最新职级职等、薪酬制度
职级职等、薪酬管理制度
1.0 目的
为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制此管理规定。
2.0 适用范围
公司全体员工
3.0 定义与内容
3.1 岗位序列
3.1.1 岗位性质是依据工作性质和要求相近的岗位进行分类，将公司所有岗位序列分为两大类：
管理序列(M类)、专业序列(P类)。
3.1.2 管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、
业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。主要职责包括管理、培养、激励他人，通过组织团队
工作达成业绩目标。例如总监，经理，副经理，主管，副主管等。
3.1.3 专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事产品设计、开发、运营、市场、销售、人力资源、采
购、仓库、财务、信息技术服务工作等岗位。专业序列人员的主要时间用于完成专业性的任务，通过
个人努力达成业绩目标。例如，工程师，技术员，专员，助理，文员等。
3.2 职等
3.2.1 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。
3.2.2 划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1至BAND12。
3.2.4 职等薪酬带宽
3.3 职级
3.3.1 定义：根据同一职等下从事业务广度和深度等级而进行职级划分。
3.3.2 划分：除BAND1, BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级最高，B级中间，C级最低。职级
对应的薪酬如下：
3.3.3 定级：新入职人员的职级一般定C，个别优秀人员可达B，原则上不定A。
3.4 职级升降
3.4.1 “271”评选
3.4.2评选方法参照年度评估方案。（需另制定）
3.4.2晋升
3.4.3.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职
等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。
3.4.3.2 晋升准入资格：即员工必须是当期“271评选”中“2”类员工，且上一周期非“1”
类员工；周期内受到公司处罚人员（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。
3.4.3.1 晋升周期：每年10月份
3.4.4 降级
3.4.4.1 降级规则：员工未达成考核指标，被评选为“271”的“1”类，触及公司红线及其他公司规定
的情况。
3.4.4.2 降级周期：无固定周期。
3.5 薪酬调整
3.5.1 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪资构成或标准进行相应
调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。
3.5.1.2 转正调薪：转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后，按照实际转正时间调整为转
正薪资，享有正式员工的同等福利。
3.5.1.3 异动调薪：异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整。
3.5.1.4 晋升调薪：晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。
3.5.2 调薪方案：采用年度调薪的方式。
4.0 附则
本规定自2019年5月21日起生效，人力资源部保留对本规定的解释权。
第二章餐饮服务人员
一、填空题
1 、一名优秀的服务员，除了热爱服务工作，具有娴熟的 _______ 、及 ___________ 外，还应有良好的服务姿态、谈吐举止和观察力 ___________ 能力。
2 、服务员顾客对话时必须站立，双目 ___________ ，语言 __________ ，以示尊重。
3 、服务员要有_________ 性和 ________ 性，能熟练地运用既定原则和程序解决突发事项。
4 、服务员应与管理者、同事和 _________ 建立良好关系，努力保持安全、 ________ 、 _________ 的服务，以
利餐厅运转。
5 、服务员站立时，两手背后交叉或 _____________ （男服务员）或 ___________ （女服务员），抬头、收腹、
挺胸，目光 ____________ ，两脚___________ ，中间有一拳相
5 、餐饮服务人员的素质要求包括 __________ 、 ____________ 、 ____________ 和仪表仪容、个人卫生等。
6 、服务员的语言谈吐应注意 :___________ 、 __________ 、 _____________ 。
7 、值台员在领班的带领下，应做好________ 、 ______ 、 ________ 、________ 等工作。
二、选择题
1 、女服务员要淡妆上岗，长发应 _________ 。
a. 剪掉
b. 披肩
c. 扎起马尾型
d. 盘起
2 、餐饮部的收款事宜由 _______ 负责。
a. 饭店财务部
b. 总台收银处
c. 餐厅经理
d. 餐饮部
3 、搞好餐厅卫生工作，这是 __________ 的工作之一。
a. 传菜员
b. 迎宾员
c. 值台员
d. 领班
4 、值台员在领班的带领下，应做好 ______ 、开餐、准备、清洁等工作。
a. 收款
b. 点菜
c. 餐厅服务
d. 引座
5 、服务员见到宾客要问候，问候语应为 ________ 。
a. 祝您一路顺风
b. 您好
c. 您吃饭了吗
d. 再见
6 、电话用语应有礼貌，听到电话铃响，我们应说 __________ 。
