什么是运营管理
什么是运营管理
企业管理按职能分工，其中最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。这五项职能既是独立的又是相互依赖的，正是这种相互依赖和配合才能实现企业的经营目标。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，上述五大职能缺一不可。
什么是运营管理
运营管理指对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。运营管理是现代企业管理科学中最活跃的一个分支，也是新思想、新理论大量涌现的一个分支。运营管理的范围因组织而异。运营管理人员要进行的工作包括：产品和服务设计、工艺选择、技术的选择和管理、工作系统设计、选址规划、设施规划以及该组织产品和服务质量的改进。
运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。
营运管理范围
现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制
定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。信息技术已成为运营管理的重要手段。由信息技术引起的一系列管理模式和管理方法上的变革，成为运营的重要研究内容。近30年来出现的计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助制造(CAM)、计算机集成制造系统(CIMS)、物料需求计划(MRP)、制造资源计划(MRPII)以及企业资源计划(ERP)等，在企业生产运营中得到广泛应用。
营运管理发展方向
随着全球经济一体化趋势的加剧，“全球化运营”成为现代企业运营的一个重要课题，因此，全球化运营也越来越成为运营学的一个新热点。运营系统的柔性化。生产运营的多样化和高效率是相矛盾的，因此，在生产运营多样化前提下，努力搞好专业化生产运营，实现多样化和专业化的有机统一，也是现代运营追求的方向。做到这一点，现代运营实践中努力推广柔性运营系统。例如，产品设计中的并行工程、快速原型法、虚拟制造技术、CAD/CAM技术、模块化技术等，产品制造中的数控机床、柔性制造单元、成组技术等。供应链管理成为运营管理的重要内容。企业开始致力于整个供应链上物流、信息流和资金流的合理化和优化，与供应链上的企业结成联盟，以应对日趋激烈的市场竞争。
营运管理目标
企业运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性(灵活性/弹性/敏捷性)，它们是企业竞争力的根本源泉。因此，运营管理在企业经营中具有重要的作用。
特别是近二三十年来，现代企业的生产经营规模不断扩
大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈，这些因素使运营管理本身也在不断发生变化。尤其是近十几年来，随着信息技术突飞猛进的发展，为运营增添了新的有力手段，也使运营学的研究进入了一个新阶段，使其内容更加丰富，范围更加扩大，体系更加完整。
它的目标是：
运营职能包括密切相关的一些活动，诸如预测、能力计划、进度安排、库存管理、质量管理、员工激励、设施选址等。企业运营管理要控制的主要目标是质量、成本、时间和柔性。它们是企业竞争力的根本源泉。因此，运营管理在企业经营中具有重要的作用。特别是近二三十年来，现代企业的生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈，这些因素使运营管理本身也在不断发生变化。尤其是近十几年来，随着信息技术突飞猛进的发展，为运营增添了新的有力手段，也使运营学的研究进入了一个新阶段，使其内容更加丰富，范围更加扩大，体系更加完整。
运营管理具有哪些特点：
1、信息技术已成为运营管理的重要手段。由信息技术引起的一系列管理模式和管理方法上的变革，成为运营的重要研究内容。近30年来出现的计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助制造(CAM)、计算机集成制造系统(CIMS)、物料需求计划(MRP)、制造资源计划(MRPII)以及企业资源计划(ERP)等，在企业生产运营中得到广泛应用。
2、运营管理全球化，全球经济一体化趋势的加剧，“全
球化运营”成为现代企业运营的一个重要课题，因此，全球化运营也越来越成为运营学的一个新热点。
3、运营系统的柔性化。生产管理运营的多样化和高效率是相矛盾的，因此，在生产管理运营多样化前提下，努力搞好专业化生产管理运营，实现多样化和专业化的有机统一，也是现代运营追求的方向。供应链管理成为运营管理的重要内容。
计划运营中心部门职责
部门职责 一、经营计划管理 1.根据集团整体战略规划，组织编制集团《年度经营计划》，组织年度经营计划在各中心、项目公司的分解。 2.协同人力资源管理中心，制定总部职能中心项目公司的考核指标，并负责收集各中心/项目公司客观绩效完成情况，提供客观绩效考核数据及结果。 3.负责集团整体年度经营计划的跟踪与监督。 4.组织季度、年度经营分析会的召开。 二、项目计划管理 1.组织建立并完善项目开发周期基准。 2.组织召开项目启动会，编制项目开发关键节点计划（涵盖各专业）和项目经营责任书。 3.负责检查推动项目各级节点计划的编制、执行工作。 4.组织召开集团公司各职能中心与项目公司之间的协调会议，解决项目运营中的偏差、重大矛盾和冲突。 5.对项目公司项目节点计划执行情况进行分析总结，及时提出预警或调整建议。 6.组织项目后评估工作，不断积累细化完善专业体系工作及关键节点实施方法，完善项目开发作业指导。 三、运营信息管理 1.负责制定集团运营信息管理规范。 2.负责收集、汇总项目公司的年度、季度、月度运营信息，并汇总、统计分析。 3.负责统计集团要求的各类运营数据、报表，并进行权限范围的发布或提报。 四、客观绩效管理 1.组织编制绩效承诺书中的组织绩效指标。 2.根据项目运营目标书，组织编制项目考核指标，并跟踪项目公司完成情况。 3.负责收集集团总部各部门和项目公司客观绩效完成数据，对集团总部、项目公司绩效完成情况进行考核。 五、制度流程体系管理
