某职位评估系统简介

在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的运用。其原因在于：应用系统性的职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同部门或企业当中真实和一致地比较所有职位的判别。使用职位评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展规划、绩效评估、人员升降、工作调整、公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。

本系统是一个职位评估的新方法，被诸多跨国企业和国内知名企业所彩。它结合了许多长期从事职位评估工作专家的经验基础，含有可以对各行业所有职位进行比较的必要因素。整个评价体系由三大方面七大要素组成。

人力资源部在总结了去年《某职位制度》推行过程中的经验和教训，结合某的战略发展要求和行业竞争环境，决定在全集团推广此系统。

评估系统

职责规模

1、对企业的影响

2、监督管理

职责范围

3、责任范围

4、沟通技巧

工作复杂程度

5、任职资格

6、解决总是难度

7、环境条件

评估系统

职责规模

1、对企业的影响

2、监督管理

影响人数

规模类别

职责范围

3、责任范围

4、沟通技巧

独立性频率

广度技巧

营业知识面内外用处

工作复杂程度

5、任职资格

6、解决问题的难度

7、环境条件

学历创造性风险

经验复杂性环境因素1 对企业的影响（1）

因素1 对企业的影响（2）

因素1 对企业的影响（3）

因素2 监督管理

因素3 责任范围

因素4 沟通技巧

因素5 任职资格

因素6 解决问题难度

因素7 环境条件

环境活动有身体、精神和技术方面的压逼

风险政治上或工业上的伤害

职位评估总结

分数转换表

国际职位评估系统(IPE)与职业生涯发展

国际职位评估系统（IPE）与职业生涯发展倪仕水《文化信使》第10期一、为什么会有国际职位评估系统（IPE）？在社会活动中，你会看到一个知名跨国公司驻华首席代表到中国某城市出差时，市长会与其亲切会见并愉快交流；而一个中小企业的总裁却与此无缘。在市长心目中，孰重孰轻一目了然。在员工招聘中，你看到简历中出现的“总监”、“总裁助理”、“高级经理”、“资深经理”等头衔会让你眼花缭乱无所适从。同样一个“总裁助理”头衔，既可能是公司高管，也可能只是总裁秘书。在不同的组织，同一个头衔含义可能大相径庭。即使是含义相同的一个职位，比如都是“副总经理”，但一个员工上万的大型企业的“副总经理”与一个员工数十人的“副总经理”也相差十万八千里。但怎样区分这两个职位的差别呢？国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）就是一个很好的工具。IPE系统是在许多长期从事职位评估工作专家的经验基础上发展而成的职位评估系统。IPE系统不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。应用IPE系统，可以消除职位名称对岗位的歪曲，在IPE系统中，公司高管性质的“总裁助理”与总裁秘书性质的“总裁助理”得以有效区分。使用IPE系统具有方便招聘工作，有利于职业发展计划、继承计划、人员晋升、工作调整、公司发展等优点，同时也为建立合理的薪酬水平提供了依据。二、怎样运用国际职位评估系统（IPE）？ IPE系统第三版共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。IPE系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。这是在IPE系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少

职位评估系统说明复习过程

职位评估系统说明北京外企太和企业管理顾问有限公司二零零四年

太和职位评估系统说明岗位评估，实际上是对岗位价值的评定，这种价值往往体现在岗位为组织应该做出的贡献，以及岗位所需要承担的责任。为了能够保证岗位能够为公司带来相应的价值，岗位的任职者必须具有相应的能力，只有这样他才能够承担岗位赋予他的责任。作为岗位评估的结果，职位等级一方面反映出岗位为组织提供的价值，另外一方面，也对岗位要求的适岗能力进行了量化的评价。换言之，如果两个岗位的工作方向一致，岗位的职位等级也相同，这种情况就意味着工作在这两个岗位上的任职者有较强的可相互替换性。这就是我们进行职位评估的原则。本着上述原则，在新的职位评估系统（JE V4）中，我们应用了以下的思路：首先评定公司的级别，然后评定岗位所隶属的层级，最后评定岗位的等级。岗位所隶属的层级会影响岗位的等级，公司的级别会影响岗位所隶属的层级，进而影响岗位的等级。 1.评定公司等级的因素用于评定公司等级的因素主要包括组织的员工人数、可控资产、业务范围和办公地点的地域分布。 1.1员工人数主要反映为组织工作的员工数量，其中包括非正式员工。 ?10人以下 ?10-100人 ?101-1000人 ?1001-10,000人 ?10,001-100,000人 ?100,001人以上 1.2可控资产主要反映组织可以实际控制和支配的资产。例如投资公司可以通过股权控制其子公司，则其子公司的资产也应该计算为该组织的可控资产。 ?小于100万元人民币 ?101-1,000万元人民币 ?1,001万-1亿元人民币 ?1亿元-10亿元人民币 ?10-100亿元人民币 ?100-1,000亿元人民币 ?1,000亿元人民币以上 1.3业务范围主要反映组织的业务所涉及的行业数量。