a. “喂，您找谁？”
b. “您好，您找谁？”
c. “您好，这儿是 XX 餐厅，”
岗位序列 职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、适用范围 公司全体员工 三、定义与内容 （一）岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。 1.管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二）职等 1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1
1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级 最高，B级中间，C级最低。职级对应的薪酬如下：
（四）职级升降 1. 271评选
2.2 评选方法见绩效考核方案。 2. 晋升 2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。 2.4晋升周期：每年10月份一次。
某集团职等职级评定办法
****职等职级评定办法 为激发员工潜能，拓展员工职业生涯发展通道，实现企业对“业绩、能力双优”员工的价值肯定与激励，帮助员工提升个人工作能力，满足自我实现的成长需要，实现员工与企业的共同成长，制定本办法。 一、范围界定 （一）****，包括下属各分公司。 （二）本办法所称的“生产、技术部门”，包括：生产部、技术中心（工艺部、质检部、研发部、项目部）、设备部等六个部门。 （三）本办法所称的“非生产、技术部门”，包括：人事行政部、财务部、采购部、销售部、安环部、仓储部等六个部门。 （四）实施职等、职级评定的层级为：基层和中层。高层人员、特招人才和车间计件岗位工、车间计件班长的评定，不在本办法实施范围。 （五）本办法所称的“管理人员”，指专员、文员、工程师（经济师、会计师）、班长级、副主任级、主任级、副经理级、经理级以上人员的统称。 （六）定义：职等、职级、职系、工程师、经济师、会计师等，详见附件1《职等\职级\工程师等术语定义》。 二、职级工资 （一）职级工资，是个人在企业价值链中，以金钱来衡量其综合能力价值的基本定位标准。也称设定工资。 职级工资体系，详见《****职等职级工资体系[职等职级与职位发展通道]》 （二）职级工资结构包括：①基本工资1800+②绩效工资。其中，有工作需要外派的，外派补助单列，不参与考核。 基本工资统一为1800元。原岗位工资、技术津贴、学历补助、保密费、交通补助、全勤奖、社保等项目，全部进入绩效工资中，参与绩效考核。前述项目可以由人力资源部根据各部门工作性质来设定各部门工资发放项目明细。在通过绩效考核之后的应发工资，再按前述工资结构去分配发放。 三、职级工资评定 （一)年度评定 每年3、4月份，由各部门对本部门人员职级工资评定一次，并将结果封存后提交人力资源部经理，由人力资源部经理向公司薪酬委会员呈报审核审批。 薪酬委员会的成立及职责，另成文。
职等职级制度
职等职级制度 第一章总则 第一条为规范员工管理，加强人力资源基础性工作建设，特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。 每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与职等职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的职等职级也可不一样。 第三条员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第四条本制度适用于集团及其下属子公司的所有员工（不包括生产一线作业人员及临时工）。 对于月工资不按职等职级发放的子公司，可仅执行职等制度。 第五条集团人力资源负责部门负责整个集团的职等职级制度的整体管理工作，各子公司行政人事部门负责所在公司的职等职级日常管理工作。 第二章岗位职等职级范围 第六条集团实行十二个职等，每一等有三十职级的职等职级制度，其中一等最低、十二等最高，一级最低、三十级最高。其中九
等（含）以上为高层或享受高层待遇，五等到八等为中层或享受中层待遇，四等（含）以下为基层。 第七条岗位分为管理岗位、普通岗位、技术岗位三大类。各大类的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动，其中管理岗位的副职的职等必须低于该级别的最高职等，原则上应至少低1-2个职等。 第八条职等表
第九条各单位（各子公司或集团总部，下同）应按照第七条的职等表的职等浮动范围，结合本单位的发展现状，根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平给每个岗位核定一个职等职级浮动范围，原则上每个岗位的职等浮动跨度为2个职等，职级浮动跨度为7-11职级（中间级应为基准水平）。上报集团核决，最后以集团核决的职等职级范围为准。 第十条各单位如有新岗位设立或原岗位的工作要求和工作难度发生改变，应按照第七条规定，核定岗位的职等职级范围。 第十一条每年年初，集团将发布各岗位的参考职等职级范围，并向各子公司下达五等以上各职等的人数和五等以上总人数的指标限制。 第三章职等职级确定与调整 第十二条对于新进员工，各单位应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级以中间级，为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作能力较强或需加强，职级可在中间级上下浮动1-3级，但不能超出核定的浮动范
职级职等、薪酬管理制度