1.负责制度流程体系管理，根据组织发展规划，设计规划公司制度流程体系，组织公司整体业务流程的制订完善，汇总编制业务流程体系文件,确保流程覆盖公司业务工作。 2.负责业务流程管理体系的运行维护工作，组织各部门完成工作制度和流程的起草、修订，检查和监督业务流程管理体系执行情况，就业务流程运营中出现的问题进行协调，或及时更新完善制度流程。 3.定期组织业务流程内部评审，对制度流程对实施情况进行检查，不断优化业务流程体系。 4.组织业务部门开展本专业现行制度、新颁布制度、新修订内容等制度培训。 5.指导项目公司的业务流程体系建立工作。 六、知识成果管理 1.组织研究并制定项目开发各阶段标准成果体系。 2.组织建立集团知识管理体系，并定期维护和更新。 3.组织整理项目开发过程中的各类关键运营指标，并不断进行总结，形成各专业的知识库和案例库。
运营管理
第一章绪论 名词: 1.运营活动(P2): 是一个社会组织通过获取和利用各种资源向社会提供有用产品的过程。 2.运营系统(P5): 是指使投入—变换—产出的运营过程得以实现的手段的总称。 简答： 1.运营管理的两大对象和两大任务是什么？（P5-6） 答：两大对象：运营过程和运营系统。 两大任务：第一任务是要对这样的运营过程进行计划，组织与控制；第二任务是对运营系统进行设计，调整和不断的改造升级。 2.运营管理的目标和基本问题是什么？（P9—11） 答：目标：在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务。 基本问题：1.产出要素管理1）质量2）时间3）成本4）服务2.资源要素管理1）设施2）物料管理3）人员管理4）信息管理3.环境要素管理 3.运营战略决策包括哪些问题？（P13） 答：1）运营战略决策2）运营系统设计决策3）运营系统运行决策 4.运营系统设计决策包括哪些问题？（P13） 答：包括运营技术的选择，生产能力规划，系统设施规划和设施布置，工作设计等问题 论述： 1.论述服务运营管理的特殊性。（P6-8） 2.论述现代运营管理的新特征。（P20-21） 答：1）现代运营管理的涵盖范围越来越大2）随着市场需求日益多样化，多变化，多品种小批量混合生产方式成为主流，生产方式的这种转变使得在大量生产方式下靠增大批量降低成本的方法不再能行得通，生产管理面临着多品种小批量生产与降低成本之间相悖的新挑战，要求从生产系统的“硬件”和“软件”两个方面去探讨新的方法。3）信息技术已成为运营系统控制和运营管理的重要手段，随之带来的一系列管理模式和管理方法上的变革已成为运营管理的重要研究内容。4）随着全球化经济一体化趋势的加剧，“全球运营”成为现代企业的一个重要课题，因此，全球运营管理也越来越成为运营管理学中的一个新热点。5）跨企业的集成管理——供应链管理成为企业运营管理中的一个重要方面，企业开始致力于整个供应链上物流，信息流和资金流的合理化和优化，与供应链上的多个企业结成联盟，以对应日趋激烈的市场竞争。 第二章运营战略决策 名词： 1.运营战略（P24）：是指企业经营战略的总体框架下，决定如何通过运营活动来达到企业的整体经营目标。它根据对企业各种资源要素和内外部环境的分析，对与运营管理以及运营系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。 2.产品战略决策（P28）：决定企业新产品或新服务项目的引进，不同品种的组合，以及不同产品的生产进出策略。 3.产品组合决策（P29）：是指根据产品投产后其成本，盈利，市场占有率，竞争能力等的变化，对一个企业的生产品种，生产量所做的组合和调整，其中包括新产品的引进，现有产品的改进以及对不同品种的产量的调整等问题。 4.损益平衡点（P32）：是指一个量，在该点，全部生产成本等于全部销售收入。 5.生产进出策略（P33）：就是指根据产品的市场寿命周期，确定在其整个寿命周期的哪一阶段进入和退出该产品的生产。 6.学习效应（P35）：是指当一个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品所需的时间会随着产品数量的增加而逐渐减少，然后趋于稳定。 简答： 1.制定运营战略应考虑哪些因素？（P26-28） 答：1）市场需求及其变化2）技术进步3）供应市场4）企业整体经营目标与各部门职能战略 2.生产进出战略的含义及其种类？（P33-35） 答：就是指根据产品的市场寿命周期，确定在其整个寿命周期的哪一阶段进入和退出该产品的生产。 种类：1）早进晚出2）早进早出3）晚进晚出 3.在制定运营战略中如何应用学习曲线？（P40-42） 答：首先，学习曲线可以用来帮助企业较精确地估计对生产运营能力的需求，制定相应的能力计划。其次，学习曲线可以用来帮助企业制定产品的成本计划以及价格策略，此外，学习效应对于制定竞争策略也具有重要参考作用。 论述： 1.论述如何确立企业的竞争重点。（P43-46）
运营部职责
2 部门使命 是集团的运营管理部门，通过协助总裁明确集团战略，组织管控模式，建设组织构架，建立组织绩效、计划管理、流程管理、会议管理等管理体系，监督实施与协调各部门工作，保证集团经营目标的顺利实现。 3 部门职能 3.1 部门建设 3.1.1 负责建立集团运营发展体系，健全各项管理流程、制度与标准，并组织实施； 3.1.2 负责制定、实施部门年、季、月度工作计划，并进行总结和调整； 3.1.3 负责完善团队建设，招聘、指导、培训、激励、考核部门员工； 3.1.4 负责协调部门内外部工作关系； 3.1.5 负责部门档案管理。 3.2 战略与目标管理 3.2.1 组织建立集团中长期总体发展战略，协助总裁确定集团发展方向； 3.2.2 根据集团总体发展战略，组织资源拟定集团业务战略和职能战略； 3.2.3 根据集团业务战略与职能战略目标，组织资源拟定集团阶段性发展方案，并负责推行落地； 3.2.4 根据集团战略目标，组织编制集团年度经营目标，负责组织落地、监管、评估、反馈。 