美世国际职位评估系统第二版

简介 IPE系统是一个职称评估的新方法。在许多长期从事职位评估工作专家的经验基础上，他已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。他含有可以对各行业里所有职位进行比较的必要因素。在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的应用。其原因在于：应用系统性职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同功能部或企业当中真实和一致的比较所有职位的级别。使用这评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展计划，继承计划，人员升选，工作调整，公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。本手册用简结的形式解释评估系统内七个因素。

IPE系统与应用 IPE系统实行七因素打分制。这七个因素是不同职位要求的最重要因素。在本手册的结束部分有一份职位评估总结表。这份表格是按因素用来评估不同职位的。用户可以根据总分进行比较。由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表将每个职位所得的总分数转换成[职位级别]后再进行比较。这种转换非常便捷，使该评估系统更具有实用性。[职位级别]也作为伟世薪酬调查比较的基础。

IPE系统（1）职责规模 1 对企业的影响 2 监督管理职责范围 3 责任范围 4 沟通技巧工作复杂程度 5 任职资格 6 解决问题难度 7环境条件 IPE系统（2）

职责规模职责范围工作复杂程度

因素1 对企业的影响（1）影响的定义对企业普遍的贡献* 有限主要是协调性质的工作；对企业的成绩间接影响微小少于10% 一些可容易辨别出对企业的成绩有间接性的影响10- 20% 相当对企业成绩有明显，基本，主要性的影响20- 30% 主要在取得企业重要成绩中，有卓越的影响多于30% *衡量在不同功能/业务部但同一等级的企业的贡献的一般标准

岗位价值评估系统要素说明及定义

岗位价值评估系统要素说明及定义以下是岗位价值模型的具体说明及定义：一、对公司的影响（权重20%，20 分）：指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，包括对企业的生存影响和对企业发展的影响两方面的二级要素。 1. 生存影响（50%，10 分）：包括收入、成本、质量三方面的影响。共分为6级,公司领导为最高级6级,分数为9.0-10分,总监级为8-9分. 工人为最低级,0-1分. 2. 发展影响（50%，10 分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为六级，最高6级,6-10分,最低工人0-1分. 二、工作难度（权重20%，20分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。 1, 复杂性（50%,10分）：指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。可分为五级： 1级—问题已经确定：工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式，例如，缺货处理等。 2级—问题需要一定的方法判断：工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。 3级—问题需要深入研究确定：工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从其他问题的相关性入手加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借

国际标准职位评估系统

国际职位评估系统（第三版）简介国际职位评估系统（ISPES）是一个不断更新职位评估的方法。在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统。它包含了对各行业各种职位进行比较的必要因素。寻求不断改进系统并使之适应组织变革的需求。本手册标志着ISPES系统的第三次更新。 ISPES是一个建立五因素基础上的大系统。这五个因素覆盖了确定职位大小的最关键的决定因素。每个因素都有背景文字，使每一个因素的评估得以修正和确切定位。每一个因素可分为两到三方面，每一方面彼此又有不同级别和相应的权重分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的级别，决定该级别响应的分值，然后把所有分数加起来的出总分便可。在本系统的结尾有一份职位评估总结表。这份表格可在按一个一个因素评估不同职位时使用，用户可以根据总分进行比较。由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表，将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。这种转换法非常便捷，使评估系统更具操作性。

第一部份评分标准的定义 ISPES 五因素贡献影响组织 1、影响架构沟通 2、沟通复杂性创新 3、创新团队知识宽度 4、知识环境危险性 5、危险性

1. 影响（1）组织规模（人民币000,000），先从表A到表E中找到与组织性质相吻合的，然后确定程度（一般用当年预算）；最后确定表F的程度。

1. 影响（2）此因素考虑到职位的影响性质，并以贡献作为修正。首先决定影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。

