人力资源管理

第一章

人力资源：是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织利用的体力和脑力的总和。

人力资源数量与质量的关系：人力资源的质量对数量的替代性强，而数量对质量的替代作用较差，有时甚至是不能替代。

人力资源管理(human resources management)：指企业通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。

人力资源管理与人事管理之间的关系

是一种继承和发展的关系；人力资源管理是对人事管理的继承，人力资源管理又是对人事管理的发展。

人力资源管理的功能：吸纳，维持，激励，开发

人力资源管理的职能：人力资源规划，招聘与评测，员工关系管理，薪酬管理，培训开发，绩效管理，职位分析和职位评价

人力资源管理的理论基础：

一、人性假设理论

（一）X理论—Y理论

X理论，Y理论，超Y理论

（二）四种人性假设理论

经济人假设，社会人假设，自我实现人假设，复杂人假设

二、激励理论

内容型激励理论——需求层次理论，ERG理论，双因素理论，成就激励理论

过程型激励理论——期望理论，公平理论

行为改造型激励理论——目标设置理论，强化理论

综合型激励理论——罗宾斯的激励模式，波特和劳勒的理论

第四章

职位分析(job analysis)：就是一个确定这些职位所需承担的工作职责以及这些职位需要具有哪些特征的任职者来承担的过程。

职位分析的时机：

（1）新成立的组织

（2）由于战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化

（3）由于组织的技术创新和劳动生产率提高，需重新进行定岗定员

（4）建立制度的需要

（5）组织以前没有进行过职位分析

职位分析的步骤：

（一）准备阶段

1.确定职位分析的目的和用途

2.成立职位分析小组

3.对职位分析人员进行培训

4.做好其他必要的准备

（二）调查阶段

1.制定职位分析的时间计划进度表

2.选择搜集工作内容及相关信息的方法

3.搜集工作的背景资料

4.搜集职位的相关信息☆

（三）分析阶段

1.整理资料

2.审查资料

3.分析资料☆

（1）对工作活动是分析而不是罗列

（2）针对的是职位而不是人

（3）分析要以当前的工作为依据

（四）完成阶段

1.编写职位说明书

2.对职位分析过程进行总结

3.职位分析文件交付使用

职位说明书的编写

（一）职位标识：职位编号、职位名称、所属部门、直接上级和职位薪点（二）职位概要（用简洁的话说明职位的主要工作职责）

（三）履行职责（职位概要的具体细化）

（四）业绩标准（工作业绩衡量要素和衡量标准）

（五）工作关系（企业内部哪些部门职位，外部哪些部门人员）

（六）使用设备（仪器、工具、设备）

（七）工作的环境和工作条件：时间要求、地点要求、物理环境要求（八）任职资格：专业、学历、资格证书、工作经验、知识、能力、身体（九）其他信息

职位分析的方法

（一）定性的方法

1.观察法

内容：由职位分析人员直接观察所分析的工作。

适用范围：工作内容主要由身体活动来完成且重复性较大重复期较短的工作。优点：能全面深入了解工作要求和内容。

缺点：不适用于脑力劳动成分较高的工作或处理紧急情况的间歇性工作。

2.工作实践法

内容：职位分析人员亲自从事所分析的工作。

适用范围：短期内可以掌握的工作或工作内容比较简单的工作。

优点：准确了解工作的实际过程及工作对任职者的要求。

缺点：不适用于大量训练和危险的工作。

3.访谈法

内容：与职位的承担者面谈来收集信息。

适用：适用性强，适用范围广泛。

优点：简单迅速收集信息。

缺点：被访谈者往往夸大承担工作的责任和难度。

4.问卷调查法

内容：将问题制作成问卷，让员工填写。

适用：适用需要对很多工作者进行调查的情况。

优点：得到信息快，省时省力费用低，可进行数据处理。

缺点：质量依赖于调查表的设计和填写人配合的程度。

5.工作日志法

内容：任职者本人按时间顺序记录工作过程并由职位分析人员归纳。

适用：适用于工作循环周期短、工作状态稳定的职位；适用于确定工作职责、工作关系和劳动强度等方面的信息。

优点：收集信息较全面，不容易遗漏。

缺点：使用范围小，信息整理量大，归纳工作烦琐。

6.关键事件技术

是通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。

记录的内容大致包括：导致事件发生的原因、有效和无效行为的特征、行为的后果、工作者可以控制的范围及努力程度的评估

（二）定量的方法

1.职位分析问卷法（position analysis questionnaire，PAQ）

2.管理岗位描述问卷法（MPDQ）

3.职能型职位分析

4.通用标准问卷

5.O*NET系统

6.弗莱希曼职位分析系统

7.职位分析计划表法

胜任素质(competency)：与特定组织特定工作职位上工作业绩水平有因果关联的个体特征和行为（斯班瑟夫妇）

胜任素质的构成要素：名称，定位，纬度，分级，标头，行为描述

胜任素质的核心特征：客观性，强调深层次特征，因果关联性，分级可评测性，行为可评测性，关注突破点

胜任素质模型(competency model)：是指为完成某项工作、达到某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合。它描述的是特定组织特定职位所要求具备的胜任素质，以及这些胜任素质之间的权重

