运营管理知识要点
《运营管理》知识要点
第1章运营管理概述
●运营是组织三大职能之一；
●运营管理的基本职能是计划、组织、控制；
●产品导向型组织和服务型组织，包括非营利组织，均有运营管理问题；
●产品与服务的差异；
●由于互联网技术的应用，给运营管理带来了巨大的影响；
●名词（特别关注）：运营、运营管理、供应链、供应链管理等。
第2章竞争力、战略与生产率
●企业的竞争因素包括价格、质量等。为了制定出有效的战略，企业需要确定哪些竞争因素的组合，对于顾客是重要的，哪些是订单资格要素，哪些是订单赢得要素；
●战略是一个企业为实现其目标所制订的计划；
●生产率是对资源有效利用状况的一种测定。生产率的提高可以成为一种竞争优势；
●企业的三个主要战略：低成本、细分市场集中战略和差异化战略；
●对于采取低成本战略的组织来说，高生产率尤其重要。
第3章产品和服务设计
●产品和服务设计是使顾客满意的一个关键因素；
●一件产品或服务的可靠性在顾客眼中经常是关键的标准。
●特别提醒：
○产品和服务设计的内容，这两者的区别；
○大量定制设计的概念；
○产品设计和开发阶段；
○标准化的优点和缺点；
○模块化的优点和缺点；
○价值分析的基本含义；
○产品和服务设计要考虑的因素；
○逆向工程的基本概念；
○并行工程的基本概念；
○瓶颈作业的含义：
○运营系统设计主要内容；
○产品设计方法；
○瓶颈作业的含义：
○服务蓝图的基本概念；
○了解好的服务系统的特征。
第4章产品与服务的战略能力规划
●能力是指某一特定时间段内系统生产产品或提供服务的潜在能力；
●能力规划决策是管理者做出的最重要决策之一；
●许多因素会影响到有效能力的发挥；
●评价能力方案时，经理必须考虑定量和定性两方面；
●有效能力、实际能力和设计能力之间的区别和关系；
●效率和利用率的计算；
●有效能力的影响因素；
●自制或外购的条件；
●流程选择是由需求驱动的；
●每一种流程及相关设施布置都有其优点和局限性，值得管理者重视。
第5章流程选择与设施布置
●流程选择是由需求驱动的；
●工艺选择决策对企业组织来说，具有战略意义；
●工艺类型包括单件小批量、批量加工、大量生产、重复性加工、连续性加工和项目等；
●生产过程组织形式的三种方式：产品（对象）专业化、工艺专业化、混合专业化。
●对象专业化原则与大量标准化产品的生产相适应；
●工艺专业化原则可以满足多品种生产对一系列加工的要求；
●流水线的概念；流水生产线的工作站概念；节拍的概念；顺序移动方式；平行移动方式；平行顺序移动方式；加工总周期。
第6章工作系统设计
●工作系统设计包括工作设计、工作测定和员工报酬计划等；
●工作设计涉及工作内容和工作方法；
●工作条件（又称工作环境）也是工作设计中值得注意的一个方面；
●工作条件（温度和湿度，通风，照明，噪音和振动，工作间歇，安全性）；
●工作设计涉及动作研究和时间研究。
●工作设计的基本概念（工作设计包括工作设计、工作测定、时间标准制定以及工人激励、报酬）；
●工作设计的行为方法(工作扩大化,工作职务轮换,工作丰富化)。
第7章选址规划与分析
●选址决策问题是新组织和现有组织共同面临的战略层面的问题；
●影响厂址选择的因素；服务和制造行业选址因素的不同；
●设施布置的基本类型（含义、适用范围、主要考虑问题）；
●生产线平衡的基本概念及目标；节拍的计算；
●选址方案的因素会对供应链产生重要影响。
第8章质量管理概论
●价格和质量是在每一次购买时要考虑的两个主要因素；
●质量管理大师提供了重要的思想；
●质量认证和质量大奖都是很重要的；
●解决质量问题有很多方法；
●持续改进是质量工作的基本要求；
●质量的定义；
●质量的影响因素；
●质量成本的类型；
●PDCA循环；
●八项质量管理原则；
●全面质量管理的特点。
第9章质量控制
●质量始终是组织管理工作中重要的一个环节；
●控制图的使用步骤；计量值控制图和计数特性值控制图的适用范围；
●工序能力的概念和计算方法；
●排列图和因果图的使用步骤；
●六西格玛管理的基本思路；
●所有流程都存在随机变异。
●说明全面质量管理的工作程序。
第10章综合计划与主生产计划
●综合计划是一个策略性计划；
●综合计划的概念；
●生产计划策略；
●改变生产能力的策略（追逐需求战略，平准能力战略）；
●收益管理的内涵；
●综合计划的分解；几种生产系统作业计划的区别和要求；少量生产系统作业计划的主要任务（任务分配和作业排序）。
第11章物料需求计划与企业资源计划
●MRP系统是用来确定相关需求细项订货情况的；
●ERP系统可以整合财务、人力和运营系统方面可以发挥更大的作用；
●相关需求与独立需求的区别；
●MRP的关键信息要素；根据三个关键信息要素生成MRP的过程；MRP的内容。
●主生产计划的含义；
●物料清单的含义；
●提前期的含义；
●MRP编制中的决策参数；
●MRPⅡ的基本含义；MRPⅡ的核心部分；
●ERP的基本含义；
●ERP实施成功的关键要素；
●粗能力平衡。
第12章库存管理
●库存决策：找一个成本与顾客满意之间的平衡；
●与库存管理相关的另一个问题是，库房管理；
●制造型库存的基本类型；
●库存成本的类型；
●库存的作用；
●影响库存控制决策的因素；库存控制的三种基本类型：
●使用ABC分析法时需要注意的问题；
●经济订购批量、订货点、最小库存费用的计算（只要求确定性需求下，不允许缺货，瞬时进货方式下的计算）。
第13章准时制生产和精益运营
●JIT的含义；JIT的最终目标是一个平衡系统，即一个贯穿整个系统的平滑、迅速的物料和工作流（消除中断；使系统具备柔性；消除浪费尤其是过量的存货）；
●JIT实施的基础（产品设计，流程设计，人员/组织要素，制造计划和控制）；
●JIT生产管理方式的实现方法；生产组织与控制的方式（拉式和推式生产方式的含义和区别，JIT与MRP的区别）；
●可视系统的内涵（看板的含义和作用）；
●精益生产（系统）的内涵；精益生产（系统）的特征（强调人的作用；以简化为手段；以尽善尽美为最终目标。）；精益生产的体系结构；精益生产的条件；
●敏捷制造的内涵；
●准时化采购；
第14章供应链管理
●供应链有两个主要部分：供应部分和需求部分；
●供应链管理的目标是整个供应链的效率化。
●供应链的概念；供应链响应时间；
●现代企业供应链管理体现的基本思想；
●供应链管理的内容；
●外包的内涵和驱动因素；外包的原因；外包的优点和缺点；
●成功供应链的要求；
●创造有效供应链的步骤；
●准时采购与传统采购的区别；供应商管理的基本内容；
●物流管理的内涵；
●物流管理要解决的主要问题；
第15章作业计划
●作业计划管理是企业基础工作之一；
