某物业公司管理体系及机构建设方案

目录

一、以规划推进为着力点，确保八院后勤改革目标的实现

1、组织管理体系调整必要性

2、组织管理体系调整机遇和条件

3、组织管理体系调整的目的和目标

二、从实际出发，明确公司“大物业、大后勤、大保障”服务的定位和职责

1、“大物业、大后勤、大保障”服务的定位

2、公司职责和责任

三、划定管理层次、管理幅度和管理界面

1、管理层次

2、管理幅度

3、管理界面

四、组织架构的设置与调整

1、组织架构的设置

2、部门设置原则和要求及规模

五、加强事业部制的建设，夯实转型发展的管理基础

六、组织管理体应系应在企业发展中调整与变动

七、人才建设是关键，加大考核力度，提高运行的效率

1、人力资源建设是组织体系运行的关键

2、加大考核力度，提高运行的效率

八、组织管理体系初步运行出现的问题和完善的措施

上海航天物业管理有限公司

管理体系及机构建设方案

中国航天科技集团公司第八研究院（以下简称：八院）在“十二五”规划中，向“企业化、市场化”转型，被确定为核心战略，并对四大产业进行了重新梳理，提出了做精航天服务业的要求，以产业链建设为重点，实现产业集群化、规模化的发展模式。

上海航天物业管理有限公司（以下简称：公司）的“十二五”规划能否得以推进，继续保持平稳持续发展，当务之急需解决的主要问题之一：组织管理体系需要围绕规划设定的目标进一步完善公司组织机构和管理模式，并在组织架构、权责分配、规章制度、流程设计等核心环节，要有调整、改革和发展，以确保为八院的新一轮科研生产发展提供强有力的综合后勤服务保障。

一、以规划推进为着力点，确保八院后勤改革目标的实现

以集团和八院战略发展和构建新体系的要求为依据，要确立公司服务航天产业整体战略的思想，以追求八院和公司利益最大化为目标，把推进公司“十二五”规划为着力点，转变观念、服

务航天、保障有力、整合资源、提升能力，保持又好又快持续发展的势态。

1、组织管理体系调整必要性

公司编制的“十二五”规划中明确提出：坚持围绕“一条主线”：立足航天，服务大局、创新驱动、持续发展、适度开拓市场。努力实现“两个集中”：一是，八院系统内的物业管理的集中；二是，八院内综合后勤服务保障的集中。大力发展“三个主业”：一是，物业管理（办公楼和住宅物业管理、工业园区综合管理、不动产经营）；二是，后勤综合保障（外场试验后勤保障、车辆服务、餐饮食堂服务、非产品类物资采购等）；三是，会务会展服务（会议服务、会务代办、会展制作、展馆运营）。继续提升“四个能力”：一是，一级物业企业管理能力；二是，综合后勤服务保障能力；三是，大型国际会展和国家级展馆的运营管理能力；四是，不动产物业的经营能力。

从这几年公司的组织管理体系建设情况看，整体上确保了公司改革发展的要求，但面对下一轮的新发展，又存在着许多不适应、不完善的情况。特别是原有的组织机构是公司仅以物业管理为主营业务而设置的，虽经前两年随着业务发展做了逐步地调整，但未从根本上依据公司实际和八院对后勤保障的需求出发，进行系统综合考虑。为此如何进一步加强公司组织管理体系建设，已迫在眉睫的问题。

2、组织管理体系调整机遇和条件

院领导多次对公司提出了要更好地履行大物业、大后勤、大保障的责任，进一步服务好航天，走企业化、市场化道路，做精服务业，做强服务业。

八院提出的“一城三区”建设规划，是公司物业管理项目发展的重要契机。闵行航天城二期工程2011年底至2012年陆续交付；浦江镇航天产业园区已于2008年陆续开工和交付；东川园区项目已竣工入住；松江航天工业园区也已列入发展规划，全部投入使用后将达近100万平方米，为做真正意义上的“大物业”具备了条件。

八院后勤保障管理模式的调整改革，将院部后勤管理职能与经营运行职能分离，提出对全院系统内的综合后勤保障进行深化调整改革的意见，从院部的综合后勤改革延伸下一轮新区内后勤整合，再到全院系统内的综合后勤保障重组为公司做强后勤保障服务业带来契机和条件。

后世博效应使公司发展又得到机遇，在努力成为航天服务业重要支柱的同时，社会市场也给公司提供了很大的发展空间。公司近几年取得的成绩和积累的经验，使公司的品牌和在集团系统内以及在社会上的认知度得到大幅提高，为竞争高附加值的精品项目打下基础。

