项目实施规范
目录
1本规范编制的目的 (2)
2缩略语及专有名词解释 (2)
3项目组织机构 (2)
4实施规范的内容 (5)
4.1沟通管理 (5)
4.1.1沟通类别 (5)
4.1.2沟通方法 (6)
4.1.3沟通计划 (7)
4.1.4沟通效果要求 (9)
4.1.5沟通争议解决处理 (9)
4.2文档管理 (9)
4.2.1文档管理方法 (10)
4.2.2文档编写过程 (11)
4.3风险管理 (14)
4.3.1风险管理策略 (14)
4.3.2风险管理办法 (15)
4.3.3风险汇报制度 (16)
4.3.4风险管理模板 (16)
4.4变更管理 (16)
4.4.1变更级别 (17)
4.4.2变更管理过程 (17)
4.5测试与交付 (20)
4.5.1系统集成测试规范 (20)
4.5.2交付管理 (20)
4.6质量管理 (20)
4.6.1测试 (20)
4.6.2设计联络会 (21)
4.6.3质量保证 (21)
4.6.4质量管理和控制 (21)
4.7应急管理 (23)
4.7.1突发事件分类 (23)
4.7.2处理预案及要求 (23)
1本规范编制的目的
本项目工期紧张，参与项目建设的单位多，工程复杂，为如期实现项目的建设目标，编制一套敏捷、高效、务实的项目实施规范势在必行。
2缩略语及专有名词解释
3项目组织机构
（1）项目领导小组职责
?对项目进度、组织及资源管理负总体责任；
?指挥并推进工程建设总体工作，协调解决工程建设及中的重大问题，对重大事项进行审定和决策；
（2）项目经理职责
项目经理对项目全局进行整体把控，是本项目具体实施负责人，并对项目的进度、质量、风险、协调、接口、项目实施人员调度进行负责。项目经理主要承担三类工作：项目整体实施管理、总体技术的管控、商务管理。
（3）项目执行经理职责
对项目进行测试管理、施工管理、现场管理、采购仓储（采购计划、各子项目组的台账管理）、接口协调、各子项目组计划跟进、考勤管理、投资控制管理，同时接收各子项目经理上报的风险、变更问题的接收、汇总，并协助项目经理处理风险和变更。
（4）商务组职责
负责整个项目的总体商务工作，包括厂商资源协调和责任落实，设计联络和采购产品原产地培训等的商务工作的落实；
（5）项目管理办职责
项目管理办的职责是按照项目管理的知识体系为项目组编制各种管理制度和流程规范，制定各类计划给项目经理审核，并负责审定计划的监管，并负责项目团队中各子项目经理（团队）的工作协调，同时负责施工管理、现场管理和文档管理工作。
1）主任：项目管理流程和规范的制定，项目计划的收集、汇总并协助项目经理审核，项目计划的监管，现场管理、施工管理和文档管理，协助项目经理进行项目的风险
和变更管理。
2）副主任：项目管理办副主任由各子项目经理兼任。他们的职责是制定项目实施方案交由项目经理审核，整体把握各子项目技术、质量、开发、集成、采购、施工、变
更及风险的管理。发现重大风险，直接向项目经理进行汇报，对于重大变更，需要
向执行副经理、项目经理及时汇报。参与项目流程、规范和总体计划的定制。按要
求业主、监理和用户的要求提交项目周报。
3）办公室主要职责：
?负责项目总体计划的制定；
?督促检查工程整体进展情况，按照项目计划，对未按期完成的工程项目进行催办、督办；
?负责按照项目会议决议督办工作任务落实情况；
?负责有关项目建设工作信息的收集、上报工作；
?协调解决项目建设工作进展中项目组内存在的各项问题，同时负责项目组外的事件的协调解决；
?项目标准规范宣导，系统间接口相关问题的管理和协调；
?负责项目的过程跟踪，协助各子项目组完成重要工作的落实；
?负责项目采购管理、文档和测试管理。
?负责各子项目组的集成方案的审核与验证。同时按集成检查点检查本项目及子项目集成工作，对施工组织方案、组织设备现场调试，现场的安装督导、设备和环境的
兼容性验证；
?负责项目周报的编制与发布；
?完成业主交办的临时任务。
二、项目组横向管理组织及职责
（1）生产扩容子项目组职责
?完成二期应用系统开发、通用软硬件采购及安装、调试、集成测试（部分）等工作，二期系统上线与一期系统并行运行。
?完成清分模型系统开发、通用软硬件采购及安装、调试、集成测试等工作：
?完成与信息中心系统接口定义、设计、开发和联调测试，能够为信息中心系统提供数据。
（2）扩容子项目组职责
?新线接入相关工作
?系统优化升级，新线接入工作的工作目标是完成接入测试，并完成新线接入相关应用生产系统部署与调试，确保系统具备正式接入的条件。系统优化的年底工作目标
是完成所有子系统的软件需求及详细设计的确认，并完成所有子系统的开发及内部
模块测试工作，以便在明年顺利开展工厂测试，联调测试等正式测试工作。
?完成与年底信息中心应用系统需要的接口开发
（3）集中显示平台组
负责集中显示平台工程实施，实现年底系统验收并上线试运行。
（4）基础设施平台组
基础平台建设是本项目正常上线试运行的前提和保证，它包括ACC生产系统扩容、TCC 系统扩容、信息中心系统工程的机房基础设施建设、网络及安全系统部署、服务器及存储系统（含数据仓库软硬件）部署等工作。
（5）数据中心组
?数据仓库对接入源系统的调研
?数据仓库对源系统的接入以及历史数据的加载
?数据仓库对应用系统的数据支撑
?非结构化硬件采购、硬件安装部署；非结构化产品采购、非结构化产品安装及部署；
主要完成业主提出的第一批次非结构化数据录入工作。
4实施规范的内容
围绕敏捷、高效、务实的目标，本规范分沟通管理、文档管理、风险管理、变更管理、测试与交付管理、质量管理、应急管理、考核管理八个方面的内容。
4.1沟通管理
本节用于指导项目全过程的沟通工作、沟通方法、沟通渠道等各方面的计划与安排。通过描述本项目实施全过程中进行沟通工作时需要采用的沟通方法、沟通渠道等方面的计划与安排，帮助项目干系人员了解沟通需求，明确需求内容、获取时间及获取渠道。
按照矩阵组织建立沟通层次的基础上，对沟通种类、沟通方法和沟通计划方面说明沟通实施过程，并对沟通方法中所借助的沟通工具给予介绍，最后对沟通活动整体作出要求及出现争议，制定争议解决制度。
4.1.1沟通类别
●内部报告
项目内部的报告机制分为书面报告和口头报告两种。书面报告采用专门报告模版或Email的形式。专门报告模版使用经业主、项目及监理确认的项目文档模版。Email形式为通用的沟通方式，项目内部大部分事务沟通，交流和报告均可使用Email形式进行。
项目团队成员需要根据实际情况对所分配的任务进行完成情况的任务报告，把任务的执行情况及时地报告给相应的负责人。报告对象根据项目的组织结构，由下至上地进行。
●项目新闻与简报
与项目相关的一些新闻与简报可由两种方式传递给所有项目成员。对于重大的新闻或项目相关的消息可以通过邮件列表进行新闻发布或简报发布。对于一些非重大的消息可以由相关负责人Email或口头通知所有项目成员。
●外部沟通
所有外部沟通由项目经理负责。其他项目成员除非具有项目经理或子项目经理的授权与指派，不得与项目外部人员(包括业主)进行任何直接沟通(需求调研除外)与承诺。
●外部报告
项目外部的报告机制为书面报告。书面报告采用专门报告模版或Email的形式。书面报告分为项目周报、项目月报、项目季报等，报告内容包括（但不限于）项目进度、项目风险及应对措施和项目质量报告，模版使用经业主、、监理确认的项目文档模版。
●公开
任何与项目相关的信息公开活动，统一由项目经理发起与负责，其他项目成员除非具有
项目经理的授权与指派，不得擅自进行任何公开活动。
●外部调查
任何与项目相关的外部调查活动，统一由项目经理或子项目经理发起与负责，其他项目成员除非具有项目经理或子项目经理授权与指派，不得擅自进行任何外部调查活动，包括任何书面调查和口头调查(需求调研除外)。
4.1.2沟通方法
项目建设期间，将使用正式的程序来促进交流。沟通方法包括（但不限于）：
●报告
主要指项目周状态报告，项目经理将与业主方项目经理一起工作，编制状况报告，分发给业主、监理和。
●临时会议或直接交谈
按需要组织会议进行沟通，或直接与相关人员（不限于项目组成员）进行讨论，会后以邮件或会议记录形式记录沟通和讨论结果。
●电话或电话会议
对于异地或者涉及非项目实施地点人员的沟通以电话或电话会议为主，此类电话或电话会议视为与面对面会议同等的作用，要求记录沟通和会议结果，并以邮件的形式对结果进行确认。
●传真
对于重大事项，可通过传真通知业主、监理和。
●电子邮件
电子邮件可以有效提高沟通效率、降低项目成本，本项目视邮件沟通记录与纸质记录具有同样的作用，要求各方在收到需要应答的邮件时必须给予回复，未在规定期限内回复的成员，默认接受邮件发送人的安排并同意邮件发送人的意见。
●会议
项目会议必须按照规定的频度和时间准时执行，会议必须提前准备，安排主持人和记录员。本项目涉及会议主要包括（但不限于）：
a)周项目例会：审查总体状况、项目时间表和状况报告中提到的未决问题，提出问题，
解决问题（可会上处理）；追踪问题，风险，和依赖条件；确定下周计划分工。
b)项目启动会议：使项目参与人明确本次项目的目标，工作范围，本项目实施的方法
及各自的角色和职责。
c)设计联络会：承建单位向建设单位及其代表提供系统设计的信息资料及详细介绍，
并提供机会讨论和澄清有关设计方面的各种问题。
d)协调沟通会：针对项目执行过程中的遇到的风险和问题进行多方沟通协调解。
e)专题协调会（监理）/业务专题会(招标文件): 为解决项目实施中的专项问题，合同