职级职等、薪酬管理制度 1.0 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制此管理规定。 2.0 适用范围 公司全体员工 3.0 定义与内容 3.1 岗位序列 3.1.1 岗位性质是依据工作性质和要求相近的岗位进行分类，将公司所有岗位序列分为两大类： 管理序列(M类)、专业序列(P类)。 3.1.2 管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关 系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。主要职责包括管理、培养、激励他人，通过组织团队工作达成业绩目标。例如总监，经理，副经理，主管，副主管等。 3.1.3 专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事产品设计、开发、运营、市场、销售、人力资 源、采购、仓库、财务、信息技术服务工作等岗位。专业序列人员的主要时间用于完成专业性的任务，通过个人努力达成业绩目标。例如，工程师，技术员，专员，助理，文员等。 3.2 职等 3.2.1 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 3.2.2 划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1至BAND12。 3.2.3 职等职级图
3.2.4 职等薪酬带宽
3.3 职级 3.3.1 定义：根据同一职等下从事业务广度和深度等级而进行职级划分。 3.3.2 划分：除BAND1, BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级最高，B级中间，C级最低。 职级对应的薪酬如下：
3.3.3 定级：新入职人员的职级一般定C ，个别优秀人员可达B ，原则上不定A 。 3.4 职级升降 3.4.1 “271”评选 3.4.2 评选方法参照年度评估 方 案。（需 另制定） 3.4.2 晋升
员工职等职级制度
领先传媒企业（滇/川/渝） 职等职级制度 第一章总则 第一条为规范员工管理，加强人力资源基础性工作建设，特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。 每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与职等职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的职等职级也可不一样。 第三条员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第四条本制度适用于领先传媒企业及其下属分公司的所有员工（不包括临时聘用的实习生等临时工）。 对于月工资不按职等职级发放的分公司，可仅执行职等制度。 第五条公司人力资源部负责整个公司的职等职级制度的整体管理工作，各分公司总经办负责所在公司的职等职
级日常管理工作。 第二章岗位职等职级范围 第六条公司实行十职等，每一等有二十职级的职等职级制度，其中一等最低、十等最高，一级最低、二十级最高。其中八等（含）以上为高层或享受高层待遇，五等到七等为中层或享受中层待遇，四等（含）以下为基层。 第七条岗位分为管理岗位、普通岗位、技术岗位三大类。各大类的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动，其中管理岗位的副职的职等必须低于该级别的最高职等，原则上应至少低1-2个职等。 第八条员工职务级别对照表（附表1） 第九条各单位（各子公司或公司总部，下同）应按照第八条的职等表的职等浮动范围，结合本单位的发展现状，根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平给每个岗位核定一个职等职级浮动范围，原则上每个岗位的职等浮动跨度为1－2个职等，职级浮动跨度为1-20职级(中间级应为基准水平)。薪资随职等职级的上浮与下调而调整对应比例的数额：每上调一个职级，薪资上调对应的额度，反之亦然（详见《领先传媒企业员工职等职级改革薪酬关联管理办法》相关规定）。任何员工的职等职级调整须上报公
等级薪酬管理制度(完整)
等级薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：等级薪酬体系适用对象包括公司各职能部门中以常规性工作为特征的员工(包括享受年薪制员工、销售人员、计件制工人及承包薪酬员工以外的所有员工)。 第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、基本工资； 2、绩效工资； 3、奖励工资； 4、普惠的福利与保险； 5、单项奖励计划； 6、总经理特别奖 7、其他。 第二章：等级薪酬管理办法 第一条：等级工资制共分9等37级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二条：等级工资共7系列，具体划分见附表二。 第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工作评价一览表”。 第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方法为：工作评价工资额= 点值×工资调整系数×工资率 第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和公司人力资源战略需求确定，以保证公司内不同岗位的薪资收入水平符合内部公平和外部竞争的要求。