关系。

胜任素质模型的特征：

由4—6项胜任素质组成；

每项胜任素质有一定的权重；

每项胜任素质都有明确的界定；

部分胜任素质还界定了所必须达到的等级。

胜任素质模型的分类：

一、根据所预测的绩效标准

基准性胜任素质模型(threshold competency model)

鉴别性胜任素质模型(differentiating competency model) 二、根据不同的工作性质和特点、不同的时空范围和目标、需求职位胜任素质模型

职能胜任素质模型

角色胜任素质模型

组织胜任素质模型

胜任素质模型的建立：

确定绩效标准

确定效标样本

获取样本数据

数据处理分析

建立初步的胜任素质模型

验证胜任素质模型

如何进行行为事件访谈

1、行为事件访谈前的准备工作

（1）了解被访谈对象

（2）安排一个不受打扰的谈话场所

（3）对访谈人员进行培训

（4）准备好录音设备

（5）准备访谈提纲并熟悉所要访谈的内容

2、行为事件访谈的步骤

（1）介绍和说明

a 访谈者做自我介绍

b 解释访谈的目的和程序

c 消除被访谈者的疑虑

（2）了解工作职责

（3）行为事件访谈(STAR技术）

（4）结束

a 结束

b 详细记载和摘录访谈资料

3、行为事件访谈后的数据编码

（1）组织编码小组

（2）编码训练

（3）独立编码

（4）正式编码

行为事件访谈的优缺点

1、行为事件访谈的优点

（1）效度高

（2）解释胜任素质与行为的驱动关系非常有效

（3）可验证其他方法收集的资料，还可发现新的胜任素质；可准确知道受访者如何表达他们的工作才能。

（4）为招聘和培训提供有效工具。

2、行为事件访谈的缺点

（1）需要花费大量时间

（2）访谈者和编码者必须接受过培训

（3）偏重关注具有决定意义的关键事件和个人素质，会遗漏其他相关的信息和特征

（4）无法大规模进行

第五章

人力资源规划（Human Resource Planning，HRP）：是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业某个时期的人员供给和人员需求情况进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。

人力资源规划的内容

（一）人力资源总体规划

供给和需求的比较结果

平衡供需的指导原则和总体政策

确定人力资源投资预算

（二）人力资源业务规划（总体规划的分解和具体）

人员招聘计划

人员配置计划

人员接替和提升计划

人员培训计划

工资激励计划

员工关系计划

退休解聘计划

人力资源规划的分类

1.按规划的独立性划分

独立性的人力资源规划

附属性的人力资源规划

2.按规划的范围大小划分

整体的人力资源规划

部门的人力资源规划

3.按规划的时间长短

短期的人力资源规划（1年之内）

中期的人力资源规划（1年至5年）

长期的人力资源规划（5年以上）

人力资源规划的程序

（一）准备阶段

1.外部环境信息

2.内部环境信息

3.现有的人力资源信息

（二）预测阶段

（三）实施阶段

（四）评估阶段

人力资源需求预测：是指以组织的战略目标和发展规划为依据，综合考虑各种因素的影响，对组织未来需要的人力资源数量、质量和结构等进行预测的活动。

人力资源需求预测的方法主要有：德尔菲法、经验预测法等定性预测方法和趋势预测法、比率分析法、回归分析法等定量预测方法。

人力资源的供给预测：是指组织根据既定的目标对未来一段时间内组织内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。

人力资源内部供给预测的方法主要有：技能清单法、管理人员晋升计划和马尔科夫模型。

对人力资源需求和供给进行比较，一般会有三种供求不平衡的结果出现：人力资源供大于求；人力资源供小于求；人力资源总量平衡、结构失衡。人力资源规划的最终目的就是采取措施实现人力资源的平衡。