●单件小批量生产与大量生产方式的生产排程有很大的不同；
●服务系统与制造系统的排程问题有很大的不同；
●能根据作业排序的优先调度规则和方法（主要是先到先服务，最短作业时间，最早交货期）确定作业排序；
●理解约翰逊—贝尔曼法则的应有（两台不同机床加工几种不同工件的情况）；
第16章项目管理
●项目管理是一种重要管理方式；
●项目的定义和特性；项目的生命周期；项目的目标三角形；
●WBS的概念和主要作用；
●作业时间参数的计算（ES，EF，LS，LF，时差）；
●关键路线的概念与确定方法；绘制网络图；
●优化。
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运营管理知识要点
《运营管理》知识要点 第1章运营管理概述 ●运营是组织三大职能之一； ●运营管理的基本职能是计划、组织、控制； ●产品导向型组织和服务型组织，包括非营利组织，均有运营管理问题； ●产品与服务的差异； ●由于互联网技术的应用，给运营管理带来了巨大的影响； ●名词（特别关注）：运营、运营管理、供应链、供应链管理等。 第2章竞争力、战略与生产率 ●企业的竞争因素包括价格、质量等。为了制定出有效的战略，企业需要确定哪些竞争因素的组合，对于顾客是重要的，哪些是订单资格要素，哪些是订单赢得要素； ●战略是一个企业为实现其目标所制订的计划； ●生产率是对资源有效利用状况的一种测定。生产率的提高可以成为一种竞争优势； ●企业的三个主要战略：低成本、细分市场集中战略和差异化战略； ●对于采取低成本战略的组织来说，高生产率尤其重要。 第3章产品和服务设计 ●产品和服务设计是使顾客满意的一个关键因素； ●一件产品或服务的可靠性在顾客眼中经常是关键的标准。 ●特别提醒： ○产品和服务设计的内容，这两者的区别； ○大量定制设计的概念； ○产品设计和开发阶段； ○标准化的优点和缺点； ○模块化的优点和缺点； ○价值分析的基本含义； ○产品和服务设计要考虑的因素； ○逆向工程的基本概念； ○并行工程的基本概念； ○瓶颈作业的含义：
○运营系统设计主要内容； ○产品设计方法； ○瓶颈作业的含义： ○服务蓝图的基本概念； ○了解好的服务系统的特征。 第4章产品与服务的战略能力规划 ●能力是指某一特定时间段内系统生产产品或提供服务的潜在能力； ●能力规划决策是管理者做出的最重要决策之一； ●许多因素会影响到有效能力的发挥； ●评价能力方案时，经理必须考虑定量和定性两方面； ●有效能力、实际能力和设计能力之间的区别和关系； ●效率和利用率的计算； ●有效能力的影响因素； ●自制或外购的条件； ●流程选择是由需求驱动的； ●每一种流程及相关设施布置都有其优点和局限性，值得管理者重视。 第5章流程选择与设施布置 ●流程选择是由需求驱动的； ●工艺选择决策对企业组织来说，具有战略意义； ●工艺类型包括单件小批量、批量加工、大量生产、重复性加工、连续性加工和项目等；●生产过程组织形式的三种方式：产品（对象）专业化、工艺专业化、混合专业化。 ●对象专业化原则与大量标准化产品的生产相适应； ●工艺专业化原则可以满足多品种生产对一系列加工的要求； ●流水线的概念；流水生产线的工作站概念；节拍的概念；顺序移动方式；平行移动方式；平行顺序移动方式；加工总周期。 第6章工作系统设计 ●工作系统设计包括工作设计、工作测定和员工报酬计划等； ●工作设计涉及工作内容和工作方法； ●工作条件（又称工作环境）也是工作设计中值得注意的一个方面； ●工作条件（温度和湿度，通风，照明，噪音和振动，工作间歇，安全性）；
运营管理知识要点-期末复习资料
第一章生产运作管理概论 运作职能包含投入到产出的转换过程（运作职能的实质是在转换过程中发生增值） 生产运作管理就是面向生产资源的管理活动。通过设计、运作、评价并改进企业系统，实现在产品或服务的生产过程中，有效利用原材料、人力资源、设备和设施。 生产系统设计的要求：系统设计要在设施建造阶段进行；随着产品和服务的变化，需要对系统设计重新调整 生产系统的运行：在既定的生产运作系统中，使组织能满足用户和市场需求，生产合格产品和提供满意服务 生产计划：生产什么、生产多少、何时生产 生产组织：确定生产方式，即劳动者、劳动对象和劳动资料以及信息的特定组合与配置 生产控制：保证按计划完成任务，包括订货控制、投料控制、生产进度控制、库存控制、成本控制和质量控制 企业竞争要素：新颖的产品款式、优越的产品质量、尽可能低的成本 生产运作管理的目标：高质量；高效率；低成本；高柔性 服务与产品生产的区别： 1）与顾客的联系程度（服务组织与顾客联系的程度要高于制造组织，提供服务与对服务的消费通常发生在同一地点。）导致：由于制造可与产品消费相分离，因此制造有较大主动权；在提供服务时，顾客可能是系统的一部分，因此无法严加控制；产品制造可通过库存对冲击进行缓冲，而服务无法建立库存，且对需求极其敏感。 2）投入的一致性：（服务运作的投入比制造运作的投入具有更大不确定性。）顾客的知识、经验、动机以及合作都会直接影响服务的效果。 3）工作的劳动含量：由于服务的就地消费和投入的变化程度高，服务业一般来说劳动含量较高。而制造业由于资本密集程度较高，相对劳动含量较低。 4）产出的一致性：制造组织可利用机械化将产出规格限定在一定范围内，所以质量水平稳定、效率高；而服务业的产出多变，效率低。 5）生产率的测量：由于大多数制造品的高度一致性，生产率的测量较容易。而服务运作由于需求强度和工作要求具有多变性，生产率测量相当困难。 6）质量保证：（由于服务的提供与消费同时进行，不像制造组织在顾客收到产品前还来得及对产品差错进行纠正，所以对质量保证提出更高要求。）质量保证对服务更必要，因为投入具有多变性，除非能有效进行质量管理，否则产出更具有不确定性。 7）不可储存性：（服务是易逝性商品，无法储存。顾客对服务的需求表现出周期性，高峰和低谷差别很大。）对策：a.稳定需求：预约、价格诱导、对高峰期反营销；b.调整服务能力；c.让顾客等待：给以适当补偿 生产的分类： 1、根据产品的标准化程度及产量的大小分类： 单件生产：根据用户的特定要求组织生产或服务，如船舶制造、医疗保健计划等。 成批生产：品种较多、产量较大、若干种产品成批轮换生产。 重复生产/大批量生产：大批量生产一种或少数几种标准化产品，因而有时也称大批量生产。
运营管理核心知识点