3.3 品牌管理 3.3.1 根据集团战略发展规划与目标，负责拟定集团品牌战略规划和品牌目标、项目品牌发展规划、项目品牌目标； 3.3.2 负责品牌推广方案的制定，供方的招采、管理与执行； 3.3.3 负责审核品牌相关各类活动、项目涉及品牌形象的宣传方案； 3.3.4 负责外网信息发布的管理工作，负责外网的版面设计、风格理念等工作； 3.3.5 负责《春和会》的组织工作； 3.3.6 负责品牌相关其他工作。 3.4 组织管控 3.4.1 根据集团发展战略，负责提出集团及子公司管控模式； 3.4.2 根据公司审定的管控模式，负责拟定集团组织架构以及调整。 3.5 组织绩效管理 3.5.1 根据集团战略发展规划，组织拟定集团组织绩效考核体系与考核原则，协助相关中心完成其各自考核体系，包括员工考核体系、营销中心考核体系、项目工程考核体系； 3.5.2 负责制定下属公司绩效管理总则，指导下属公司开展绩效管理工作； 3.5.3 负责根据集团经营目标，组织编制组织年度KPI； 3.5.4 根据集团绩效管理体系，组织制定集团各部门、项目、高管层绩效考核方案； 3.5.5 组织实施年度集团绩效考核，分析年度业绩并提出改进建议； 3.5.6 组织实施日常组织绩效考核，协助各部门通过绩效发现问题并改进。 3.6 制度与流程管理 3.6.1 负责集团管理制度编制的组织，并对各部门提交制度的审核、组织会签、发布工作； 3.6.2 负责建立与维护集团组织管理手册；
运营管理中心工作职能精编
运营管理中心工作职能 精编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986
运营管理中心工作职能 运营管理中心工作职能 （一）运营管理中心职能： 1、拟订集团运营战略、经营规划及运营业务计划、组织、协调与管控工作。 2、负责集团企业文化建设，企业品牌全国性推广工作，统筹管理、业务督导、协调服务各所属公司的品牌推广工作。 3、集团发展规划研究与资讯信息库建立，商业地产企业、商业品牌及发展趋势研究。 4、外包公司（策划、商业规划、销售、招商、物业、经营管理等公司）的甄选、评定与业务监控。 5、各项目运营业务(市场拓展、策划推广、招商销售、商业运营、租赁业务、客户服务、物业管理)指导与管理。 6、各项目运营业务重大合同以及营销费用预算、支出的审核、审批。
7、各项目商业定位、商业规划的拟定以及招商、销售工作统筹。 8、主导集团厦门区域项目的策划推广、招商、销售与运营工作。 9、集团商业模式（业务、运营、盈利、金融模式）设计与运作。 10、协助集团相关资产运作、资本运营业务。 （二）研展部职能： 1、收集、整理和分析宏观、微观政策、经济信息与相关资料，并建立资讯信息库。 2、收集、整理、分析与集团相关行业的信息（商业地产、商业信息、商业招商、竞争动态等）与资料，为集团提供必要的信息与决策支持。 3、新项目研究、可行性分析，参与制订行业投资计划，为重大项目决策提供信息支持。 4、各地区、各项目信息、市场信息、客户信息的收集、整理与反馈。 5、研究商业地产与同业其他公司发展模式，研究集团横向、纵向关联与公共关系以及商业地产运营模式，负责规划与协调区域市场发展研究、总结商业领域、经济领域、
企业运营管理有什么重要性
企业运营管理有什么重要性 企业经营管理的特点，是通过有计划的分工协作提高利益相关者的微观效益。其原因在于两个方面：一是强化比较优势;二是降低交 易费用。 首先，市场经济的优越性在于，通过社会分工的细化，能够发挥不同利益主体的比较优势，使有限资源得到有效配置，提高每个市 场参与者的经济收益。因此对于不同协作者比较优势的认识和利用，是提高经济效益的基本条件。而有计划的分工协作，能够更好的识 别和利用企业成员的比较优势，通过合作系统的构建，提髙合作者 的整体收益。 其次，对于协作者比较优势的识别和利用是有成本的，不管是对于比较优势的识别，还是对于比较优势的利用，都需要花费一定的 时间和精力，占用一定的主观和客观条件。这是市场经济的交易费用，在实践中体现为发现交易价格的费用、建立和履行合作契约的 费用。随着经济社会的发展，交易费用在生产经营活动费用中所占 的比例越来越大。 人常说：“没有规矩不成方圆”，规矩在人们的生活中占有十分重要的地位。古往今来，古今中外，概莫能外! 企业规章制度的重要性 对我们企业来说，好的制度能够使员工积极工作，促进企业快速发展,不好的制度能够使人们的工作积极性降低，阻碍企业的发展。 所以，我们需要建立和不断修改、完善企业的规章制度,形成适应员工、适应企业、适应社会的制度体系。 建立健全规章制度，有助于企业实现科学管理，提高劳动生产率和经济效益，确保企业生产经营活动的顺利进行，是加强企业管理，推动企业发展的可靠保证。
企业规章制度的作用很多，主要体现在以下几个方面： 1、规章制度首先是应用于标准化管理。制度可以规范员工的行为，规范企业管理等。企业如果建立了全面、完善的规章制度，公 司内部员工的工作积极性可以得到广泛调动，企业的各项工作就能 够顺利开展，企业的经济效益就会不断得到提高。公平就是靠制度 来体现的，效率也是靠制度来促进的，效益是靠制度来提高的。 2、完善的规章制度可以得到合作伙伴的信任，容易赢得商业机 会(买产品先要看设备，做生意先要看制度)。 企业规章制度是企业文化体系构成的重要内容，有人把规章制度称为企业的制度文化，企业制度文化建设，是企业文化建设的根本 保障。没有制度文化的保障作用，企业文化只能是肤浅的，只会流 于形式，消亡于无形。建设制度化，不仅要根据企业发展的需要， 不断的制定新的制度，还包括对企业运营中的各项规章制度进行修 订和完善，逐步形成完备的科学的运行机制。 企业规章制度实施的对象是员工，推行的效果如何，也主要看它是否适应员工的文化层次、接受能力和贯彻执行的自觉性。因此， 我们必须在各项规章制度的制定和实施中坚持“以人为本”的原则，这样才能更有效地予以落实，才能更有效地使企业的经营目标、经 营理念等通过这些规章制度的推行来予以实现。 只有这样，我们才能确立优良的适应企业经营发展的企业文化，实现企业文化的不断提升和创新，更加有效地实现企业的经营目标。 我认为：企业的规章制度与企业的工作流程是相辅相成的关系。 规章制度可以转化为工作流程，工作流程也可以转化为规章制度。 规章制度是告诉你什么能做，什么不能做; 工作流程是告诉你怎样做，先做什么，后做什么。 规章制度则重于防范(防止员工犯错);
运营管理部组织架构及岗位职责