岗位职位评估系统研究报告

岗位职位评估系统研究报告 1

职位评估因素评分法之基本原则翰威特咨询公司 2月

目录职位评估概述 .............................................................................. 错误!未定义书签。要素定义 ...................................................................................... 错误!未定义书签。要素评级 ...................................................................................... 错误!未定义书签。职位评估工作表 .......................................................................... 错误!未定义书签。

职位评估概述本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的在于经过一致且公平的国际通行方式,基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此,职位评估方法力求 ?简单明了 ?与职位相关 ?易于沟通而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上,体现出职位之间有意义的区别。六大要素本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。在选择因素的过程中,我们考虑到以下原则: ?因素应反映公司的价值取向 ?因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 ?因素应与职位相关

岗位工作评价系统量表模板

岗位工作评价系统量表模板 1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成 ●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。等级说明举例 A、基本的熟悉简单工作程序复印机操作员 B、初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程接待员、打字员、订单收订员 C、中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师 D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员 E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理

原则基本理解 F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/ 并且掌握了科学理论人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面） G、精通专门技术精通理论，原则和综合技术专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁 H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家 ●管理决窍等级说明职位 Ⅰ.起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响会计、分析员、一线督导和经理、业务员 Ⅱ.相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主任、执行经理 Ⅲ.多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响助理副总、副总、事业部经理

Ⅳ.广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响中型组织CEO、大型组织的副总 Ⅴ.全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO ●人际技能等级说明职位 1、基本的对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问会计、调度员、打字员 2．重要的理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人订货员、维修协调员、青年辅导员

岗位价值评估系统及操作流程培训--李鑫

岗位价值评估系统及操作流程培训目录第一节岗位评价的种类 (2) 一、哪些因素决定了薪酬的高低？ (2) 二、岗位评价的概念 (2) 三、岗位评价的作用 (2) 四、岗位评价的方法 (3) 1、序列法 (3) 2、分类法 (3) 3、因素比较法 (4) 4、评分法 (5) 第二节评分法 (6) 一、评分法的步骤： (6) 二、评分法的优缺点： (6) 三、以28因素法进行举例： (6) 第三节海氏评分法 (9) 一、技能水平 (9) 二、解决问题的能力 (13) 三、承担的职务责任 (15) 四、利用海氏工作评价系统对职位进行工作评价举例 (19)

第一节岗位评价的种类一、哪些因素决定了薪酬的高低？三方面因素：岗位（岗位评价）能力（能力评价）业绩（业绩考核）首先岗位不同，薪酬是不一样的，其次同一个岗位，不同能力的人薪酬也不一样，同时，岗位相同，能力也很强，但是业绩不好，薪酬也会受影响。所以岗位和能力确定后，业绩就决定了薪酬的高低。二、岗位评价的概念岗位评价是指在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度，责任大小，所需资格等方面进行系统评比与估计。说明：1）岗位评价是“对事不对人”，不受现在职或原在职人员的影响。 2）对公司各类岗位相对价值进行衡量的过程。为什么要做岗位评估？首先，可以通过衡量岗位的相对价值，合理安排经营运作，优化资源配置。其次，可以通过衡量岗位的相对价值，作为薪酬体系的基础。在企业中存在着三种人：投入<回报叫偷懒者；投入>回报叫奉献者；投入=回报我们叫打工者。通过岗位评价，是奉献者达到合理的报酬，使偷懒者离开这里。三、岗位评价的作用 1、对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征 2、使性质相同或者相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值

IPE海氏与美世国际职位评估法

海氏和美世国际职位评估法（IPE）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）两个国际著名的岗位评估方法人力资源总监必修课即海氏（Hay Group）三要素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 ②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 ③“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位

企业管理顾问公司职位评估系统说明正式版

In the work task, it is composed of the type of work, title and grade. According to the needs of the work task, the name and quantity of the work post are established. 企业管理顾问公司职位评估系统说明正式版

企业管理顾问公司职位评估系统说明正式版下载提示：此岗位职责资料适用于工作任务中，由工种、职务、职称和等级等性质所组成，归属于某一个人，根据工作任务的需要确立工作岗位名称及其数量，并授权其工作范围和相应的责任。文档可以直接使用，也可根据实际需要修订后使用。企业管理顾问公司职位评估系统说明北京外企xx企业管理顾问有限公司二零xx年 xx职位评估系统说明岗位评估，实际上是对岗位价值的评定，这种价值往往体现在岗位为组织应该做出的贡献，以及岗位所需要承担的责任。为了能够保证岗位能够为公司带来相应的价值，岗位的任职者必须具有相应的能力，只有这样他才能够承担岗位赋予他的责任。作为岗位评估的结果，职位等级一方面反映出岗位为组织提供的价值，另