企业的三个职能 财务：跟踪企业运作状况。支付账单、收取货款、筹措资金、核算成本、利润。 运营：创造产品的过程。运用各种生产要素合理组织生产系统，降低生产成本，保质、保量、按时生产社会所需产品和劳务。 营销：引导新的需求。至少要获得商品或服务的订单。通过市场调查，制定营销策略，开展营销和售后服务活动。产品生产和提供服务的区别 产品的生产带来的是有形的产出，而服务通常是指一种活动。 制造组织与服务组织的主要区别在于： 1）与顾客的联系程度：低 2）投入的一致性：高 3）工作的劳动含量：低 4）产出的一致性：高 5）生产率的测量：易 6）生产和交付 7）质量保证：对服务组织，提供的服务质量更重要，因为与消费同步进行 8）库存数量：多 9）工作评价：较易 10）专利设计能力：易 为什么要学习运营管理： 1.生产与作业管理是一切组织耗费最大部分之一，是企业的关注点，是提高盈利能力的最佳途径。 2是一切企业的三个职能之一 3.要提高生产率，必须搞好运营管理 4.运营管理的水平是影响公司竞争力的主要方面 5.提供有人的事业发展机会 6.运营管理的概念和工具广泛运用于公司的其他职能领域 运营管理的范围 预测能力计划进度安排库存管理质量管理员工激励设施选址 运营管理人员要进行的工作包括什么 产品和服务设计、工艺选择、技术的选择和管理、工作系统设计、选址规划、设施规划以及该组织产品和服务质量的改进。 运营部经理职能：通过决策来指导系统，影响系统设计、系统运行。 决策方法：模型、定量方法、消极测评指标、权衡分析、系统方法。 帕累托现象：占比例绩效的要素通常是最重要的。80/20法则---80%的问题由20%的活动引起的。 竞争力：同其他提供相似产品或服务的企业相比，企业满足消费者的优势程度 战略含义和包括什么 战略是为实现组织的目标而制定的计划。 包括使命：组织存在的原因使命书：对组织的目标和使命范围更详尽的描述战略：实现组织目标的途径策略：完成战略的方法和措施 （举例）低成本；规模；专门化；高质量；柔性运营；服务。 战略运营管理的战略领域 1.生产和服务设计：C Q R E 2.容量：CS F 3.过程选择和制定：CFT容量 4.选址：C可见度 5.库存：C缺货 6.质量：满足或超越顾客期望的能力 7.维修：C设备可靠度，生产率 8.供应链：CQ敏捷度，缺货，卖方关系 9.项目：C 新产品，服务或者运营系统
运营管理知识点
运营管理（选择、判断、简答） 1. 运营系统的特征：集合性、关联性、目的性、环境适应性。 2. 运营管理：对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织与控制。企业组织的三 个基本职能是运营、财务和营销。运营职能是核心地位。企业组织的顾客服务、质量保证、生产计划控制、进度安排、工作设计、库存管理等均由运营职能来实现。企业组织其他所有活动，如营销、工业工程、公共关系、人力资源、财务、采购等都与运营 管理活动有直接或间接的联系 3. SWOT（机会O、威胁T、优势S、劣势W）分析的主要内容包括：新的市场潜力；消费 者不断变化的需求；法律、经济、政治和环境变化；技术进步；竞争对手的活动。波特五力模型图（2）、BCG矩阵从两个维度分析：即“相对市场占有率”和“业务增长率” 4. 企业竞争力：是企业在自由和公平的市场环境下生产优质产品或提供优质服务，创造附 加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力。企业竞争力决定企业成败的关键因素。 企业之间的竞争力体现在很多方面，如价格、质量、柔性、速度（交货期）等。 5. 生产率：即投入产出比。生产率反映了产出（产品和服务）与生产过程中的投入（劳动、 材料、能量及其他资源）之间的关系，是一个相对指标。从本质上讲，生产率反映出资源的有效利用程度。 6. 生产率的影响因素：管理、资本、质量和技术、标准化、工作场所的设计与布置、激励 制度等。 7. 评价并选择决策方案：（1）确定型决策环境下，借助确定型模型（线性规划、非线性规 划等）来评价决策方案；（2）风险型决策环境下，采取最大期望值准则进行选择；（3）不确定型决策环境下，则首先选定决策准则：乐观准则，即大中取大准则；悲观准则， 即小中取大准则；折中主义准则，即ａ准则；等概率准则；后悔值准则，即最大最小后 悔值准则。 8. 产品生命周期不同阶段的特点： 投入期成长期成熟期衰退期营业收入低快速增长缓慢增长下降 目标市场“前卫”者一般顾客普通顾客保守者 竞争对手数量极少开始增加相对稳定开始减少 产品/服务个性化定制程度高标准化主流产品标准件/ 日用品订单赢得要素产品新颖配套服务价格低廉无 9. 新产品开发的动力模式：（1）技术导向型动力模式是指按照被称为Seed Theory 的方式 进行新产品/服务开发。即从最初的科学探索出发开发新产品，以供给的变化带动需求 的产生和变化。技术导向型的产品以“科研-生产-营销”的模式出现。青霉素、纳米、微纳米材料都是典型的技术导向型产品。（2）需求牵引型动力模式是指按照所谓的Need Theory 方式进行新产品/ 服务开发。首先，进行市场调查，了解市场需要什么样的新产 品；然后，进行生产技术、价格、性能等方面的研究；最后，根据销售预测决定是否开 发这种产品/服务。需求牵引型产品以“市场-研发-生产-市场”的形式出现。模糊控制洗衣机、电饭煲、空调等家用电器产品就是典型的需求牵引型产品。 10. 运营能力规划的重要性：运营能力规划就是对企业的规模作出决策。对任何一个组织都 至关重要。（1）运营能力事关长远；（2）运营能力决定着初始投资与运营成本；（3）运营能力影响组织的竞争力；（4）运营能力影响到组织的日常运营管理。 11. 运营能力的度量：设计能力是建厂或扩建后运营系统理论上达到的最大能力。实际中， 设计方案确定的能力即为设计能力。有效能力是在理想运营条件下能够达到的能力，即 交工验收后查定的能力。这些条件包括原料、动力的正常供应，设备的正常维修，工作
生产运营管理知识点总结