各方与专题有关的负责人及专业人员参加的不定期会议。
f)验收会：在初步验收、最终验收等验收环节，召开验收会。
g)技术评审会：在项目实施过程中，根据需要甲方有权提出召开专家技术评审会，专
家由甲方指定，乙方需根据技术评审会的意见和结论对系统相关内容进行整改落实。
h)其它会议：为保证合同的顺利执行，甲方和乙方可商定在必要的时候召开会议，讨
论并解决本项目工程进行中出现的问题。
说明：本计划涉及范围为项目，对各子项目内部沟通管理由各子项目自行规定。
4.1.3沟通计划
沟通分为内部沟通和外部沟通两个方面。
内部沟通是指项目组内，与各子项目组、子项目组与子项目组间、项目组成员间的沟通动。沟通工具
辅助上述提到的各种沟通方法，方要求各专项项目组采用统一的沟通/汇报工具，具体如下：
一、工作联系单制度
工作联系单是为了有效解决本工程实施过程中存在的问题，增加项目相关各单位之间的工作沟通而制定的联系方式。工作联系单采用统一格式编制，适用于项目相关各单位之间有关工程的工作问题解决的联系。
工作联系单应用流程为：
1. 签发工作联系单的单位依照具体要求填写联系单，经负责人审核签字后发送，并交监理单位统一登记、备案和跟踪。
2. 工作联系单主送单位和涉及单位应在一周内将填写完回复意见的联系单返回签发单位，并返回建设单位，由建设单位备案。
3. 每周工作联系单的情况在周例会上进行通报。
工作联系单模板如下所示：
工作联系单
编号：
二、沟通中所示用的文档模板
本项目中各类沟通所使用的文档模板如下表所示，各子项目在沟通时如需下列模板，请向监理或来索取相应模板。
4.1.4沟通效果要求
1、会议类沟通
●各专项项目组在组织沟通会议前，要求会议召集人确认好会议资源、分发会议议题及
材料，确认与会人是否准时参加，或者替代人等；
●对应评审类的会议，要求不能参加的评审人员，通过邮件给出评审意见，会议主持人
需将邮件评审意见在评审会予以说明；
2、现场协调
●现场项目资源定期给予识别，出现资源短缺，要求十五日内向项目经理和业主提出资
源申请。
●对于硬件采购设备的厂商沟通，各专项项目组的采购负责人在成方的牵头下组织实施
采购设备的出厂检验、开箱检验等活动。
4.1.5沟通争议解决处理
●评审出现的问题争议
由评审组织者组织意见分歧人员会后进一步沟通确认，如果未果，则提交由业主、监理、组成的仲裁组进行仲裁解决。
●项目管理等方面问题争议
对于此类问题的争议解决，采用逐级汇报仲裁的方式进行解决。即首先应向产生争议的群体所属上层负责人进行汇报，由上层负责人给予仲裁。如果上层负责人无法给予仲裁，应继续向上汇报。
●与业主有直接关系的问题争议
对于此类问题，各专项项目组向方上报，由方为统一出口，向业主和监理进行汇报，由业主的仲裁解决。
对于沟通中出现的争议，按照由下往上、先内后外的方针，逐级进行协调和仲裁。各级仲裁人员的职责和范围分工如下表所示：
4.2文档管理
指导本项目实施建设中的文档管理方面活动。
4.2.1文档管理方法
（1）责任划分
各子项目负责对本子项目的文档成果物进行配置管理，并需要根据的要求及时反馈成果物的状态，负责管理把握项目整体成果物的状态。
（2）受控文档类型
?软件工程类文档：项目实施过程中的所有输出文档；
?项目管理类文档：编制的项目管理体系文件、的项目管理类文档、各子项目组需向提交的项目管理类文档，如子项目计划，子项目的阶段里程碑总结报告等；
?外来文件：包括采购设备厂商提供的与设备相关的技术说明书/测试报告、业主提供的文件、国家标准及法律法规等；
?图纸：项目建设输出的工程图纸、各子项目组的图纸清单等。
（3）文档编制
1)各子项目根据所需编写文档的模板、规范要求进行文档编写；
2)各子项目组对所编写的文档进行内部评审；
3)评审通过后，文档编写人员向所在子项目组申请文档编号；
4)文档编写人员添加编号后，提交文档进行上报审批。
?上报审批时，应按照、监理和业主的顺序，进行逐层审批。
?对于技术方案类文档，还应通过业主指定的专家审批。
（4）文档发布
1)正式文档发布的机构有两个：项目管理办公室和总工办，所有由发布的文档都由这两
个组织向业主、监理、设计院、项目组成员。
2)各子项目组发布的文档分成两个部分：子系统内部文档和外部文档。
?内部文档是子系统内部交流、沟通、备案用所产生的文档，由各子系统自行管理。
?外部文档是子系统间或各承建单位之间的交互文档，这部分文档在发布之前先以电子邮件的形式根据文档的内容发送给项目经理，由其审核后再做发布。（5）文档发放使用
发布及管理的文档由管理员统一进行文档发放管理。
1.电子类文档，文档管理员向文档使用申请人指明文档存放的项目配置库路径，使用者
通过递交申请后，由配置管理员添加相应的权限后，方可访问；
2.纸质类文档，文档使用填写文档领取申请，经相关责任人审批签字后，文档管理员复
印发放，并做文档发放去向记录。
注：对于子项目组的纸质类文档，文档管理员确认文档领取申请签字后，由子项目组文档管理员进行文档发放。
（6）文档保存与归档
文档由负责保存，各子项目文档由各子项目负责保存，各子项目有责任将子项目的文档状态及时向进行通告，由子项目组织的有多方参加的会议沟通的相关记录文档需在处备案。文档需由专人进行管理，纸质文档需保存在文件柜中，电子文档需保存在受控的配置库中。
文档归档需按照业主的要求来实施。
（7）文档日常管理
1)每季度对文件柜进行季度盘点，核实记录与实际文档的是否一一对应，以保护记录的
有效性；
2)对文件夹损坏的，及时更换，标签遗失的，及时粘贴；
3)项目组内人员发生异动，文档管理员需对文件返还情况，在工作交接单上给予签字确
认。
（8）文档变更管理
1)纸质类文档变更，在文件夹中将新版本文档置顶，并根据文件递交部门的要求，保留
前一版本文档至保管期限后，进行作废处理，及时更新文档归档清单；
2)电子类文档变更，在所变更的文档变更履历中添加变更内容，再次提交项目配置库。
4.2.2文档编写过程
本项目围绕着可操作性、务实的指导原则，把项目的全生命周期过程流程与要求进行梳理与划分。从成、子项目组、监理、业主各方如何进行配合做了详细的要求与说明。
（1）各项目组工作任务和范围划分过程
和用户根据招标文件的要求和各子系统投标文件的表述，对整个项目的工作内容和范围按各子系统进行划分，划分完毕和各子系统承建商进行沟通，确认各子系统承建商的工作内容和工作范围，接口规则，项目执行计划。研究各承建商的计划找到各系统建设过程中的相互依赖关系，对其进行分析，做为项目总体计划编制的输入条件。
（2）项目预备启动会议
完成项目面向各子系统承建商的任务划分（草案），项目实施规范（草案）、项目总体架构（草案）、接口和标准管理（草案）、基于年内的目标及实施计划（草案）后，可以召开项目的预启动会，用户、和各子系统承建商进行交互，对草案中的问题进行调整和修改形成可操作的计划和内容规范。
（3）项目启动过程
预启动会议结束后，根据业主和各承建商的意见做相应的调整，确认后召开项目启动会议，落实整个项目总体计划、实施规范、架构及标准和基于年内目标达成的实施计划，要求各承建商共同遵守。
项目启动后，由各子项目组向监理提请开工申请（项目实施总体进度计划、年内项目实施计划、技术架构、组织及资源安排），监理转发业主和，并召集内部讨论，会签监理、
意见、主架构师和质量经理意见。子项目组审核开工申请没有通过，则给出具体意见，各子项目组根据要求重新申请。通过则由子项目组在开工申请上签字确认，并提交业主，由业主的对应进行审批，如审批通过，监理发出开工通知，并转发给成项目经理和执行副经理。
（4）项目计划过程
依本项目的特点，项目的软件开发计划有一个关键的里程碑，各子系统首先要围绕年底目标编制出自己的项目计划，上报给用户和，由和用户牵头，各子系统负责人共同参与，根据项目各项目组工作任务和范围划分的成果物对整个项目计划做调整，以实现项目年底的总体目标。
同时各子项目组还要制定整个项目的实施计划，提交计划报审表：开发项目报软件开发计划、软件配置管理计划、软件质量保证计划；集成项目报采购与施工组织计划、接口配合计划给成和监理，用户、、监理对计划进行讨论，会签三方意见，通过则子项目组可以按计划实施。
（5）需求分析设计过程
各子项目组在软件需求深入调研与分析的基础上，编制软件需求规格说明，并在征得业主对软件需求规格说明的认可后，提交软件需求报审表（附软件需求规格说明）给成和监理，主架构师召集内部讨论，会签监理、意见，通过则主架构师在软件需求报审表上签字确认。审批通过则由监理组织召开需求评审会，子项目组、总工办、项目管理组、监理、在评审报告上确认签字，提交业主，由业主方进行审批。
（6）概要设计过程
软件概要设计完成后，子项目组提交软件设计报审表（附软件概要设计说明、数据库设计说明）给成和监理，业主授权、监理审核，、监理均审核通过后，由监理方将报审材料和审核意见报业主处进行备案。项目进入详细设计和编码阶段。业主如对收到的备案材料有异议，可要求、监理方重新审核。
（7）详细设计和编码过程
子项目组在详细设计和编码完成后，子项目组提交出厂测试计划报审表（附详细设计说明、软件测试计划、软件测试说明（含测试用例）、可执行程序生成说明等文档）给成和监理，业主授权、监理审核意见，、监理均审核通过后，由监理方将报审材料和审核意见报业主处备案。项目进入出厂测试阶段。业主如对收到的备案材料有异议，可要求、监理方重新审核。