3、组织管理体系建设的目的和目标

公司组织管理体系建设的目的是：保证在“十二五”期间公司发展成为八院航天服务业的支柱企业，一流的综合服务保障型

的实业公司；具有一级物业管理资质，获得全国物业管理示范工业园区一至二个；具有适应八院型号快速发展的后勤保障能力；为八院航天四大产业快速和健康发展提供强有力的服务与保障支撑。

（1）组织管理体系建立及运行必须具备有效性和可操作性。要紧密呼应八院构建大型科研生产联合体以及航天产业结构调整的需要，特别是既要适应八院和公司目前的情况，又要有超前的意识，同时更要体现企业化、市场化运作模式。

（2）组织管理体系建立的标准是要充分体现机构设置的精简，有助提高工作效率和提升企业自理能力。要避免在企业发展过程中，易造成机构重叠、人员冗余的现象；要以效率为前提，在制度设计上尽可能减少推诿扯皮和责任不清的现象；要有利于公司自理结构的完善，提高监督机制实施的有效性与抗风险能力和确保安全生产、保卫保密工作的落实。

（3）组织管理体系建立要有利于公司三大主业的均衡发展和人才交流及培养。要以企业经济效益最大化为中心，主业之间要有竞争，还要有协调，更要有互补；要把企业发展与青年人职业生涯设计结合起来，要便于青年人跨部门、跨业务的交叉实践。

二、从实际出发，明确公司“大物业、大后勤、大保障”服务的定位和职责

1、“大物业、大后勤、大保障”服务的定位

（1）物业管理是指业主和物业服务企业按照合同约定，对房屋及配套设施设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护物业管理区域内的环境卫生和相关秩序的活动。公司从原来的一厂一所简单的、粗放型、技术含量低的物业管理的服务经过发展，向以科技工业园区、现代办公楼宇大范围地覆盖八院系统的军品厂、所及部分民品企业园区服务，大大拓宽了服务范围和服务规模，并正在进一步实施八院范围内的物业集中管理的服务战略。称之为：“大物业”。

（2）八院后勤保障管理体制深化改革后，航天物业公司又承担了院机关行政后勤和科研生产型号运营需要的后勤保障任务，从院机关的非产品类物资采购、商务用车服务、会议会务服务、职工用餐服务、夜间值班等到军品型号外场大型试验的综合后勤保障服务工作。突破了公司原有物业管理服务的范围，特别是根据院的要求，正在朝以园区为重点的后勤保障服务集中。称之为：“大后勤”。

（3）根据集团建设新体系要求和八院确定的战略发展规划及目标，以公司“十二五”规划为经营指南，确定的立足航天、依托航天、服务航天、做精、做细、做更好的服务理念。形成公司“三个主业”并含盖物业项目管理、型号外场试验后勤保障、综合后勤服务、不动产物业经营和会议会展运营管理五大板块的经营管理模式。在确保八院系统内质量的服务前提下，向社会市场辐射，实现八院大物业、大后勤的产

业群效应，做强做大航天服务业。称之为：“大保障”。

2、公司职责和责任

根据院长下发的年度“目标责任书”的考核要求和院对公司“十二五”综合发展规划的批复，公司主要责任是依法支配经营管理院授予的资产，承担资产保值增值的责任，履行“目标责任书”规定的各项权利和义务，确保年度各项经济指标的完成和“十二五”规划目标的推进。公司班子要按照总经理领导下的分工责任制的原则，在公司内部管理上，做好谋划与决策、组织与推进、指导与服务、管控与考核等各项职责。

三、划定管理层次、管理幅度和管理界面

公司决策层要在“十二五”规划中依据定位、发展战略和经济目标的特定要求下，对拥有的资源进行有效的计划、有组织和有控制，以追求八院和公司利益最大化为目标。服务航天并保证高效率和好效果是衡量公司和部门管理工作好坏的重要标志。

1、管理层次

公司现有领导正副总经理4人，总会计师1人，总助2人。公司原设职能部门5个、事业部9个、项目部8个，一、二级经理24人。要精简管理部门，清晰管理层次，公司整个管理层设定为三个层次，为决策层（公司领导班子）、中层管理者层（公司职能部门、事业部、项目部）、一线管理人员层（三级经理及主管、领班、班组长等）。一线管理人员层面，也是基层管理层，