一、把有形产品的制造（制造型生产production）与无形服务的提供（服务型生产operations运作）都纳入生产的范畴。 社会组织的三个基本职能：运营（创造社会所需要的产品和服务），财务（为组织筹措资金并合理的运用资金），营销（发现与发掘顾客需求，将这些产品和服务送到顾客手中）。 生产与运作管理的作用：是企业价值链的主要环节，是构成企业核心竞争力的关键内容。 二、企业战略：企业为求得长期生存发展而对企业在战略期内的发展方向和关系全局性的总体谋划。企业战略的三个层次：公司战略（经营范围、领域、资源配置），事业部战略（竞争战略、特定业务单元），职能战略（智能管理领域，比如市场营销、生产运作、财务管理与人力资源管理战略）。 运营战略：企业在运营系统的规划与设计，运行与控制以及维护与更新方面作出的长期规划。 组织的运营战略通常是以下一种或几种的组合：低成本（C）高质量（Q）速度（T）柔性（F）。 企业竞争力的影响因素：TCQFS（服务）E（环保）。 竞争力：企业在自由和公平的市场环境下生产优质产品或提供优质服务，创造附加价值从而维持和增加企业实际收入的能力。竞争力=绩效/成本=（质量+柔性+速度）/成本 波士顿矩阵法（BCG）：是用业务增长率和相对市场占有率两个指标来描述企业经营业务的状态，针对每项业务所处的状态进行战略选择。明星业务30%-40%：增长率高占有率高，加大人力物力财力的支持力度，确保明星市场的占有率稳中有升。金牛业务40%-50%：增长率低占有率高，适量投资维持市场占有率。野猫业务20%-30%：增长率高占有率低，加大投入扩大市场占有率，放弃另选新业务。瘦狗业务5%-10%：增长率低占有率低，放弃或立即清算。生产率=产出/投入，影响因素有管理、资本、质量和技术等。 决策遵循满意原则。决策的四个基本要素：决策目标、自然状态、决策方案、收益值。 三、新产品开发的两种动力模式：技术导向型（科研-生产-营销）：青霉素、纳米微纳米材料。需求引导型（市场-研发-生产-市场）：洗衣机、电饭煲、空调等家用电器产品。 产品生命周期理论：产品存在生命周期，从研制成功投入市场直至被淘汰退出市场的历程。投入期（需求较低）：做好市场定位，加强广告宣传和产品推介，强调产品新颖性；同时改进工艺、提高效率，稳定质量，促使产品尽快进入成长期。成长期（需求旺盛）：细分市场，做好配套服务，在确保质量的前提下，提高生产能力，扩大批量。成熟期（营业收入达到最大，需求增长趋缓）：最大限度的降低成本同时适时推出新产品。衰退期（需求开始下降，已无订单要素可以培植）：果断停止这种产品的生产，以新产品代之。 DfX技术：就是为产品生命周期内某一环节或某一要素而设计的。DfM可制造性设计，DfC面向成本的设计，DfE绿色设计3R原则reduce、reuse、recycle，DfP可采构性设计，DfT可测试性设计，DfD可诊断性分析设计或可拆卸性设计，DfA可装配性设计，DfS可服务性设计，DfR为可靠性而设计。 质量功能展开QFD：是一种需求转换系统，是一种基于顾客需求的产品开发和质量管理工具。内涵是在产品设计与开发中充分倾听顾客的声音。是一种集成的产品开发技术（技术的集成和职能的集成），作用是降低开发成本，缩短开发周期，改进产品质量。 工艺流程是一个企业如何利用一种或多种技术来组织物料的加工或转换活动。四种工艺流程： 产品流程矩阵的作用：根据产品的需求性沿对角线选择和配置流程。产品结构与流程同步调整。流程要随着产品生命周期调整。 四、运营能力：为组织接收、持有、容纳或给付的能力。度量指标：设计能力（建厂或扩建后运营系统理论上达到的最大能力），有效能力（理想运营条件下能够达到的能力），实际产出（考虑实际运营条件后能够实现的产出）。通常设计能力>有效能力>实际产出 利用率=实际产出/设计能力效率=实际产出/有效能力 调整运营能力的三种策略：超前策略（非资金密集型企业，积极），滞后策略（设备投资大企业，消极），折中策略
运营管理知识点梳理
运营管理知识点 一、填空 1运营管理：指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行规划、设计、组织与控制。 现代管理理论认为，企业管理按职能分工，其中最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。 2工序同期化：是指通过各种可能的技术，组织措施来调整各工作地的单件作业时间，使它们等于流水线的节拍或者与流水线节拍成倍比关系，以便提高工作地负荷。 3换代新产品：换代型新产品是指在原有产品的基础上,部分采用新技术而开发和制造出来的,具有新用途、满足新需要的产品。 （课本） 4 活动关系图：活动关系图法：由默泽提出，是通过图解方法描述组织各组成部分之间的关系，然后根据关系的密切程度加以布置，从而得出较优的平面布置方案。组织各组成部分之间的关系密切程度用A、E、I、O、U、X六个符号表示，并给出相应的分值。组织各组成部分之间的关系密切程度的原因用9个数码表示。 5库存控制的目标：是在给定的服务水平下，使与库存有关的成本达到最低。为实现该目标，必须确定库存水平、库存补充时机与订货量。 6. 质量管理（quality management）是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。 最早提出全面质量管理概念的是美国通用电气公司质量经理阿曼德·费根堡姆。 全面质量管理(Total Quality Management,TQM)就是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 全面质量管理的概述 20世纪50年代末，美国通用电气公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”（Total Quality Management，TQM）的概念，认为“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足客户要求的条件下进行生产和提供服务，把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成为一体的一种有效体系”。 全面质量管理的基本方法可以概况为四句话十八字，即，一个过程，四个阶段，八个步骤，数理统计方法。 一个过程，即企业管理是一个过程。企业在不同时间内，应完成不同的工作任务。企业的每项生产经营活动，都有一个产生、形成、实施和验证的过程。 四个阶段，根据管理是一个过程的理论，美国的戴明博士把它运用到质量管理中来，总结出“计划（plan）—执行(do)—检查（check）—处理（act）”四阶段的循环方式，简称PDCA循环，又称“戴明循环”。
运营管理知识点