第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 工资率的调整与公司的经济效益挂钩，随动性调整，集团根据工效挂钩及两低于的 原则进行调整。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的70%，按月支付，即：基本工资＝工作评价工资额*70％ 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1、调职：根据调整（升/ 降）后所在职位的职等职级支付职位工资； 2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资； 3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资； 4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整； 第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的30%，按月支付，即：绩效工资总额=工作评价工资额×30% 2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季度的考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例如下表： （公司整体业绩的完成情况的核算方法与年薪制员工的核算方法相同） 第十条：奖励工资：
薪资制度与薪资标准
第一总则 第一条背景 公司于日前实施之薪资制度，其职等职级、薪资结构等到目前为止已作了部分或重大调整，工薪福利参照标准不明确，因无绩效薪资部分，不能有效调动员工积极性。第二条目的 本着劳酬合理、有据可依的原则，结合经营实绩制订本制度和薪资标准，给予员工相应合理的待遇，籍此推动员工进步与企业共同成长。第三条薪资制订程序 (一)薪资制订程序图 组织架构设计 经营政策 部门职能制订岗位描述制订职称/职等制订薪资结构制订薪资水准制订实施方法制订依不同功能部门制订责任工作 依不同职位及部门制订权责范围 制订职位分等 依激励及制约原则制订薪资构成项目 ●效益原则 ●合理原则 ●成本原则 ●分享原则 执行及控制
(二)薪资制订程序说明 1．依照经营政策进行组织架构设计，是确定薪资制度的第一步； 2．制订部门职能、岗位描述，以便进行职位分等； 3．在职位分等之基础上，依激励制约原则，进行薪资结构设计及薪资标准制订；4．实施薪资制度过程中，进行有效控制。 第二章职等划分及核定 第四条职等职级与职位别 （一）职位别 公司的职位别分为：主管位、技能位、职员位。 （二）职等职级 公司的职等依不同职位类别最高分为四等，最高等为一等。其中一等分二级，其余职等分二至四级，每一职级分为A、B、C三薪点。 主管位(分四等)： A.一等主管位：总经理/执行总经理 B.二等主管位：副总/总监、项目总经理 C.三等主管位：部门经理/独立分公司经理 D.四等主管位：职能部主管、业务部经理、各级执行、运作部主管 技能位(分四等)： A.一等技能位：高级工程师、会计师、经济师、高级学位、管理人员 B.二等技能位：工程师、会计师、审计师、相等级技术管理人员 C.三等技能位：助理工程师、会计师、相等级专业技术资格人员 D.四等技能位：技术员、技术工、各专业资格技能人员（含行业内定技能）职员位(分四等)： A、一等职员位：总经理助理、公司级项目经理 B、二等职员位：总经理/副总经理秘助、大部经理助理、专职主管、客户经理 C、三等职员位：业助、文秘、专职助理、客户专员 D、四等职员位：文员、统计员、办事员、操作员、业务员、保安员
员工职等职级评定办法
员工职等职级评定办法 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
xxxxxxx生产辅助、行政后勤人员工资职等职级评定办法 第一章总则
一、为了实现公司人才战略目标，激发员工潜能，拓展员工职业生涯发展通道，实现企业对“业绩、能力双优”员工的价值肯定与激励，帮助员工提升个人工作能力，满足自我实现的成长需要，实现员工与企业的共同成长，特制定本办法。 二、本办法所称的员工是指除经理级人员以外的生产辅助、行政后勤人员。 第二章职等职级体系 详见《xxxxxxx生产辅助、行政后勤人员薪酬管理制度》第七、八章。 第三章评定原则 一、公平、公正、公开原则 通过科学的测评流程、评价方法以等方式，体现职等职级评定上的公平、公正、公开。 二、综合评价原则 从工作业绩、岗位技能、工作年限及特殊加分等角度综合评价员工职等职级。 三、能上能下原则 按照综合评定情况实现员工职等职级等级的晋升、保留或下降。 第四章组织机构 一、职等职级评定领导小组 组长：公司总经理 成员：行政中心负责人、财务中心总监 职责：负责评定办法审议，评定工作的指导、相关政策决策，并对职等职级评定结果进行审核认定。 二、职等职级评定办公室 办公室设在行政中心 组长：人力资源部经理
成员：人力资源部相关人员 职责：负责方案的制定，评定工作的整体安排及指导。审核评定结果，并报职等职级评定领导小组决策。 三、职等职级评定小组 各部门设置职等职级评定小组 组长：各部门总监/经理 成员：各部门副主任、主任助理及相关人员 职责：负责本部门评定工作的组织实施，成绩统计，评定结果汇总，并报人力资源部审核。 第五章评定方法 一、评定周期：每年开展一次。 二、评定方式：以人力资源部为主导，以部门为单位进行职等职级评定。 三、评定考核内容： 职等职级评定内容由工作业绩评估、岗位技能评估、岗位年限以及特殊加分四部分组成。评定成绩采用百分制，具体见下表： （一）工作业绩评估:主要是对员工在本职位上的工作业绩情况进行评价。以员工年度绩效结果为主要评估依据。 （二）岗位技能评估:主要是对员工在本职位上所应具备的知识、专业技术进行的评价。评价主要以笔试与实际操作，针对不同岗位序列采用不用考试方式。
职等职级划分制度
XXX职等职级划分制度 第一章总则 第一条为规范员工管理，加强公司人力资源基础性工作建设，故特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，且职务和职等职级相对挂钩，不绝对挂钩，即不同部门同等职务的岗位职等职级可以不同，同个岗位不同任职者的职等职级也可不同。 第三条员工职等职级的划分是员工各项福利待遇和职权划分的重要依据，其职等的划分和工作能力、学历、工作熟练程度及在公司内的服务年限有关。 第四条本制度适用于公司的所有员工。 第五条人事行政部负责整个公司的职等职级制度的整体管理和日常管理工作。 第二章岗位职等职级划分办法 第六条公司实行十八个职等，每个职等内有三个职级的职等职级制度，其中一等最低，十八等最高，一级最低，三级最高。 第七条公司实行针对不同岗位的性质将所有岗位划分为三大序列，即行政序列、专业技术序列、和技术工人序列。不同序列的岗位都有一个浮动的职等范围。 第八条职等表
