自考质量管理学各章重点笔记

第一章质量与质量管理导论

识记

1.质量的定义：是指一组固有特性满足要求的程度。

2.名词

过程：是指一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。

顾客：是接受产品的组织或个人。（组织有许多类型的顾客，有些是显在的，有些是潜在的。顾客可以是外部的，也可以是内部的）

供方：即提供产品的组织或个人。（供方可以是外部的，也可以是内部的）

不良：是指损害产品适用性的任何缺陷或差错。比如，办公室的差错，工厂的废品，过度的能耗，不能按时交货，不好用的产品等，都是不良的表现形式。通常也使用“不合格“或”不符合“两个概念表示”没有满足要求“

顾客满意：是指顾客对其要求已被满足的程度的感受。

顾客不满：是指顾客因产品的不良而产生的烦恼、抱怨、投诉的这样一种状态。

产品：即过程的结果。

管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们实现组织目标的过程。

治理：主要解决的是企业经理层的激励与约束问题。

3.管理：是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们实现组织目标的过程。

4.治理：主要解决的是企业经理层的激励与约束问题

5．质量管理、质量管理三部曲的概念

质量管理：是指在质量方面指挥和控制组织的协调一致的活动。在质量方面的指挥和控制活动常包括制定质量方针和质量目标以及

质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。这里质量策划致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源，以实现质量目标；质量控制致力于满足质量要求；质量保证致力于提供质量要求会得到满足的保证；质量改进致力于增强满足质量要求的能力。

质量管理三步曲（即朱兰三步曲）：是指在质量管理活动中，频繁地应用着三个这样的管理过程，即质量计划、质量控制和质量改进，这个过程被称为“朱兰三步曲”。

6.质量经济性的实施程序：课本22页

7．质量成本：是指为确保和保证满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量而导致的有形和无形的损失。

8.研究质量成本的目的：a.定量阐明质量问题的规模以明确改进的必要性b.引导改进活动的方向 c.追踪改进活动的进展情况

9. 各类质量成本的具体构成：

○1.内部故障成本的构成：a.废品损失 b.返工费 c.复检和筛选费d.停工损失 e.不合格品处理费 f.其他

○2.外部故障成本的构成：a.保修费 b.索赔费 c.诉讼费d.退货费 e.降价费 f.其他

○3鉴定成本的构成：a.进货测试费 b.工序和成品检验费 c.在库物资复检费d.对测试设备的评价费 e.质量评审费 f.其他

○4预防成本的构成： a.质量计划编制费 b.质量管理培训教育费 c.工序控制费d.产品评审费 e.质量信息费 f.质量管理实施费j其他

10.研究质量成本对质量改进的促进作用：a.确认某一单个问题造成的最大损失和需要消除的具体成本 b.为有关项目所采取的治疗措施的有效性提供测量的尺度c.评估公司的整体质量状况并确定未来的改进项目

11. 课本28页

领会

1.“固有特性”就是指某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性。“要求”反映了人们对于质量概念所描述的对象的需要或期望。这些“要求”有时是明确规定的，也可以是隐含的或不言而喻的，还可以则法律、法规等强制规定的。

2.国际标准化组织把产品分成了四大类：（1）服务：是为了满足顾客的需要，在供方和顾客之间的界面上的活动以及供方内部活动所产生的结果；（2）软件：是通过承载媒体表达的信息所组成的知识产品，软件可以表现为根子概念、程序等形式；（3）硬件：具有特定形状的可分离的有形产品，通常由制造的、建造的或装配的零件、部件和（或）组件组成；（4）流程材料：通过将原材料转化成某一预定状态所形成的有形产品。