运营管理（选择、判断、简答） 1.运营系统的特征：集合性、关联性、目的性、环境适应性。 2.运营管理：对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织与控制。企业组织的三 个基本职能是运营、财务和营销。运营职能是核心地位。企业组织的顾客服务、质量保证、生产计划控制、进度安排、工作设计、库存管理等均由运营职能来实现。企业组织其他所有活动，如营销、工业工程、公共关系、人力资源、财务、采购等都与运营管理活动有直接或间接的联系 3.SWOT（机会O、威胁T、优势S、劣势W）分析的主要内容包括：新的市场潜力；消费 者不断变化的需求；法律、经济、政治和环境变化；技术进步；竞争对手的活动。波特五力模型图（2）、BCG矩阵从两个维度分析：即“相对市场占有率”和“业务增长率” 4.企业竞争力：是企业在自由和公平的市场环境下生产优质产品或提供优质服务，创造附 加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力。企业竞争力决定企业成败的关键因素。 企业之间的竞争力体现在很多方面，如价格、质量、柔性、速度（交货期）等。 5.生产率：即投入产出比。生产率反映了产出（产品和服务）与生产过程中的投入（劳动、 材料、能量及其他资源）之间的关系，是一个相对指标。从本质上讲，生产率反映出资源的有效利用程度。 6.生产率的影响因素：管理、资本、质量和技术、标准化、工作场所的设计与布置、激励 制度等。 7.评价并选择决策方案：（1）确定型决策环境下，借助确定型模型（线性规划、非线性规 划等）来评价决策方案；（2）风险型决策环境下，采取最大期望值准则进行选择；（3）不确定型决策环境下，则首先选定决策准则：乐观准则，即大中取大准则；悲观准则，即小中取大准则；折中主义准则，即ａ准则；等概率准则；后悔值准则，即最大最小后悔值准则。 8. 9.新产品开发的动力模式：（1）技术导向型动力模式是指按照被称为Seed Theory的方式 进行新产品/服务开发。即从最初的科学探索出发开发新产品，以供给的变化带动需求的产生和变化。技术导向型的产品以“科研-生产-营销”的模式出现。青霉素、纳米、微纳米材料都是典型的技术导向型产品。（2）需求牵引型动力模式是指按照所谓的Need Theory方式进行新产品/服务开发。首先，进行市场调查，了解市场需要什么样的新产品；然后，进行生产技术、价格、性能等方面的研究；最后，根据销售预测决定是否开发这种产品/服务。需求牵引型产品以“市场-研发-生产-市场”的形式出现。模糊控制洗衣机、电饭煲、空调等家用电器产品就是典型的需求牵引型产品。 10.运营能力规划的重要性：运营能力规划就是对企业的规模作出决策。对任何一个组织都 至关重要。（1）运营能力事关长远；（2）运营能力决定着初始投资与运营成本；（3）运营能力影响组织的竞争力；（4）运营能力影响到组织的日常运营管理。 11.运营能力的度量：设计能力是建厂或扩建后运营系统理论上达到的最大能力。实际中， 设计方案确定的能力即为设计能力。有效能力是在理想运营条件下能够达到的能力，即交工验收后查定的能力。这些条件包括原料、动力的正常供应，设备的正常维修，工作
运营管理知识点总结
1运营系统概念：在运营过程中，投入劳动、土地、信息、资本等资源，经过制造、运输或处理等活动，以产品或服务的形式提供给社会并引入反馈机制，致力于实现增值的运营过程构成完整的运营系统。运营过程是一个投入-转换-产出的过程。 2生产运营管理：对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织和控制。包括服务业。职能：运营：创造社会所需的产品和服务。运营是核心。财务：为组织筹措资金并合理的运用资金。营销：发现与发掘顾客需求，将这些产品和服务送到顾客手中。作用：1生产与运作是企业价值链的主要环节2生产与运作管理是构成企业核心竞争力的关键内容。 3战略层次分为：1公司战略：发展目标、实现目的的基本途径2业务战略：企业的竞争战略3职能战略：部门的发展目标和总体规划，其目的是公司战略和竞争战略的实现。生产战略属于职能战略层次。 4运营竞争力体现在：TQCF1价格C：价格竞争的结果可能是企业会降低企业的利润，但多数会促使企业将地产或劳务的成本。2质量Q：质量是产品或服务的一种固有特性满足要求的程度。3柔韧F：表现在提供定制化产品或服务的能力以及快速更新工艺或技术的能力这两个方面。4速度（交货期）T：指企业在承诺交货的当日或之前提供产品或服务的能力。 5新产品开发动力模式：1技术导向型动力模式：从最初的科学探索出发开发新产品，以供给的变化带动需求的产生和变化。（青霉素）技术导向型的产品以科研-生产-销售的模式出现。2需求牵引动力模式：首先进行市场调查，了解市场需求；然后进行生产技术、价格、性能等的研究；最后根据销售预测决定是否开发这种产品。（家用电器用品）它是以市场-研发-生产-市场的形式出现。 6产品生命周期理论模型：1投入期：运营管理的重点是做好市场定位，加强广告宣传和广告推介，强调产品的新颖性。同时改进工艺，提高效率，稳定质量，降低成本，促使产品尽快进入成长阶段。2成长期：运营管理的重点是细分市场，做好配套服务，在确保质量的前提下，提高生产能力，扩大批量。并着手研制开发新产品。3成熟期：运营管理的重点是最大限度的降低成本，同时适时推出新产品。企业把资源更多投向新产品。4衰退期：运营管理的重点是果断地停止这种产品的生产，代之以新产品。 7工艺类型：1转化工艺：通过生化方法，将一种或几种物质转化为另一种物质。2制造工艺：将原材料加工成特定形状的产品。3装配工艺：各种零配件组合成产品。 8工艺流程指一个企业如何利用上述一个或多个工艺技术来组织物料的加工和转换活动。 分类：1单件生产：是一定时期内生产很多种产品，每种产品只生产一件或少数几件的生产组织过程。特点是多采用富有柔韧的设备，并按照工艺专业化布置设备，要求工人有较高的技术水平。如制作影视剧、建造大楼、为明星定制服装。2批量生产：是一定时期内生产多种或为数不多的几种产品，每种产品生产的数量有限的生产组织过程。特点是当一批产品加工完毕改制另一批产品时，需要重新调整设备和工艺装备。如机械加工、书刊印刷。 3大量生产：是一定时期内只生产一种或品种极少的产品，每种产品大量重复生产的生产组织过程。特点是多采用专业化的设备，按照产品专业化布置设备和工艺设备，管理重点是生产线的平衡。如汽车装配线、饮料灌装线。4流程型生产：是一定时期内不间歇的生产一种产品的生产组织过程。特点是生产组织的刚性强，要求上下游工序之间有非常高的协同作业，一旦某一环节出现问题，会带来极大损失。如化工、炼钢、制药、发电。 9P-P矩阵用于工艺流程选择：这种矩阵有两个维度组成：产品特性和工艺类型。代表产品生命周期(PLC)的箭头的涵义：对同一产品，在投入期倾向采用单件或批量生产，在成熟期，倾向采用装配线。代表单位成本箭头的含义：当采取单件或小批生产时，应尽量满足的定制化，以弥补单件或批量生产较高的单位可变成本。沿对角线选择和配制工艺流程最为经济。 10运营能力的定义：组织接收、持有、容纳、给付的能力。度量：设计能力是企业新建扩建后理论上所能达到的最大产量。有效能力是一个系统在一定的产品组合、现实的员工工作计划、设备维修计划和质量标准的
运营管理的重要知识点
