等(1997)研究了亚洲跨国生产网络的类型和决定因素。他们发现，决定亚洲生产网络类型的是领导厂商的母国治理结构、领导企业的结构和海外生产动机。东道国的工业基础、资源禀赋等比较优势和政府政策对生产网络的影响很小，因为在全球贸易和投资自由化的大环境下，东道国很难控制外国投资的种类和网络主体之间的关系。他们从两个维度区分网络类型：垂直性／水平性，即网络中企业之间合作关系的持久性和力量对比；开放性／封闭性，即网络外企业进入的难度。据此可将亚洲生产网络分为四类：

(一)以日本、韩国为代表的垂直封闭式网络

日本公司的海外机构一般受总部的高度控制以维护总部的权威和核心技术能力，因此其治理结构是层级型的垂直一体化模式。以日企为主导的跨国生产网络一般由领导企业率先将低附加值的生产环节转移到发展中国家，然后日本供应商跟进投资。对东道国当地的采购仅限于附加值低的原材料和简单零部件，技术要求较高的零部件一般由跟进的日本供应商提供或从母国采购。

(二)以美国为代表的垂直开放式网络

供应商有较大的自主权，较高的市场灵活性，海外生产的附加价值较高。领导厂商愿意向东道国供应商提供较多的指导和技术支持以提高供应商的能力，将生产外包，自己则转向附加值更高的产品研发、系统集成和软件等环节。

(三)以台湾为代表的水平开放式网络

网络主体之间的关系比较灵活和复杂，经常变更合作伙伴。厂商的专业化程度较高，力量对比不很悬殊。

(四)以海外华人为代表的水平封闭式网络

共同的种族、文化、语言和人际关系为企业间的合作与协调带来了便利，同时也构成了网外企业的进入壁垒。企业之间的关系是平等的。

生产网络的封闭性问题很重要，这是因为与封闭型生产网络相比，开放型生产网络对发展中国家的产业升级更有利，例如，开放型的以美国企业为领导的全球生产网络对发展中国家的产业推动效应更大。而全球生产网络研究的一个重要课题之一就是生产网络对发展中国家经济发展的影响。

格里菲等(Gereffi and Korzeniewicz，1994)在对美国零售业价值链研究的基础上，将价值链分析法与产业组织研究结合起来，提出全球商品链分析法，并区分了两类全球商品链：购买者驱动型和生产者驱动型。购买者驱动型商品链是指大型零售商，经销商和品牌制造商在散布于全球的生产网络(特别是奉行出口导向的发展中国家)的建立和协调中起核心作用

的组织形式。购买者驱动型全球商品链是通过非市场的外在调节(explicit coordination)而不是直接的所有权关系建立高能力的供应基地来构建全球生产和分销系统，如沃尔玛、家乐福等大型零售商，耐克、锐步等品牌运营商和伊藤忠式贸易代理公司等跨国公司控制的全球生产网络。

生产者驱动型商品链是指大的跨国制造商在生产网络的建立和调节中起核心作用的垂直分工体系。在生产者驱动链中，制造先进产品如飞机等的制造商不仅获得了更高的利润，控制了上游的原料和零部件供应商、下游的分销商和零售商。通过比较生产者驱动型全球商品链中的非市场外部协调和传统的垂直一体化企业的内部协调，格里菲指出了生产者驱动在促进商品链中各国产业共同进步的重要作用。

格里菲的商品链分析方法的意义在于指出了某些类型商品链的驱动力。但是，全球价值链形成的动力机制是多种多样的，首先，有些全球价值链可能是多头驱动甚至购买者和生产者混合驱动的，而不是单头驱动的；其次，政府和大的供应商也可能成为价值链的驱动者，如PC产业的Intel。此外，正如格里菲所指出的，商品链分析法太过简单，没有抓住价值链的主要特征，有许多已有的典型网络组织形式没有被包括进去。因此，这种商品链分析方法在实证研究中已经较少采用。

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格里菲等(Gereffi，2003)在普维尔与斯特恩等人生产网络理论的基础上，通过抽象，结合价值链理论、交易成本经济学、技术能力与企业学习等理论提出了一个比较严谨、完整的分析框架。他们首先归纳出五种典型的全球价值链治理方式，按照链中主体之间的协调和力量不对称程度从低到高依次排列为：市场，模块型，关系型，领导型和层级制。然后通过企业问交易的复杂程度、用标准化契约来降低交易成本的程度(对交易的标准化能力)和供应商能力等三个变量来解释五种价值链治理方式(如表1)：