【运营管理部】组织架构及岗位职责 一、部门架构 运营管理部 流程体系计划运营 二、岗位职责 ?流程体系经理/主管/专员（1人） 岗位职责： 1、对公司现有制度、流程进行梳理、整合和调整，建立系统化的流程体系； 2、组织制定各项业务流程标准并推行、优化； 3、组织制定公司各项管理制度并推行、修订； 4、定期开展制度、流程复审，督促和跟进各部门更新流程标准； 5、跟踪、监控、分析与评估公司各流程运行效果，针对制度、流程执行过程中发现的疏漏和缺陷，提出完善和优化的合理化建议，并执行讨论和优化； 任职要求： 1、本科及以上学历，3年以上工作经验，有项目管理或流程标准化管理等相关经验； 2、具有较好的统筹、计划和执行能力，能独立完成流程设计、流程优化、流程再造等流程体系建设； 3、了解房地产企业主要业务特点和行业特性，了解企业各职能部门的工作特点和职责，熟悉制度流程体系管理； 4、具有良好的表达能力、文档撰写能力，能够编写制度文件和工作流程； 5、电脑操作熟练，精通办公软件，工作效率高。 ?计划运营经理/主管/专员（1人） 岗位职责： 1、参与公司年度经营计划编制工作； 2、参与编制或调整项目发展计划、项目里程碑节点计划，报部门负责人及分管领导审批； 3、审核各部门各级专项计划并编制汇总； 4、负责跟踪各级计划节点执行情况，对异常的计划执行情况，提出预警及调整建议； 5、主动协调、督促其他相关部门的工作，推动项目计划目标的实现； 7、定期开展项目巡查，形成项目巡查报告； 9、参与公司月度计划的编制及完成情况跟踪，提交总结报告； 10、参与项目管理周例会、月例会，收集整理项目管理周报、月报、会议记录； 任职要求： 1、大专及以上学历，3年以上工作经验，2年以上房地产工作经验，有工程项目运营管理相关经验； 2、熟悉房地产行业开发基础知识、行业特点，具有较好的计划和执行能力，； 3、熟练操作办公软件、CAD软件。
企业管理中运营战略的重要性
企业管理中运营战略的重要性 发表时间：2019-07-15T09:14:12.077Z 来源：《中国经济社会论坛》学术版2019年第2期作者：冯雷[导读] 运营战略需要在企业管理过程中进行有效的管理和控制，使运营战略的发展与现代经济变革相适应。从而实现运营战略的持续稳定发展，保持运营战略的发展速度和竞争力，为进一步加强运营战略的内部控制提供了发展思路。 冯雷 国元农业保险股份有限公司安徽合肥 230001摘要：运营战略需要在企业管理过程中进行有效的管理和控制，使运营战略的发展与现代经济变革相适应。从而实现运营战略的持续稳定发展，保持运营战略的发展速度和竞争力，为进一步加强运营战略的内部控制提供了发展思路。 关键词：运营战略，企业管理，问题对策 一、企业管理运营战略的现状 1.1机构设置 运营战略企业管理部门主要致力于企业转移资金的组织和管理，同时通过更全面的管理实现企业经济行为的有效控制。企业管理组织的分析属于企业的基础管理部门。从组织形式来看，企业管理的运营战略主要包括企业的整体经济与企业会计的审计管理相结合。这种企业管理组织形式是企业经济与企业会计管理两个功能的结合。这种组织形式具有明显的优势和特色，实现了综合经济核算管理组织的规范。然而，实际划分是一种会计功能，可以在企业运作过程中实现内部结构和企业管理功能。 1.2岗位设置 到目前为止，中国大多数运营战略和企业组织模式仍然是传统的家族管理。因此，容易引起企业经济核算管理组织的实际工作设置的重复和交叉等问题。许多运营战略经理具有一定的个人能力和概念限制，忽视了企业整体管理中企业管理职能的地位，以及管理机制缺乏有效整合。在严重的情况下，很容易将私营企业的经济管理与企业的整体内部经济问题混为一谈。最终导致企业管理岗位不能正常运转，造成经济损失。 二、企业管理中的运营战略问题 2.1缺少准确连续的原始数据 当前的经济发展使运营战略能够广泛利用信息和计算机系统来处理柔性的管理经济信息。但是，大量的原始数据仍然依赖于相关经济人员的人工记录和输入。因此，一旦原始数据错误或丢失，将导致其他会计工作中的计算和其他重大错误。与此同时，当前的经济发展使得运营战略的内部控制越来越依赖于计算机系统。将有许多系统不符合运营战略的发展。另外，初始数据如果在录入的时候未备份会很可能引起数据丢失，容易造成运营战略经济信息不全面，对内部控制体系产生影响。 2.2缺少全面有效的经济监督制度 企业管理中运营战略的一个重要组成部分是经济监管体系。但是，中国运营战略的一个主要问题是缺乏全面有效的经济监管体系，因为经济监管要求使用相关的管理权限。然后授权相关管理人员和经济人员进行相应处理。但是，由于这些授权管理缺乏某些流程和痕迹，因此相关领导者无法保证这些处理方式。因此，缺乏运营战略的经济监督体系。 2.3高度依赖会计电算化软件 柔性的管理不可避免地，计算机系统的软件被用于企业管理活动中。计算机系统软件的使用为大多数运营战略企业管理任务提供了极大的便利。结果，大多数经济工作者对计算机软件的熟练程度越来越高，他们的依赖性也越来越高。但是，这些软件并不完美。这导致了一些经济会计问题的出现，这些问题影响了企业管理中运营战略系统的有效性和全面性。 2.4专业的机构和人才严重不足 企业由于自身企业的发展时间较短，需要更加专业的机构和人才对其运营战略业务加以宣传和拓展，以更好的完成相关产品的研发及相关项目的开展和进行。但是，目前中国企业能够通过企业运营战略充分了解和应对严重缺乏专业机构的问题。同时由于企业不仅涉及到金融方面的知识，还涉及到营销、法律甚至外语等等多个方面的知识，因此对于相关从业人员的要求也较高，我国的企业目前也严重缺乏能够从事企业的运营战略业务人员。这极大地促进了中国企业的缓慢发展。 三、企业管理中运营战略的创新思路与对策 通过上文分析发现，我国运营战略在普及当前经济的进程中还存在着诸多问题。但是，运营战略在企业的经济管理中发挥了非常重要的作用，因此相关人员必须深入探索和研究企业管理中的运营战略问题。早期开发运营战略系统，满足企业管理体系的要求。为建立健全运营战略企业管理做出了相应的贡献。 3.1建立健全运营战略内部的经济组织机构 完善健全柔性的管理经济组织，是实现企业管理运营战略体系的重要基础，是运营战略管理和控制的重要环节。