运营管理的重要知识点 引言 运营管理是一个广泛且关键的管理领域，它涵盖了企业在产品制造、供应链管理、服务提供以及各种业务过程中的各个方面。在当今竞争激烈的商业环境中，有效的运营管理能够帮助企业提高效率、降低成本、增加收益，并提供优质的产品和服务。本文将介绍运营管理的一些重要知识点。 1. 供应链管理 供应链管理是运营管理中的一个关键领域。它涉及到从原材料采购到产品交付 的整个过程。一个高效的供应链管理可以帮助企业降低库存成本、提高交付速度，并确保产品质量和可靠性。在供应链管理中，重要的知识点包括供应商选择和管理、采购策略、物流管理以及生产计划等。 2. 项目管理 项目管理是为了完成特定目标而进行的临时性工作。在运营管理中，项目管理 可以帮助企业实施新产品开发、推动改进措施以及处理各种业务挑战。项目管理的重要知识点包括项目计划、资源分配、风险管理以及项目团队协作等。 3. 质量管理 质量管理是运营管理中一个至关重要的方面，它涉及到从产品设计到交付过程 中的各个环节。通过有效的质量管理，企业可以提高产品质量、减少缺陷率，并满足客户的需求。在质量管理中，重要的知识点包括质量规划、质量控制、质量改进以及客户满意度调查等。 4. 流程改进 流程改进是为了优化和提高业务流程的效率和质量。通过流程改进，企业可以 减少浪费、提高生产率，并提供更好的产品和服务。重要的流程改进知识点包括价值流映射、流程分析、改进工具和方法以及持续改进文化的建立。 5. 绩效管理 绩效管理是为了确保企业目标的实现而进行的管理活动。通过绩效管理，企业 可以提高员工绩效、推动业务增长，并激励员工为企业的成功做出贡献。在绩效管理中，重要的知识点包括绩效评估、目标设定、激励机制以及员工发展等。
企业运营管理知识点
企业运营管理知识点 一、企业运营管理概述 企业运营管理是指企业为了实现预定目标，通过对企业资源的合理配置和组织 协调，以及对企业各项活动的计划、组织、指挥、协调和控制等管理活动的全过程。它涉及到企业的战略规划、组织架构、业务流程、人力资源管理、财务管理、市场营销等多个方面。 二、企业运营管理的重要性 1. 提高企业效率：通过合理的资源配置和组织协调，可以提高企业的生产效率 和运营效率，降低成本，提高利润率。 2. 优化企业资源：通过运营管理，可以实现企业资源的最优配置，提高资源利 用率，降低浪费。 3. 提升企业竞争力：有效的运营管理可以提升企业的产品质量和服务质量，增 强企业的竞争力，赢得市场份额。 4. 实现企业战略目标：运营管理是实现企业战略目标的重要手段，通过对企业 各项活动的计划、组织、指挥、协调和控制，可以确保企业按照战略目标的要求运营。 三、企业运营管理的主要内容 1. 战略规划：确定企业的长期发展方向和目标，并制定相应的战略计划。 2. 组织架构：建立合理的组织结构，明确各部门的职责和权限，保证企业内部 的协调与合作。 3. 业务流程管理：对企业的各项业务流程进行规范和优化，提高工作效率和质量。
4. 人力资源管理：包括人员招聘、培训、激励和绩效评估等，确保企业有足够 的人力资源支持运营活动。 5. 财务管理：包括预算编制、资金管理、成本控制和财务分析等，确保企业的 财务状况良好。 6. 市场营销：包括市场调研、产品定位、渠道管理和客户关系管理等，确保企 业的产品能够满足市场需求。 7. 运营控制：通过制定运营指标和监控体系，对企业的运营活动进行监控和控制，及时发现问题并采取措施解决。 四、企业运营管理的关键要素 1. 信息技术：企业运营管理需要借助信息技术来支持决策和业务流程的管理， 提高运营效率和质量。 2. 人才队伍：企业需要拥有一支专业的运营管理团队，具备良好的管理能力和 业务素质。 3. 绩效评估：通过对运营绩效的评估，可以及时发现问题并采取措施进行改进。 4. 持续改进：企业运营管理需要不断进行改进和创新，适应市场的变化和需求 的变化。 五、企业运营管理的案例分析 以某电子产品企业为例，通过运营管理的实施，取得了显著的成效。该企业在 战略规划方面，制定了以技术创新为核心的发展战略，并在市场营销方面，通过市场调研和产品定位，成功推出了一款具有竞争力的产品。在组织架构方面，该企业建立了跨部门的协作机制，实现了生产、销售和售后服务的无缝对接。在人力资源管理方面，该企业注重培养和激励员工，建立了一支高效的团队。通过财务管理和运营控制，该企业实现了成本的有效控制和运营的稳定增长。
运营管理核心知识点
运营管理核心知识点 运营管理是指企业在生产经营过程中，通过合理地组织、协调、管理和控制各 种资源，以实现企业的经济目标的一种管理活动。在现代企业中，运营管理扮演着至关重要的角色，它关注的是如何高效地利用资源，提高生产效率和产品质量，以满足市场需求，赢得竞争优势。 1. 生产和运作过程管理 生产和运作过程管理是运营管理的核心领域之一。它涉及到从原材料采购到生 产制造，再到物流配送的整个过程。在这个过程中，企业需要考虑如何合理安排生产计划、优化生产能力、控制生产成本、保障产品质量等问题。通过科学地运作管理，企业可以实现生产过程的优化，提高生产效率和产品质量。 2. 库存管理 库存管理是指企业对各类物资和产品的库存数量、规模、组织、控制、运作和 分析的整个过程。合理的库存管理可以帮助企业减少库存成本，提高资金使用效率，缩短供应链周期，提高客户满意度。对库存的准确控制和管理是运营管理中的核心环节。 3. 质量管理 质量管理是指企业通过制定一系列质量目标、策略和流程，以确保产品和服务 能够满足客户需求和期望的一种管理活动。质量管理的重点是提高产品的质量，减少不良品率，提高顾客满意度。运营管理中的质量管理包括产品质量控制、过程质量控制、质量改善和质量保证等方面。 4. 成本管理 成本管理是指企业通过制定成本预算、控制成本、优化成本结构等手段，实现 运营成本最小化的一种管理活动。成本管理的目的是提高企业的竞争力，为企业创造更大的利润空间。合理的成本管理需要从多个方面入手，包括生产成本、销售成本、运输成本等。 5. 供应链管理 供应链管理是指企业通过对供应链各个环节的有效协调和管理，以实现产品的 高效供应和流通的一种管理活动。供应链管理的核心是通过合理的供应链设计和优化，降低成本，提高效率，提供更好的顾客服务。供应链管理涉及到供应商选择、物流管理、库存管理等多个方面。
运营管理(重点)(1)