在出厂测试报审前，监理方适时召集业主、子项目组、、承建方召开系统演示会，由监理方归纳各方达成一致的修改意见，形成会议纪要，责成子项目组在出厂测试阶段处理。
（8）出厂测试过程
子项目组依据出厂测试计划进行出厂测试（包括对用户文档的正确性测试），完成后提
交产品交付申请表（附软件出厂测试报告、用户手册、安装部署手册、产品安装盘、产品源代码和源代码交付说明等）给成和监理，方和监理方分别出具意见（如同意则需附各方产品交付测试计划和测试说明）报业主处；审批通过则业主在交付产品验证申请上签字确认，进入产品交付测试阶段。
（9）产品交付测试过程
和监理同时对交付产品进行测试，在任何一方测试不通过的情况下，如果达到重新出厂测试的条件，直接要求子项目组重新出厂测试，并建议业主对承建方进行惩罚；如不需要重新出厂测试，通知子项目组进行整改，处理结果抄送业主处。如测试通过，监理和分别编制测试报告提交业主。业主接到监理和的测试报告后在成、监理、子项目组的配合下组织业主内部测试，如通过测试，业主组织编制业主测试报告，业主在测试报告上签字确认，由监理通知子项目组产品交付验证通过，进入系统部署阶段。
（10）系统部署过程
子项目组提交部署申请（附部署实施方案）给成和监理，业主召集内部讨论，会签监理、意见，通过则业主在部署申请上签字确认，并提交业主领导小组审批。审批通过则由业主协调落实业主方部署运维人员，由监理通知子项目组实施部署，方现场汇同子项目组进行部署测试并在子项目组部署实施报告上签字，由子项目组报监理方，监理方审核通过并签字后提交业主处，审核通过后业主在子项目组的部署实施报告上签字确认，由监理通知子项目组提交初验申请。
4.3风险管理
为规范项目管理，保证项目顺利实施，对项目实施过程进行风险管理及防范，以防止风险对项目造成影响。本节对专项（子）项目组内、子项目组外定义了风险汇报及处理机制，本项目部及所属各专项（子）项目部需遵从执行。
4.3.1风险管理策略
根据业主及监理的要求建立风险管理策略。
1）确定风险来源，风险来源涵盖内部风险和外部风险，包括但不限于：
2）确定风险分类。风险的分类包括但不限于：
3）确定风险控制策略。
a.定义风险的危险度（风险一旦发生对项目造成的威胁程度）。
危险度划分为四个等级：
致命：风险的发生会对项目的目标造成极大影响，导致目标无法完成。
严重：风险的发生可能导致目标无法达成，或者项目计划不能顺利执行。
一般：风险的发生对项目产生影响，但不足以影响项目目标的达成。
轻微：项目组在现有情况下可以承担风险带来的影响。
b.定义风险的发生概率（风险发生的可能性）。
发生概率一般划分为3个等级：
高：大多数情况下可能发生或发生的概率在75%以上
中：某些情况下可能发生或发生的概率在25%-75%之间
低：只在某些特定的情况下才可能发生或发生的概率在25%以下
c.定义风险的优先级。
风险优先级有助于使有限的项目资源得到最有效的应用，避免将过多的资源投入到不可避免的风险或对项目影响很小的风险上。
根据风险的危险度和发生概率，一般将优先级划分为4个等级，即I, II, III, IV，如下表：
d.定义风险管理要求。
根据风险的优先级，定义不同的风险管理要求，举例如下表：
e.确定风险缓解措施的启动标准。
风险缓解措施的启动标准用于明确在何种情况下，项目应该执行风险缓解措施。
4.3.2风险管理办法
（1）风险识别
各专项（子）项目经理组织项目成员和其他相关干系人参与风险识别活动。参考项目部定义的风险来源识别项目的风险，将识别出来的风险记录到“风险管理表”中。
a.在进行风险识别前要明确业主和监理的管理要求，同时尽可能收集项目的有关资料，
包括项目背景、项目需求、项目目标、技术方案、WBS、估计结果等，以从中识别项目的风险。
b.风险识别并不仅限于项目策划阶段，在项目执行的任何阶段，各专项（子）项
目经理和项目组成员都应该关注新风险的识别。
（2）风险分析
1.各专项（子）项目经理和项目组成员对识别出来的风险进行分析，确定每个风险的
分类、生存期、危险度和发生概率。
2.参考定义的风险优先级的确定方法，根据风险的危险度和发生概率确定风险的
优先级。
（3）制定风险管理措施
各专项（子）项目经理和项目组成员参考定义的风险管理要求，制定风险管理措施。
1.确定风险的缓解措施。
2.确定风险的应急措施。
3.根据风险的优先级，确定风险的跟踪频率。
4.针对风险缓解措施和风险应急措施，各专项（子）项目经理指定措施的责任人。
5.各专项（子）项目经理将上述信息记录在“风险管理表”中。
（4）风险跟踪
1.各专项（子）项目经理根据确定的风险跟踪频率，对风险进行跟踪：
a.监控风险状态，记录状态变更。
风险的状态包括：
（1）已识别：风险已经被识别
（2）已发生：风险已经发生且转化为问题
（3）已消失：风险消失，不会对项目产生影响
b.对风险的危险度、发生概率、生存期进行重新分析并计算风险优先级，必要时
调整风险缓解措施和风险应急措施。
2.当达到风险缓解措施的启动标准时，风险责任人和项目负责人共同确定措施的计划
开始和结束时间，并按计划执行和监控风险缓解措施。
3.各专项（子）项目经理将跟踪信息记录在“风险管理表”中。
4.风险一旦发生，即转化为问题。各专项（子）项目经理应依据项目管理办法中问题
管理要求进行管理。
4.3.3风险汇报制度
根据项目组织结构，本项目拟采用两层次风险管理机制。依据风险影响范围，将风险分为系统风险及子系统风险。
系统风险涉及项目整体，与多个专项项目部相关，系统级风险由项目经理及项目执行副经理负责管理。子系统风险与某个专项项目部相关，子系统级风险由各专项项目部专项负责管理。
1、风险汇报的方式及工具
统一采用项目周报邮件或会议等形式进行风险汇报，系统风险及I类风险，采用会议的方式；其他级别的风险采用邮件的方式汇报。
统一采用《风险管理表》作为风险管理及上报工具。
2、建立适合的风险通报机制
●系统级风险通报机制
该级别风险通报按照如下组织机构示意图进行逐层报告。
1）系统级风险由其对应的负责人向项目执行副经理汇报；
2）项目执行副经理对上述收集到的风险，向项目经理汇报；
●子系统级风险通报机制
1）子系统风险负责人将风险向所属的专项项目经理汇报；
2）专项项目经理对风险进行总结整理，在项目组内发布。
3、风险管理实施领导负责制。
针对所识别出的风险，均应给出缓解措施和风险应急措施，并应指定措施执行的责任人。如果系统级风险涉及多个专项项目部，应明确每个专项项目部的责任人。
根据风险解决措施及计划，各专项项目组的质量控制管理工程师与风险责任人为接口，对其进行定期跟进风险的解决情况。
4.3.4风险管理模板
4.4变更管理
为确保项目中的需求变更被有效的管理、跟踪和控制，本项目对需求变更采用正式的变
更控制流程进行控制，并根据变更的影响及提出者的不同，进行针对性管理。
4.4.1变更级别
一级变更：即重大变更，是由业主提出的影响到合同的变更、项目内部发起的影响到业主或多个子系统的变更。此类变更由本项目的业主、监理、设计和进行仲裁处理。
二级变更：即一般问题，是不影响合同、及项目相关方业务的并且只影响某个子系统的可控变更。此类变更在子项目间进行横向沟通与讨论，形成变更结论后，由项目执行副经理及项目经理进行会签，审批通过后为变更生效。
4.4.2变更管理过程
根据变更的不同来源，对变更采用不同的变更管理过程：外部变更（业主提出的变更，如需求变更、合同变更、计划变更等）、内部变更（项目内任意成员提出的变更，如计划变更等）。
（1）外部变更管理流程
外部变更管理流程如：
●变更请求提出
1、在项目进行中，业主可能会向项目组提出变更请求，填写《工程变更单》；
2、项目的配置管理负责人需要对该变更请求分配变更请求的编号并开始跟踪记录该变更请求的状态。
●变更仲裁
1、项目经理需要对该变更请求进行仲裁，判断该变更请求为一级变更请求还是二级变更请求；
2、当项目经理无法准确判断变更请求的级别时，需要召集一级成员共同进行仲裁。
●项目变更分析
根据变更请求被确认为一级/二级变更，项目经理/子项目经理负责根据本次提出的变更内容，指定相关人员对该变更进行变更分析，包括变更范围、变更对规模、工作量/成本、进度、质量等的影响；
●下发变更通知
（2）内部变更管理流程
●变更请求提出
1、在项目进行中，项目组任何成员都可以提出变更请求，填写《工程变更单》；
2、项目的配置管理负责人需要对该变更请求分配变更请求的编号并开始跟踪记录该变更请求的状态。
●变更仲裁
1、子项目组需要对该变更请求进行仲裁，判断该变更请求为一级变更请求还是二级变更请求；
2、当子项目组无法准确判断变更请求的级别时，可以向项目执行副经理申请召集二级成员共同进行仲裁。
●提交一级变更申请
当判断该变更请求为一级变更时，子项目组向项目经理提交一级变更申请。
●项目变更分析
当该变更为一级/二级变更请求时，项目经理/子项目组负责根据本次提出的变更内容，指定相关人员对该变更进行变更分析，包括变更范围、变更对规模、工作量/成本、进度、质量等的影响；
●提交审批
1、根据变更等级，项目经理/项目执行副经理组织召开一级/二级来对一级变更请求进行审批，基于变更分析结果来审批变更请求，并确定是否需要执行配置审计。
2、如果二级否决了该变更申请，项目执行副经理需要将变更分析结果和评审结果提交给项目经理，重新进行仲裁。
3、项目的配置管理负责人需要将的审批结果在配置管理计划中的变更请求记录中做相应的更新。
●下发变更通知