这种组织形式具有明显的优势和特色，实现了综合经济核算管理组织的规范。组织的健全有助于管理的改进和进步。同时，组织良好的组织还可以确保各级管理部门的运营战略充分发挥自身的作用，为运营战略的分级管理做出贡献。而且，在当前的经济环境下，中国的运营战略要求各级经济管理部门之间进行越来越有效的信息沟通。因此，各级企业管理部门的职能人员应在明确自身职能范围的基础上加强沟通，确保柔性的管理经济组织有效，完整，从而加强运营战略的企业管理。此外，由于运营战略和企业管理的高技术含量，还必须确保企业各级领导对此系统给予足够的重视。通过建立相关的技术专业组织，培养掌握核心技术的专业人才，可以开发运营战略和企业管理。其次，除了成本考虑外，在选择设备时应充分考虑设备的技术应用。要严格按照相关技术标准和要求做专业设备调试，以保证专业设备的正常应用。 3.2加强运营战略内部审计监督 内部审计是企业管理运营战略不可或缺的一部分。运营战略应侧重于内部审计过程中运营战略会计文件，账簿和经济报表的分析。通过对这些数据的深入分析，找出运营战略内部审计工作中存在的问题，并使用方便快捷的计算机软件进行分析研究。明确内部审计的工作要求。通过上述一系列内部审计工作，我们可以找出运营战略内部控制的问题，进而加强对后续工作内部审计工作的审查和跟踪。及时发现偏差，形成完整有效的内部审计制度。
运营管理中心部门职能及岗位描述
一、运营管理中心部门职能及岗位描述 1.市场营销部 1)市场营销部职能 1.制定年度计划中的行销目标、业务拓展目标、市场开拓目标以及客户管理目标；并制定营销策略、执行方案及改进方案；制定季度、月销售计划、市场销售拓展管理计划、客户管理计划，向部门提交市场阶段性成长目标、销售目标、客户管理及客户服务方向等； 2.负责公司产品销售、市场推广、市场开拓，检查公司下达的各项销售目标的完成情况和客户管理及客户服务情况； 3.进行市场调查，建立客户档案，制定销售策略和进行市场策划； 4.负责上级运营商关系管理及维护； 5.负责产品销售合同的评审、签订执行、追踪和管理； 6.控制销售费用、各项支出严格按预算金额执行； 7.负责编写客户培训、服务手册及客户巡检、客户投诉现场处理管理制度及处理流程； 8.为客户提供使用演示、现场质询服务和售后服务； 9.追踪产品的使用情况和问题及时反馈回公司，维护客户关系及稳定性； 10.负责客户投诉的现场处理，协助公司改进产品品质； 11.办理公司交办的其它事务及售后服务； 2)市场营销部岗位描述 1.市场营销部主管 a)岗位关系 (1)直接上级：运营管理中心副经理 (2)直接下级：市场营销部区域主管
b)岗位职责 (1)组织研究、拟定公司销售发展规划和拓展计划，并按公司要求，下达指令，组织开展营销工作，辅导及培训部门内各岗位进行工作的开展，领导解决营销工作中的问题。 (2)组织拟定市场营销部管理的各种规定、制度和市场营销部机构的设置。 (3)组织编制年度销售计划和服务拓展计划、市场开发和促销计划。 (4)熟悉和掌握公司情况，及时向部门负责人和副经理反映，提出建议和意见。 (5)组织推行市场预测、销售目标管理、市场策划等现代管理办法。 (6)拟定市场营销部的岗位描述和奖金分配方案。 (7)向副经理提出市场营销部人选，在编制范围内对上述人员进行聘用、述职、调配、晋升、惩罚和解聘，核准上述人员的奖金发放。 (8)协调本部门内部、及与其他部门联系，协助副经理建立健全公司市场营销部门的统 一、高效的组织体系和工作体系。 (9)领导合同初审、客户培训、客户巡检、投诉处理及客户维护控制工作。 (10)对整个销售及推广工作的总体控制。 (11)审核部门的工作报表，分析、总结并向上级反馈，提出可行性建议。 (12)完成副经理安排的其它工作事项。 2.市场营销部区域主管 a)岗位关系 (1)直接上级：市场部主管 (2)直接下级：客户经理 b)岗位职责 (1)做好区域内销售计划和服务拓展计划、市场开发和促销计划。
运营管理
城市轨道交通运营管理的分类：行车管理，站务管理，票务管理，车站设备管理 城市轨道交通大体分为三大系统：列车运行系统（隧道、站台、线路、车辆、牵引供电、信号、通信、控制中心、车站行车），客运服务系统（车站及其照明、售检票及计算中心、导向及预告措施、消防、环控、自动扶梯、电梯、车站服务），检修保障系统（为保障上述设备性能良好，具备能随时启动重新投入运行的检修手段及检修能力） 城市轨道交通系统的运营特性： (1)服务的安全可靠性：使每一位乘客在购票乘车到下车出站的全过程中都感到满意，这是城市轨道交通运营的宗旨。因此城市轨道交通 运营企业必须在每一个环节均为乘客提供优良的服务。 （2）系统的联动性：安全运营和优质服务的基础是城市轨道交通三大系统正常、协调地运行。 （3）时空关联性：时间和空间是城市轨道交通运营中不可储存的，一旦失去势必造成列车运行晚点，甚至发生事故。 （4）调度指挥集中性：对时间、空间的要求高一旦发生故障，造成的后果、影响很严重，所以城市轨道交通运营系统需要严格的一体化统一调度指挥。 (5)管理的严格：各岗位人员只有严格执行规章制度才能使得规模庞大且技术复杂的系统有序、安全高效的运转，反之系统运转受阻，降低效率，甚至发生事故，造成严重后果。 城市轨道交通运营管理模式及其适用性 1.官办官营模式 (1)无竞争条件的官办官营模式 特点：线路为政府所有，独家经营或两家以上按行政区域划分经营范围，政府给与相应补贴。适用性：客流密度比较小0~1.5万人（km ·日）(2)有竞争条件的办官营模式 特点：线路为政府所有，两家或两家以上的运营单位通过招标方式获得经营权。适用性：1.5~2.5万人（km ·日） 2.官办民营模式 (1)官办半民营模式 特点：线路为政府所有，交由政府股份占主导的上市公司经营。适用性：1.5~2.5万人（km·日）或达2.5万人（km ·日）以上 (2)官办民营模式 特点：线路为政府所有，交由民间股份公司占主导地位的上市公司经营。适用性：1.5~2.5万人（km·日）或达2.5万人（km ·日）以上 3.公私合营模式 特点：线路归政府和地方公共团体所共有，由政府和地方公共团体共同组织人员经营。适用性：1.5~2.5万人（km·日） 4.私办私营模式 特点：线路由私人集团投资兴建，由私人集团经营，政府无权干涉私人工作。