3.日本质量管理专利狞野纪昭根据不同类型的质量特性与顾客满意

之间的关系，而对质量特性进行了分类：

（1）魅力特性。是指如果充足的话会使人产生满足，但不充足也不会使人生产不满的那些特性。例如，民航客机中向旅客提供酒，就可以看成是魅力特性。

（2）必须特性。是指即使充分提供也不会使顾客感到特别的兴奋和满意，但一旦不足却会引起强烈不满的那些质量特性。这类特性是顾客认为理所当然应当具备的特性。例：火车卧铺车厢应当保持开水供应和提供清洁的卧具，乘客并不会因为享有这种服务而特别兴奋，但苦做不到这一点却肯定会使顾客不满甚至愤怒。

（3）线性特性。是指那些提供得越充分就越能导致满意，而越不充分就越使人产生不满的那些特性。商场售货员的服务态度，餐馆菜肴的味道。

4.质量管理的两种理解（即朱兰关于质量概念的辨析）

一种理解是，“质量”意味着能够满足顾客的需要，从而使顾客满意的那些产品特征。这等于说，“质量”就是具有“好”的产品特性。按照这种理解，这种高质量的目的旨在实现更高的顾客满意，从而以此来实现收益的增加，但提供更多或更好的质量特征常常要求增加投资，从而导致成本的增加。

另一种理解是，“质量”意味味着免于不良，亦即没有那些需要返工或会导致现场失效、顾客不满、顾客投诉等的差错。这等于说，“质量”就是没有“不好”。按照这种理解，提高质量通常会导致成本更低。

6.促使重视质量的主要原因

（1）科学技术的增长在带来福音的同时，许多产品很容易产生故障，有些故障是严重可怕的，威胁到人类的安全、健康以及环境，因此质量成了关键的需要；

（2）各国政府对于质量的管制，则要求产品的设计应避免危险，政府的干预是企业必须认真面对的力量；

（3）随着产品的种类丰富，产品的复杂性增加，产品的安全性和可靠性损害消费者的事例屡见不鲜，因此，消费者权益的日益高涨，对保护消费者的权益促使政府建立有关法律法规；

（4）在质量方面的国际竞争日益增强。

上述各种质量所形成的合力使得质量受到人们前所未有的重视。

7.质量管理、质量控制、质量改进的关系

在质量管理活动中频繁地应用着三个这样的管理过程，即质量计划、质量控制和质量改进，这些过程被称为“朱兰三步曲”，这三个管理过程构成了质量管理的主要内容。

质量计划指在明确组织的质量方针和质量目标，并对实现这些目标所必需的各种行动进行规划和部署的过程；质量控制也就是实现质量目标，落实质量措施的过程；质量改进指实现前所未有的质量水平的过程。

8.全面质量管理(TQM)：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期

成功的管理途径。

9.全面质量管理的主要成效：a.高质量 b.低成本 c.高受益 d.顾客忠诚 e.员工的活性化

10.内部故障成本：是交货前发现的与不良有关的成本。

外部故障成本：是产品到达顾客手中之后发现的与不良有关的成本。鉴定成本：是为了确定产品符合质量要求的程度而发生的成本。

预防成本：是为了使故障成本和鉴定成本保持最低而发生的成本。11.质量成本分类应注意的事项：a.质量成本的分类应当根据每个组织的具体情况来确定b.故障成本是最关键的类别，因为它为降低成本和排除顾客不满的原因提供了主要的机会c.在收集数据之前，必须就所要包括的成本类别达成一致d.某些日常发生的成本或许已被人们接