第六章

招聘：在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。

招聘的原则

因事择人原则

能级对应原则

德才兼备原则

用人所长的原则

坚持“宁缺毋滥”的原则

招聘与人力资源管理其他职能的关系

1、招聘与人力资源规划的关系

人力资源规划决定是否需要招聘以及需要招聘的空缺职位

2、招聘与职位分析的关系

职位说明书是制作招聘广告的重要依据

3、招聘与培训开发的关系

招聘的员工的状况决定是否需要培训及培训的方法、手段

4、招聘与绩效管理的关系

招聘所录用员工的素质水平决定了其绩效水平；

绩效管理可为招聘工作的改进和完善提供建议。

5、招聘与薪酬管理的关系

合理的薪酬有利于招聘工作的开展

招聘工作的程序

确定招聘需求

制定招聘计划

招募

甄选

录用

效果评估

招募：企业采取多种措施吸引候选人来申报企业空缺职位的过程。

外部招募的渠道与方法：

一、外部招募的来源

学校

竞争者和其他公司

失业者

老年群体

退伍军人

自由雇用者

二、外部招募的方法

广告招募（媒体选择、内容构思）

外出招募（信息真实、面对面沟通可初步筛选、形象宣传；费用高及时间限制）

借助职业中介机构招募（职业介绍所、人才交流中心、猎头公司）（针对性、节省时间；不熟悉、收费高）

推荐招募（成本低、了解、离职率低；非正式小团体、任人唯亲、范围小）

内部招募和外部招募的对比

1、内部招募

优势

有助于提高员工的士气和发展期望

对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速展开工作(上岗引导、培训)

对企业目标认同感强，辞职可能性小，有利于个人和企业的长期发展

风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解，可靠性较高

节约时间和费用

劣势

容易引起同事间的过度竞争，发生内耗(浪费时间)

竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚，容易降低士气(沟通)

新上任者面对的是“老人”，难以建立起领导声望

容易出现近亲繁殖问题，思想、观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力

2、外部招募

优势

为企业注入新鲜的“血液”，能够给企业带来活力

避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛

给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力

选择的范围比较广，可以招聘到优秀的人才

劣势

对内部人员是一个打击，感到晋升无望，会影响工作热情

外部人员对企业情况不了解，需要较长的时间来适应

对外部人员不是很了解，不容易做出客观的评价，可靠性比较差

外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响

员工甄选：指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。

员工甄选的原则：

因事择人，知事识人

任人唯贤，知人善用

公平竞争，择优录用

严爱相济，指导帮助

员工甄选的工具

面试(目前使用最广泛的甄选工具)

评价中心（情境模拟法）

心理测试

工作样本(实际工作任务，难以伪装，效度高)

知识测试(操作简单、费用低节约时间、公平；记忆能力非工作能力)

面试的类型：

一、按面试结构化程度

结构化面试

非结构化面试

半结构化面试

☆结构化面试的优缺点：避免遗漏、便于比较，缺乏灵活性

二、按面试的组织方式

陪审团式面试(小组面试)(多对一，评价全面但耗费时间，额外的压力)

集体面试(一对多，节省时间但观察不全面，人际关系能力)

三、按面试的过程

一次性面试

系列面试

四、按面试的氛围

压力面试(压力承受能力、情绪调节能力、应变及解决紧急问题能力)

非压力面试

面试的过程：

1、面试准备

选择面试考官（人力资源部门和业务部门共同组成）（重要）

明确面试时间

了解应聘者的情况

准备面试材料（面试评价表（应聘者信息、评价要素、评价等级）、面试提纲）

安排面试场所

2、面试实施

引入阶段

正题阶段（提问方式、明确、简短、非感情色彩、不令人难堪、态度举止）

收尾阶段（应聘者提问）

3、面试结束

面试的提问技巧

1、善于运用多种提问方式

行为型问题（关键胜任能力）（过去发生过的真实情境）

情境型问题（现在或未来的假设情境）

行为型问题与情境型问题如何区分？

智能型问题（综合分析能力、对社会的关心程度）

意愿型问题（求知动机与拟任职位的匹配性、价值取向和生活态度）

2、提问时尽量避免应聘者能用“是”与“否”回答问题

3、对应聘者的回答不做任何评价

4、注意掌握和控制时间

评价中心法：又称情境模拟法，是创设一个模拟的管理系统或工作场景，将被试纳入到该系统中，采用多种评价技术和手段，观察和分析被试在模拟的工作情境压力下的心理和行为，以测量其管理能力的评价方法。

无领导小组讨论：无领导小组讨论是指把几个应聘者（4-8人）组成一个小组，给他们提供一个议题，事先并不指定主持人，让他们通过小组讨论的方式在限定的时间内（1个小时）给出一个决策，评价者通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为(如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等)的观察来对他们进行评价（组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧）的一种测评形式。

文件筐测试：又称公文筐测试、篮中训练法(In-basket test)。它将被评价者置于特定职位或管理岗位的模拟环境中，由评价者提供一批该岗位经常需要处理的文件，要求被评价者在一定的时间和规定的条件下处理完毕，并且还要以书面或口头的方式解释说明这样处理的原则和理由。是评价中心中最常用和最核心的技术之一。

案例分析法（Case Analysis Method）：用于培养公司企业得力员工的一种重要方法。通过使用这种方法对员工进行培训，能明显地增加员工对公司各项业务的了解，培养员工间良好的人际关系，提高员工解决问题的能力，增加公司的凝聚力。