适用性：1.7万人（km ·日） 客流的概念：客流是指在单位时间内，轨道交通线路上乘客流动人数和流动方向的总和。 客流与客流量的区别：客流量没有方向。 客运需求是指人们在城市中实现位移的愿望，同样，它也应是建立在有能力支付交通服务价格的基础上，客运需求是位移欲望和购买能力的统一。具有广泛性、派生性、时间性、空间性四个方面的特性。 客流的时间分布特征分析：一日内夜间少，早晨渐增，上班和上学时达到高峰，午间稍减，傍晚下班和放学又是高峰，此后逐渐减少，夜间最少。一周内以通勤、通学客流为主的轨道交通线路上，双休日客流会有所减少，而在连接商业网点、旅游景点的轨道交通线路上，双休日客流会有所增加。梅雨季节和学生复习迎考的6月客流通常是全年的低谷。 车站高峰小时客流分布特征：1.车站客流的进、出站高峰小时出现时间与断面客流的高峰小时出现时间通常不相同。2.各个车站客流的进、出站高峰小时出现时间通常不相同。3.同一车站客流的进、出站高峰小时出现时间通常不相同。4.同一车站工作日客流与双休日的进、出站高峰小时出现时间通常不相同。5.工作日高峰小时进、出站客流通常大于双休日高峰小时进、出站客流。 能找到车站超高峰期客流量。 城市轨道交通行车组织定义：城市轨道交通行车组织就是采取各种技术手段保证列车运行系统、客运服务系统、检修保障系统的专业设施、设备的正常、合理的运转，从而实现安全、舒适、快速、准时、便利的运送旅客，以达到乘客出行的需要。 行车管理主要有控制中心和车站两级部门组成。 行车组织是轨道交通系统运营任务的核心。 城市轨道交通对行车组织工作的要求： 1.安全性要求高（行车密度大，故障排除难度大） 2.通过能力大（一般不设站线，进站列车均停在正线上，先行列车直接影响后续列车）
运营管理部职责
运营管理部部门职责及个人岗位职责 运营管理部部门职责 1、建立运营分析模型，优化运营状况，保障盈利水平、管理水平。 2、收集客户数据，建立分析模型，形成报告，反馈给决策层与各部门。 3、建立业务数据分析体系，帮助各个业务部门确定各项业务数据指标。 4、管理公司的日常业务，及时反馈有效数据，配合有关制度和管理章程的执行。 5、根据各部门反馈的数据分析公司整体运营健康状况，并反馈结果。 6、监管和分析经营管理异常状况，及时制定有效措施，并反馈结果。 7、建立和完善人力资源管理信息系统。 8、制定员工工作标准，合理配置工作岗位。 9、建立和健全人事、劳资统计核算标准。 10、组织培训管理工作。 11、为公司的正常运营提供完备的后勤保障及服务。 12、负责公司办公物品、设施、设备的采购、维护和管理。
个人岗位职责 售前客服 1、接待客户，保持客户休息室的整洁、舒适。 2、负责回答客户咨询问题。 3、管理客户信息档案，定期更新并核对。 4、及时了解客户的意见与建议。 5、对客户提供免费预约服务。 6、处理所有通过数字媒介传达的客户咨询、问题回复等。 7、负责对新车客户提车后三日内进行满意度回访，关怀客户用车情况。 8、新车客户交车仪式及客户面访。 9、 APP安装注册及会员认证。 10、对客户投诉进行回访。 售后客服 1、接待客户，保持客户休息室的整洁、舒适。 2、回答客户咨询问题。 3、通过回访，对客户信息进行准确性稽核。 4、保养、维修后交车的面访。 5、负责对客户保养维修后三日内进行满意度回访，关怀客户用车情况。 6、关怀提醒客户（首保、例保、车辆保险到期、续保、生日等）。 7、客户档案整理，要做到一车一档。 8、对客户提供免费预约的服务。 9、查看厂家通知。 前台接待 1、做好展厅客户的接待引导工作。 2、接听展厅来电，询问客户需求并做好转接工作。。 3、协助销售顾问做好客户服务工作。 4、协助销售主管做好展厅5S 的维护工作。 5、登记并汇总来访客户的信息，及时反馈给运营管理部门。
运营管理部部门岗位职责说明书
运营管理部部门岗位职责说明书 文件编码文件名称部门职位职责说明书密级/版次批准人实施日期页 码 2011年06月28日第页 / 共 5 页 总公司运营管理、人力部门名称上级部门运营管理部资源部、党办、监察部下级部门无岗位数部门人数 4个 4人部门价值: 为公司总经理和各部门的运营发展、人力资源、日常行政管理提供服务支持，保障公司持续有序规范发展。 部门职责: 1.负责接收传送总公司的工作信息和管理要求，起草上报公司工作情况和工作报告; 2.负责筹办公司各类会议，记录公司重要会议情况，收集整理公司及各部门经营管理工作信息;监督、管理、维护公司内部和门户网站信息; 3.负责分析公司经营情况、起草编制公司发展规划和年度经营计划，起草公司管理工作制度、工作总结、工作通知、情况报告等工作文件;管理公司收文发文和工作文档; 4.负责协助公司领导组织公司绩效考核工作;督办公司领导布置的工作;协调公司内外部管理事务，配合公司领导和部门做好接待工作，协助公司领导对公司进行日常行政管理工作; 5.负责公司员工招聘、劳动合同、员工薪酬、员工保险福利、员工考核奖惩、岗位聘用聘任、员工评先评优、部门以及岗位职责、员工职业规划、员工信息维护等人力资源管理工作;
6.负责管理审核公司印章、营业执照、组织机构代码证、行业资质等的使用;负责公司日常办公用品等物资的采购管理;管理公司车辆、机具设备、办公设施等物品，管理固定资产实物台帐; 7.负责维护公司与公安、消防、社保、劳动、税务、政府相关行业、工商和物业等部门单位的工作关系;管理公司消防、办公环境安全; 8.负责公司廉政和企业文化建设与管理工作，维护公司员工合法权益和公司社会形象; 9.负责部门员工、设备等日常管理，防止和控制风险损失; 10.负责完成公司下达的管理目标任务和公司领导交办的工作。 部门岗位分布: 部门经理岗、行政秘书岗、人事专员岗、总务秘书岗 部门经理 行政秘书人事专员总务秘书 部门行政权限 1.审核公司对内对外各类文件、合同和信息资料; 2.监督公司印章、法人印件、营业执照、行业资质证件的使用; 3.列席公司研究人事的会议，检查督促报告各部门落实公司工作安排的情况; 4.审核发放公司员工薪酬福利;公司日常办公用品采购; 5.处理员工劳动争议及相关法律诉讼，提出员工奖惩意见建议; 6.管理本部员工岗位职责分工、工作安排和考核奖惩; 工作联系 内部:总公司运营管理部、人力资源部、党委组织部、工会委员会、计划财务部、监察部、本公司各部 门