市场：通过契约可以降低交易成本，产品比较简单，供应商能力较强，不需要购买者太多投入，且资产的专用性较低时，就会产生市场治理。这时，交易比较简单，双方只要通过价格和契约就可以很好地控制交易的不确定性，不需要太多的协调。

模块型：产品较复杂，供应商的能力较强，其资产专用程度较高，买卖双方的数量虽然有限，但仍有一定的市场灵活性，更换合作伙伴较容易。双方交流的信息量较市场型大、较复杂，但能够通过标准化契约来较好地降低交易成本，因此，需要的协调成本也不高。

关系型：产品复杂导致交易复杂，双方需要交换的信息量大且复杂，供应商的能力较强，领导厂商和供应商之间有很强的互相依赖。但双方可以通过信誉、空间的临近性、家族或种族关系降低交易成本。双方常常可以通过面对面的交流进行协商和交换复杂的信息，需要较多的协调，因此，改变交易伙伴比较困难。

领导型：产品复杂，供应商的能力较低，需要供应商的大量投入和技术支持，供应商为了防止其它供应商竞争，将其资产专用化。供应商对领导厂商的依赖性非常强，很难改变交易对象，成为“俘虏型供应商”。领导厂商通过对供应商高度控制来实现治理，同时通过提供各种支持使供应商愿意保持合作关系。

层级制：产品很复杂，外部交易的成本很高，而供应商的能力很低时，领导厂商不得不采用纵向一体化的企业内治理方式。因为交易可能涉及到领导厂商的核心能力如隐性知识、知识产权等，领导厂商无法通过契约来控制机会主义行为，只能采用企业内生产。

此外，格里菲还研究了价值链治理的动态性问题。随着时间的发展，决定价值链治理模式的三个变量将发生变化，价值链的治理模式随之发生变化。这种动态变化在现实中是存在的，如在自行车行业，由于规模经济、标准化和供应商能力的提高使治理方式从层级型转向市场治理；服装行业由于交易复杂程度的降低和供应商能力的增强由领导型发展为关系型；在美国电子产业，分工和专业化的发展使治理方式从层级型(垂直一体化)发展为模块型。

三个变量产生变化的原因主要来自三方面：首先，领导厂商采购要求的提高相对降低了供应商的能力，同时增加了交易的复杂程度；其次，创新和标准化是一对矛盾，创新会降低标准化能力；第三，供应商的能力随时间会发生变化，学习会提高企业能力，引入新供应商竞争、新技术革命和领导厂商采购要求的变化都会影响供应商的相对能力。

格里菲的全球价值链治理范式是目前最严谨的一个，它涵盖了目前发现的多数典型的全球价值链类型，重要的是，格里菲不但研究了每种治理模式的特点，而且引入了更多的经济学分析方法，将特征变量化，具有较好的理论基础。但是，格里菲的范式仍然存在一些问题：第一，该理论中的治理模式仅限于领导厂商和较高级供应商之间的关系，但在具体的行业价值链中，可能包括更多的上游和下游主体；第二，模型中的前两个变量(交易的复杂性和交易的可标准化程度)有很强的相关性，实际上这两个变量都是通过影响交易成本来决定价值链的治理模式，但影响交易成本的重要因素不止这两个；第三，把三个变量简单地划分为高低两个维度可能不够准确，比如模块型中交易的标准化能力高于领导型，但低于市场型；第四，文化禀赋、公司战略、政府政策和国内和国际的制度对价值链的治理有重要的影响，但

在格里菲的模型中却没有提及；第五，格里菲的模型没有说明价值链中各个链节(nodes)的区位问题，即为什么不同的链节会分布在不同的地区或国家。

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全球价值链案例分析

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案例一:基于全球价值链的唐山陶瓷产业集群发展研究[1]

一、唐山陶瓷业产业集群发展现状

唐山地处环渤海湾中心地带，南临渤海，北依燕山，东与秦皇岛市接壤西与北京天津毗邻，交通发达，境内资源丰富，这些优越的自然条件成就了唐山陶瓷行业的迅猛发展。唐山陶瓷是传统产业所形成的产业集群，现聚集了唐陶集团惠达陶瓷集团、隆达、海格雷等大型陶瓷企业。

陶瓷产业是唐山支柱产业之一，唐山市陶瓷工业的产值很大一部分来自于出口创汇。目前，唐山地区大中型陶瓷生产厂出口比例可达到70-80%，中小企业也接近50%，个别品牌知名度高的则能达到全部出口。唐山陶瓷产业集聚很早，但产业集群却是近年才发展起来的，其发展还存在很多问题。