外一方面，也对岗位要求的适岗能力进行了量化的评价。换言之，如果两个岗位的工作方向一致，岗位的职位等级也相同，这种情况就意味着工作在这两个岗位上的任职者有较强的可相互替换性。这就是我们进行职位评估的原则。本着上述原则，在新的职位评估系统(JE V4)中，我们应用了以下的思路：首先评定公司的级别，然后评定岗位所隶属的层级，最后评定岗位的等级。岗位所隶属的层级会影响岗位的等级，公司的级别会影响岗位所隶属的层级，进而影响岗位的等级。 1.评定公司等级的因素用于评定公司等级的因素主要包括组

海氏和美世国际职位评估法

海氏和美世国际职位评估法（）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）两个国际著名的岗位评估方法人力资源总监必修课即海氏（）三要素评估法美世（）国际职位评估法（）海氏（）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 ②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 ③“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等，这里不再做详细介绍。示例1 海氏（）职位评价系统海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。表14-3-1 海氏（）职位评价系统付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义技能水平要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作专业理论知识对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的

公司岗位评价体系及打分表

珠海XX技术发展有限公司岗位评价体系二00六年六月

岗位评价打分说明： 1、参加打分人员为本公司总经理、副总经理、各部门总监、副总监。其中：总经理、副总经理为专家身份各部门总监、副总监为主管身份 2、打分人员在打分前要详细阅读职位（岗位）说明书及珠海慧生能源技术发展有限公司岗位评价体系。 3、岗位评价打分表在本体系文本的最后一页。 4、打分人员要实名制的对每个岗位进行打分。 5、打分结束后无须对分值进行处理（由行政部处理）

珠海XX技术发展有限公司岗位评价体系一、评价目的：通过岗位评价，明确岗位的重要性和层次性，合理确定岗位等级，为进一步深化分配制度改革提供依据。二、指导思想：合理拉开差距，实现按劳取酬，优劳优酬,同工同酬。向重要岗位倾斜并兼顾一般岗位。三、评价原则： 1、坚持客观、公正、公开的原则。 2、对岗不对人的原则。 3、全员参与的原则。四、评价方法： 1、理论与实际相结合。 2、评价要素与评价因素相结合。 3、定性与定量相结合。 4、科学性和可行性相结合。五、评价原理职位分类原理：即根据岗位的工作性质，按其责任大小、工作难易程度、所需的资历及技能的高低，确定评价因素。并对其定义和含义进行描述，通过评价打分，确定职等，作为人员聘用、人员管理和分配的依据。六、评价要素 1、岗位技能要求：指完成本岗位工作所必需具备一定的学历、专业知识、和基本能力。 2、岗位责任大小：指由本岗位性质所决定的，对整体与局部工作有

相关影响而必需达到一定的责任心或进行考核的程度。 3、岗位难易程度：指由本岗位的工作量、工作强度、工作例行性等因素所决定的工作难易程度。七、评价因素说明：以下是对每个评价因素的具体描述，为减少打分时的误差和偏差，根据每个因素可能存在的不同程度，对每个因素可以分成五个水平并加以描述，在评价打分时，针对被评价岗位的客观情况所对应的某个水平，选择本水平内的某个档次，作为本岗位某个因素的评价得分。珠海XX 技术发展有限公司岗位评价指标体系 1、文化素质（10%）岗位技能要求 2、职务技能（8%）（30%） 3、基本能力（12%）岗位责任大小（30%）岗位难易程度（40%）以下是对每个因素和相应水平的文字描述（释义）：其中：A O 为最低水平（不分上、下限） B －、B ＋、 C －、C ＋、 D －、D ＋、 E —、E +为该水平的上、下限 4、岗位角色（10%） 5、管理范围（8%） 6、所负责任（12%） 7、工作量（9%） 8、精神负荷（8%） 9、工作难度（12%） 10、工作例行性（11%）

职位评估工具海氏工作评价系统详细定义DOC12页

海氏工作评价系统一、海氏工作评价系统：海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表1。二、下面将对表1--海氏工作评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明： 1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成 ●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。