主要职责是给班组人员分配具体工作职务，直接组织指挥和监督现场工作活动，保证公司和部门下达的各项任务有效完成。一线管理人员通常情况下也直接承担一线作业职责，不属公司干部编制范围。操作（作业）者和管理者最主要区别在于是否有下属。

2、管理幅度

管理幅度是指公司、部门两级领导者直接领导下的部门或班组数量，即通常说的这个领导联系或分管的部门数量。但是，应该看到任何领导能够直接有效指挥和监督下属的数量总是有限的，这是由于受到其本身及被管理者素质、工作内容和性质、工作环境和工作条件等许多因素制约和影响的。所以公司主要领导应善于充分发挥班子成员的各自特长，借脑、借力来运转整个班

子和单位。要在部门设置架构的基础上，公司领导应界定其分管的管理幅度及相应的权责，同时实行总经理领导下的分工责任制。一般设置的管理幅度为2-3个部门（人），原则上不超过5个部门（人），并建立相应的规章制度。

3、管理界面

公司管理组织架构确定后，要明确制定各职能部门和事业部的职能定位和管理界面。每个职能部门和事业部根据其职能定位，明确各自的管理范围和管理职责，对管理上有交叉的部分，界定接口，清晰职责，明确谁为主的牵头管理部门和协助部门，使公司决策层、管理层和操作层三个层面整体管理运转协调，各有侧重点，但又是一个整体，互动推进，运行机制做到规范化、常态化。

四、组织架构的设置和部门设立与调整

公司的组织架构设置，应在过去几年运行的基础上，总结成功的经验，找出还存在的问题，特别是部门机构的设计，要兼顾到职能部门化、区域部门化、业主（顾客）部门化、过程部门化等原则，要清晰，但不是简单；相对稳定，而不僵化；便于经营管理活动的正常开展的企业化和市场化运作。

1、组织架构的设置

从公司经营班子和管理层的实际情况出发，特别是根据公司目前经营业务的现状和下一步的发展，以及推行事业部（分公司）

的管理体制，公司的组织架构目前设置，详见附件一：《组织架构图（一）、（二）》两个方案，目前已选择和实施的是《组织架构图（二）》。

设置的职能部门为：办公室、人力资源部、财务部、运营保障部；事业部（分公司）为：物业管理事业部、后勤管理事业部、深圳分公司、会展会务事业部（目前人员为兼职）。

物业管理事业部下辖区域项目部6个，区域项目部也称一级项目部各辖若干本区域内的二级项目部）；后勤管理事业部下辖车队，餐饮部所辖一，四食堂，根据型号任务组建的外场试验保障项目部；深圳分公司目前经营管理深圳上航大厦；会展会务事业部暂未正式成立，由兼职人员代管太空家园馆项目部。

详见附件二：《上海航天物业管理有限公司职能部门事业部（分公司）主要职能》

2、部门设置原则和要求及规模

（1）职能部门设置是以高效精干为原则，并参照八院职能部门的设置和业务对口的情况，同时将职能和业务相类似的予以归拢与合并，而设置的部门。随着公司业务的发展和经营规模扩大，职能部门在现有的基础上可分拆设立和另行设立。部门负责人由一级经理担任或总经理助理兼任。

（2）事业部（分公司）制组织机构划分与设置，基本上是以业务形态和功能相近及下一步公司业务发展趋势而设立。原公司组织机构中，事业部和项目部的设置界限不十分清晰，且规模

不一、大小有异，经济责任的要求及内部核算开展也不很清楚。现组织架构中，将项目部划为一、二级，并根据管理业态和功能分别划入相对应的事业部。事业部作为公司二级内部成本核算单位，更便于向企业化、市场化转型。在事业部内部是否设职能组，因规模、员工人数均不一，视具体情况而定。若不设职能组，可在事业部内设若干个工作人员分工管理。部门负责人由副总经理或总经理助理担任。

（3）一级项目部和物业管理区域项目部划分与设置，是根据项目服务的类型、服务专业技能和项目规模以及上海市行政划分的区域而设立。一般所辖若干个二级项目部，如：新区项目部、漕河泾区域项目部、闵行区域项目部、浦东项目部、住宅项目部餐饮部、车队等。部门负责人由一级经理担任。

（4）二级项目部为业务和专业技能比较单一，经营规模比较小并成单独的循环体系而划分与设置。如：805所项目部、803所项目部、一食堂、德福苑项目部等。部门负责人由二级经理担任或由一级经理兼任。