当一级或二级批准该变更后，项目执行副经理需要将该变更请求下发到相应的子项目组。开始执行各子项目组的变更管理过程。
（3）变更实施及验证过程
变更实施及验证过程如下图所示：
●接收变更通知
1、子项目组负责接收变更通知。
2、子项目组的配置管理负责人分配变更请求的编号，在子项目组的配置管理计划中记录变更请求的状态，开始跟踪记录该变更请求的状态。
●变更实施
1、子项目组进行变更的实施。变更实施涉及如下内容：
1）、变更实施人员；
2）、计划完成时间；
3）、变更验证方式和人员；
4）、详细的进度表。
2、子项目组的配置管理负责人根据变更实施信息更新配置管理计划表，子项目组的质量控制负责人跟踪变更的执行情况。
3、变更实施人员接收变更信息后，应修改受变更影响的配置项。如果变更引起基线变更，子项目组的配置管理负责人根据变更后的内容重新建立基线。
●变更验证
1、子项目组的配置管理负责人负责对变更的验证。
2、子项目组的配置管理负责人收到变更完成的通知后，依据变更策划结果，通知本项目中对本次变更有关的人员执行变更验证；
3、当变更验证完毕后，验证者通知子项目组配置管理负责人，由其负责确认验证结果。
1）、对于验证方式为测试的变更内容，子项目组配置管理负责人确认有关测试的结果；
2）、对于验证方式为评审的变更内容，子项目组配置管理负责人确认有关评审的结果；
3）、当确认变更通过了评审/测试后，如果需要执行配置审计，子项目组配置管理负责人应对相关内容执行配置审计。
●变更生效通知
1、如果变更引起了基线的变更，当变更通过了评审/测试，且通过了变更批准活动中指定的配置审计后，子项目组配置管理负责人从开发环境中取得有开发人员标准的临时版本的配置项放入“基线库”，进行正式版本标识并更新配置管理计划，对变更状态做相应的更新。
2、子项目组将变更生效结果通知质量经理。
4.5测试与交付
测试与交付是项目执行的关键环节，负责系统集成测试。交付不仅仅是系统交付，还包括与系统相关的文档的交付。
4.5.1系统集成测试规范
（1）集成测试的前提条件
（2）集成测试的准备
（3）集成测试的内容
应用系统集成测试的内容由成单位提出，由监理审核。包括但不限于以下内容：
1）功能测试
2）UI界面测试
3）性能测试
4）安全测试
5）配置测试
6）安装测试
7）稳定性测试
（4）集成测试执行过程
（5）集成测试总结
（6）测试发现问题的处理流程
（7）测试沟通会议
4.5.2交付管理
交付阶段的流程与要求包括：初验阶段、试运行阶段、终验阶段、终验通过阶段。4.6质量管理
4.6.1测试
各子项目在提交之前需要实施子项目内部的出厂测试，内容包括单元测试、功能测试、安全测试、性能测试及144小时连续检验等，并记录和管理测试所发现的缺陷。
各子项目提交到之后，由负责实施系统集成测试。要求各子项目在概要设计结束之前，完成测试大纲的制定和评审，集成测试前提交各自系统测试用例及测试总结报告，并由、监理审核通过。
系统集成测试所发现的缺陷，由Jira系统进行管理。
各子项目的测试的状况和数据信息需要包括在子项目周报中，实施的系统集成测试的状况和数据信息需要包括在的项目周报中。信息包括，测试进展状况，缺陷修复进展状况等。
建筑工程施工质量验收规范
建筑工程施工质量验收规范 第一章建筑工程施工质量验收统一标准 一、总则 1、加强建筑工程质量管理，统一建筑工程施工质量的验收，保证工程质量，制订本标准。 2、本标准适用于建筑工程施工质量的验收，并作为建筑工程各专业工程施工质量验收规范的统一准则。 3、本标准依据现行国家有关工程质量的法律、法规、管理标准和有关技术标准编制。建筑工程各专业工程施工质量验收规范必须与本标准配全使用。 二、术语 1、建筑工程：为新建、改建或扩建房屋建筑物和附属构筑物设施所进行的规划、勘察、设计和施工、竣工等各项技术工作和完成的工程实体。 2、建筑工程质量：反映建筑工程满足相关标准规定或合同约定的要求包括其在安全、使用功能及其在耐久性能、环境保护等方面所有明显和隐含能力的特性总和。 3、验收：建筑工程在施工单位自行质量检查评定的基础上，参与建设活动的有关单位共同以检验批、分项、分部、单位工程的质量进行抽样复验，根据相关标准以书面形式对工程质量达到合格与否做出确认。 4、进场验收：对进入施工现场的材料、构配件、设备等按相关标准规定要求进行检验，对产品达到合格与否做出确认。 5、检验批：按同一的生产条件或按规定的方式汇总起来供检验用的，由一定数理样本组成的检验体。 6、检验：对检验项目中的性能进生量测、检查、试验等，并将结果与标准规定要求进行比较，以确定第项性能是否合格所进行的活动。 7、见证取样检测：在监理单位或建设单位监督下，由施工单位有关人员现场取样，并送至具备相应资质的检测单位所进行的检测。 8、交接检验：由施工的承接方与完成方经双方检查并对可否继续施工做出确认的活动。 9、主控项目：建筑工程中的对安全、卫生、环境保护和公众利益起决定性作用的检验项目。 10、一般项目：除主控项目以外的检验项目。 11、抽样检验：按照规定的抽样方案，随机地从进场的材料、构配件、设备或建筑工程检验项目中，按检验批抽取一定数量的样本所进行的检验。
项目实施管理规范
项目实施管理规范 为了提高施工效率，控制工程质量，优化施工管理，保证工程效益特制定本规范。本规范适用于区域能源中心（以下简称“中心”）现场安装施工项目的管理。 项目经理在部门经理下负责本规范的执行。
一项目实施管理流程1.1项目实施整体流程
1.2项目实施流程所需资料及注意事项 1.2.1流程1 （1）项目招投标文件（最终版），由商务人员提供。 （2）项目合同（最终版），由商务人员提供 （3）项目启动会议记录（可选） 1.2.2流程2 （1）设备采购申请表（备注设备到货时间），提交给采购部（2）工具材料申领表，提交给技术部后勤 1.2.3流程3 （1）现场勘测调查报告表（可选） （2）客户沟通会议记录（可选） 1.2.4流程4： （1）项目实施方案（可选）和施工安排进度计划表 （2）项目实施费用预算表 1.2.5流程5 （1）项目开工报告 （2）工程延期申请 （3）变更资料 （4）设备进场记录 （5）设备安装调试记录（含现场施工照片） （6）项目施工图纸其他过程类资料 （7）系统测试报告
1.2.6流程6 （1）项目完工报告 （2）试运行报告 （3）项目验收报告 （4）验收资料目录 （5）客户满意度调查表 1.2.7流程7 （1）项目实施费用结算表（项目实施费用流水账） （2）交接资料清单 1.2.8流程8 （1）售后服务记录 1.3 参与项目实施人员岗位职责划分 1.3.1项目负责人（项目经理） （1）负责参与项目所有流程，并严格按照流程规定执行。 （2）负责项目货物，人员，实施费用的调配。 （3）负责项目施工质量和进度的监督。 1.3.2项目技术人员 （1）负责项目技术实施、货物的收取和存放。 （2）负责项目过程类资料的制作 （3）负责项目现场与施工有关的其他工作。 1.3.3项目外聘人员 （1）由项目负责人负责工作安排和职责划定。
项目实施标准流程规范
项目实施标准规范流程 为保障我公司项目实施的成功率，制定一套行之有效的项目实施流程，使我公司实施人员在同一方法、同一模式下工作，是保障项目的关键。软件项目实施是一项复杂的工作，越是复杂的工作越是要讲究方法，而越复杂的工作越是需要在方法中进行细化、标准化。为此，制定工作流程如下：系统项目的实施流程依次包括收到任务、前期调研、准备、制定方案、实施、培训、验收、回访八个顺序阶段。 (1)收到任务： 在立项阶段，根据公司签订的合同，明确项目背景和技术方案，由部门负责人任命项目下达《工 程施工单》，实施人员收到领导派的任务以及施工单，首先明确施工的目标主要包括哪些内容， 以及实施城市，客户联系方式和地址。 (2)前期调研： 向客户负责人了解现场情况，确认客户的具体需求、项目实施的具体条件和环境；为项目顺利实 施打下良好基础。了解各服务器的硬件配置。给客户约定实施时间。调研结束后，应产生＜项目 调研报告＞报告内容基本包括以下两点甲方：客户负责人姓名、电话、地址等 乙方：项目负责人、项目实施工程师、下发施工单领导等 (3)准备： 在实施前明确实施内容；明确目标，提高项目实施进度；实施内容首先得到用户认可，减少实施 期间的变更，提高工程质量。了解项目情况后，提前准备实施时所用到的安装包以及工具，多加 练习，至U现场进行实施时按照平时练习的顺序进行实施。可以提高实施的速度，还可以更有效 率的完成实施工作。 (4)制定方案： 制定项目实施进度的分配方案，需求调研完成之后，制定有效的实施方案可以提高 实施人员对项目实施的时间把控。主要包括项目目标，实施范围、实施模块等。方案制定完成之 后可以更有效的节约成本和时间。 (5)实施： 按照制定的实施方案在实施现场进行实施，及时发现项目潜在风险，并及时提交相 关人员分析、解决；根据实施情况制定实施日报，写明现场实施情况以及明天要做的工作，及时 汇报公司领导以及项目负责人。实施中过程中的功能更改，由销售人 员负责，实施时按合同以及施工单的内容进行实施。 (6)培训： 系统培训阶段是整个项目实施工作中也是比较正要的工作，用户对软件的操作功能 是否熟练将直接影响到后面的软件使用效果，所以在项目实施之前对用户的相关人 员进行系统和规范的产品培训是非常必要的，在项目安装调试过程中，对用户进行 现场讲解和培训。必要时召开培训会议，主要讲解项目如何使用，达到让用户了解产品各个功 能，最终能让客户自己在使用中能够解决问题。 (7)验收： 系统正式运行后，由用户提出验收要求，双方共同制定《项目验收计划》，组成验收小组，功能 进行项目验收。项目实施负责人负责和客户、运作部门的联络，安排好项目的验收时间、地点和 人员。在项目验收结束后，应完成验收单，包括验收报告、验收设备清单等。验收工作将由用户 组织的客户负责人进行全面的验收和鉴定，并在项目验收报告上签字，并签署验收意见， (8)回访 主要是指正式上线运行一段时间之后的项目，回访周期根据工程项目施工特性选择 性的回访，一般定为两个或三个月回访一次。定期回访有助于公司与客户建立信任 关系，获取重要信息，进而实现在成交。项目定期回访主要包括咨询客户项目的使用情况，记录