（一）产品设计环节

唐山市陶瓷企业众多，但占大多数的是资金占有量不大的中小型陶瓷企业。由于资金和精力的限制，研发设计投入费用少，产品设计缺乏特色和个性，产品同质化、仿制严重。仅靠模仿而来的产品，其市场占有率非常之低。唐山市专业设计人才缺失，2004年北京奥组委曾征集奥运旅游纪念品陶瓷，但是唐山市200余家陶瓷生产企业没拿出一个样品，失去了分享奥运经济的机会。

（二）生产环节

唐山陶瓷出口企业大部分实行贴牌生产，唐山出口的上亿件陶制品大约有80%是贴牌生产。我国单件陶瓷产品平均换汇多年徘徊在0.20-0.25美元之间，唐山陶瓷出口也连续多年维持微利。贴牌生产虽然使唐山陶瓷制品出口量快速增长，在一定程度上促进了唐山陶瓷业的短期发展，但是贴牌生产实质上就是把唐山众多陶瓷厂变成了贴牌商的“加工厂”，企业赚的只是低廉的加工费，高额附加值都被贴牌商拿走了，而贴牌生产的商品又在国际市场上抢占了不少市场份额。

（三）营销与分销环节

唐山陶瓷在外销的营销策略上，通过一些大型的会展来扩大品牌在国际上的影响力，甚至完成订单交易。唐山的大多数企业都会参加每年11月份的广交会、10月份的外销会和5月份的上海展会，唐山历年举行的陶瓷博览会也吸引了众多的国内外投资者。

国内分销方式大多都是在全国各地建立自己的经销店，大规模陶瓷企业还会在大城市建立营销中心、体验店、形象店等等，例如：惠达陶瓷在2005年用2000万改造专卖店，100平米以下规模的全部取消，并在郑州建立了1000平米的超大型门店。

（四）对最终用户的支持与服务。

唐山多数陶瓷企业在国内还没有较完善的服务体系。近年来，许多知名企业在品牌服务上不断推出新理念和新措施，无一不是创新服务的不息演绎。鹰牌陶瓷首创“家居咨询服务”体系，将传统的售后服务变革为售前服务；东鹏陶瓷全面导入TCS服务体系率先在陶瓷企业吹响服务大战的号角。唐山陶瓷若想在国内市场占据一席之地，则必须提升企业服务体系。

二、基于全球价值链视角的唐山陶瓷产业集群发展研究

（一）产品设计环节

基于全球价值链理论，产业的各项活动环节并非都能创造价值。若想提升产业在全球价值链中所在环节，则必须在创造价值的环节上进行价值提升。对陶瓷产品来说，出色的设计意味着高额的附加值。

对陶瓷企业来说，设计是企业远离模仿，形成差异，走向创造，创立品牌的重要途径，设计可以创造市场。唐山陶瓷企业要注重引进、培养高端专业性陶瓷设计人员，关注国际市场需求。

若想在国际市场上占据较大的市场份额，已经不能仅靠原材料和制作工艺来赢得胜利，设计已经成为引领人们购买产品的主要因素以及提升产品设计环节价值的主要手段。例如：一款鹰牌智洁釉洁具，由于样式特别售价4000元；一款普通釉面的和成洁具，因为弧形造型售价6740元，而一款同品牌超洁釉洁具售价才2200元。由此看出，款式设计在很大程度上导致了价位的差异。设计是企业创立品牌的重要途径，品牌在产品价值提升上同样有着不可忽视的作用。例如以TO-TO、科勒、箭牌、美标等为代表的几大卫浴品牌的产品售价往往是一些不知名品牌售价的几倍、个别款型产品甚至更高。

以马桶为例，一些不知名的产品仅标价几百元钱，而知名品牌、进口品牌则往往以千元计乃至上万元。提高陶瓷产品生产水平与档次，开发艺术瓷，研发新瓷种，走工业陶瓷道路，品牌陶瓷之路，是唐山陶瓷发展的关键所在，也是未来唐山陶瓷的发展方向。

（二）生产环节

唐山陶瓷需继续积极地学习、引进国外的先进生产工艺。生产技术的提高、先进设备的引进和使用提高了产品质量，有助于陶瓷产品标准化生产和量的推广。生产率的提高、技术的进步为高档品的研发、生产提供了技术支持。惠达陶瓷集团在20世纪80年代中期还是一家仅有两座倒烟窑的小厂，如今已经成为唐山最大的陶瓷生产企业。进入21世纪后，企业投资4.5亿多元，将原有燃煤隧道改造成了国内断面最大的天然气窑，并建成7个精品厂，使企业高中档陶瓷生产能力达到了800万件，先后获得中国驰名商标、中国名牌、国家免检产品称号，成为建筑卫生陶瓷行业首家同时拥有此3项殊荣的企业。