受为是不可避免的，但实际上仍是质量成本的一部分

12.质量成本的计算方法：a.质量成本法 b.过程成本法 c.质量损失法

第二章质量管理理念与框架

识记：

1.戴明及其贡献

戴明是20世纪管理领域中最有影响的人物之一，他是一位全球公认的质量管理专家、统计学家、管理顾问。

戴明主张的是一种系统的观念，主张采用科学方法来优化系统，从而实现质量的改进，强调质量改进要着力于减少设计和制造过程中的变异性。

2.朱兰、休哈特及石川馨的贡献

朱兰：指出了质量即“适用性”的概念，强调了顾客导向的重要性。朱兰理论体系的主要概念还包括质量改进三步曲，关键的少数原理。

休哈特：（成功地将统计学、工程学和经济学结合在一起），提出了控制图方法，开创了统计质量控制这一新的领域。

石川馨：开发了因果图。他注重企业实践，主张质量管理的工具和手段应通俗易懂，以便为广大企业员工所接受。

3.三大质量奖：a.日本戴明奖 b.美国马尔科姆波多里奇国家质量奖c.欧洲质量奖

4.日本戴明奖的项目

戴明奖有两种类别，分别是针对个人的戴明本奖和针对企业的戴明实施奖。

5.马尔科姆波多里奇国家质量奖的目的，核心价值观（1987年诞生）

目的：（1）促进美国公司为荣誉而改进质量和生产率，同时增加利润，获得竞争优势；

（2）表彰那些改进了其产品和服务质量的公司的成就，并为其他公司提供榜样；

（3）建立指南和准则，以便企业、行业、政府及其他的组织可以评估各自的质量改进活动的成效；

（4）通过提供得奖组织是如何变革其文化并实现了卓越的详细信息，为其他的希望实现高质量的组织提供具体的指导。

核心价值观：（1）具有远见的领导；（2）顾客驱动的卓越；（3）组织和个人的学习；（4）对雇员和合作伙伴的重视；（5）敏捷性：（6）注重未来；（7）管理创新；（8）基于事实的管理；（9）公共责任与公民义务；（10）注重结果与创造价值；（11）系统的视野。

6.欧洲质量奖(EQA)以表彰那些在实施TQM方面取得优秀业绩的榜样企业。基于“结果导向”“以顾客为中心”“领导与坚定不移的宗旨”“基于过程和事实的管理”“人员发展与参与”“持续学习、创新和改进”“伙伴关系的建立”“公共责任”八个方面基本价值观上

7.ISO9000族标准：是指由ISO/TC176(国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会)制定的所有国际标准

8.ISO9000核心标准的构成：a.ISO9000：2000《质量管理体系—基础和术语》 b.ISO9001：2000《质量管理体系要求》 c.ISO9004：2000《质量管理体系—业绩改进指南》d.ISO9011：2002《质量和(或)环境管理体系审核指南》

领会：

1.戴明14点

戴明于1986年在《走出危机》一书中提出，为了向以顾客满意为宗旨的质量型组织转变，组织的管理者必须关注14个要点或必须承担14个方面的义务。其具体内容如下：

（1）树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企业的自下而上和发展并能够向人们提供工作机会；

（2）接受新的理念；

（3）不要将质量依赖于检验；

（4）不要只是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低；

（5）通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量、生产率的改进和成本的降低；

（6）做好培训；

（7）进行领导；

（8）驱除恐惧以使每一个人都能为组织有效地工作；

（9）拆除部门间的壁垒；

（10）取消面向一般员工的口号；

（11）取消定额或指标；

（12）消除影响工作完美的障碍。

（13）开展强有力的教育和自我提高活动；

（14）使组织中的每个人都行动起来去实现转变。

2.日本的戴明奖的审查要求：课本39页

3.卓越绩效模式：即由国际上三大质量奖（日本戴明奖、美国马尔科姆？波多里奇国家质量奖和欧洲质量奖）的廉价标准所体现的一套综合的、系统化的管理模式，其裨是对全面质量管理的标准化，是全面质量管理的实施细则。

4.三大质量奖(卓越绩效模式)的基本理念和关注要点：彻底的顾客导向，重视领导的作用，重视每一个人的作用，主张基于系统的和过程的方法论，强调营造合作、创新、学习、持续改进的文化等。