集团运营管理部工作职能及岗位职责说明书
集团运营管理二部 工作职能及岗位职责说明书（Ⅱ稿） 根据集团管理变革方案，运营管理二部主要分管范围为集团所属科技、酒店、贸易及集团直接投资的相关企业。 一、工作职能概述 （一）板块企业经营计划组织指导和审核职能 1、依据集团中长期发展战略，组织研究和指导板块企业制定年 度经营计划； 2、协调、评估和审核板块企业制定的年度经营计划； 3、跟踪、了解和评估板块企业年度经营计划的进展执行情况， 结合集团内外部环境以及板块企业运营状况，适时提出板块 企业经营计划的调整建议； 4、组织研究和制定集团运营管理有关工作流程以及配套工作规 范。 （二）运营协调职能 1、组织协调板块企业与集团相关部门的业务关系，为板块企业 的运营活动提供必要的服务和支持； 2、协调板块企业之间的经营活动，推动集团内部资源的共享与 整合，实现整体价值的最大化； 3、负责板块企业业务运营过程中需以集团名义与政府部门建立 联系的业务协调，包括对外进行的运营联络及报审报批事项 的协调工作。 （三）运营风险监督职能 1、收集、汇总板块企业的运营信息，为集团管理层提供决策信 息支持；
2、组织分析板块企业运营信息，对板块企业重大事项进行动态 跟踪和管理； 3、跟踪、了解板块企业的经营活动和进展情况，及时有效地发 现运营风险； 4、跟踪、检查集团董事会或集团管理层审批的有关板块企业运 营方案的实施进展情况。 （四）运营绩效管理职能 1、检查、监督板块企业实施集团运营管理工作流程及配套工作 制度的执行情况； 2、跟踪、检查和评估板块企业运营进展情况以及经营绩效指标 的完成情况； 3、负责对板块企业的运营业绩考核，并提出考核意见。 （五）重大项目跟踪管理职能 1、跟踪管理集团重大项目实施进展情况，提供必要的运营支 持。 （六）板块企业限额以上投资项目评审职能 1、组织对板块企业限额以上投资项目进行项目评估和报审报 批工作，确保板块业务与集团战略布局的一致性； 2、跟踪、管理板块企业限额以上投资项目实施进展情况，提供 必要的运营支持。 （七）集团派出非执行董事业务管理职能 1、负责对集团派出非执行董事工作流程和工作规范的研究与 制定工作； 2、负责集团派出非执行董事的业务协调管理； 3、负责对集团非执行董事业务绩效进行考核，并提出考核意 见。
销售统计在企业经营管理中的意义与作用
摘要：随着科学管理方法的推进，企业的粗放式经营管理方式已逐步被精细化管理所取代。统计分析是定量化分析的重要分支，对科学管理大有裨益，在销售领域有十分广泛的应用。本文结合相应企业实践工作经验，探讨了销售统计分析对企业经营管理的意义，以及如何让其更好地发挥应有的作用。 关键词：销售统计，经营管理，作用 0引言 随着科学管理方法的推进，企业的粗放式经营管理方式已逐步被精细化管理所取代。能否迅速、及时、准确地取得信息，并进行合理的分析、巧妙的应用，是关乎企业决策的正确性与科学性的重要因素，也是直接影响企业能否稳定快速发展的关键所在。这一点在不少企业管理层中基本引起了共鸣。 销售是企业获取利润的重要渠道，是企业管理中的重中之重，也是确保企业获取发展不竭动力的关键。如何将科学化、精细化的管理方法融入销售环节，关乎企业业务能力的提升，员工忠诚度的稳定以及企业的长久发展。销售统计是从客观的表象出发，利用各种统计分析的方法和指标，深入分析与销售有关的系列统计资料，进一步预测前景的定量方法。这一方法能够直观、具体、明确地反映出销售现状，乃至企业整体运营现状，为企业决策提供重要依据。 1销售统计工作的意义 1.1为销售相关决策提供数据信息 销售统计往往呈现出来的是一系列数据与信息，它能够直观反映出市场的优劣状况，左右企业的投资方向。销售部门的领导往往可以在数据的基础上，做出相应的判断。例如，因受到国家宏观调控的影响，企业整体资金收紧，那么如何更好地利用现有资金组织货源生产或经销，更好地做好产销平衡，则是很大问题。销售货款回收率、销售市场占有率等往往是决定企业利润的重要因素，也是直接影响企业销售决策的基础信息。 1.2为企业综合运用提供信息支持 销售统计的一些数据往往释放了市场的信号及企业内部运营的信号，因此，销售统计的一些数据及信息还会影响到企业的人事任免、荣誉申报等各个方面。企业尽可能使用那些工作效率高、学习能力强、开拓市场能力优秀的员工，为其提供更优厚的培训等。除此之外，销售方面的信息还反馈出了企业需要哪些财务配备，为企业的其它决策打下基础。 2销售统计工作的内容及作用 2.1促进管理工作的科学性与规律化 无可厚非，销售统计的数据信息来源主要有：各级下属单位、本企业的职能部门、这一行业内其他企业拥有的有参考意义的信息。无论是从层层上报而来，还是收集的横向组织结构中，抑或从市场中所获取的信息，销售统计的相关工作人员都应审核、处理，并形成相关分析报告或系统文件，这时候把握信息的科学性，利用好信息的关联性，从而更好开展统计工作显得十分重要。例如销售统计年度人力资源状况，除了应查看销售管理工作人员上报的人员出勤、出差信息之外，还应留意人力资源管理部门提供的销售员工出勤数据，有出入之处进行核准统一，从而更好地分析单个员工的年销售量，给销售决策提供依据。 销售统计分析是一个实证工作，因此销售统计管理人员应十分注重客观性，并尽可能把握规律性，从横向、纵向等多个方面了解规律性，从而协助管理人员做好决策。以具体的指标为例，如考核销售人员的计划销量达成率，这一指标往往反映销售人员计划完成情况，对团队这一指标的描述时，应开展横向对比，整体行业是否景气，同行企业的销售状况如何；同时，对这些资料应动态地分析，并进行预测，如从2005年至今某一部门的销售状况变化及
运营管理部岗位职责
运营管理部门职责 运营总监：岗位职责 1.修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程； 2. 策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整； 3. 建立规范、高效的运营管理体系并优化完善； 4. 制定公司运营标准并监督实施； 5. 制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成； 6.