运营管理 第一章运营管理的概述 一、运营管理的概念 1、运营管理是对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理 2、运营管理就是对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进展设计、运行和改善 3、运营管理就是对流程指导和控制 4、运营管理就是一组决策：战略性选择、流程决策、质量决策、能力/选址和布局决策、运营决策 5、运营管理是企业一项职能，也是企业所有管理职能的根底 运营管理是对制造产品或提供服务的过程或系统的管理 二、流程的概念 指的是任何一种或一组活动，它选择某些投入，并向这些投入中转移或增加价值，进而向客户提供一种或多种产出。这些任务由物流和信息流有机连接在一起 第二章竞争力、战略和生产率 企业的一切目的是提高竞争力，制定总体战略后，制定运营战略即确定企业的竞争重点。而生产率是与资源的有效使用相关对竞争力有直接影响。运营管理主要负责生产率 一、四个根本运营目标：本钱、质量、交货、灵活性〔本钱、质量、时间、柔性〕 二、竞争重点 〔一〕基于质量的战略 〔二〕基于时间的竞争战略 基于时间的竞争战略指力求缩短时间来提升企业的竞争地位，如缩减开发一个产品并将其送到客户手中的时间 1、计划时间、产品或服务设计时间、加工时间、变换时间、交付时间、对投诉的反响时间 2、并行工程，是实现基于时间竞争战略的一个战术运用 〔三〕基于柔性的竞争战略 1、柔性运营与刚性运营——运营效率与市场需求的根本矛盾导致 〔1〕刚性运营：规模效益是降低本钱的主要途径、用少数品种实现规模效益、设备专业化、流程固定化 〔2〕柔性运营：对应市场的多样性需求、解决品种多样化与运营效率性之间的矛盾 2、柔性的定义 〔1〕以变应变——应变能力 能够根据外部环境和市场需求的变化而迅速重构运营系统的能力、灵活改变运营组织方式的能力 〔2〕以不变应变——适应能力 运营系统不需做重大调整就能适应外界变化的能力，发生意外的情况下保持原有产出不变的能力 3、柔性的容 〔1〕客户定制：适应每一顾客的特殊要求，改变设计和生产运作方式的能力 〔2〕数量柔性：根据市场需求量的变动迅速增加或减少产量的能力 4、运营柔性的的实现途径 〔1〕设备途径：使设备具有完成多种操作〔产品〕的能力
运营管理知识点梳理
1 运营管理 ：指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行规划、设计、 组织与控制。 现代管理理论认为， 企业管理按职能分工， 其中最基本的也是最主要的职能是财 务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。 2 工序同期化： 是指通过各种可能的技术，组织措施来调整各工作地的单件作业 时间，使它们等于流水线的节拍或者与流水线节拍成倍比关系， 以便提高工作地 负荷。 3 换代新产品 ：换代型新产品是指在原有产品的基础上 , 部分采用新技术而开发和 制造出来的 ,具有新用途、满足新需要的产品。 (课本) 4 活动关系图 ：活动关系图法：由默泽提出，是通过图解方法描述组织各组成部 分之间的关系， 然后根据关系的密切程度加以布置， 从而得出较优的平面布置方 案。组织各组成部分之间的关系密切程度用 A 、E 、I 、O 、U 、X 六个符号表示， 并给出相应的分值。组织各组成部分之间的关系密切程度的原因用 9 个数码表 示。 5 库存控制的目标 ： 是在给定的服务水平下，使与库存有关的成本达到最低。为 实现该目标，必须确定库存水平、库存补充时机与订货量。 6. 质量管理 (quality management )是 指确定质量方针、目标和职责，并通过质量 体系中的质量策划、 质量控制、 质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能 的全部活动。 最早提出全面质量管理概念的是 美国通用电气公司 质量经理 阿曼德 ·费根堡姆 。 全面质量管理 ( Total Quality Management,TQM) 就是一个组织以质量为中心，以 全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到 长期成功的管理途径。 全面质量管理的概述 20 世纪 50 年代末，美国通用电气公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰 提出 了“全面质量管理 ”( Total Quality Management ，TQM )的概念，认为 “全面质量 管理是为了能够在最经济的水平上， 并考虑到充分满足客户要求的条件下进行生 产和提供服务， 把企业各部门在研制质量、 维持质量和提高质量的活动中构成为 一体的一种有效体系 ”。 全面质量管理的基本方法可以概况为四句话十八字，即，一个过程，四个阶段， 八个步骤，数理统计方法。 一个过程 ，即企业管理 是一个过程。 企业在不同时间内， 应完成不同的工作任务。 企业的每项 生产经营 活动，都有一个产生、形成、实施和验证的过程。 四个阶段 ，根据管理是一个过程的理论， 美国的 戴明博士把它运用到质量管理中 来，总结出 “计划( plan )—执行(do) —检查( check )—处理 ( act ) ”四阶段的 循环方式，简称 PDCA 循环，又称“戴明循环 ”。 填空 运营管理知识点
运营管理基础知识点整理
运营管理基础知识点整理 1. 什么是运营管理？ 运营管理是指企业中负责组织、规划和控制生产和运作过程的活动。它涉及到企业的生产、物流、供应链、质量控制等方面，旨在提高效率、降低成本并确保产品或服务的质量。 2. 运营管理的主要目标是什么？ - 提高生产效率和效益 - 降低成本 - 保证产品或服务的质量 - 提升客户满意度 - 优化资源利用 - 降低风险和提高可持续性 3. 运营管理的基本原则有哪些？ - 顾客至上：满足客户需求是企业最重要的目标。
- 持续改进：不断寻求提高和创新的机会，以提高效率和质量。 - 流程优化：优化生产和运作流程，以减少浪费并提高效率。 - 团队合作：鼓励团队合作和沟通，以实现共同目标。 - 数据驱动：基于数据和分析来做出决策和改进。 4. 运营管理的关键要素有哪些？ - 供应链管理：管理原材料和零部件的采购、生产、仓储和物流。 - 生产管理：规划和控制生产过程，确保按时交付产品。 - 质量管理：确保产品或服务的质量符合标准和客户要求。 - 项目管理：管理各类项目，确保按时、按质完成。 - 成本控制：控制和降低生产和运作成本。 - 售后服务：提供优质的售后服务，维护客户关系。 5. 运营管理的工具和技术有哪些？ - 供应链管理系统：用于跟踪和管理供应链的软件系统。 - 生产计划与控制系统（MRP/ERP）：帮助规划和控制生产过 程的软件系统。