5.ISO9000核心标准之间的关系：ISO9000是一个说明性的标准，ISO9001主要用于体系的认证，ISO9004则主要用于组织的绩效改进。

6 .ISO9000族标准的过程导向：课本49页

7. ISO9000族标准所体现的管理透明性的要求:课本49页

8.质量奖、TQM、ISO9000之间的关系：

①TQM或全面质量管理是一个最大的概念。通过设立国家质量奖来提升企业竞争力的做法为许多国家所采用，其中最具代表性的便是日本的戴明奖、美国的马尔科姆·波多里奇国家质量奖和欧洲质量奖。这些奖项均体现了全面质量管理的概念和原则。从一定意义上讲，称为“卓越绩效模式”的各种评奖准则可以看作TQM的具体实施细则。

②卓越绩效标准与ISO9000族标准之间的关系实际上涉及两个方面的问题，即与ISO9001的关系与ISO9004的关系。就基本目的而言，ISO9000族标准的目的旨在促进企业间及国际间的贸易活动。

③ISO9001是关于质量体系要求的一个标准，用于双方合同或第三方认证的场合。与这一角色相对应，ISO9001只是关注那些最直接地影

响着产品质量的职能。它不涉及经济效果和成本效率这样的问题，而只是涉及那些直接影响产品质量的特定的人事方面和特定的销售及营销方面。因此，ISO9001的范围比卓越绩效模式或是质量奖的范围要窄。

9．质量管理的八项原则：

○1以顾客为关注焦点：组织依存于其顾客。因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取顾客期望。

○2.领导作用：领导者确立组织统一的宗旨及方向，他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。

○3全员参与：各级人员是组织之本。只有他们充分参与，才能使他们的才干为组织带来最大的收益。

○4.过程方法：将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效的得到期望的结果。

○5管理的系统方法：将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于提高组织的有效性和效率。

○6持续改进：持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。

○7.基于事实的决策方法：有效的决策建立在数据和信息分析的基础上。

○8.与供方互利的关系：组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。

10.质量管理八项原则的逻辑关系：要实现成功的转型，首先要解决一个立场问题，这体现了第一个原则的要求(以顾客为关注焦点)。在

明确了立场的基础上，管理当局要带领(原则二的“领导作用”)全体成员(原则三的“全员参与”)去实现这种转变。上下同欲的努力还必须有正确的方法论(原则四的“过程方法”和原则五的“管理的系统方法”)。因为存在着激烈的竞争，同时顾客的期望也在不断的升高，因而所建立起来的管理系统必须加以持续不断的改进(原则六)。基于事实的决策方法(原则七)是持续改进的最有力的武器。这种改进不仅仅局限于组织内部所能够取得的成果，还必须与自己的顾客和供应商进行紧密的合作(原则八)。

7.顾客满意度测量的用途：1.了解顾客对于企业在满足顾客需要方面做得如何的感知2.比较公司相对于竞争者的绩效3.找出在产品和服务的设计和提供方面有待改进的领域4.跟踪趋势以确定变革是否确实导致了改进

8.顾客满意度测评系统中的关键活动：1.明确测量的目的并识别测量的事项 2.选择有效的信息收集过程和方法来收集顾客反馈数据3.综合分析和评价满意水平并沟通测评结果4.讨论测试发现并计划改进活动

9.顾客满意度数据分析的类型：1.基本数据分析 2.数据语义分析3.图形化的报告 4.高级分析

10.图形化报告的目标： 1.展示数据 2.引导人们思考图形中包括的实质性内容3.避免曲解数据所表达的内容 4.提供给许多成员使用5.把大量的数据集合统一起来 6.鼓励比较不同的数据群7.在从概略性到细微结构的多个详略层次上揭示数据内容8.达到澄清事物的目的 9.集成数据集合中的统计性数据和文字

11.顾客关系管理的过程：1.获取顾客信息，识别顾客 2.管理顾客沟通，了解需要和期望3.掌握顾客满意度 4.研究顾客价值，确定顾客关系战略 5.分析差距，实施产品和服务改进 6.留住和造就忠诚的顾客