项目实施管理流程规范
项目实施规范 广州XXXXX科技有限公司 二零一九年
第1章概述 1文档目的 为了使项目实施过程更加标准、规范，提高项目实施质量。项目实施人员必须掌握项目实施主要阶段及各阶段关键工作和标志性成果，项目实施人员需根据公司项目实施要求开展项目实施工作并完成各阶段项目成果文档。 2读者对象 工程所有项目实施人员：项目经理、实施工程师。
第2章项目实施流程图
第3章项目实施标准流程 1启动阶段 在启动过程中，定义初步范围和落实初步项目调用资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人，选定项目经理。本过程组的主要目的是：保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，同时让干系人明白他们在项目和项目阶段中的参与，有助于实现他们的期望。本组过程有助于设定项目愿景——需要完成什么。 1.1项目内部启动会 项目经理组织召开项目立项会，邀请拓展同事、部门领导、实施工程师、干系事业部成员等项目干系人参加，并由拓展同事介绍项目情况及合同约定，明确项目目标、项目范围。商讨确定项目节点时间、实施周期、项目各成员任务分配，评估项目风险，并填写《项目启动会记录表》。 项目文件：商务合同、项目启动会议记录表 1.2项目立项 项目立项会结束后，根据会议决议内容，项目经理填写《项目立项申请表》，并提钉钉给公司领导审批，完成项目立项后，正式开展项目实施工作。 项目文件：项目立项申请表
1.3项目外部启动会 在项目现场与客户方、集群商组成的项目组成员一起召开项目外部启动会，使项目主要干系方对该项目的整体情况（包括项目的建设背景、项目的基本需求、项目总体规划及项目团队成员等信息）有一个清晰的认识和了解，让项目各主要干系方清楚各自的职责和义务，让项目建设方、用户方在项目建设的过程中所需要给予的支持和配合给予承诺，从而让各方就项目建设的相关事宜达成共识。 项目文件：会议记录表 1.4需求调研 项目开始前，和项目主要干系人初步沟通项目需求，评估需求级别，对系统、施工现场环境等多维度考虑，现有功能无法满足且影响客户使用、验收的需求提前沟通确认，提交研发。 项目文件：需求调研报告、需求规格说明书 2规划阶段 规划过程组包含明确项目范围，定义和优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。规划过程组的主要作用是，为成功完成项目或阶段确定战略、战术及行动方案或路线。对规划过程组进行有效管理，可以更容易地获取干系人的认可和参与。规划过程明确将如何做到这一点，确定实现期望目标的路径。
工程施工工艺规范
第六章-木作工程施工工艺标准 第七章木作工程-------------------------------------------154 第一节楼梯扶手安装--------------------------------------154
第七章木作工程 第一节楼梯扶手安装 一、施工准备 材料 ⑴木扶手一般用硬杂木加工半成品，其木种、规格、尺寸、形状按设计要求。木料材质均应纹理顺直，颜色一致，不得有腐朽、节疤、裂缝、扭曲等缺陷，含水率不得大于12%。截面特殊的木扶手按设计要求备弯头料。 ⑵粘结料：采用聚醋酸乙烯（乳胶）等化学胶，也可用动物胶。 ⑶其他材料：木螺钉、木砂纸。 作业条件 ⑴楼梯间顶棚、墙面、楼梯踏步等湿作业施工均应完成。 ⑵金属栏杆或支承件安装完毕，经检查符合设计要求。 二、操作工艺 1、安装木扶手应由下往上进行，首先按栏杆斜度配好起步弯头。扶手接头应以45°角截面相接。扶手截面宽在70mm以内的可用扶手料配制弯头，扶手的接头可采用粘接，粘接区段内最少
要有三个木螺钉与支承件连接固定。大于70mm的扶手接头除粘接外，还应在下边作暗榫，也可用铁件铆固，扶手栏杆连接用木螺钉拧紧，间距不得大于400mm。 2、楼梯扶手采用整体弯头时，制作前应做足尺样板，在弯头料上按样板划线，制成雏型毛坯（毛坯尺寸一般大于实际尺寸约10mm）。弯头粘接时，操作环境温度不得低于0℃。弯头下面刻槽应与栏杆扁铁紧密结合，不得松动，木螺钉应钻孔后再拧入，不得用锤子直接打入。 3、采用粘结的弯头时，待接头粘结牢固后，才能根据扶手坡度、形状，用扁铲将弯头初步加工成形，再用小铁刨刨光，刨不光的部位应用细木锉锉平，找顺锉光，使其坡度合适，弯曲自然，截面顺直，最后用木砂纸磨光。 三、质量标准 保证项目 ⑴木扶手及弯头木料的树种、材质和含水率必须符合设计要求和《木结构工程施工及验收规范》的规定。 ⑵安装固定扶手的预埋件（木砖或铁件）必须牢固，无松动现象，木扶手入墙处应做防腐处理。 基本项目 ⑴制作规格尺寸正确，表面光滑，线条顺直，过渡圆角均匀，无刨痕、锤印等缺陷。
项目管理组工作内容及工作流程
项目管理组工作内容及工作流程 校对：印数： 6 份
一、总则 1、目的 为了保证公司项目工作的规范运作，规范公司项目管理组的工作范围和工作流程，特制定本管理规定。 2、适用范围 公司总工程师办公室及项目管理组。 3、职责 3.1对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议，协同配合制定和申报立项报告材料。 3.2对项目进行分析和需求策划。 3.3对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。 3.4制定项目目标及项目计划、项目进度表。 3.5制定项目执行和控制的基本计划。 3.6建立项目管理的信息系统。 3.7项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。 3.8跟踪和分析成本。 3.9记录并向上级管理层传达项目信息。 3.10管理项目中的问题、风险和变化。 3.11项目团队建设。 3.12各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。 3.13项目及项目经理考核。 3.14理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。 二、工作内容 4、项目范围管理 为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 5、项目时间管理 为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入
其中，大幅提高工作效率。 6、项目成本管理 是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 7、项目质量管理 是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 8、人力资源管理 是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 9、项目沟通管理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 10、项目风险管理 涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 11、项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 12、项目集成管理 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。 三、工作流程 13、项目立项 项目的立项，必须经过总经理同意，并签字确认。项目经理在项目管理系统中填写项目立项信息，并提交总经理签字确认，在管理系统中确认项目立项。 14、项目计划
系统集成项目实施规范标准
南京同庆科技有限公司 南京宁煜致科信息技术有限公司 系统集成工程实施规范 TQW22-2012-A/0 编制：倪春华日期：2012.1.12 审核：闵益明日期：2012.1.20 批准：汤慧萍日期：2012.1.21 受控状态：受控 2012-1-25发布 2012-1-25实施南京同庆科技有限公司/南京宁煜致科信息技术有限公司