- 质量管理工具：例如流程控制图、品质管理工具等。 - 项目管理工具：例如甘特图、关键路径法等。 - 成本控制工具：如成本估算、成本控制技术等。 以上是关于运营管理基础知识点的整理，希望对您有所帮助。
运营管理专业应知应会知识
运营管理专业应知应会知识 1. 什么是运营管理？ 运营管理是指企业或组织在实施日常运营活动时有效管理和协调各项资源，以实现组织目标的过程。它涉及到生产、供应链管理、质量管理、项目管理、人力资源管理等多个方面。 2. 运营管理的重要性 运营管理在企业或组织的发展中起到核心的作用，因为它直接关系到企业的生产效率、质量控制、成本控制和顾客满意度等重要指标。一个良好的运营管理可以提高企业的竞争力，提高效益和盈利能力。 3. 运营管理的基本原则 •客户导向：运营管理的最终目的是满足顾客需求和期望，因此应该始终将客户放在首位，以客户为中心进行运营管理。 •过程管理：运营管理应注重整个运营过程的管理，从供应商到生产过程再到配送和售后等环节都需要进行全面有效的管理。 •持续改进：运营管理应该不断追求卓越，通过持续改进和创新来提高运营效率和质量。 •团队合作：运营管理需要有效的团队合作，各个部门之间需要相互配合、协作，实现整体协同效应。 4. 运营管理的核心领域 4.1 生产管理 生产管理是指对生产过程进行有效组织和管理，确保产品按时、按质量要求完成并交付给客户。它包括生产计划、生产控制、生产调度、生产效率等方面。 4.2 供应链管理 供应链管理是指管理与供应商、生产厂商、分销商和客户之间的关系，以实现整个供应链的高效运作。它涉及到物流管理、库存管理、采购管理等方面。 4.3 质量管理 质量管理是指通过制定和执行一系列质量管理标准和流程，确保产品或服务满足客户的要求和期望。它包括质量控制、质量评估、质量改进等方面。
4.4 项目管理 项目管理是指在规定的时间、成本和质量要求下，对项目进行计划、组织、协 调和控制。它涉及到项目立项、项目进度控制、资源分配等方面。 4.5 人力资源管理 人力资源管理是指对企业或组织的人力资源进行招聘、培训、激励和绩效管理 等方面的管理。它涉及到员工招聘、薪资福利管理、团队建设等方面。 5. 运营管理的技能要求 运营管理人员需要具备以下技能： •沟通能力：运营管理人员需要与内外部各个部门和合作伙伴进行有效的沟通和协调。 •问题解决能力：运营管理人员需要具备快速分析和解决问题的能力，以应对各种突发事件。 •团队领导能力：运营管理人员需要有团队管理和领导能力，能够有效地组织和激励团队成员。 •数据分析能力：运营管理人员需要具备对数据进行分析和统计的能力，以便进行决策和改进。 •项目管理能力：运营管理人员需要具备项目管理的知识和技能，能够有效地管理和控制项目进度和成本。 6. 运营管理的发展趋势 随着科技的不断发展和全球市场的竞争加剧，运营管理也面临着不断变革和创 新的挑战。以下是运营管理的一些发展趋势： •数字化转型：运营管理将更多地依赖于信息技术和数据分析，实现数字化运营和智能化决策。 •跨界合作：运营管理将更加注重供应链和产业链的整合，实现跨界合作和资源共享。 •可持续发展：运营管理将更加注重环境保护和可持续发展，推动绿色运营和循环经济。 •人力资源创新：运营管理需要更好地发挥人力资源的作用，推动人才培养和创新创业。
运营管理知识点
运营管理〔选择, 推断, 简答〕 1.运营系统的特征：集合性, 关联性, 目的性, 环境适应性。 2.运营管理：对供应产品或效劳的运营系统进展规划, 设计, 组织及限制。企业组织的 三个根本职能是运营, 财务和营销。运营职能是核心地位。企业组织的顾客效劳, 质量保证, 生产方案限制, 进度支配, 工作设计, 库存管理等均由运营职能来实现。企业组织其他全部活动，如营销, 工业工程, 公共关系, 人力资源, 财务, 选购等都及运营管理活动有干脆或间接的联系 3.SWOT〔时机O, 威逼T, 优势S, 劣势W〕分析的主要内容包括：新的市场潜力；消 费者不断变更的需求；法律, 经济, 政治和环境变更；技术进步；竞争对手的活动。 波特五力模型图〔2〕, BCG矩阵从两个维度分析：即“相对市场占有率〞和“业务增长率〞 4.企业竞争力：是企业在自由和公允的市场环境下生产优质产品或供应优质效劳，创建 附加价值，从而维持和增加企业实际收入的实力。企业竞争力确定企业成败的关键因素。企业之间的竞争力表达在很多方面，如价格, 质量, 柔性, 速度〔交货期〕等。 5.生产率：即投入产出比。生产率反映了产出〔产品和效劳〕及生产过程中的投入〔劳 动, 材料, 能量及其他资源〕之间的关系，是一个相对指标。从本质上讲，生产率反映出资源的有效利用程度。 6.生产率的影响因素：管理, 资本, 质量和技术, 标准化, 工作场所的设计及布置, 激励制度等。 7.评价并选择决策方案：〔1〕确定型决策环境下，借助确定型模型〔线性规划, 非线性 规划等〕来评价决策方案；〔2〕风险型决策环境下，实行最大期望值准那么进展选择； 〔3〕不确定型决策环境下，那么首先选定决策准那么：乐观准那么，即大中取大准那么；悲观准那么，即小中取大准那么；折中主义准那么，即ａ准那么；等概率准那么；懊悔值准那么，即最大最小懊悔值准那么。 8. 9. 进展新产品/效劳开发。即从最初的科学探究动身开发新产品，以供应的变更带动需求的产生和变更。技术导向型的产品以“科研-生产-营销〞的模式出现。青霉素, 纳米, 微纳米材料都是典型的技术导向型产品。〔2〕需求牵引型动力模式是指依据所谓的Need Theory方式进展新产品/效劳开发。首先，进展市场调查，了解市场须要什么样的新产品；然后，进展生产技术, 价格, 性能等方面的探讨；最终，依据销售预料确定是否开发这种产品/效劳。需求牵引型产品以“市场-研发-生产-市场〞的形式出现。 模糊限制洗衣机, 电饭煲, 空调等家用电器产品就是典型的需求牵引型产品。 10.运营实力规划的重要性：运营实力规划就是对企业的规模作出决策。对任何一个组织 都至关重要。〔1〕运营实力事关长远；〔2〕运营实力确定着初始投资及运营本钱； 〔3〕运营实力影响组织的竞争力；〔4〕运营实力影响到组织的日常运营管理。 11.运营实力的度量：设计实力是建厂或扩建后运营系统理论上到达的最大实力。实际 中，设计方案确定的实力即为设计实力。有效实力是在志向运营条件下能够到达的实力，即交工验收后查定的实力。这些条件包括原料, 动力的正常供应，设备的正常修理，工作制度和人员出勤等。有效实力总是小于设计实力。利用率=实际产出/设计实力；效率=实际产出/有效实力。 12.自制或外购考虑的因素：企业已有的运营实力；专业技术；产品质量, 需求特征, 本 钱, 风险。