五、加强事业部制的建设，夯实转型发展的管理基础

公司按业务形态和功能相近及下一步公司业务发展趋势而设立的事业部，是内部独立核算、自负盈亏的利润中心，一、二项目部是事业部领导下的物业管理、餐饮、车队、会务等服务单位，并承担承担开发销售责任。同时负责实施和监督公司和制定

的规章制度、标准和管理办法在一、二项目部的落实。

要明确界定公司和事业部的责、权、利，充分调动经营管理人员的积极性是重建管理体系的关键。事业部一定要市场化运作，同公司签订经济责任书，承诺应完成的年度营业额收入和相应的管理费用经济指标，以利润责任为核心，保证公司经济目标的实现和获得稳定的利润，同时要能为公司培养和输送管理骨干人才，要有大局意识，要服从公司的统一指挥和管理。

公司层面上要进一步提高管控能力，明确对事业部的管控模式，监督管理事业部经营过程中的各项活动，按公司五年规划、年度计划和经济目标的运行，及时纠正已出现和可能出现的重要偏差。要加强信息管理、风险管理和综合管理，建立工作标准和控制关键点（例如公司的成本、采购、重大设备维护、服务质量等）进行跟踪控制。要处理好集权和分权、短期与长期、稳定和创新等各种矛盾和关系。要吸取过去许多单位的“一放就乱、一统就死”的管控弊病的教训。

事业部制的组织架构和管控模式，若因人事和财务管理体系建设等基础条件不成熟，在公司目前能力尚不能全面铺开的情况条件下，可以选择条件成熟的事业部试先推行，其余的采取直线职能制的管控模式，同时逐步创造条件，逐步向二级法人单位（分公司）制过渡。

六、组织管理体系应随着企业发展调整和变动

任何一个企业单位，其组织管理体系和部门设置不是一成不变的，应在企业发展中不断适应调整和变动。我公司从1993年组建至今看，至少有三次较大的调整和变动，第一次是公司组建初期，主要是经营与管理“航天大厦”南楼写字楼和北楼宾馆，公司组织管理和部门设置，基本上是直线制，一竿子到底；第二次是1999年航天实业公司和房产公司共同出资组建物业公司，公司以服务航天大厦为重点的物业服务管理，并开始走向社会市场，逐步形成为厂所、办公大楼、住宅小区三种业态的物业管理服务，公司按照质量管理认证的要求，在公司内部管理体系和部门设置建设上进行调整和变动；第三次是现在，在2009年以后特别是随着院后勤体制改革的深化，服务功能多样化和业务范围不断扩大，公司已位于八院后勤改革和实施大物业、大后勤、大保障服务产业集群目标的前沿，公司内部管理体系和组织架构设置又作了比较大的调整和变动。

公司管理体系和组织架构调整和变动，主要鉴于：一是上级管理体制和运营机制的变革和调整；二是发展定位、规划发展目标的变化；三是公司市场的拓展和经营规模的扩大；四是公司内部资源的变化和运营中暴露出来的问题和矛盾，需要作调整和变动等。这次调整和变动后，会相对稳定运转一个时期，为完成年度“目标责任书”和“十二五”规划的整体推进提供支撑和保障，但仍不排除有局部调整和变动的可能。

七、人才建设是关键，加大考核力度，提高运行的效率

公司组织管理体系一经确立，如何选择较合适的人在最合适的岗位，如何加大考核力度，是人力资源建设的关键，特别是中层管理者的配备和建设，“赢在中层”是公司目前人力资源工作的重点。

1、人力资源建设是组织体系运行的关键

现在制约公司进一步发展的困难之一，是人才短缺，包括质量和数量，公司必须要充分认识到这一问题。在“十二五”规划编制中，对公司人力资源建设有专门阐述。现公司管理干部队伍又面临年龄偏大状况，在加强对青年管理干部的培养，在中层管理干部配备上，注意对优秀青年管理干部的聘任，但也要注意新老交接班有一个过程，新同志需在岗实践锻炼。新老交替，对老同志不宜采取一刀切管理办法，一刀切后，年轻干部在质和量上又一时跟不上，会对公司工作的开展带来不利。要建立正常的干部管理制度。公司对现有的管理干部层进行清晰的界定，院管干部、公司管理干部、事业部管理干部，其职务职级任免权限明确，岗位职责都有明确的界定，将公司对目前的一、二、三级经理的岗位说明书和考核奖惩要求和办法，使每个管理干部都知道。