总则 第1条为规范本公司系统集成的经管，形成一套行之有效的规范化的工作方法，提高工作效率，明确员工的工作职责，保证工程的质量，特制定本规范。 第2条鉴于本公司的实际工作分工，本规范所指的系统集成并不包括工程的前期方案设计和应用软件的开发和维护。 第3条本规范的主要内容包括：工程组织结构、工程工作流程、工程经管与考核、工程准备经管、工程实施经管、工程验收经管、工程维护经管、出差经管、培训体系共九大部分。 第一章工程组织结构 第1条工程的系统集成工作采用工程负责制，即由部门负责人指定、报公司批准确定一名工程经理。 第2条工程经理接受任命后，必须与用户工程组协调，确定用户现场负责人，制订出可行的工作进度表。根据工程的情况，划分子系统，并针对不同的子任务，由工程经理提名，部门负责人批准配备工程参与人员组成一任务小组，任务小组可以由一名或多名人员组成。工程经理也可以作为工程参与人员。 第3条针对不同的子任务，由工程经理指定一个工程参与人员为任务小组负责人。 第4条工程经理的主要职责： 1）与用户和原厂商进行工程总协调。 2）协助本公司商务部写成国内产品的采购。 3）计划工程进度，划分工程的子任务。 4）负责工程参与人员的配备并安排的实施过程，负责工程的成本、包括住宿、长途交通费、市内交通费等。 5）根据实际需要向部门领导请示宴请客户及其规范。 6）对用户所提出要求的响应。 7）制作和经管工程文档。 8）协调解决工程实施过程中出现的不可预测的问题。
项目实施流程、方案和进度
项目实施流程、方案和进度计划： 1、项目实施流程、方案 一、施工准备工作 （一）技术准备 1、技术交底 根据公司质量体系要求，由经营部对项目部主要技术人员进行技术交底， 对在招标、投标过程中业主提供的各种信息、主要施工技术方案进行交底。并 减少关键过程的施工方法顺序。 2、图纸会审 进场后，项目部将根据设计单位提供的施工图纸进行会审，施工图纸必须 经过监理工程师的审核并签字确认后方能使用。项目部依据经确认后的图纸组 织所有参加施工的技术人员进行图纸会审，正确俯设计意图，减少操作过程中 的差错，如发现施工图中存在的疑问，应及时向监理工程师反映。 3、编制标后施工组织设计及施工方案 根据施工图纸及总公司质量体系文件的要求，编写标后施工组织设计及工 程质量计划，对本工程的施工进行全面规划，上述质量体系自编文件报送总公 司施工技术处审核、并经公司总工程师批准后组织实施。批准的施工组织设计 同时报监理工程师及业主批准。 4、技术资料准备及单元工程划分 根据编写的工程质量计划的要求，惧与本工程相关的现行技术标准、规范 和规程，对本项目工程进行分部、分项及单元工程划分。编写分部分项施工方 案并上报监理工程师和业主批准，对批准后的分部分项工程施工方案在项目部 内部分级进行技术交底，明确分部和单元工程的质量目标及要求，确定质量控 制点。根据整个工程网络计划的安排组织施工，使工作质量计划得到有效实施。 在施工过程中，积极使用新技术、新工艺，科学地进行劳动力、材料、机 械设备的平衡调度；根据季节、气候条件，结合工程结构部位的特点，制定适 宜的、针对性强、切实可行的冬季、夏季和雨季施工措施，同时做好施工过程 中的防护。
工程项目实施计划方案编写要求及规范标准
编号：密级： 工程项目实施方案 编写要求及规 技术支持中心 2007年5月
目录 1工程文档归档目的 (1) 2依据 (1) 3适用围 (1) 4实施方案编写要求及规 (1) 5其他 (5)
一、工程文档归档目的 为了加强技术服务部实施方案的编写规，以及更好的为各实施人员提供良好的方案编写规，特对实施方案编写要求作以下规定和要求。 二、依据 GB/T 19000-2000 质量管理体系基础和术语（idtISO9000:2000） GB/T 19001-2000 质量管理体系___要求（idtISO9001:2000）GB/T 19000.3-2001 质量管理和质量保证标准第3部分：GB/T19001在计算机软件开发、供应、安装和维护中的使用指南省建设厅对电子工程实施提出的一些有关要求。 三、适用围 本公司的技术服务所涉及的软硬件或其他设备交付前的安装、调试过程。 四、实施方案编写要求及规 具体实施方案编写要求及规如下：
编号：版次： 文件名称 三零盛安信息系统 （中国电子科技集团第三十研究所） 200X年X月
文件名称 拟制单位：三零盛安信息系统拟制人： 审核： 会签：（客户或市场部）批准：
1 前言 1.1编写目的 正文 1.2编写依据 1.3建设容 1.4建设目标 2 实施准备 2.1工器具 2.2材料 注：材料准备时间计划及要求（该时间必须合理，同时需采购部认可）。 2.3组织机构及人员分工 2.4特殊过程控制 注：主要是针对项目中涉及到的一些特殊施工过程（主要是网络跳线制作、隐蔽工程等）前期实施人员能力（技能）、实施工艺、方法、工具、材料等准备、确认。如： 一、网络跳线制作 可包括如下列信息：
项目实施基本流程(正式)
项目实施基本流程 说明 根据公司多年项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。 项目实施的组织方式分为职能式和独立式，公司采用职能式组织实施，各部门按职能协调配合实施项目；实施过程中每个阶段有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。项目实施、系统开发人员要注意项目实施整体过程中的三个重点： ●《需求规格说明书》的编制 ●系统设计与开发 ●里程碑设计，向用户呈现项目实施过程 里程碑：项目实施过程中要设计若干节点，将项目实施的进展呈现给用户，让用户了解、检验实施工作。 第一阶段、项目衔接 项目中标后，根据公司指派项目经理指导实施人员做好项目的衔接工作，汇集有关项目资料，了解项目前期情况，重点应汇集、熟悉
的资料有： 1、招标文件 2、投标文件 3、项目合同 4、前期给用户演示的产品材料 5、用户提供的其他材料 以上资料方案部提供 公司任命项目经理（与投标文件中一致），项目经理与用户、销售、采购、研发、财务协商起草《项目实施计划》， 《项目实施计划》，具体包括以下内容： （1）项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）； （2）项目实施中如何进行项目管理，项目的质量如何控制； （3）项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用； （4）阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。 第二阶段、项目启动 1、启动会议 项目组与用户共同召开的项目实施正式开始的会议，最好请公司主管领导参加。会议介绍的PPT一定会前仔细检查，会程需落实的内容一定要会前仔细研讨，检查、核对需要用户签署的文件。
建筑工程施工验收规范-精选.pdf
验收规范 常用建筑工程施工验收规范目录 1、《建筑工程施工质量验收统一标准》GB50300-2013 2、《建筑地基基础工程施工质量验收规范》GB50202-2002 3、《砌体工程施工质量验收规范》GB50203-2011 4、《混凝土结构工程施工质量验收规范》GB50204-2015 5、《钢结构工程施工质量验收规范》GB50205-2002 6、《木结构工程施工质量验收规范》GB50206-2012 7、《屋面工程质量验收规范》GB50207-2012 8、《地下防水工程质量验收规范》GB50208-2011 9、《建筑地面工程施工质量验收规范》GB50209-2010 10、《建筑装饰装修工程质量验收规范》GB50210-2001 11、《建筑给水排水及采暖工程施工质量验收规范》GB50242-2002 12、《通风与空调工程施工质量验收规范》GB 50243-2002 13、《建筑电气工程施工质量验收规范》GB50303-2015 14、《电梯工程施工质量验收规范》GB50310-2002 15、《智能建筑工程施工质量验收规范》GB 50339-2013 16、《建筑节能工程施工质量验收规范》GB 50411-2007 17、《建筑工程冬期施工规程》JGJ/T104-2011 18、《高层建筑混凝土结构技术规程》JGJ3-2010 19、《建筑工程绿色施工评价标准》GB/T50640-2010 20、《建筑工程施工质量评价标准》GB/T50375-2006 21、《湿陷性黄土地区建筑规范》GB 50025-2004 22、《防静电工程施工与质量验收规范》GB50944-2013 23、《防火卷帘、防火门、防火窗施工及验收规范》GB 50877-2014 24、《人民防空工程施工及验收规范》GB50134-2004 25、《土方与爆破工程施工及验收规范》GB50201-2012 26、《烟囱工程施工及验收规范》GB50078-2008 27、《给水排水构筑物工程施工及验收规范》GB50141-2008 28、《工业炉砌筑工程质量验收规范》GB50309-2007
ERP项目实施标准流程
ERP项目实施标准 流程
ERP项目实施标准流程 ERP项目实施团队应针对本项目提供面向过程的、清晰的、准确的实施路标。这个路标起到了项目向导的作用，用来确定步骤，明确转折点，而且用来设定整个项目的进度，使得能够使用最优的预算和资源，快速高质量的生成一个新的系统。具体应包括下面几个阶段：项目准备、业务蓝图，实现，最后准备以及上线支持。 一、项目实施准备阶段 项目实施准备阶段主要是建立项目组织，包括项目团队、角色和职责。这一阶段确定系统实施的目标。还要确定项目的基本构造，包括硬件、网络要素。执行正式安装的规模和指标，而且初始化ERP系统。 （一）定义项目目标和范围 ERP项目的任务和目标须与公司未来5年或更长年限内的任务和目标一致。公司项目组成员的重要责任就是决定ERP项目的实施范围。ERP项目的实施建议采用“大爆炸”的方式，即公司一次性实施ERP项目软件的大部分标准功能和针对公司的特定行业解决方案。只有经过“大爆炸”的方法才能使公司将ERP系统所获取的信息作为一项资源来使用，如人力、物力、资金，而不是把ERP系统当作是记录和报表系统进行使用。一个综合系统的真正优势只有在公司的所有实施点和办公业务都在ERP平台上运行时才能得到真正的体现。