第九条各级别职数及人数限制表
第三章职等职级确定与调整 第十条对于新进员工，各部门应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力来核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级应以中间级为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作能力较强或不足，职级可以上下浮动1-3级，然后上报人事行政部批准，最后以人事行政部批准的职等职级为准，特殊引进人员除外。第十一条员工在同一岗位每担任一年（超过6个月、不足1年的可按1年算）可在每年年初向所属部门申请调整职级，每担任两年（超过18个月，不到2年的可按1年算）的员工可向所属部门申请调整职等，后部门汇总至人事行政部。
员工职等职级评定办法
XXXXXXX生产辅助、行政后勤人员工资职等职级评定办法 第一章总则
一、为了实现公司人才战略目标，激发员工潜能，拓展员工职业生涯发展通 道，实现企业对“业绩、能力双优”员工的价值肯定与激励，帮助员工提升个人工作能力，满足自我实现的成长需要，实现员工与企业的共同成长, 特制定本办法。 二、本办法所称的员工是指除经理级人员以外的生产辅助、行政后勤人员。 第二章职等职级体系 详见《XXXXXXX生产辅助、行政后勤人员薪酬管理制度》第七、八章。 第三章评定原则 一、公平、公正、公开原则 通过科学的测评流程、评价方法以等方式，体现职等职级评定上的公平、公正、公开。 二、综合评价原则 从工作业绩、岗位技能、工作年限及特殊加分等角度综合评价员工职等职级。 三、能上能下原则 按照综合评定情况实现员工职等职级等级的晋升、保留或下降。 第四章组织机构 一、职等职级评定领导小组 组长：公司总经理 成员：行政中心负责人、财务中心总监 职责：负责评定办法审议，评定工作的指导、相关政策决策，并对职等职级评 定结果进行审核认定 二、职等职级评定办公室 办公室设在行政中心 组长：人力资源部经理
成员：人力资源部相关人员 职责：负责方案的制定，评定工作的整体安排及指导。审核评定结果，并报职等职级评定领导小组决策。 三、职等职级评定小组 各部门设置职等职级评定小组 组长：各部门总监/经理 成员：各部门副主任、主任助理及相关人员 职责：负责本部门评定工作的组织实施，成绩统计，评定结果汇总，并报人力资源部审核。 第五章评定方法 一、评定周期：每年开展一次。 二、评定方式：以人力资源部为主导，以部门为单位进行职等职级评定。 三、评定考核内容： 职等职级评定内容由工作业绩评估、岗位技能评估、岗位年限以及特殊 加分四部分组成。评定成绩采用百分制，具体见下表： （一）工作业绩评估：主要是对员工在本职位上的工作业绩情况进行评价。
薪酬制度及标准
**有限公司薪酬管理办法（暂行） 2014年6月18日
目录 第一部分：总则 (1) 一、目的 (1) 二、适用范围 (1) 三、薪酬设计原则 (1) 第二部分：薪酬标准 (2) 一、薪酬结构 (2) 二、薪酬标准 (3) 三、薪酬发放 (5) 四、谈判薪酬 (5) 第三部分：管理规定 (5) 一、薪酬级次调整 (5) 二、离职人员薪酬 (6) 三、其他规定 (7) 第四部分：附件 (7) 附件一、集团各职级基础薪酬和绩效薪酬比例一览表 (8) 附件二、集团员工福利补贴 (8) 附件三、集团岗位职级对应表 (11) 附件四、年薪制人员年薪标准 (12) 附件五、职级制员工薪酬标准 (13)
**有限公司薪酬管理办法 （暂行） 第一部分：总则 一、目的 充分发挥薪酬激励的作用，对公司员工付出的劳动和做出的贡献给予合理的回报，调动员工工作积极性，促进公司持续健康发展。 二、适用范围 本办法适用于**集团、资本运营、**股份、**国际、建设有限、**物流、海鼎资本、**控股（南洋）国内代表处。 **地产、设计院、**控股（南洋）按照经**集团审批的薪酬管理办法执行。 **集团新增加的业务板块薪酬将根据本管理办法、所处行业、发展水平等由**集团审定其薪酬管理办法。 境外区域公司（包括境外机构）参照本办法，按照一国一策的原则确定薪酬标准，按程序报批后执行。 子集团参照本办法制定的所属单位的薪酬标准管理办法需按程序报批后执行。 **集团、子集团、控股子公司薪酬管理办法的制定与审批需符合公司法及公司章程规定。 三、薪酬设计原则 1、按劳分配，兼顾效率与公平。 2、以岗（职）定薪、异岗（职）异薪。 3、依据社会及行业薪酬水平，确定公司各类员工的薪酬标准；对战略性人才给予重点激励，使其薪酬水平保持一定的竞争优势。 4、员工薪酬收入和福利待遇与企业效益和个人贡献大小相挂钩。 5、薪酬分配制度与考核激励制度相配套，薪酬与绩效考核相挂钩。
企业薪酬管理制度最新版
薪酬管理制度 第一章总则 第一条薪酬管理是企业管理的重要内容，建立合理的薪酬管理体系，是企业经营与发展的需要，是应对外部竞争和内部激励的有效手段。为适应现代企业发展的要求，结合公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本制度。 第二条薪酬管理原则 本薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒、效率优先兼顾公平、公正的基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。 第三条薪酬增长机制 1、薪酬总额增长与人工成本控制 薪酬增长要建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的薪酬增长机制。 薪酬总额的确定要与人工成本的控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力。 