12.有效的顾客关系管理的重要环节：1.组织的可达性与承诺 2.选拔和培训与顾客直接接触的一线员工3.明确顾客接触要求 4.有效的投

诉管理5.全面分析顾客关系价值 6.寻求战略伙伴与联盟

13.CRM系统的基本功能：1.接入管理 2.流程管理 3.决策支持

14.CRM系统的基本类型：1.流程型CRM系统 2.分析型CRM系统 3.协作型CRM型系统

15.CRM系统中的信息处理技术包括：1.数据仓库(DW) 2.数据挖掘(DM)技术 3.关系技术(RT) 4.顾客互动中心(CIC)

领会：

1.顾客——供方的关系：课本61页

组织在实施以顾客为中心的管理理念时，首先必须明确谁是组织的顾客，即识别顾客。识别顾客最简单的方法是按照顾客-供方过程模型来思考。

2．顾客细分的目的和依据：课本63页

3.顾客满意：顾客对其要求已被满足程度的感受。

4.顾客满意度：是由顾客感知质量、顾客期望和顾客感知价值这三个因素所决定的，不同的满意程度可以导致顾客抱怨和顾客忠诚两种结果。

5.顾客满意度指数的用途：1.比较不同的产业 2.比较单个企业与行业平均水准3.进行不同时期的比较 4.预测长期绩效 5.回答具体的问题

6.顾客忠诚的意义与价值：课本69页

7.顾客忠诚与顾客满意之间的关系，

可通过如下等表现出来：顾客忠诚度=吸引力×参与度。

从上面的等式可能看出，满意是忠诚的前提，没有满意，则无所谓忠诚。除了满意之外，组织还必须考虑另外两个重要因子：即参与度和吸引力。“参与”意味着要使顾客参与到业务决策过程中，要求对待顾客像内部人员工同事一样，要听取其意见，并采取行动。“吸引力”是顾客与组织打资产过程中对组织产生的真诚的兴趣，这是联结公司与顾客的纽带。产生吸引力的关键是令顾客感到由衷的欣喜。

“欣喜=期望+1”。

8.顾客满意的过程：课本71页

9.顾客满意度测评中的主要事项：1.明确调查的目的 2.选择调查的实施者和调查对象3.设计和选择调查手段 4.确定调查问题5.满意程度的标度 6.设计报告的格式和数据整理的方法

10.满意度指数计算方法：课本78页

11.顾客满意度测量中存在的问题：1.满意度测量设计不当 2.未能识别适宜的质量维度3.对于各个质量维度的加权不当 4.缺乏与竞争对手的比较 5.未能测量潜在的和曾经的顾客6.混淆了顾客满意与顾客忠诚这两个有着明显差别的概念

简单应用：

1.实现顾客满意的举措：

1.明确定义自己的关键顾客群和市场

2.了解顾客的长、短期需要和期望

3.明确顾客的意见与设计、生产和交付过程之间的联系

4.构筑坚实的顾客关系

5.建立有效的抱怨管理过程

6.测量顾客的满意度，并利用这些信息来评估和改进自身的内部过程

2.顾客满意度测评系统与实施过程

一些先进的公司测量和跟踪顾客满意水平的做法已经实施了很长时间，形成了比较完善的满意度测量系统和实施方法。这一系统的特点是：以完全的顾客满意、理念为基础，由最高管理者主导，从顾客满意经营战略出发，重视和关注顾客接触点，运用各种统计技术和沟通方法，实施定性、定量、定期的综合测定。

3.与顾客直接接触员工的选拔与培训、有效的抱怨管理：课本82页

四、领导与战略计划

识记：

1.组织使命：反映了一个组织之所以存在的理由或价值，它回答的是“我是谁”这一根本性的问题。

2、核心价值观：是一个组织所拥护的和信奉的东西，是一个组织的最重要的和永恒的信条，是一小部分不随时间的变化而改变的原则。

3、愿景：是组织未来期望达到的一种状态。

4．组织的社会责任发展的阶段：

第一阶段：管理者将努力提高股东的利益

第二阶段：管理者承认他们对员工的责任，并高度重视人力资源管理第三阶段：管理者将社会责任扩展到环境中的其他相关方，即顾客和供应商方面

第四阶段：管理者感到他们对社会整体负有责任

5.实施战略计划活动的益处：1.将组织资源集中在能够真正提高顾客满意、降低成本以及增加股东价值的活动上2.建立起一个高效、灵活的计划和实施系统 3.使改进成为长期实施的常规性活动 4.促进跨部门的合作 5.通过赋予实施所计划活动的职权激发管理人员和普通员工的首创精神