（二）确定项目组织和资源 建立项目资源计划，项目资源需求包含以下几点： （1）在适合的阶段分配和支付财务预算； （2）获取并按照计划来配备相关的系统硬件、软件、网络系统； （3）选出业务骨干，这些人是她们所在部门的主要成员，而且被任命为功能团队成员，她们被赋予为系统进行全面调试和对最终用户进行培训的任务。 （三）定义风险控制策略 ERP项目的实施应是一个标准软件包的实施，其主要风险包括： （1）合适资源的缺乏； （2）在实施范围和系统功能的问题上缺乏清晰性，完备性和明确性； （3）需求获取和分析 （4）充分理解ERP系统所提供的功能 （5）功能上的差距评估和分析 （6）正确配置和定制ERP系统 （7）软件系统的综合测试 （8）数据风险，特别是各种主数据录入的准确性 经过制定有效的风险控制策略来控制上述可能的风险。（四）准备项目计划
网络项目实施管理规范
内容 1、项目实施流程图 2、项目实施流程说明 2.1 前期准备阶段 2.1.1 定义： 前期准备阶段指在合同签定之后由商务部门通知客户服务中心或技术支持部门开始，直至项目实施前的这一阶段。这一时间段内的主要工作为项目由合同签定的市场行为转变为合同执行的初始阶段。 2.1.2 职责和内容： ●组织公司内部协调会，进行文档交接，明确各部门的职责和接口人员； ●了解项目的方案建议书，和用户交流网络建设方案以及其想达成的网络建设目标； ●召开项目协调会，指定项目负责人，并明确各方的职责；
●制定项目实施计划； ●负责项目的现场勘测； ●按照设备发货清单进行开箱验货； 2.1.3 公司内部协调会： ●目的：进行项目的交接，并对各自职责形成统一认识： ●售前职责 ?向服务工程师交接项目售前方案，一起论证方案的可行性，如发现问题，需一起及时制定 实际的、可行的替代解决方案，同时与服务工程师一起向用户解释变更原因，以征得用户 方的同意； ●销售职责 ?向服务工程师交接用户组织结构图，说明用户的组织架构以及用户的倾向性（支持or中 立or反对），并告知服务工程师大概项目开工日期。另外，在项目实施过程中，如遇到 特殊情况时，销售需要协助服务工程师维护好客户关系。 ●商务职责 ?确认设备到货日期；在项目实施过程中，需协助服务工程师做好商务方面保障。 ●服务工程师职责 ?与同事交接相关资料，了解尽量多的用户信息，并根据方案进行项目实验；对于公司内部， 服务工程师是该项目实施的主导者，在项目实施过程中主要负责网络设备的功能调试和协 调公司资源满足客户的需求； 2.1.4 与用户进行方案交流 ●目的：探询用户的需求和网络建设目标，制定详细的网络规划； ●交流时重点关注用户的需求，而非用户提出的实现方式。通过挖掘需求，依靠我们对产品的了 解和技术的专业性，制定最合适的实现方式，并与客户沟通，达成一致意见。 ●详细的网络规划主要包括：网络拓扑、VLAN规划、IP规划、路由规划、设备启用的功能等内 容； 2.1.5 召开项目协调会 ●目的：明确分工，提出需要其他项目施工单位配合的需求，为制定项目实施计划做准备； ●与用户协商，一起组织召开项目协调会，要求参与该项目的相关合作方参加，制定项目负责人， 并明确各方的职责和配合需求，如谁负责设备调试、谁负责设备的上架安装、谁负责进行协调、谁负责准备光纤跳线等；参会人员基本有：用户、合作方（集成商，有可能多家，分别负责布线、服务器等）、项目监理、我方。 ●可参照《项目上点调试环境确认单》，向合作方提出配合需求： ?中心机房与弱电间是否通电？何时完成？ ?中心机房的UPS功率是否满足要求？何时完成？ ?机柜与墙柜是否到位，并已完成安装工作？何时完成？ ?布线工程是否完成并通过连通性检测？何时完成？ ?光缆和光纤配线架/盒是否安装完毕并经过检测？何时完成？
土建工程施工工艺标准
土建工程 第一篇土方工程 (4) 第一章土方工程施工的有关规定和要求 (5) 第二章人工挖土 (7) 第三章机械挖土 (11) 第四章基土钎探 (17) 第五章人工回填土 (21) 第六章机械回填土 (25) 第二篇地基基础工程 (31) 第一章灰土地基 (33) 第二章砂石地基 (39) 第三章素混凝土基础 (42) 第四章现浇设备基础混凝土 (46) 第三篇地下防水工程 (50) 第一章防水混凝土 (52) 第二章水泥砂浆防水层 (58) 第三章高聚物改性沥青卷材防水层 (62) 第四章三元乙丙橡胶卷材防水层 (69) 第五章聚氨酯防水涂料施工 (75) 第四篇混凝土结构工程 (79) 第一章砖混结构模板 (81) 第二章框架结构定型组合钢模模板 (85) 第三章现浇剪力墙结构大模板 (93) 第四章砖混、外砖模结构钢筋绑扎 (99) 第五章框架结构钢筋绑扎 (105) 第六章地下室钢筋绑扎 (115) 第七章剪力墙结构大模板钢筋绑扎 (121) 第八章钢筋电渣压力焊 (127) 第九章直螺纹连接 (133) 第十章钢筋挤压连接 (137) 第十一章砖混结构（构造柱、圈梁、板缝等）混凝土浇筑 (141) 第十二章框架结构混凝土浇筑 (147) 第十三章剪力墙结构大模板普通混凝土浇筑 (157) 第五篇砌筑工程 (163) 第一章砖基础 (165) 第二章一般砌体砌筑 (171) 第三章空心砖砌筑 (179)
第四章混凝土小型空心砌块砌筑 (185) 第五章填充墙砌筑 (191) 第六篇地面与楼面工程 (197) 第一章炉渣垫层 (198) 第二章混凝土垫层 (202) 第三章陶粒混凝土垫层 (206) 第四章细石混凝土地面 (210) 第五章水泥砂浆地面 (214) 第六章现制水磨石地面 (220) 第七章预制水磨石地面 (226) 第八章陶瓷锦砖地面 (232) 第九章石、花岗石及碎拼石地面 (236) 第十章缸砖、水泥花砖、通体砖地面 (244) 第十一章水泥方砖、预制混凝土块路面铺设 (251) 第十二章厕、浴间涂膜防水材料 (255) 第七篇门窗工程 (261) 第一章木门窗安装 (262) 第二章钢门窗安装 (269) 第三章铝合金门窗安装 (273) 第八篇装饰工程 (283) 第一章墙抹石灰砂浆 (285) 第二章抹水泥砂浆 (291) 第三章加气混凝土条板墙面抹灰 (299) 第四章墙粉刷石膏 (306) 第五章墙面水刷石 (311) 第六章墙面干粘石 (318) 第七章喷涂、滚涂、弹涂 (326) 第八章拉毛灰 (334) 第九章斩假石 (340) 第十章清水砖墙勾缝 (345) 第十一章室外贴墙面砖 (349) 第十二章石、磨光花岗石、预制水磨石饰面 (355) 第十三章墙面贴陶瓷锦砖 (363) 第十四章木骨架罩面板顶棚 (369) 第十五章轻钢骨架石膏罩面板隔墙 (373) 第十六章轻钢骨架罩面板顶棚 (379) 第十七章木窗帘盒、金属窗帘杆 (385) 第十八章增强石膏空心条板隔墙 (389) 第十九章木材面混色油漆 (395)
项目实施工作流程指导规范()
项目实施工作流程指导规范（2015） 1、确定项目经理 工程部接到具体施工任务(销售人员派发任务单)，由部门总监确定项目经理。较大项目需输出项目授权书（建设方需要）。 2、项目调研勘测：项目经理首先需要找负责该项目的市场人员收集项目 合同、前期交流资料、客户联系方式等资料信息。根据合同工期要求，提前到项目现场进行项目调研勘测。输出勘测记录表、客户需求表及调研结论。 3、制定项目计划 根据调研结果制定项目计划，输出备货计划表、实施计划表、风险控制计划表。具体内容如下： ?施工人员确定：公司内部实施工程师，外包施工队伍。 ?工作内容确定：包括哪些系统，具体要实现哪些功能及任务。 ?项目工期：根据工作内容列明项目工期天数。每段时间内都完成什么工作。输出备货计划表（外购设备和公司生产设备）和实施计划 表。 ?提出需要市场人员和其它部门配合的具体工作、责任人和落实时间。 ?风险控制：包括质量控制和安全控制，输出风险控制计划表。 4、计划评审 项目经理制定的项目计划要通过项目评审组进行讨论、评审，此计划也将作为项目内验的主要依据。输出计划评审会议纪要。 评审组的组成：项目经理、销售人员、工程部、商务部、研发部（软硬
件及生产部、质量部）。 5、制定项目实施方案 项目经理根据合同要求和现场调研资料，制定项目实施方案。项目实施方案包括：设备位置图、布线图（线缆及电缆）、安装工艺要求、施工步骤、防雷措施、机房建设、施工难点说明、设备及工程详细清单等。 6、制定项目成本预算 项目成本预算包括系统软硬件设备预算和现场工程实施预算。 项目经理根据现场勘测数据，制定准确的项目现场实施成本预算。应包括：工程费用、材料费、施工辅料费、设备租赁费、人工费、运费、人员差旅费、商务应酬费、项目预备费（暂定项目成本预算的3%）等。具体到单价、数量、厂家、规格。 项目奖惩：设置项目实施优秀奖，奖金暂定2000元。罚款金额视情况而定。 优秀奖评判标准：按合同工期完成项目实施并顺利验收通过，项目实施成本控制在项目成本预算内（没有使用项目预备费）。 奖金发放人员：项目组成员。 7、方案与成本预算评审 项目经理制定的实施方案和成本预算要通过项目评审组进行讨论、评审，根据评审组讨论结果修改确定最终的方案和成本预算，并将方案和预算发送到项目组成员，此方案和预算也将作为项目内验的主要依据。 评审组的组成：项目经理、销售人员、工程部、商务部、研发部（软硬件及生产部、质量部）。