2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。 ●思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 ●思维难度：指思维的复杂程度。思维环境的等级划分 A、高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。 B、常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 C、半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。 D、标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。 E、明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。 F、广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。 G、一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。 H、抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。思维难度的等级划分： 1、重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 2、模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 3、中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 4、适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 5、无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。

公司岗位价值评估系统

岗位价值评估系统目录职位层次对应表 (1) 岗位价值评估系统 ..................................................................................................... 错误!未定义书签。因素1.组织影响 . (3) 因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值 (4) 因素2.属员管理 (5) 因素2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小 (6) 因素3.责任领域： (7) 因素3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度 (8) 因素4:沟通关系 (9) 因素5.任职资格 (10) 因素5.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历 (11) 各岗位学历、经历参照表一 (12) 各岗位学历、经历参照表二 (12) 各岗位学历、经历参照表三 (14) 各岗位学历、经历参照表四 (15) 因素5.任职条件：计算机分类表一 (16) 因素5.任职条件：计算机分类表二 (17) 因素6.问题难度 (18) 因素6.问题难度：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解决的难易和创新程度 (19) 因素7.环境条件 (20) 因素7.环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度 (21) 职位评估因素点值汇总 (22)

职位层次对应表第 1 页共22 页

岗位价值评估系统评估因素权重、最高/最低总点值设定第 2 页共22 页

国际职位评估系统(第二版)

国际职位评估系统（第二版）简介国际职位评估系统（ISPES）是一个不断更新职位评估的方法。在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统。它包含了对各行业各种职位进行比较的必要因素。寻求不断改进系统并使之适应组织变革的需求。本手册标志着ISPES系统的第二次更新。 ISPES是一个建立七因素基础上的大系统。这七个因素覆盖了确定职位大小的最关键的决定因素。每个因素都有背景文字，使每一个因素的评估得以修正和确切定位。每一个因素可分为两到三方面，每一方面彼此又有不同级别和相应的权重分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的级别，决定该级别响应的分值，然后把所有分数加起来的出总分便可。在本系统的结尾有一份职位评估总结表。这份表格可在按一个一个因素评估不同职位时使用，用户可以根据总分进行比较。由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表，将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。这种转换法非常便捷，使评估系统更具操作性。

ISPES七因素：下属人数下属的种类2、管理职责大小对组织的影响组织规模1、对组织的影响职责范围频率能力4、沟通内、外部联系工作独立性工作多样性3、职责范围业务知识工作复杂性创造力操作性6、问题解决风险环境7、环境条件教育背景工作经验

5、任职资格

1．岗位评价要素一：对组织的影响（1）组织规模表组织规模（人民币000,000），先从表A到表E中找到与组织性质相吻合的，然后确定程度（一般用当年预算）；最后确定表F的程度。程度表 A 销售/生产（高附加值的）销售额表B 销售/特殊服务 /装配加工（中附加值的）销售额表C 销售或贸易（低附加值的）销售额表D 资产管理公司总资产 1　18　45　72　21836459072143358 3367290179143287717 4721431793582875731,433 51432873587175731,1472,866 62875737171,4331,1472,2935,733 75731,1471,4332,8662,2934,58611,465 81,1472,0062,8665,0164,5868,02622,930 92,0063,5115,0168,7788,02614,04540,128 103,5116,1458,77815,36214,04524,57870,224 116,14510,75315,36226,88324,57843,012122,892 1210,75318,81826,88347,04543,01275,272215,061 1318,81828,22747,04570,56775,272112,907376,358 1428,22742,34070,567105,851112,907169,361564,536 1542,34063,510105,851158,776169,361254,041846,8051,270,207 1663,51095,266158,776238,164254,041381,0621,270,2071,905,310 1795,266142,898238,164357,246381,062571,5931,905,3102,857,965 18142,898214,347357,246535,869571,593857,3902,857,9654,286,948 19214,347321,521535,869803,803857,3901,286,0844,286,9486,430,422 20321,521　803,803　1,286,084　6,430,422

美世国际职位评估法Word模板

美世国际职位评估法美世国际职位评估法（International Position Evaluation System，IPE系统）什么是美世国际职位评估法？ IPE系统（International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。 IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。职位（岗位）评估是通过―因素提取‖并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从―职位‖挪到―绩效‖以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。这是在原先这个系统第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。