（三）营销与分销环节

唐山陶瓷业需广泛地开辟营销渠道

农村是个广阔市场，惠农政策使得农民生活水平稳步提高，低端产品已不再是主要消费产品了。开拓这个市场，需深入调查农村陶瓷制品的需求状况，做出具体的营销方案；企业

需对销售人员加以培训，培养销售人员的职业道德和团队精神；在销售部门应分配专业设计师，对顾客给予专业的销售建议。

需加强网络营销的推广和使用。互联网的发展为企业提供了广阔的交易平台，虽然唐山个别大企业有自己的网站，但网站质量并不好，产品的图示、价格等信息过于粗糙。

（四）对最终用户的支持与服务

对最终用户的支持和服务很重要：它是保护消费者权益的最后防线，也是保持顾客满意度、忠诚度的有效举措；企业可以从这些服务中得到客户需求的改变和改进产品的信息，有助于企业的产品设计改善和销售量的增加。

对最终用户的支持与服务是对产品的意见和建议进行处理，它对其他创造价值的环节有重要的支持作用。一个企业的服务体系越完善，服务水平越高，则客户反映情况就更好。现今是个网络时代，人们对各种产品和服务的印象都能体现在互联网上，好的产品、好的服务自然让客户身心愉悦，在无形中提高了产品的知名度，拓展了更广阔的市场。

三、从全球价值链各个价值环节的等级体系来看，任何一个地方产业集群的发展战略只有一个选择，即不断朝着全球价值链的高附加值环节不断攀升。唐山市政府需要加强对其的发展进行引导、规划、支持，利用全球价值链理论对唐山陶瓷产业集群分析，找到提升唐山陶瓷产业竞争力的关键，引导唐山陶瓷产业集群健康、稳定、持续发展。

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案例二：基于全球价值链的温州制鞋产业转型与升级[2]

一、国际制鞋业概况

全球鞋业生产国集中在东亚、欧洲和南美的部分国家和地区（表1），现共有各种制鞋企业3-4万家，制鞋业及鞋材、鞋机等相关行业从业人员总计近1000万人，亚洲每年鞋产量约120亿双，占世界总产量的70%。目前全球鞋业出口仅有中国大陆及越南维持正向成长，其它地区均面临衰退局面，其中中国大陆出口的鞋产量，约占全球总出口量的53%。

全球鞋类产品主要消费市场集中在两类地区：一类是经济发达的国家和地区，如美国、欧盟、日本、加拿大等；另一类是人口众多的国家和地区，如中国、印度、巴西、印度尼西亚等。根据英国SATRA（英国靴鞋业协会）预测，2010年世界鞋类消费量将达158.0亿双；预计2010年世界运动休闲鞋的消费总量将达到24亿双，市场零售额将突破100亿美元。根据国际市场发展趋势来看，随着世界原材料价格普遍上涨，预计到2010年世界胶鞋及鞋类的消费零售价会上浮。

全球制鞋业的基本格局为：欧洲（意大利、德国、法国等）是世界高级皮鞋的研发、制造和潮流的引领者，垄断了许多国际知名品牌，其产品附加值高，位居全球价值链高端；亚洲（尤其是中国）仍然是世界制鞋业的加工制造基地，自主品牌缺乏，很多企业做贴牌生产，产品附加值低，处于全球价值链的低端。

据调查，温州现有4500多家制鞋企业，与制鞋业相关的鞋机、鞋材、皮革、合成革、皮革化工等企业2500多家，从业人员近40万，每年产量10多亿双，约占全国的25%、全球的1/8。2005年至2007年，温州制鞋业总产值、出口值和出口量保持快速增长（图1、图2），受国际金融危机的冲击，2008年温州鞋产品出口受到一定程度影响，但以内销为主的制鞋企业生产运行状况良好。目前，温州制鞋业已形成了独具特色的发展格局，出现了以康奈、奥康、红蜻蜓等为代表的内销为主的企业，以东艺、帝邦、金帝等为代表的外销为

主的企业；以康奈、奥康、红蜻蜓、东艺等为代表的男鞋，以爱美高、华峰、奥康等为代表的女鞋；瑞安的赛纳集团和温州汉森为代表的外贸劳保鞋。但从总体上看，温州制鞋业缺乏国际知名品牌，多数企业以贴牌加工为主，在国际市场走低价格路线，在全球价值链中处于低附加值环节。