2、员工个体增长机制 对员工个人工资增长幅度的确定在根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的展现来确定，对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增薪。对贡献大的员工，增薪幅度要大；对贡献小的员工，不增薪或减薪。 第四条根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，直接聘请的员工的薪酬分配统一由企业人力资源部管理，并实行统一的等级工资制度。 第五条适用范围 适用于本企业正式聘用的员工； 第六条职能分工 1、薪酬与考核委员会 根据公司的战略发展规划，提出本制度的制订与修正原则，以及本公司收入分配的原则方案和薪酬方案及薪酬调整方案；组织讨论并批准本制度的实施。 薪酬与考核委员会组成：董事长、总经理、财务部经理、人力资源部经理及公司领导批准的其他人员。 2、人力资源部 负责组织本制度的修订和实施过程中的解释，负责本制度的执行和监督； 根据本企业各部门上报的考勤、考核资料，计算工资与奖金； 负责审议各部门提出的员工薪酬调整议案；
小公司薪酬管理制度
薪酬管理制度 一、目的 为贯彻公司人力资源管理方略，建立健全以薪酬为核心的激励机制，确保各项薪酬管理活动合法合规，同时兼顾效率与公平，特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于与XX有限公司及各分支机构签订正式劳动合同的员工。 工作内容属销售性质或部分涉及的员工，且另有特别约定的，以特别约定为准。其他补充部分，可参照本制度执行。 三、权责划分 1.总经理 负责公司薪酬管理制度及调整方案的审定。 2.职级管理委员会 职业发展委员会与干部管理委员会负责员工专业职级职等与干部管理职级职等的评定。 3.人力资源部 负责公司薪酬管理制度及福利政策的制定； 负责工资核算与薪资查询的反馈。 基于绩效管理与职级管理活动的结果调整员工薪酬。 四、薪酬管理原则 1.薪酬体系的设计与管理遵循公平、效率与合法原则。
2.薪酬管理以职业发展体系为基础，实行动态管理。 3.根据公司经营状况制定或调整年度薪酬预算。 五、职业发展体系 为提高公司薪酬管理效率，明确职业晋升通道与发展方向，根据公司业务发展规划与部门职能定位，将岗位职责、管理范围、工作性质、任职资格和行为标准相似或相近的岗位进行归集，划分成专业与管理两个发展通道，五个职务序列。 各序列内部根据任职资格与岗位权限，划分成4个职级，同时，各职级内均包括“基础等、普通等与职业等”3个职等。 职级与职等的管理与评定工作由公司职业发展委员会和干部管理委员会负责。 关于职级与职等的明确定义另见公司《职级管理制度》。 职业发展通道如下图所示。 各职务序列定义与岗位分布情况如下表所示。
六、薪酬体系 1.薪酬结构 员工薪酬由固定工资、浮动工资、奖金、津贴与福利组成。具体内容如下表所示。 2.固定工资 根据公司管理实际，综合市场薪酬水平，实行基于岗位价值、任职资格与员工绩效的宽幅薪酬体系。 岗位工资与员工的序列、职级职等相对应，序列或职级职等发生变动，薪酬同步调整。职级与薪酬的对应关系详见附表1。 职级薪酬对照表
职等职级制度流程
第一章总则 第一条为规范员工管理，加强人力资源基础性工作建设，特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。 第六条集团实行十二个职等，每一等有三十职级的职等职级制度，其中一等最低、十二等最高，一级最低、三十级最高。其中九等（含）以上为高层或享受高层待遇，五等到八等为中层或享受中层待遇，四等（含）以下为基层。 第七条岗位分为管理岗位、普通岗位、技术岗位三大类。各大类的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位的职等都必须在该级别的职
等浮动范围内浮动，其中管理岗位的副职的职等必须低于该级别的最高职等，原则上应至少低1-2个职等。 第八条职等表 第九条各单位（各子公司或集团总部，下同）应按照第七条的职等表的职等
浮动范围，结合本单位的发展现状，根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平给每个岗位核定一个职等职级浮动范围，原则上每个岗位的职等浮动跨度为2个职等，职级浮动跨度为7-11职级（中间级应为基准水平）。上报集团核决，最后以集团核决的职等职级范围为准。 第十条各单位如有新岗位设立或原岗位的工作要求和工作难度发生改变，应按照第七条规定，核定岗位的职等职级范围。 但不能 可按一年算）的员工可申请调整职等，其他时间一概不受理（人事异动除外），调整后的职等职级不能超出该岗位的核定的范围，特批除外。各单位应根据各申请者的工作绩效等情况给出审核意见，上报集团核决，最后以集团的核决的为准。
第十四条因人事异动的需调整职等职级的，各接受单位应及时根据该员工原职等职级和新岗位的职等职级范围，以及该员工的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限核定新的职等职级，并上报集团批准，最后以集团核决的为准。 第四章附则 第十五条本制度与以往制度有冲突的，以本制度为准。 逐
薪资制度及晋升标准
市场人员薪酬制度 级别职级：基本 工资全勤奖个人业绩提成部门奖组织奖领导奖M≤1万1万＜M≤2万M＞2万 决策层 总校长3400 100 分红分校校长3000 100 营销副校长2400 100 4% 高层高级总监2000 100 8% 9% 10% 总监1700 100 3% 代总监1400 100 中层高级经理1400 100 7% 8% 9% 经理1200 100 2% 代经理1000 100 基层高级业务员1000 100 6% 7% 8% 业务员900 100 实习业务员800 100 注： 一、老客户续费金额按照30%计入当月业绩； 二、老客户学习其他课程按照100%计入当月业绩； 三、经理享有部门所有成员当月业绩总和2%的部门奖（不含个人业绩）； 四、总监享有整个市场部当月业绩总和的3%的组织奖（不含个人业绩）； 五、营销副校长享有整个市场部当月业绩总和的4%的领导奖； 六、在两个月之内，基层业务员不出业绩，工资照发；若第三个月还不出业绩，则基本工资当月只发50%，另50%暂存学校，若第四 个月出业绩再补发，以此类推； 七、中层经理、高层总监、决策层级别，当月完成业绩低于部门目标业绩60%的，不享有以上提成制度，且基本工资只发80%；完成 当月业绩60%≤M ≤80%的，享有80%的提成；完成业绩≥80%的，全额享有提成；