美世国际职位评估系统

简介 IPE 系统是一个职称评估的新方法。在许多长期从事职位评估工作专家的经验基础上，他已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的的必要因素。 IPE 系统。他含有可以对各行业里所有职位进行比较在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的应用。其原因在于：应用系统性职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同功能部或企业当中真实和一致的比较所有职位的级别。使用这评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展计划，继承计划，人员升选，工作调整，公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。本手册用简结的形式解释评估系统内七个因素。

IPE 系统与应用 IPE 系统实行七因素打分制。这七个因素是不同职位要求的最重要因素。在本手册的结束部分有一份职位评估总结表。这份表格是按因素用来评估不同职位的。用户可以根据总分进行比较。由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表将每个职位所得的总分数转换成［职位级别］后再进行比较。这种转换非常便捷，使该评估系统更具有实用性。［职位级别］也作为伟世薪酬调查比较的基础。

IPE 系统（1）职责规模 1 对企业的影响 2 监督管理职责范围

5任职资格 6解决问题难度 7环境条件 i 对企业的影响 "影响 I _______ 规模. 工作复杂程度 3责任范围 4沟通技巧职责规模 IPE 系统（职责范围 3 责任范围牛独立性 4 沟通技巧营业知识面广度技巧内外用途 2 监督管理 "人数

工作复杂程度 5 6 7 任职资格解决问题难度环境条件学历」‘创造性 “ '风险经验 ---------------------------- ? 复杂性 ----------------------- ------- ? 环境

太和职位评估系统说明

职位评估(IPE系统)指导手册

为何要进行职位评估?职位评估（IPE

系统）指导手册

随着企业规模扩大，分工与协作要求，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相比，究竟哪个岗位对企业的价值更大，哪个岗位应该获得更好的报酬。那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估. 职位评估的意义：职位评估（Job Evaluation,或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本身所具胡的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。很显然,它的评价对象是职位,而非任职者,这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且,它反映的只是相对价值,而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。职位评估的具体作用： 1、确定职位级别的手段职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据,而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级,而不是依据职位评估,这样有失准确和公平。举例来说,在某企业内部,尽管财务经理和销售经理都是经理,但他们在企业内的价值并不相同,所以职位等级理应不同。同理,在不同企业之间,尽管都有财务经理这个职位,但由于企业规模不同,该职位的具体工作职责和要求不尽相同,所以职位级别也不相同,待遇自然也不同。 2、薪酬分配的基础在通过职位评估得出职位等级之后,就便于确定职位工资的差异了。当然,这个过程还需要薪酬调查数据做参考。国际化的职位评估体系(如

美世国际职位评估系统(第三版)

美世国际岗位评估系统第三版（International Position Evaluation，IPE）职位评估主要是用来支持企业建立一套自上而下的职位等级体系。目前，在中国的国内企业中，企业进行的人力资源改革最先着手的往往是薪酬和绩效两个板块，我们经常要碰到、听到和使用到的是职位评估。职位评估已经慢慢成为企业人力资源管理的一个很热门的话题。那什么是职位评估？职位评估在建立激励机制过程中的作用是什么？职位评估的方法有哪些，如何进行职位评估？美世和翰威特两家公司在职位评估方面具有丰富的经验，这里我们特地将两种职位评估的方式简单做一个介绍，希望能有所帮助。职位的价值美世咨询的国际职位评估（ＩＰＥ）体系是一个不断更新的职位评估方法，并由与美世合作的用户发展和完善。在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统，包括了对各行业各种职位进行比较的必要因素。ＩＰＥ职位评估的原则：评价的是岗位，而不是人本身。ＩＰＥ职位评估的特点：ＩＰＥ是一个集点打分制的职位分析方法，具有先进、易用、易懂，易于向员工和管理层解释和易于辨别职位之间差别的特点。这套系统的运用可以剔除由于职衔带来的混淆，适用于所有层级的综合性体系。 ●迅速高效 ●更关注与企业经营方面有关的内容 ●为组织结构分析提供帮助 ●链接全球市场数据 ■ＩＰＥ的构成评估的准备： 1．首先要选定需要评估的组织，ＩＰＥ职位评估对组织的定义是，至少包括一个业务部门（生产、市场和销售、产品研究开发），再加上两个支持部门（财务和人事）。 2．参考组织结构图 3．了解评估岗位的职责