信度：是指测试方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度。(两种不同形式的同一测试；不同时间参加同一测试)

效度：也叫有效性或正确性，是指测试方法测量出的所要测量内容的程度，也就是说它在多大程度上能测量出要测的内容。

信度的类型：再测信度（成本高、记忆）、复本信度（成本高）、分半信度、评分者一致性

效度的类型：预测效度、同时效度

第九章

绩效：是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作行为以及工作结果。

多因性P=f (K, A, M, E)员工的绩效是受多种因素共同影响的。

多维性员工的绩效往往是体现在多个方面的。

变动性员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变化的情况下，绩效是会发生变动的。

绩效管理(performance management)：是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织目标保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。

绩效管理的内容：绩效计划、绩效跟进、绩效考核、绩效反馈

绩效管理的目的：

1、战略目的

通过提高个人绩效来提高企业整体绩效，进而实现组织战略目标。

2、管理目的

绩效考核的结果是企业进行薪酬管理、作出晋升决策以及保留或者解雇员工等人力资源决策的重要依据。

3、开发目的

通过实施绩效管理，可以发现员工的不足，在此基础上有针对性地进行培训和改进，提高员工的素质。绩效管理的责任：

绩效管理不完全是人力资源管理部门的责任，是企业所有管理者的责任。

从某种程度上可以说，绩效管理工作水平的高低反映了企业管理水平的高低。

绩效管理的实施

1、绩效管理应当贯穿于管理者的整个过程，某种意义上，管理者的管理工作其实就是一个绩效管理的过程。

2、绩效管理要体现在管理者的日常工作中，成为一种经常性的工作。

绩效管理与其他人力资源管理职能之间的关系

1、与职位分析的关系

借助职位说明书来设定员工的绩效目标，使绩效管理更有针对性。

2、与人力资源规划的关系

对员工目前的知识和技能水平做出准确的评价，可以为人力资源供给质量的预测和需求质量的预测提供有效信息。

3、与招聘录用的关系

绩效管理可以优化招聘渠道，可以评估录用系统；招聘录用也会对绩效管理产生影响。

4、与培训开发的关系

通过绩效考核可以通过培训“压力点”分析出培训需求；培训开发也是改进员工绩效的一个重要手段。

5、与薪酬管理的关系

绩效与薪酬挂钩使薪酬更具有激励作用；薪酬的公平性需要对员工的绩效作出准确的评价。

6、与人员调配的关系

可以发现员工是否胜任现有岗位；可以发现员工适宜从事哪些岗位。

绩效计划：是关于工作目标和标准的契约，是员工与管理者双向沟通的过程。制定绩效计划的前提是参与和承诺。

绩效考核目标：也叫绩效目标，是对员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求所做的界定。由绩效内容和绩效标准组成。

绩效项目(performance project)

绩效项目是指绩效的维度，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行考核。（工作业绩、工作能力、工作行为）

绩效指标(performance index)

绩效指标是指绩效项目的具体内容，是对绩效项目的分解和细化。

确定绩效指标时应注意的问题：

绩效指标应当有效

绩效指标应当具体

绩效指标应当明确

绩效指标应当具有差异性

绩效指标应当具有可变性

绩效标准(performance standard)：是对员工工作要求的进一步明确，即对员工绩效内容作出明确的界定：员工应当怎样做或者做到什么样的程度。

绩效目标的SMART原则

目标具体明确(specific)

目标可衡量原则(measurable)

目标可达成原则(attainable)

目标相关原则(relevant)

目标时间原则(time—based)

绩效考核周期(performance appraisal cycle)：也叫绩效考核期限，就是指多长时间对员工进行一次绩效考核。

绩效计划的工具

1、关键绩效指标（KPI）

关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的系统性关键指标,它是战略目标通过层层分解产生的可操作性的指标体系

2、平衡计分卡（BSC）

平衡计分卡是将组织战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。绩效考核：也叫绩效评价，就是指在考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况作出考核。

考核主体：是指对员工的绩效进行考核的人员。（上级、同事、下级）

考核方法：

1、比较法(comparison methods)

2、量表法(rating scale methods)

3、描述法(description methods)

绩效考核中的误区：

晕轮效应、逻辑错误、近期误差、首因效应、像我效应、对比效应，溢出效应、宽大化倾向

如何减少绩效考核中的误区

（1）建立完善的绩效目标体系

（2）选择恰当的考核主体

（3）选择合适的考核方法（4）对考核主体进行培训

根据绩效考核结果做出相关决策1、薪酬奖金的分配

绩效加薪

绩效奖金

2、特殊绩效认可计划

职务的调整

晋升、降职辞退、岗位调整

3、员工培训

4、员工的职业生涯规划