市场人员岗位晋升制度 级别职级：基本工资业绩要求（单月）技能培训培养团队人数 高层高级总监2000 60000 依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 总监1700 50000 代总监1400 40000 熟练培训业务流程、组 织新员工招聘 参加高管培训2次以 上并考核通过 2名高级经理 中层高级经理1400 30000 5次培训全员，单独组织 招聘3次以上 参加预备高管培训3 次以上并考核通过 2名经理 经理1200 20000 3次培训全员，单独组织 招聘1次以上 参加预备高管培训2 次以上并考核通过 3名高级业务员 代经理1000 15000 具备业务培训及组织招 聘能力，1次以上培训全 员 参加经理培训3次以 上并考核通过 2名高级业务员 基层高级业务员1000 10000 熟练讲解业务流程，协 助收回2单以上 参加预备经理培训3 次以上并考核通过 1名业务员 业务员900 5000 熟悉业务流程，可独立 踢单和收单 参加全套业务培训及 预备主管培训3次以 上并考核通过 实习业务员800 出一单，下个自然月 可申请转正 熟悉业务流程 入职培训并考核通过 注： 一、晋升不能跳级，低级别达到高级别业绩，只能升一级，但提成可按高级别标准发放； 二、要晋升，业绩、技能、培训、培养团队人数都达到要求，否则不能晋升，但提成可按高级别发放； 三、达到晋升要求的，需要书面申请，且需要经过审核通过；
XXX公司职等职级划分制度
XXX公司职等职级划分制度 第一章总则 第一条为规范员工管理，加强公司人力资源基础性工作建设，故特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，且职务和职等职级相对挂钩，不绝对挂钩，即不同部门同等职务的岗位职等职级可以不同，同个岗位不同任职者的职等职级也可不同。 第三条员工职等职级的划分是员工各项福利待遇和职权划分的重要依据，其职等的划分和工作能力、学历、工作熟练程度及在公司内的服务年限有关。 第四条本制度适用于公司的所有员工。 第五条人事行政部负责整个公司的职等职级制度的整体管理和日常管理工作。 第二章岗位职等职级划分办法 第六条公司实行十八个职等，每个职等内有三个职级的职等职级制度，其中一等最低，十八等最高，一级最低，三级最高。 第七条公司实行针对不同岗位的性质将所有岗位划分为三大序列，即行政序列、专业技术序列、和技术工人序列。不同序列的岗位都有一个浮动的职等范围。 第八条职等表
第九条各级别职数及人数限制表
第三章职等职级确定与调整 第十条对于新进员工，各部门应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力来核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级应以中间级为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作能力较强或不足，职级可以上下浮动1-3级，然后上报人事行政部批准，最后以人事行政部批准的职等职级为准，特殊引进人员除外。第十一条员工在同一岗位每担任一年（超过6个月、不足1年的可按1年算）可在每年年初向所属部门申请调整职级，每担任两年（超过18个月，不到2年的可按1年算）的员工可向所属部门申请调整职等，后部门汇总至人事行政部。
员工岗位序列职等职级薪酬管理制度(含表格)
文件制修订记录
1.0目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理制度。 2.0适用范围 公司全体员工 3.0定义与内容 （一）岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。 1.管理序列（Management简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2.专业序列（Professional简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二）职等 1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1至BAND12。
1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级最高，B级中间，C级最低。职级对应的薪酬如下：
（四）职级升降 1.1 271评选 1.2评选规则 2.晋升 2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。 2.3晋升评估标准
华为公司薪酬管理制度(现行本 必看)
华为集团----任正非 华为集团有限公司企业标准 Q/OJJT-G-RZ-01-2011 薪酬管理制度 Array 2011—1—1发布 2011—1—1实施华为集团有限公司发布 薪酬管理制度管理 1、目的
为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级（F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表：