6.消除不在计划内的不必要的和浪费性的活动

7.消除各种计划中的可能冲突

8.集中资源确保财务计划的实现

6. 标高分析的作用：1.设定目标 2.改进绩效 3.促进组织的变革领会：

1.社会责任：是指企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，

它超越了法律和经济所要求的义务。

2.确保和促进组织的行为恪守道德规范的途径：

1.在录用人员时注重候选者的道德水准

2.建立组织的道德准则和决策规则

3.高层管理者在道德方面以身垂范

4.认识目标和绩效评价的作用

5.提供道德规范方面的培训

6.独立的社会审计

7.正式的保护机制

3.履行公民义务：课本98页

4.战略计划活动：是一个系统化的过程，组织借助于这一过程来确

立质量方面的长期目标，并将这些目标与财务、人力资源、市场营销以及研发方面的目标一道在平等的基础上整合到一个综合的经营计划当中。然后，将这一计划在整个组织当中加以展开。

5.战略计划活动的过程：

1.确立和沟通组织的愿景、使命、价值观和质量方针

2.将愿景分解为少数关键的战略

3.制定战略目标

4.目标的展开

5.用关键绩效指标来测量进展状况

6.评审进展状况

7.经营审核

6.质量方针：是由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。

7.目标的展开：课本101页

8经营审核：课本103页

9.标高分析：对照公认的领先组织或最强的竞争对手持续地—对本组

10标高分析的基本方式、思路和步骤

基本方式：企业在开展标高超越活动时，通常是采用专门小组或团队的方式来进行的，小组一般由3-6人所组成。他们应当是最熟悉所要改进领域的人，小组成员应当具备相应领域的专业知识以及把握问题、分析问题的能力和技能，应当具备较强的合作精神。

基本思路：标高分析的基本思路在于，企业的经营绩效在很大程度上取决于其所拥有的过程；绩效的差异反映了过程的差异；绩效的改进必须自过程入手，标高分析活动是由“标高”和“超越两个阶段构成的。

基本步骤。标高分析活动是由“标高”和“超越”两上阶段构成，这两个阶段又具体细化为五个步骤：

①确定实施标高分析活动的领域或对象。要明确使用何种指标来描述该对象，用何种测量方法来衡量对象的状态；

②明确自身的现状。主要通过调查、观察和内部数据分析，真正了解自身的现状；

③确定谁是最佳者。选择标高分析的杠杆，通常有四种类型的杠杆，即企业内部的不同部门、直接的竞争对手；同行企业以及全球范围内的领先者；

④明确标杆组织是怎么做的。通过分析和收集找出标杆组织优于自己并成为行业之最的能力和特长所在；

⑤确定并实施改进方案。由项目小级和有关人员提出并优选改进方案，达成内部共识，并推动有效的实施。

五、基于TQM的人力资源管理

1、人力资源管理：是指组织通过预测规划、招聘、教育培训、考核评价、配置使用、激励等一系列环节，系统的开发人的能力，从而有效的实现组织和个人发展目标的过程。

2、人力资源管理的主要内容：1.组织设计和职位分析 2.人力资源规划 3.员工的招聘与配置4.员工的教育与培训 5.绩效考核与激励 6.薪酬与福利管理7.职业管理 8.劳动关系管理

3、职位分析：是对某种特定的职位做出明确的规定，并确定完成这一职位所需要的知识、技能等资格条件的过程。