二、温州制鞋业存在三大问题

温州制鞋业在快速发展中遇到诸多问题，如土地成本高昂、原材料价格上涨、人才短缺、环境污染、贸易摩擦频繁等。本文主要探讨基于全球价值链的温州制鞋业在品牌、研发和营销等方面存在的问题。

1.自主品牌相对缺乏。品牌是企业和产品价值的集中体现，也是企业提高市场占有率、提高产品附加值的重要来源。温州目前虽然拥有“康奈”、“奥康”、“红蜻蜓”等一批国内知名品

牌，但依然缺乏国际知名品牌，在国际市场上，出口鞋多以贴牌加工为主，价值链中的大部分增值部分被全球采购商获取；温州营销的绝大部分鞋类产品也是面向中低端市场，与意大利、美国品牌相比，利润相差十几倍到几十倍。

2.研发设计能力不足。在研发设计方面，温州制鞋产业主要存在两方面问题。一方面是人才相对匮乏，尤其是制鞋的设计研发人才和管理人才缺乏。其主要原因有：一是温州中小制鞋企业制度不完善，人才培养不系统、不规范；二是温州城市人居环境欠佳，房价奇高，综合生活成本过高导致大部分专业人才流向宁波、杭州、上海等地；三是行业内存在严重的“挖人”现象，人才队伍建设不稳定，尤其是设计师的流动非常频繁。另一方面的问题是缺乏自主创新。由于难以有效杜绝设计的模仿甚至抄袭，绝大多数温州鞋企都走模仿之路，本地企业很少能独立开发和设计出有创意、高品位的鞋样，国内模仿广州鞋，国际模仿意大利鞋，目前这一问题已经成为温州鞋业自主研发、创自主品牌的重要“瓶颈”。

3.产业内部竞争过度。温州作为中国鞋业的主要生产基地，制鞋企业高度集聚和产品雷同，产业内部过度竞争的现象非常严重。在国内市场上，温州的中、高档皮鞋销售基本集中在二、三线城市的市场，产品细分不够，直接加剧了制鞋企业在同一层面上的过度竞争；在国际市场上，一些企业为了争抢出口市场，不惜成本竞相杀价，导致国际贸易摩擦事件频繁发生。

三、温州制鞋业的转型升级

以品牌建设嵌入全球价值链。世界知名跨国鞋企占据了价值链的高端环节，制鞋业的中高端品牌也主要垄断在他们手中。温州制鞋业的升级应注重品牌建设，对于奥康、康奈等国内知名品牌企业，要加强与国外高端营销渠道的合作，突破国际品牌垄断，实现在全球价值链上的提升；通过自主创建或收购国际品牌，摒弃单一的低价竞争手段，为温州本土鞋企打造国际知名品牌奠定基础。

以研发提升产业竞争力。研发能力的强弱决定了企业在全球价值链中的利润空间。温州制鞋企业必须加大研发投入，逐步走向价值链的高端，推动产业不断升级：

（1）加大研发设计人才的培养。企业自身要重视研发设计人才的培养与引进，政府通过政策和资金扶持，设立制鞋生产培训和科研机构，提高整体研发设计水平，缩短与国际水平的差距。

（2）建设联合研发设计中心。推广康奈集团与SATRA合作建立鞋类研发设计中心的做法，通过与国外知名制鞋企业合作，设立联合研发设计中心，提升本土企业的研发设计水平。

（3）政府和行业协会要制定出台有关政策和行业标准，保护企业的合法权益，规范企业间的竞争秩序，鼓励创新，引导制鞋业健康持续发展。

以营销网络拓展产业升级空间。目前温州鞋业在国内营销网络建设方面已经形成一定优势，今后要继续拓宽渠道，在全国、全球建立更为密集高效的营销网络。首先，通过互利合作，利用国外企业的销售渠道，嵌入全球价值链的高端环节。

如奥康集团与意大利鞋业公司的合作，康奈集团借助海外加盟商开设连锁专卖店的方式。其次，利用虚拟经营模式，主动对接国际供货商、采购商，借力整合外部资源，突破中小企业在资金、设备、技术等方面的瓶颈制约，开拓国际主流市场。最后，抓住国际金融危机带来的“机遇”，鼓励有条件的温州本土鞋企到国外收购拥有良好营销渠道的零售企业或制鞋企业，快速建立起海外分销渠道和网络，拓展温州制鞋产业升级的空间。