工程项目实施方案编写要求及规范
工程项目实施方案编写 要求及规范 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
编号：密级： 工程项目实施方案 编写要求及规范 技术支持中心 2007年5月
目录
一、工程文档归档目的 为了加强技术服务部实施方案的编写规范，以及更好的为各实施人员提供良好的方案编写规范，特对实施方案编写要求作以下规定和要求。 二、依据 GB/T 19000-2000 质量管理体系基础和术语（idtISO9000:2000）GB/T 19001-2000 质量管理体系___要求（idtISO9001:2000） GB/T 19000.3-2001 质量管理和质量保证标准第3部分：GB/T19001在计算机软件开发、供应、安装和维护中的使用指南四川省建设厅对电子工程实施提出的一些有关要求。 三、适用范围 本公司的技术服务所涉及的软硬件或其他设备交付前的安装、调试过程。 四、实施方案编写要求及规范 具体实施方案编写要求及规范如下：
编号：版次： 文件名称 成都三零盛安信息系统有限公司 （中国电子科技集团第三十研究所） 200X年X月 文件名称
拟制单位：成都三零盛安信息系统有限公司 拟制人： 审核： 会签：（客户或市场部） 批准： 1 前言 1.1编写目的 正文 1.2编写依据 1.3建设内容 1.4建设目标 2 实施准备 2.1工器具 2.2材料 注：材料准备时间计划及要求（该时间必须合理，同时需采购部认可）。 2.3组织机构及人员分工 2.4特殊过程控制 注：主要是针对项目中涉及到的一些特殊施工过程（主要是网络跳线制作、隐蔽工程等）前期实施人员能力（技能）、实施工艺、方法、工具、材料等准备、确认。如： 一、网络跳线制作
公司项目管理制度规范
公司项目管理制度规范 为了保证公司项目决策的规范化、科学化、制度化、流程化，提高决策效率，优化程序，加强风险管控，保障公司资产的保值与增值，特制定本规范。 一、组织设置及职能 1、决策委员会决策委员会承担了公司新项目是否开展的最终决策权，委员会共设7 人，由总经理任委员会主席，其他六位成员分别为运营部总监，市场部总监，财务部总监，人力行政部总监，市场策划部总监，小记者负责人。委员会表决采取多数决形式，由参与会议的2/3 以上表决通过，方可执行相关项目，但总经理享有一票否决权。 2、项目组负责项目的立项报告、资金预算、项目流程、风险分析等系列材料的制作、管理及审批。项目组设项目经理，项目成员根据需要，提请决策委员会审批同意后，由人事统一调度。 二、新设项目程序 1、项目发起公司部门经理及以上人员可发起新项目，提交至部门负责人，由部门负责人提交至总经理处，总经理经初步审核通过后，召集决策委员会进行表决。 2、项目立项由决策委员会确立项目经理，负责项目的立项工作，由项目经理负责 《立项报告书》的起草，立项报告书应包括项目内容，可行性分析，项目预算，项目营利性分析等，报告书提交至决策委员会进行评估，项目经理负责向委员会进行立项汇报。
3、项目启动 3.1 项目章程： 公司每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描述，项目组职责，包括组长职责与组员职责，以及相应的处罚奖励权。通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。由项目经理牵头制定项目管理章程，发送给决策委员会成员。 3.2 项目启动会议： 每个项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目组长组织召开，总经理列席参加或派人参加。 会议议程包括：项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目范围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。 3.3WBS （工作分解结构）工作表： 通过WBS 工作表，明确项目中具体的工作内容，以及相关工作项目之间的结构关系。并以此作为项目整体计划的一个重要组成部分。由项目经理牵头完成WBS 工作表后，发送给决策委员会及项目组全体成员。 3.4 项目预算管理： 项目预算的主要依据应按照WBS 工作表进行制定，初步预算还应包括其他的费用投入，包括项目的整体投入部分。项目预算作为后期项目实施过程中费用支出的重要参照标准。由项目经理负责制定项目预算，发送给决策
工程项目实施方案编写要求及规范
. 编号：密级： 工程项目实施方案 编写要求及规范 技术支持中心 2007年5月
目录 1工程文档归档目的 (1) 2依据 (1) 3适用范围 (1) 4实施方案编写要求及规范 (1) 5其他 (7)
一、工程文档归档目的 为了加强技术服务部实施方案的编写规范，以及更好的为各实施人员提供良好的方案编写规范，特对实施方案编写要求作以下规定和要求。 二、依据 GB/T 19000-2000 质量管理体系基础和术语（idtISO9000:2000）GB/T 19001-2000 质量管理体系___要求（idtISO9001:2000） GB/T 19000.3-2001 质量管理和质量保证标准第3部分：GB/T19001在计算机软件开发、供应、安装和维护中的使用指南四川省建设厅对电子工程实施提出的一些有关要求。 三、适用范围 本公司的技术服务所涉及的软硬件或其他设备交付前的安装、调试过程。 四、实施方案编写要求及规范 具体实施方案编写要求及规范如下：
. 编号：版次： 文件名称 成都三零盛安信息系统有限公司 （中国电子科技集团第三十研究所） 200X年X月
. 文件名称 拟制单位：成都三零盛安信息系统有限公司拟制人： 审核： 会签：（客户或市场部） 批准：
. 1 前言 1.1 编写目的 正文 1.2 编写依据 1.3 建设内容 1.4 建设目标 2 实施准备 2.1 工器具 2.2 材料 注：材料准备时间计划及要求（该时间必须合理，同时需采购部认可）。 2.3 组织机构及人员分工 2.4 特殊过程控制 注：主要是针对项目中涉及到的一些特殊施工过程（主要是网络跳线制作、隐蔽工程等）前期实施人员能力（技能）、实施工艺、方法、工具、材料等准备、确认。如： 一、网络跳线制作 可包括如下列信息：
项目测量作业流程标准化实施细则
项目测量作业流程标准化实施细则 随着测绘科技的飞速发展，工程测量的技术面貌发生了深刻的变化。21世纪是知识经济的信息时代，推进数字测绘技术的发展及其在工程测量中的广泛应用，大力促进工程测量技术方法和手段的更新换代，使工程测量技术向电子化、自动化、数字化、信息化方向迈进是工程测量技术发展的基本目标。为保证公司施工生产的正常进行，使工程测量更好的给项目服务，奠定良好的施工基础，规范我公司的测量作业，根据集团公司2007年5月24日颁布《施工技术管理办法》集团公司工【2007】91号，制定本细则。 一、准备工作 首先由公司测量队会同项目部领导在上场会议上确定测量负责人，再根据项目实际情况组建项目部测量队。项目部测量队上场后，首先了解项目情况（如没有正式资料，可从招标文件上了解），即项目部的管区长度、主要结构物、设计标准、设计院提供的测量资料、根据设计院和业主有关要求确定所使用的规范。 根据工程情况及业主有关规定，确定项目部所需测量人员数量和测量仪器的等级，由项目总工和项目部测量负责人报告给公司测量队，由公司测量队统一调配。项目部的仪器设备的使用、维护、保养由项目部测量队长全面负责。 二、交接桩及复测方案的制定 项目上场后，在项目总工的领导下参加业主组织的交接桩，对现场桩点一一进行确认。对有破坏和松动的桩点记录清楚，会同设计提供的资料，完成交桩纪要，项目部测量队长负责对控制桩点进行加固和保护。 交接桩完成后，根据设计院提供的控制网情况，由项目部测量队长制
定详细的复测方案，由公司测量队和项目总工审核后报监理工程师审批。复测方案的内容包括以下内容： 1、测量项目概况：任务来源，测区地理位置、测量范围、地形地貌 概述、测区控制点的数量、保存情况等。 2、作业依据：执行技术规范，设计资料等。 3、测量仪器设备类型、数量等配置、测量人员组织等情况。 4、设计资料与坐标系统参数。 5、测量实施方案：测量精度，控制网组网方式；观测作业技术要求、 测量操作程序等；测量进度计划，进度、质量、精度保障措施， 对影响本期测量作业的因素做好处理预案。 6、数据处理方案：拟使用的数据处理软件，外业数据的检核内容与 控制指标，平差处理方案，起算基准数据的采用等。 7、复测结果比较内容（包括坐标、距离、方位比较，测段高差、高 程比较等）与限差指标、复测结论。 8、提交成果资料清单。 三、施工控制网的设计 由于大部分设计院提供的控制网不能满足现场施工的需要，我们需要对设计提供的控制网进行加密（应该是在设计院提供的控制网复测完成后进行，根据实际情况可以和复测同步进行）。 特大桥、1Km以上隧道都需要单独布设施工控制网，并纳入到整体控制网中。其余地段根据施工需要直接进行加密，一般控制网需布设成多边形闭合导线环。