2、加大考核力度，提高运行的效率

以八院下达的《目标责任书》为龙头，计划执行力为考核标准，季度的经济分析会为考核时段，年终最后确定个人的总收入。进一步健全考核体系，固化绩效考核，建立全面科学的考核评价

机制

（1）建立和完善各级管理人员考核评价标准。以能力和业绩为导向，由品德、知识、能力等要素构成的管理人员评价体系。不断改进评价方式，拓宽评价渠道，将评价人才和发现人才紧密结合，坚持在业务发展实践中识别人才、发现人才和科学评价人才。

（2）完善管理层和项目经理综合考核评价体系。结合公司“十二五”发展战略要求，建立完善的科学评价机制，全面分解公司经济责任和管理层及项目经理履职表现和经济任务完成情况。稳步推进职业化、专业化的任职资格强化考核结果的运用，不断提高考核和评价工作的科学性、针对性和有效性。

（3）积极完善薪酬分配制度。建立项目经理和中层干部绩效工资制和年薪制。探索多种分配方式为补充的工资体系，推行特殊人才协议工资制，向社会引进熟练的管理人才。提高关键岗位骨干人才的薪酬竞争力，建立中长期激励条机制，稳步推进各项激励措施和工作，确保核心人才和专业领军人才的薪酬水平在行业和市场的领先优势，使各级管理人员和普通职工都能充分享受公司发展成果。

八、目前组织管理体系初步运行出现的问题和进一步完善的措施

本着边策划、边实践的工作原则，2011年3月经公司经营

班子的广泛听取意见和充分调研，开始推广和实施《组织架构图（二）》方案。通过近两个月的实践，取得了经验，但也遇到不同程度的问题，并同时在考虑与探索解决的办法和措施。归纳如下：

1、事业部（分公司）与公司职能部门职能重叠和职能人员的配置上有矛盾，主要是在人力资源部、财务部和工程的技术、业务、人员上的支撑缺乏。解决的方法：一是借鉴深圳分公司的经验，以“通用型人才”的兼职办法；二是对工作开展成效显著和执行力强的事业部，在专业人员配备和资金上给以有力支持，为其创造条件尽快向二级法人过渡。

2、型号外场保障项目的经理和管理人员继续短缺，在发射密度高的时间内以大量的兼职经理层人员来替补，将很大程度的影响所在项目部的日常工作运行和服务质量，也难以平息业主方的怨言和不满。一是要摸清近三年八院的发射频率和工作量，并估算出基本收入；二是适时组建外场试验服务管理部，集聚一定量的专职人员，特别是经理尽量聘用公司和院系统内的退休的管理人员，管理员尽量使用青年人和大学生。

3、公司工程技术人员目前集中在新区项目部，由于新区维修工作量大，且人员有限，因此无法顾及其它部门部。因此工程力量如何设置，待进一步研究，工程部力量要加强，并要适应院新兴产业发展对公司后勤保障服务的需求，提高服务的附加值。解决的方法就是将公司的技能人员纳入八院的技术、技能职称评定和奖励范围内，实现技能人的考核、评定和奖励的军民联动，

由此而储备更多的工程技术、技能人员以应对八院的航天服务业的产业结构调整。

4、目前在八院基本形成新能源的光伏产业链，但有两个问题已摆在公司的面前，如何应对下一轮发展和目前组织管理体系作调整。一是，新区的光伏电站的物业管理要不要接，接到何种程度，随着新技术、新能源的大量涌现，物业管理还停留在二、三十年前的水平上吗；二是如何理解航天服务业，若航天产品交付后的服务，属此范围，那光伏电站的日常运营维护更与物业管理相类似，我们是否去开发和抢占目前国内光伏产业链中未端的尚处最弱的日常运营维护这块市场。

5、由于后世博效应为公司品牌带来提升，向系统内、外拓展市场，带来机遇。公司与事业部（分公司）在市场的营销、开发和项目论证上带来谁为主，与谁为辅的问题。两者之间各有优势和利弊，但对组织管理系统的运作上，现在越发感到问题的严重性。从即日起就公司层面上，是否要成立市场营销部的问题，应尽快放在议事日程上来考虑。

6、组织管理体系建立后，日常运行的监督和管控系统十分重要，本方案中未能做出充分的设计和论述。下一步将进一步开展调研，增加“组织管理体系的运行监督与管控”的内容，使本方案更趋于完善。

2011年4月22日

项目部