岗位序列、职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、目得 为完善员工职级体系,建立人力资源系统化层级结构,为员工职业发展与薪资定级提供依据,特制定此管理规定。 二、适用范围 公司全体员工 三、定义与内容 （一）岗位序列 岗位性质就是针对岗位性质与要求相近得岗位进行分类.公司得岗位序列分为两大类：管理序列(Ｍ),专业序列(P). 1.管理序列（Ｍanagｅmｅnt 简称Ｍ类)：适用于从事管理工作,具有人员管理权限 (不包括师徒关系、业务辅导关系),带领团队运作指定业务得岗位. 2.专业序列（Prｏｆessioｎal 简称Ｐ类):适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二）职等 1．定义：指针对员工承担责任、知识经验与技能多寡等能力差异而进行得划分. 2．划分：M序列与P序列职等以ＢAND划分，共12等,由低到高分别为BAND1至BAＮD１2。
4、职等薪酬带宽
（三）职级 1.定义:指针对同一职等下从事业务广度与深度等级而进行得划分。 2.划分：除BAＮD１、BAND1１、ＢAND1２外,每个职等下设3个职级（ＣBA),A 级最高,B级中间,C级最低。职级对应得薪酬如下：
3.定级:新入职人员得职级一般定C,个别优秀人员可达B,原则上不定A。 （四）职级升降 １、271评选 2、1评选规则 2、２评选方法见绩效考核方案。 2、晋升 2、1晋升规则:原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、Ｂ、A逐级晋升；职级达 到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级.
２、2晋升准入资格:即员工必须就是当期２7１评选中“２”类员工,且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者(如指标未达成,价值观不匹配),公司有权取消晋升资格。 ２、3晋升评估标准
绩效考核职等职级方案模板
绩效考核职等职级 方案
资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。 绩 效 考 核 职 等 职 级 管理办法 目录 一: 绩效考核管理办法 1、总则 2、考核组织和管理 3、考核程序
4、季度考核 5、年度考核 6、申诉及其处理 7、附件 二: MP职等职级管理办法 1、总则 2、设定 3、评定程序 4、附件 绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为促进公司管理现代化, 建立科学的管理制度, 充分发挥每位员工的积极性和创造性, 结合公司实际情况, 特制定本办法。 第二条适用范围 杭州钱塘大数据交易中心有限公司( 以下简称公司) 的所有员工均需参加考核。
总经理由董事会负责考核, 不在本办法考核范围之内。 公司员工分成2个职系, 即管理职系M级、技术职系P级。部门经理以上为M 级( 包含部门经理) , 部门经理一下为P级。具体参考公司MP职等职级管理办法。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、基层员工、试用期员工、实习生等各类人员。 第三条考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效, 以便适时给予奖惩, 如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质, 如更新员工知识结构与技能、激发创造力等, 最终提高员工的绩效, 从而有效提升公司的整体绩效。 第四条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向; （二）定性与定量考核相结合; （三）多角度考核; （四）公平、公正、公开。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面: （一）薪酬分配; （二）职务升降; （三）岗位调动; （四）解除劳动关系; （五）员工培训。
岗位序列职等职级和薪酬管理规定
岗位序列职等职级和薪酬 管理规定 Revised by BLUE on the afternoon of December 12,2020.
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、适用范围 公司全体员工 三、定义与内容 （一）岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。 1.管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管理工 作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关 系），带领团队运作指定业务的岗位。 2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事产品设 计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作 等岗位。 （二）职等 1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1至BAND12。
4.职等薪酬带宽
（三）职级 1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行 的划分。 2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个 职级（CBA），A级最高，B级中间，C级最低。职级对应的 薪酬如下：
3.定级：新入职人员的职级一般定C，个别优秀人员可达B， 原则上不定A。 （四）职级升降 1. 271评选 2.1评选规则 2.2 评选方法见绩效考核方案。 2. 晋升
2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A 逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。 2.3晋升评估标准 2.4晋升周期：每年10月份一次。 3. 降级 3.1降级规则：员工未达成考核指标，被评选为271的“1”类，触及公司红线及其他公司规定的情况。 3.2降级周期：无固定周期。