制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍； 7. 负责商场管理、质量保证、售后服务制度的拟定、检查、监督、控制和执行。 8. 经常对商户的销售、经营及相关制度的执行情况进行调查，定期进行优秀评比，认真维护商场的经营秩序，对不适应商场发展的商户予以更新。并及时向公司反馈商场经营管理情况。 9. 不断发展新的广告位，提高广告牌的利用率。 10. 严格控制各种费用的开支，降低经营成本，确保卖场购物环境良好。 11.
商务拓展与合作：与其他商场、运营商建立良好的业务合作关系，发展与培养合作伙伴，协调公司与客户之间的资源，开展运营项目的推广工作，提高有效访问量，保证运营项目的顺利执行与业务目标的达成； 12. 部门内部管理：根据公司经营方针和部门业务需要，合理设置部门组织结构和岗位，优化业务流程，合理配置人力资源，开发和培养员工能力，对员工绩效进行管理，提升部门工作效率，提高员工满意度。 13. 配合市场活动，带动公司的人气扩展、公司品牌，能利用自身资源开展对外合作。 14. 组织进行目标客户深层调研。策划推进及组织协调运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整 15. 完成上级临时交办的其他任务。 运营督导岗位职责
运营管理部门的职责
运营管理部门的职责 一、营运部的定位 营运部作为一个综合职能部门,对公司经营管理的全过程进行计划执行和控制。 二、营运部的职责： 营运部对公司的各个门店日常经营行为及业务、财务等运营流程和相互衔接执行具体的指导、协调和监督职能。 在操作过程中，应做到指导有方、协调有度、监督有力。 三、营运部行使职权的工作步骤： 1、提出具体工作目标。（包括公司长期发展目标的制订，战略方向的确定和短期目标的制订）。 2、制订实现目标的具体手段和办法。 3、明确实现分目标的实施计划。确定实现分目标的具体负责人，并共同商讨，列出目标实现时间表，明确实施步骤及实施人、实现时间段等。 4、实施跟踪。对实施过程中出现的具体问题，应由该分目标的具体负责人提出，交营运部分管人共同商讨，确定最终解决问题的手段。 5、过程监督。对实施过程中出现的具体问题，该分目标的具体负责人不能执行或偏差较大而不主动反映的，营运部可行使其监督权力，指出存在的具体问题，督促并协助解决该项目的具体问题。 6、总结改进。在计划时间内完成具体目标后，对目标完成情况进行总结，并分析其间出现的问题，商讨改进办法，并作进一步完善。 四、营运部职能权限 1、对普通管理人员有调整的权力； 2、对副经理级别有推荐、处罚的权力； 3、行政处罚额度在50-200元内的处罚权； 4、对操作失误的损失进行评估，明确赔偿责任。 天然气公司2012年度经营管理目标总则 天然气公司2006年度经营管理目标总则为进一步强化企业内部管理，不断提高办事效率和工作质量，最大限度地发挥全体员工主观能动性和工作积极性，不断巩固和发展企业文明建设成果，现结合公司实际，特制定2006年度经营管理目标总则。一、指导思想和总的要求指导思想：高举邓小平理论和“三个代表”重要思想伟大旗帜，深入贯彻党的各项方针、政策。按照县委“整合资源，打造环境，壮大产业，强化保障，加快发展”的工作思路，坚持以发展为主题，以创新为途径，以效益为中心，以安全稳定为保障，以优质服务为宗旨，全力推进企业三个文明建设持续、健康、协调发展。总的要求：解放思想，转变观念，加大力度，开足马力，充分发扬“团结拼搏，明礼诚信，优质高效，唯旗是夺”的企业精神，积极谋划新思路，探索新机制，落实新举措，以新的经营思想和经营理念，推动企业新发展。二、企业总的目标任务（一）、生产及效益目标：1、实现总收入3600万元；2、实现利税390万元；3、完成天然气供气量1500万M3；4、年新发展天然气用户做到与县城总体发展同步；有计划的对老用户实施分户集中制改造；配合小
如何发挥运营主管在网点团队管理中的作用
如何发挥运营主管在网点团队管理中的作用 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
如何发挥运营主管在网点团队管理中的作用 刘在荣 【摘要】目前，农业银行运营改革取得初步成效，运营管理工作进入纵深推进期。此时总行党委提出将运营管理列为“三大改革”之一，运营主管如何适应改革，融入网点团队，形成合力，为农业银行创造更大的价值？我通过对农业银行运营主管全面履职在网点团队管理中的现状、重要性和如何在网点团队中发挥作用等方面进行分析，以期对运营主管融入团队管理，提高农业银行网点服务“含金量”有所帮助。 【关键词】农业银行运营主管团队管理 目前，农业银行运营改革取得初步成效，运营管理工作进入纵深推进期。此时总行党委提出将运营管理列为“三大改革”之一，将进一步发挥其对全行经营转型、客户服务、价值创造等方面的重要作用，助力一流现代商业银行建设。营业网点运营主管（以下简称“运营主管”）作为银行网点服务和业务质量控制的第一管理人，应主动适应改革，融入网点团队，形成团队合力，提高网点窗口服务“含金量”，为农业银行创造更大的价值。一、运营主管在网点团队管理中的现状 农业银行运营主管与网点员工同作同息，形式上为一个网点团队。而目前，其在这个团队中发挥的作用有限。主要表现在： （一）定位理解狭隘，主动管理意识欠缺 农总行2011年制定《中国农业银行营业机构运营主管管理办法》，对运营主管赋予了新的职责，明确运营主管是营业机构临柜业务的组织者、管理者、监督者，其基本职责是树立以客户为中心的理念，组织临柜业务有序、安全、高效运行，规范柜员操作行为，加强对临柜业务操作风险的控制。然而大部分运营主管沿袭传统观念，单纯关注对临柜业务和柜员的监督，做好了“监督者”的角色，却对“组织者、管理者”有何意义、如何去